兆基地产工程管理手册
兆基地产工程管理手册
长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-CB-LC002 版本：1.0 工程成本管理流程编制流程化工作小组日期 2007-10-15 审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1 目标规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2 适用范围本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目的成本管理，即目标成本设定及调整、责任成本管理体系、成本动态管理控制。
3 术语和定义 3.1 目标成本：指房地产开发项目成本科目所列各项成本的控制目标。各子项包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用、财务费用共七大子项。 3.2 工程目标成本：特指上述七大子项中的基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费三个主要项目。 3.3 责任成本体系：是指明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系。 3.
4 动态成本：指当前项目中即时的发生成本。 4 部门职责 4.1 审算·合约管理部：负责组织制定各项目的目标成本及责任成本管理体系；负责各部门各阶段成本动态管理控制。 4.2 公司主管领导：负责审核各项目的目标成本、责任成本管理体系及动态成本变更，负责指导项目的成本管理；负责审核提交的各类成本报表及报告。 4.3 总经理：负责审核各项目的目标成本；负责审批责任成本管理体系及批权限内的动态成本变更。 4.4 董事会执行委员会：负责审批各项目的目标成本；负责审批超权限部分的动态成本变更。
4.5 其他相关部门：负责执行目标成本管理及责任成本管理体系要求；负责及时反映动态成本信息；负责根据上级审批意见进行成本调整。 5 工作程序活动步骤及说明负责部门/负责人输出 1.1 项目拓展阶段，审算·合约管理部配合营销策划部编制可行性研究报告，对项目总成本目标进行测算；1.1可行性1.2 方案设计阶段，审算·合约管理部组织制订研究报告项目各子项的初步成本
目标，总经理对项目（项目总各子项的成本目标进行审核，董事会执行委 1.1营销策划体成本目1目标成本设定员会对成本目标进行审批；部标） 1.3 审算·合1.2项目成1.3 初步设计及扩初设计阶段，审算·合约管理部组织制订项目各子项的目标成本，公司主约管理部本目标管领导对项目各子项的目标成本进行审核，1.3《XX项总经理对目标成本进行审批，审算·合约管目目标成理部根据审批通过的目标成本，形成《本指导书》 XX项目目标成本指导书》；
活动负步骤及说明负责部门/ 责人输出 1.4 公司主管领导对《XX项目目标成本指导书》进行审核，总经理对《XX项目目标成本指导书》进行审批； 1.5 具体请参考《目标成本设定作业指引》。 2.1 审算·合约管理部组织各部门制定项目责任成本体系。 2.2 各部门制订《工程成本台帐》，详细记录各2制定责任成项工程成本动支； 2.3 各职能 2.3《工程本管理体系 2.3 财务管理部在阶段截止日期对各部门责任部门成本台帐》成本执行情况进行考核，并将考核情况向公司领导通报； 2.4 具体请参考《责任成本管理体系作业指引》。 3.1 设计阶段的动态成本管理控制，审算·合约管理部在概念设计、方案设计、初步设计及扩初设计、施工图设计开始前提出成本建议； 3.2 在上述设计过程后分别对项目成本进行测算、估算和预算，且要保证每一次的成本不得超出上一次的成本； 3.3《工程成3.3 施工阶段的动态成本管理控制，审算·合约3.3 审算·合本动态控3动态成本管管理部将工程施工采购、材料设备采购、约管理部制表》理控制设计变更、工程现场签证等导致工程成本变3.5 审算·合3.5《成本动化的信息记录到《工程成本动态控制表》中；约管理部态管理控3.4 审算·合约管理部根据《XX项目目标成本指制报告》导书》及《项目工程成本动态控制表》信息进行对比分析，对可能超出目标成本的部门进行预警； 3.5 审算·合约管理部编制《成本动态管理控制报告》提交公司主管领导审核； 3.6 具体请参考《工程成本动态管理控制流程》。 4.1 施工单位提出结算申请；审算·合约管理部收集结算资料； 4.2 审算·合约管理部根据结算资料编制《工程结算报告》，对《工程结算报告》进行公司内部审核或委托外部审核，并对差异进行调 4.2《工程4工程结算管整；形成《工程结算定案单》； 4.2 审理算·合约管结算报告》 4.3 审核后的《工程结算报告》及《工程结算定案单》报公司相关领导
复核；理部及《工程结算定案单》 4.4 《工程结算报告》最终由总经理审批；
4.5 《工程结算定案单》由总经理审批后，提交董事会执行委员会批准确认； 4.6 具体请参考《工程结算管理流程》。
