打造企业价值链提升核心竞争力 以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济大潮扑面而来，商业环境、管理模式的变革与全球化的竞争使中国企业面临着前所未有的机遇与挑战。作为社会经济活动基本单元的企业，尤其是在国民经济中占有举足轻重地位、关乎国家经济命脉的大中型企业，在这一真实而强大的知识浪潮冲击之下如何应付？大中型企业的所处的竞争环境、管理模式、管理手段发生了那些变化？需要什么样的管理软件来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展？站在世纪门槛，如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势是每一个企业必须面对的严肃而紧迫的课题。新世纪，中国的大中型企业渴盼新一代管理软件。 一．差异化竞争时代全面来临 当今社会日趋激烈的竞争、技术的飞速发展和知识传播手段的不断改进使产品的更新周期越来越短，差异越来越小，而同值性越来越大。尽管企业在努力提高产品创新能力，但产品持续领先的现象越来越少。哈佛商学院教授、《哈佛商业评论》主编李维特曾说：“现代竞争并不在于各家公司在其工厂里生产什么，而在于他们能为其产品增加什么内
容。”面对消费者日渐成熟的消费观念和苛刻的眼光，企业必须寻求管理模式、营销手段、品牌、服务等非产品层面的独有优势。竞争的内涵和外延都在放大，差异化竞争的时代已经来临。 1、竞争核心——从产品竞争到服务竞争 传统工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本来生产出更多的产品来，企业之间的竞争完全是产品的竞争，现在的企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越产品竞争。市场竞争主要表现在对客户的全面争夺，是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚，先进的服务手段已成为制胜的关键。 2、竞争范围——从单个企业竞争到供应链竞争 企业与企业之间竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的资源，
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
论文摘要 技术创新是培育与强化企业核心竞争力的根本途径，是企业发展的根本源泉和核心竞争力，企业核心竞争力是促进与引导技术创新的重要因素。然而技术创新,并不单单就是研究开发出那些技术密集的高新技术、高科技产品才是技术创新。必须要根据企业的实际情况,考虑产品的市场情况等因素,以观念创新促进管理制度创新,带动技术产品不断创新,走持续发展、持续改进的路, 才能永葆企业有旺盛的生命力、不断增强企业的核心竞争力。以嘉善豪能新材料公司的技术创新为例，来说明技术的创新可以为企业带来经济利益。 关键词：技术创新，核心竞争力，持续发展
目录 论文摘要 (1) 引言 (1) 一、创新是企业核心竞争力的最重要动力和源泉 (1) (一) 核心竞争力与创新的含义 (1) (三) 创新是形成竞争力优势的最重要动力和源泉 (2) (四) 影响能力创新的因素 (2) 1.Ｒ＆Ｄ投入水平 (2) 2.产业的整体技术水平 (2) 3.国家创新政策 (3) 二、企业技术创新有的缺陷 (3) (一) 国际企业技术创新的现状 (3) (二) 中国企业技术创新的现状 (3) 1.技术对外依赖度大科技进步贡献率低 (3) 2.科技与经济相脱节，高新技术研究成果难以迅速转化为现实生产力 (4) 3.软环境的建设不够 (4) 4.自主企业、品牌渐多，但仍显不足 (5) 5.评审门槛过高 (5) 6.法制、政策不够完善 (6) (三) 中国企业技术创新的战略 (6) 1.技术创新战略的比较 (6) 2.两种典型技术创新模式 (6) 3.自主创新与模仿创新的博弈分析 (7)
三、企业形成核心竞争力的创新途径 (7) (一)如何强化我国企业的核心竞争力 (7) (二)非核心技术创新 (8) 1.引进核心技术，与核心技术持有者建立战略合作关系 (8) 2.非核心技术创新与企业基本竞争战略的结合 (8) 3.非核心技术创新→非技术创新 (9) (三)诱发危机意识，鼓励创新思维 (9) 四、结论 (10) 五、参考文献 (11)
昆明理工大学 MBA案例分析报告 案例一、海尔价值链分析 年级/班级2011级秋季4班 课程名称战略管理 任课教师胡元林（教授）小组编号 小组成员 提交日期2011-3-7 成绩评定