活动部门/负步骤及说明负责责人输出 5.1 施工单位填写《合同付款申请单》； 5.2 监理公司、工程管理部、审算·合约管理部对施工单位完成的工程量及工程质量进行审核，财务管理部对付款项目进行审核，分5工程付款管别填写《工程合同付款审批表》；理 5.3 公司相关领导根据各自权限对付款项目进行审核审批； 5.4 财务管理部根据审批意见进行财务结算及款项支付； 5.5 具体请参考《工程付款管理流程》。 6.1 审算·合约管理部组织各相关部门进行各职能块项目后评估工作总结； 6.2 项目后评估工作总结在工程竣工交付使用6项目后评估（成本部分）后6个月内完成； 6.3 审算·合约管理部组织召开总结会议，对经验进行推广； 6.4 具体请参考《项目后评估流程》。 6 权限及标准 7 主要文档文档名称编制部门/ 人员主要内容接收部门/ 人员提交时限/频率《XX项目目标成审算·合约本指导书》管理部项目各项成本目标各职能部门初步设计完成前《工程成本台帐》各职能部·合门各项工程成本记录审算约管理部每月统计汇总《工程成本动态控审算·合约司相随时更新，每月统计汇制表》管理部成本动态变更信息公关领导总《成本动态管理控审算·合约成本动态变更信息公司相关项目完工后10个工作日制报告》管理部汇总领导内《工程结算报告》审算·合约财务管理管理部工程结算情况部；公司工程完工后尽快领导《工程结算定案审算·合约财务管理单》论部；公司工程完工后尽快管理部工程结算结领导《工程合同付款审各审核/审工程合同付款审核财务管理批表》批部门审批意见部结算完成后尽快8 主要附件 8.1 目标成本设定作业指引
8.2 责任成本管理体系作业指引 8.3 工程成本动态管理控制流程 8.4 工程结算管理流程 8.5 工程付款管理流程 8.6 项目后评估流程
长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-CB-LC003 版本：
1.0 工程成本动态管理控制流程编制流程化工作小组日期2007-10-15 审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
施工单位项目部投资发展部设计管理部合约审算部集团总部支持性文件项目拓展及论参与项目总体成证流程本目标测算可行性研究报告备案概念设计管提出概念设计成理本建议提出方案设计成本建议方案设计管审核关于限额设方案设计任务书理计等成本信息制定各项初步的成本目标审批分项目标初步设计管提出初步设计成理本建议初步设计任务书制定建安成本概算专业设计管理编制目标成本指导书审核或审批专业设计任务书审批目标成本指导书建造样板房样板房成本分析施工图设计提出施工图设计管理成本建议施工图设计任务书拟订建安成本预制定项目建安成算本预算书审核预算书成本预算分解目标纠偏制定责任成本管审核或审批审批责任成本管理体系理体系编制材料设备采材料设备采材料设备采购实施流程购计划购实施设计变更管设计变更管理流程理工程签证管填写建安成本动发现目标成本与工程签证管理流程理态控制表发生成本差异建安成本动态控制表在目标范围内向相关部门发出成本预警超目标范围成本预警通知书报领导审批单项超标主管副总审批总体超标总裁审批提出成本调整意见进行成本调整监督调整过程组织各部门进行成本统计编制成本动态管工程成本动态管理控制控报告报告工程结算管备案理工程结算管理流程工程设计拓展
1目标准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。 2适用范围本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目的拓展阶段、设计阶段、工程阶段、销售阶段的成本动态控制。关注拓展、设计阶段及销售阶段的成本动态控制的目的是为了有效的控制工程成本动态变化。 3术语和定义动态成本：指当前项目中发生的即时成本，内容包括：土地征用及拆迁补偿费；前期工程费；基础设施费；建筑安装工程费；公共配套设施费；开发间接费用；财务费用。其中基础设施费、建筑安装工程费及公共配套设施费三项为工程动态成本。 4部门职责 4.6 审算·合约管理部：负责在房
地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责组织制订目标成本及责任成本体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《工程成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。 4.7 公司主管领导：负责审核设定的项目成本目标，负责指导项目的成本动态管理，审核《××项目目标成本指导书》、《××项目目标成本预算细目》、《工程成本动态控制表》、《成本动态管控报告》及成本目标调整。 4.8 总经理：负责审核项目成本目标，负责审批权限内的成本目标调整、《××项目目标成本指导书》及《××项目目标成本预算细目》。 4.9 董事会执行委员会：负责审批项目成本目标；负责审批超出权限部分的成本目标调整。 4.10 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文件的评审；根据审批意见进行目标成本调整。 5工作程序活动步骤及说明负责部门/负责人输出 1.6 营销策划部负责编制可行性研究报告，其中涉及项目总体成本目标信息由审算·合约管理部参与完成； 1土地拓展可行性研究阶段1.7 审算·合约管理部参与项目总体成本目标的营销策划部可行性研测算；究报告 1.8 审算·合约管理部将可行性研究报告中关于总体成本目标的内容报财务管理部备案； 2.5 概念设计阶段：根据项目总体成本目标测算结果，审算·合约管理部提出概念设计成本2概念设计阶建议；设计·技术管理部参照审算·合约管段理部建议，编制《概念设计任务书》； 2.6 设计承包商按照《概念设计任务书》进行概念设计；