目录 一、概述与分析 二、分析与讨论 三、总结 一、概述与分析 本案例阐述海尔在白色家电行业的通过三个特殊能力，通过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌化战略，在集团CEO张瑞敏的领导下发展成为一家世界白色家电第一品牌，截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），2010年营业额1357亿元，品牌价值812亿元，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。 本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各类家用电器，如洗衣机、电冰箱、空调、电扇、微波炉、吹风机、饮水机等等）、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、 MP3、MP4、CD、VCD、DVD、名片通、电子词典、录音笔等等）、多媒体设备（如PC等）、个人通讯设备（如手机、PDA等），家电产业包含上述产品生产、 销售、以及提供配套服务的各类企业总和。
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
那么如何将创新力转化为核心竞争力呢？ 企业核心竞争力的关键，并非在于核心而在于竞争力，而重点则在一个力字上。 拥有核心是企业生存的基础，但仅仅拥有核心不足以让企业长期生存，更不用谈长远发展了。在商业社会，竞争不仅仅存在与同行业内的企业与企业的竞争，竞争还凌驾于行业与行业之上。如何在有限的社会资源环境下，争夺到属于企业自身生存的空间并非易事。 企业从创立到发展再到成熟的过程所拥有的时间周期已经越来越短了，不能够在资源限定的时间内找到充分的生存理由，就会无情的被社会淘汰掉，市场已经被放大成整个社会的含义；因此，企业发展必须拥有足够的底蕴或者说综合实力，企业不在社会的洪流中爆发就会在市场的淘汰机制下沉默至淘汰掉。 企业必须拥有充足的力，才能够在社会环境下生存。企业的核心必然是技术，但技术真的很重要吗？答案肯定是“很重要”，但却不是一个可以让企业发展甚至可以生存的充分条件；仅仅是一个必要条件。在21世纪的信息时代，最有技术含量的，最让人羡慕的行业当属IT网络产业了，活生生的例子不断的展现在我们眼前： 曾经的Microsoft；现在的Google，明天是什么？任何技术类的行业或行为都是有有限的生命周期的。（马将永存，汽车不过是一种新奇的事物——一种时尚。） 因此，他们理所应当的在生命周期结束前获得成功后的翻倍回报，来维持他们脆弱而又昂贵的生命开支，并且激励不断的人将自己的生命投入到这项事业中去。技术本身就是一种高昂的风险投资。 企业的今天，取决于企业现在拥有的技术、资金以及人力资源等现有条件；而能够决定企业明天的是什么？是企业的社会责任及社会价值，而这种总结后的命题正是现在许多跨国大企业所看到的、所说到的、并且在努力去做到的——企业文化。 从上述我们可以发现：企业的核心是昂贵且又脆弱的，并且是非常具有时尚性的高淘汰率事物。是需要企业源源不断去投入的一项事业。 竞争，是社会赋予企业的一种使命。企业，想生存下来就必须面对竞争。如何竞争就是企业需要考虑和付诸于行动的问题了。 竞争包含两点：一、企业怎么样竞争，即企业有什么样的竞争方式和手段；二、企业竞争的能力，即企业有没有能力执行企业需求或制定的竞争方式和手段，简单的说就是企业的执行力。 通过分解，我们可以再次重新总结出企业核心竞争力的含义，即：企业开发或拥有的技术需通过何种方式或手段让企业自身来执行和执行
目录 第一章绪论 (1) 1.1 研究背景及意义 (1) 1.1.1 研究背景 (1) 1.1.2研究目的及意义 (1) 1.2 理论基础 (2) 1.2.1 企业核心竞争力理论综述 (2) 1.2.2 企业价值链理论综述 (5) 1.2.3价值链与核心竞争力的关系 (6) 1.2.4评价方法 (7) 1.3 研究思路 (8) 1.4 可能创新之处 (9) 第二章ZJ公司竞争环境分析 (11) 2.1 ZJ公司基本情况 (11) 2.2 商品混凝土行业概况 (12) 2.2.1 商品混凝土行业发展历程 (12) 2.2.2国内商品混凝土行业特征 (14) 2.3 ZJ公司五力模型分析 (18) 2.3.1供应商的议价能力 (18) 2.3.2 购买者的议价能力 (19) 2.3.3 潜在竞争者的威胁 (20) 2.3.4潜在替代品的威胁 (20) 2.3.5现有竞争者的威胁 (21) 2.4 ZJ公司面临的主要问题 (22) 2.4.1市场份额下降 (22) 2.4.2利润率下滑 (23) 2.4.3 环保压力剧增 (23) 第三章基于价值链的ZJ公司核心竞争力构成要素分析 (24) 3.1 商品混凝土企业价值链构成 (24) 3.1.1基础性经济活动 (24) 3.1.2支持性经济活动 (25)
3.2 商品混凝土企业核心竞争力构成要素 (26) 3.3 ZJ公司及竞争对手核心竞争要素现状 (27) 3.3.1原材料采购能力 (28) 3.3.2生产与运输能力 (30) 3.3.3市场营销能力 (31) 3.3.4技术服务能力 (33) 3.3.5科技研发能力 (34) 3.3.6人力资源管理能力 (34) 3.3.7整体管理水平 (36) 第四章ZJ公司核心竞争力综合评价 (39) 4.1 综合评价模型构建 (39) 4.2建立综合评价指标体系 (40) 4.2.1 建立原则 (40) 4.2.2确定评价指标体系 (40) 4.2.3各项评价指标的含义 (42) 4.3确定指标权重 (46) 4.4 单因素评价 (50) 4.5 模糊综合评价 (55) 4.6评价结果分析 (55) 4.6.1 混凝土企业核心竞争力的关键能力 (55) 4.6.2 ZJ公司核心竞争力优劣势分析 (55) 第五章提升ZJ公司核心竞争力的对策及建议 (59) 5.1保持市场营销能力 (59) 5.2推进全面信息化 (60) 5.3 强化资本运作能力 (62) 5.4 提升绿色发展水平 (63) 5.5 提高原材料采购能力 (63) 5.6 提升科技研发能力 (64) 5.7 加强人力资源管理 (64) 结论与展望 (66) 致谢 (68) 参考文献 (69) 附录 (71)
如何构建企业的核心竞争力 山东艺术学院饮食服务中心高元波 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。那么,如何构建企业的核心竞争力呢？笔者认为,人力资源的开发和管理、企业文化的建设、名牌战略的实施这三个方面缺一不可。 一、人力资源开发与管理 1、人力资源的开发和管理是构建企业核心竞争力的前提 人是企业中最有价值的组成部分,人力资源是企业的第一资源,如何不断优化人力资源，更好地发挥万物之灵的作用和价值，已成为管理者思考的重要问题之一。著名管理顾问尼尔森认为,未来企业经营的重要趋势,即是管理者不再像过去那样扮演权威角色,而是必须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最佳效益。 人力资源是企业拥有的特殊资源,也是企业获取和保持竞争力的重要资源。现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源：人。”IBＭ公司总裁华生也说过:“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。”由此,可以看出:人力资源管理对企业管理是具有关键性意义的。它是企业
发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。随着企业对人力资源的利用和开发，使得企业管理层的决策越来越多地受到人力资源管理的约束，人力资源管理正在被逐渐纳入到企业的战略规划之中，成为企业竞争力至关重要的因素。 ２、企业如何实施人力资源开发与管理战略 办企业就是办人。人力尤其人才是利润最高的商品,谁能开发人力,拥有人才并用好人才，谁就是最终的大赢家。未来世界的竞争是人才的竞争，所以,企业若想构建和提升核心竞争力,必须实施人力资源的开发与管理战略。 (1)树立“以人为本”的现代人力资源管理思想 从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源,不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源;从主次关系上,把人的开发、利用和培训视为管理的重心,注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力;从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值,形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围;建立起提高企业职工素质的教育培训机制,加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训,并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边学，充分挖掘现有潜力,不断提高职工人力资本的存量和综合
[摘要] 企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。本文通过对基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成分析,探讨如何通过企业文化创新构建企业核心竞争力。 [关键词] 企业文化企业文化创新企业核心竞争力 面对日益深化、日益激烈的国内外市场竞争环境,越来越多的企业认识到企业不能固守一种固定文化表现形式,它既要保持其文化的本质不变,又要不断创新它的表现形式,增添新的文化内容,这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。 一、企业文化创新与企业核心竞争力 企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合,是一种特殊的组织文化,是整个社会文化体系中的一个有机组成部分,是对企业现代管理理论的直接继承和发展。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配,根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化,并不断创新和发展的活动过程。 企业核心竞争力是建立于企业文化基础之上的创新力,是企业在研究开发、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业文化创新从理想信念、价值反馈、思想观念、行为规范、知识技能等方面,决定着员工队伍的整体素质,为企业核心竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。核心竞争力是企业发展的源动力,其运行机制就是建立“核心竞争力——核心产品——最终产品”的竞争力树,使企业获得持续的发展动力。企业的成长和发展都要依靠核心竞争力,因而培育和提升核心竞争力就是要发掘和强化企业的动力源。 二、基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成 企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。单一的能力不能构成核心竞争力,只有多种能力交织在一起,相互作用,相互影响,才能形成难以模仿、偷不走、流不掉、买不来的核心竞争力。 企业核心竞争力来源于企业独有的创新力,包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等。而企业创新力来源于企业拥有的人力资本创造力、组织结构资本创造力和顾客资本创造力,即智力资本创造力,而智力资本创造力则来源于高品质文化或企业文化的驱动力。企业核心竞争力正是上述诸多创新力、创造力相互作用形成的合力。它蕴含植根于企业文化力之中,表现在企业的诸多方面。智力资本三方面所创造的独占性的异质知识、技术、管理和团队协作精神以及顾客忠诚的优势是很难模仿的,而以价值观、经营理念、企业精神为核心构建的高品质的企业文化更是竞争对手根本无法模仿最有效和最坚固的壁垒。 三、基于企业文化创新的核心竞争力的构建 1.以企业文化创新驱动企业一切创新活动。企业的生命力在于创新,而创新的动力源于企业文化的创新。企业文化建设的目的的转化升华过程为:由凝聚力→创新能力→增强企业竞争力→增强企业核心竞争力。即由过去增强企业凝聚力转化为增强企业的创新能力,以企业经营理念、共同的价值观、共同愿景特有的导向力、创造力和驱动力推动企业的管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、技术创新、产品创新、营销创新、服务创新、形象创新和市场创新。将单一文化转变为多元文化,把内在的文化建设,如企业精神、使命宣言、愿景宣言、价值宣言、伦理道德等与企业的外在文化建设结合起来以利于企业创新合作的开展和创新项目的科学决策,使企业在构建、提升核心竞争力方面不断获得新的力量源泉。 2.以优秀的企业文化构建学习型组织,提升对手难模仿拿不走的核心竞争力。未来最成功
摘要：本文从配套服务及服务价值的概念入手，介绍了物流业配套服务的类型，并提出了物流业服务价值链模型。在此基础上，对配套服务对物流业内部服务质量的影响、配套服务对物流业外部服务质量的影响、配套服务对物流业顾客满意度和顾客忠诚度的影响、配套服务对物流业顾客价值的影响等方面进行了分析，以期最终达到提升物流企业服务价值的目的。 关键词：物流业配套服务服务价值服务价值链 一、配套服务及服务价值 (一)配套服务 根据新华字典的定义，配套一词是指把缺少的补足，把多种相关事物组合在一起成为一个整体。关于服务的含义，诸多的著名学者有着形不同意相同的理解。芬兰学者格罗鲁斯所下定义是，“服务是有一系列或多或少具有无形性的活动构成的一种过程，这种过程是在顾客与员工、有形资源的互动关系中进行的，这些无形的资源(有形产品或有形系统)是作为顾客问题的解决方案而提供给顾客的。” 目前，对于配套服务这一概念的具体定义，理论界尚未明确的给出。为了研究的需要，结合配套本身的含义和学者们对服务做出的解释，本文将配套服务定义为：配套服务是一系列相互补充相互完善的具有无形性特征，可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的活动。
(二)服务价值 最初对服务价值的理解，是相对于产品的价值而对服务的价值进行的定义，认为服务和有形产品一样具有使用价值和价值。 随着人们对服务产业中消费者重要性认识的不断提高，大多学者从消费者、顾客价值的对服务价值进行定义，霍尔布鲁克认为服务价值可以被看作是“消费偏爱体验中的一种交互关系”。认为服务价值是顾客付出(价格、时间、空间等)与回报(质量)之比。服务价值是构成顾客总价值的重要因素之一。 本文研究的是物流企业，其为顾客提供的产品本身就是各种各样的物流服务，我们从企业利润的角度来定义服务价值，服务价值就是物流企业在满足客户的需求，提供并有效地实施符合其要求的各种物流服务活动后，企业所获得的价值的满足，利润的增加。 二、物流业配套服务分类 (一)按物流企业服务内容的必要程度划分 按物流企业服务内容的必要程度，可将配套服务划分为：(1)核心服务——核心服务是企业存在于市场的原因，物流核心服务是围绕存储、输送、保管、装卸、搬运、包装及相关信息活动进行的，也就是按货主的要求通过物流活动向顾客提供及时而又准确的产品递送服务；(2)附加服务——将物流服务作为一个产品来研究时，流通业服务领域的扩大，服务功能的增加应当围绕核心服务，增加便利性和支持性的附加服务。
第五章价值链与竞争优势 学习目标 1、描述价值链理论的产生及主要内容 2、理解价值链与竞争优势之间的关系及应用 3、掌握竞争优势通过价值链而实现递增的效应 4、了解虚拟价值链的含义及应用 5、了解“2+1”价值链精益管理的应用
一、价值链的概念 ?价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 ?价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 ?价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 ?价值链分析的目的： *价值来源； *价值传递； *优劣势——与竞争者对比。
支基础结构利 持HRM 活R&D润动 采购利 基本进货生产发货营销服务润 活动后勤运营后勤销售
价值链举例 某复印机生产企业的价值链 内在结构（组织结构、管理、领导、CI、财务、公关、政府 事务、法律事务等） HR招聘、培训招聘招聘利 管理 R&D*自动化系统*元件/机器/总装线*信息系统*市场研究*销售*服务手的设计设计*检测*能源开发支持*技术文献册和程序 *运输服务*原材料/能源/物资*计算机服务*中介机构服务*设备件润采购/电力/电子部件/其*运输服务*物资供应*出差 它部件的供应*出差和津贴*津贴*进货材料*部件装配*定单处理*广告*服务信誉 搬运*总装*装运*促销*备用件利*进货检验*调节和检测*销售队伍系统 *部件检验设备作业 和交货润 进货后勤生产与运营发货后勤营销销售服务
二、价值链分析 价值链分析包括以下内容： ?识别和界定活动 ?分析活动的意义和效率 ?需求提高活动效率或重组的途径
识别活动 ?如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。 ?区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 ?区分开占成本比重大的活动 ?区分开成本正在迅速上升的活动 ?区分开“经济性”不同的活动
企业核心竞争力的构建与扩散 核心竞争力是企业持续竞争优势之源。企业通过构建自己的核心竞争力，并向关联性业务进行转移扩散，可以形成良性多元化的格局。这是一个战略协同的过程。 一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源 当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和Internet技术的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。然而，当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为
竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力，并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识(collective learning)，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。 核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。如日本的本田以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。日本佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976—1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。 对于多元化公司而言，企业好比一棵大树，树干和枝干是核
传统建材家居市场 如何创新经营 提升核心竞争力 核心竞争力是什么1——教授的回答 （1）企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。 （2）企业核心竞争力的实质内涵是"消费者剩余"。 所谓消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额。 商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断（标准是获得"实惠"价值的多少、服务的优劣）来决定自己货币投向的。 核心竞争力是什么2——前辈的回答 我：红星月星欧亚达居然都来了，我们这个老市场怎么办？ 前辈：你怕他什么？ 我：我不知道呢！全国那么多店，应该很强大 前辈：强大？我刚和红星的车总聊过，他还说杭州已经有很强大的市场了，他还怕进来呢？我：啊！他们也怕我们？ 前辈：回去好好想想，他们有什么，你们有什么，他们缺什么，你们缺什么？哦还有，顾客要什么？ 我：那你觉得我的核心竞争力是什么？ 前辈：我不知道，问顾客啊！ 核心竞争力是什么3——前辈的回答 存在问题 如何加减乘除 扎马步 刮骨疗伤 集中优势兵力 预见未来 愚公移山 搞绯闻 加强营销文化建设，树立独特的经营理念，确实维护消费者利益 1、实施名牌战略 2、狠抓商品质量管理 3、坚持价格适中的原则 二、实施资源优化配置，积极培育新的经济增长点，不断增强企业的竞争力 三、开展职业理想教育引导员工树立敬业爱岗的思想
企业战略商业企业的核心竞争力及其构建精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
★★★文档资源★★★ 内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。 关键词：商业企业核心竞争力企业战略 核心竞争力的概念最初由美国学者C·R·Prahalad和Gary Hamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。 商业企业核心竞争力的概念 Prahalad和Hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，Prahalad和Hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的
创新对提高核心竞争力的影响 市场经济是竞争经济，随着科学技术的发展，特别是信息技术和交通运输能力的提高，缩短了时空的距离，加速了经济全球化的进程，使市场竞争变得越来越激烈。企业作为市场经济的细胞、市场的主体，在市场中的影响，反映了一个企业的经营能力，国家中所有企业的综合竞争水平直接反映了整个国家参与世界经济的能力，因此，如何提高企业的核心竞争能力，是当前企业管理者所关注的热点问题。 一、核心竞争力的培养与提高 １、核心竞争力的鉴别 核心竞争力的鉴别是核心竞争力提高与培养的前提，只有明确了核心竞争力，企业才能集中力量注重竞争力的培养。有时企业往往把本企业的非核心竞争力当作企业的核心竞争力，使一些资源不能真正用到关键的部位，影响竞争力的培育。鉴别核心竞争力的标准应该从如下几个方面衡量： （１）本企业具有现实的竞争力是否为竞争对手难以模仿，如果企业的竞争力使竞争对手很容易模仿，或者很容易建立这种竞争力，这样的竞争力就不算核心竞争力。真正的企业的核心竞争力是很难被竞争对手模仿的。 （２）这种竞争力是否能为顾客带来经济效益、“消费剩余”，或者说对生产型的企业能否提高他们的竞争力。核心竞争力能使企业从生产上游产品到下游产品或到消费的顾客都能得到他的效益，并能
够对企业系列产品或其它类似企业产生较大的辐射力，并且具有较强的活力。 ２、核心竞争力的培育 根据波特的竞争优势理论，企业的竞争力是在追求企业的竞争优势中逐步成长起来的，因此，企业核心竞争能力的培育是一个复杂的系统工程，同时也是一项艰巨的工作，需要长期的艰苦努力。一般包括以下几个步骤： （１）聚集人才，研发技术。培育企业的核心竞争力，首要的任务就是吸引人才和培养人才。能否拥有企业所需要的人才是企业成败的关键，企业有了所需的人才就可以根据企业本身的需要和市场的前景进行研发技术，设计新产品，挖掘企业自身的能力。 （２）进行整合。使企业经济增长技术和产品，对一个企业来讲可能是多方面的，这些方面在没有进行整合之前，一般来讲是比较凌乱的、分散的，单一方面形不成竞争力，对这些东西必须进行整合，去粗取精，形成一套严密的、科学的组织程序，以便使企业更能发挥企业的各种能力和吸收企业之外的各种资源。 （３）开发市场。核心竞争能力确定以后，更重要的方面就是开发市场。开发市场包括两个方面：一是开发已有的市场，对已经占有的市场进行深层次的开发；二是开发新市场。市场开发的成功与否直接影响企业的核心竞争能力的形成。
文献综述 物流管理 配送企业价值链分析 一、引言 随着社会和科技的日益发展及人们的需求和价值观的改变，世界经济全球化的不断加剧，随着我国市场经济体制的不断深入，企业之间的竞争变得越来越激烈。对于满足顾客需求和增加企业的竞争优势成为了企业首要解决的问题。企业间的竞争也已从原本价格、成本与技术竞争逐步转变为上下游整条产业链和对顾客创造最大价值的竞争。物流企业作为各个行业物资转移和公司实施战略之间的纽带，作为国民经济中的一个重要的新兴产业部门也越来越受到各企业的关注。同时物流的价值链分析也逐步走入企业，为企业做出最经济合理的活动。 对于价值链，学术界已经通过多年的实践和不同角度的论证，取得了巨大的研究成果。然而随着社会科学技术的发展，人们需求也在不断的发生变化，企业要时时刻刻面对产品寿命周期越来越短，企业交货期越来越紧现象，这也要求物流配送企业要不断的优化自己，提升物流配送企业的市场竞争能力，在市场中提升自己的优势。 二、主题 （一）国外关于价值链评价和选择的研究 随着社会和科技的日益发展及人们的需求和价值观的改变使得全球经济竞争变得越来越激烈。在对于满足顾客需求和增加物流配送企业的竞争优势成为了企业首要解决的问题。 价值链管理思想是美国哈佛商学院迈克尔·波特1985在《竞争优势》中提出的，其价值链分析是通过对组织内部及其与外部连结过程中具体活动的分析来揭示组织优势和不足的一种分析手段。经过20多年的实践证明价值链分析是有效的竞争分析工具，现已成为企业寻求核心能力的有效手段。 后来Peter Hines重新把价值链定义为“集成物料价值的运输线”，将原材料和顾客都纳入了价值链的环节。向人们揭示了价值链和价值链分析方法，为价值链优化提升企业成本
房地产全程营销的价值链分析 1.1、房地产全程营销价值链 根据房地产开发企业实施全程营销的业务流程，利用迈克尔·伯特的基本价值链方法，我们可以画出房地产全程营销价值链
可见，房地产全程营销的价值链也包括两个方面——房地产开发企业的价值活动和企业利润。与其他经济活动一样，房地产开发企业的价值活动，是房地产企业创造对购房者价值的房地产商品的基石，开发商的利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 房地产开发企业的价值活动，同样分为两大类——基本活动和辅助活动。基本活动是涉及房地产商品的营销策划、开发经营、销售、物业管理服务的各种活动；辅助活动是辅助房地产开发经营的基本活动并通过提供外部采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施以支持基本活动的。点划线可以反映了这样的事实；采购、技术开发、人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。房地产开发企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。 1.2、识别房地产全程营销价值链的价值活动 基本活动； 1)内部后勤：与接受、存储和分配相关联的各种活动。房地产开发商在获得使用权前， 一定要对所选地进行选址论证，要对周边楼盘的竞争情况作详尽的市场调研，确定开发楼盘的市场定位，明确消费主体，进行项目投资分析。这是房地产全程营销的第一环节，也是最重要的环节。这个环节操作好了，项目的成功就有了基础。作为全程营销来讲，这一十七尤为重要的是在此时就要介入营销策划，对未来的项目开发有一个前瞻性的展望，这恰是全程营销的精髓所在。所以，房地产开发企业的内部后勤，主要包括选址论证、市场调研、营销策划三个方面。 2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。全程营销策划方案制定后 要付诸实施，首先就要进行房地产的开发，即工程项目的建设。在工程项目建设过程中，房地产开发商要注重工程项目建设的管理，如质量管理、进度控制管理等，我们统称为工程项目的建设管理。在这过程中，营销策划也不能缺少。营销策划的方案，有时要随着项目进度的发展、市场状况的变化而进行灵活动态的调整，而不是一成不变的。同时，在项目建设过程，也要开始对开发的楼盘进行适度的宣传策划。 3)外部后勤；与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。这一阶段，工程已进 展到临近开盘（预售），要进行一些预售准备工作，如预售安排、联系抵押贷款银行、申请预售许可证、准备预售合同等。 4)市场销售；与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动。这
物流产业价值链及其运行机制 作者：桂寿平陆茵张智勇石永强 摘要:我国物流产业处于初级阶段,从产业链角度分析物流产业链上下游价值活动的附加价值,提出物流产业U型价值链模型;从企业主体角度分析物流企业的运作模式与其附加价值,提出物流产业金字塔型价值模型。在对两个价值模型进行比较分析的基础上,得出物流产业运作机制,提出我国物流产业应向综合物流和供应链管理方向发展。 关键词:物流产业;U型价值链;金字塔型价值模型;运行机制 随着我国社会物流总额以每年20%左右的速度快速增长,物流业对经济发展的贡献明显。近年我国经济以每年10%左右的速度增长。在物流需求规模增长明显快于GDP增长的情况下,社会物流总费用与GDP的比例逐渐降低,表明我国物流业获得进步。因此,物流产业受到越来越多的重视。电子商务快速发展,经济全球化进程加快,促进物流迅速成长。外资物流的全面进入导致竞争的进一步加剧,也促使了我国物流业必须向高效率、高附加值目标发展。 一、物流产业现状与特点 随着物流对国民经济的影响日益增大,学术界和业界对物流属于产业界定范畴的认识渐趋统一,然而物流产业概念的认识仍然存在较大差异。物流产业是一个跨部门、跨行业、跨地区的基础性、综合性、和服务性产业。汪鸣和冯浩认为物流产业是一种复合型产业形态,物流产业活动的构成包括物流企业活动与企业物流活动。张圣忠认为依托于“物”的流动过程建立起来并为“物”的流动过程服务的、以整体
优化理念为指导的、系统化的概念产业。物流产业是一个动态的产业,是为“物”的移动过程提供服务的产业,它的实体边界随时间变化,并且具有复合性和延伸性。 中国物流产业起步晚、基础差,但发展速度快。随着2005年底中国全面对外开放物流市场,物流产业的竞争现状呈现如下特点: (一) 本土物流与外资物流竞争加剧 随着生产国际化成为主流,跨国企业的投资增多,中国制造产业的快速发展。我国物流需求虽日益扩大,且增长速度快,但供给能力不能满足市场的需求。表现为低端增值物流供给过剩,形成恶性竞争,高附加值物流、即时物流、特色物流、一体化物流供给能力严重不足。低端物流市场是我国本土物流企业的主要竞争市场,外资物流承接外资跨国公司的物流业务更注重全球的大客户,占据了高端物流市场。油价上涨、公路计重收费等因素将加大本土物流企业的成本压力,使得低端物流的竞争进一步加剧。而实现供应链伙伴之间的协同物流要求较高层次的物流运作水平,是高端的物流市场需求,也是物流企业未来发展的趋势。 (二) 物流信息化受重视,但信息化仍不足 先进水平的信息网络技术得到大型物流企业关注和应用,与物流相关的电子政务平台取得了良好的效果,公共物流信息平台的建设也得到政府、民营资本关注的,然而数量占物流产业80%以上的中小物流企业信息化难以推广。物流业中采用信息系统的仅有15%,尽管第三方物流采用信息系统比例较高,但第三方物流正处于起步和形成的阶段,