活动负步骤及说明负责部门/ 责人输出 3.1 审算·合约管理部提出方案设计成本建议，设计·技术管理部参照建议编制《方案设计任务书》；审算·合约管理参与《方案设计任务书》审核，关注项目总体成本目标及方3方案设计阶案设计成本建议的体现；项目成本段 3.2 审算·合约管理组织制定项目的初步成本目目标标（二级子目），公司相关领导审核，总经理复核，修改后提交董事会执行委员会审批； 3.3 审批通过后送财务管理部备案； 4.1 审算·合约管理部组织制定项目各子项的目标成本（三级子目），形成《××项目目标成本指导书》；审算·合约《××项4初步设计及扩初设计阶段 4.2 《××项目目标成本指导书》经公司相关领管理部目目标成导审核后，报总经理审批；本指导
书》 4.3 审批通过后送财务管理部备案； 5.1 在施工图设计完成阶段（项目开工前），由审算·合约管理部牵头并制定《××项目目标成《××项本预算细目》（四级子目），经公司相关领导审核目目标成5施工图设计后，报总经理审批，审批通过后送财务管理部备审算·合约本预算细阶段案；管理部目》 5.2审算·合约管理部组织制定责任成本管理体责任成本系（具体参见《责任成本管理体系作业指引》），管理体系并报公司相关领导审核，报总经理审批； 6.1 工程管理部部编制材料设备采购计划； 6.2 审算·合约管理部组织进行材料设备采购； 6.3 工程管理部负责工程签证管理，并将《工程签证单》提交审算·合约管理部审核； 6.4 设计·技术管理部负责设计变更及技术管理，并将《设计变更单》提交审算·合约管理部审核； 6.5 审算·合约管理部将上述信息填入《工程成6工程采购与施工阶段成本本动态控制表》中，每月汇总报公司主管领《工程成审算·合约动态控制导，并抄送财务管理部；管理部本动态控制表》6.6 审算·合约管理部判断发生成本与目标成本范围之间是否存在差异； 6.7 当发生成本与目标成本之范围间的差异在目标范围内，由审算·合约管理部向责任部门发出成本预警，公司相关领导审批； 6.8 当发生成本与目标成本之间的差异超出目标范围，由审算·合约管理部向总经理报批：目标成本调整未超出总成本且二级以下科
活动部门/负步骤及说明负责责人输出目的调整，由公司相关领导审核，总经理或董事会执行委员会审批；总成本已超的或二级科目的调整，由总经理审核，董事会执行委员会审批；审核时，需要提出成本调整建议，成本调整包括调整预算或降低工程标准两类措施； 6.9 责任部门具体进行成本调整，审算·合约管理部对成本调整过程进行监督，发现异常及时提出建议； 7.1 审算·合约管理部组织各部门进行成本统计； 7.2 各部门提交成本统计清单； 7.3 审算·合约管理部综合成本动态管理的总体情况，编制《成本动态管控报告》；并报公司7结算阶段成主管领导及总经理；《成本动审算·合约本动态控制 7.4 因涉及到销售定价问题，相关成本变动信息，管理部态管控报须在营销管理部进行备案；告》 7.5 审算·合约管理部进行工程结算，编制《工程结算书》，进入工程结算流程； 7.6 《工程结算书》需在财务管理部备案； 6权限及标
准步骤权限及标准当发生成本与目标成本之间的差异超出目标范围，由审算·合约管理部向公司领导报批：目标成本调整未超出总成本且二级以下科目的调整，由公司相关领导审6.8 核，总经理审批；总成本已超的或二级科目的调整，由总经理审核，董事会执行委员会审批； 7主要文档文档名称编制部门/人部门/人员主要内容接收员提交时限/频率《工程成本动态控审算·合约管成本动态变更信公司相关领随时更新，每月统制表》理部息导计汇总《成本动态管理控审算·合约管成本动态变更信公司相关领项目完工后10个制报告》理部息汇总导工作日内 8主要附件 8.1 《工程成本动态控制表》
长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-CB-LC004 版本：1.0 工程结算管理流程编制流程化工作小组日期 2007-10-15 审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
工程结算管理流程施工单位监理公司项目部合约审算部成本管理中心集团总裁外部单位最长参考时间支持性文件提出结算申请结算通知书提交竣工图等结算资料审核确认T1T1在2个工作日内完成竣工图接收单审核确认T2填写工程结算资料确认单汇总工程结算资料T2在2个工作日内完成T3T3在5个工作日内拟订结算书签署结算协议完成工程结算定案单T4在90个工作日内编制工程结算报告T4完成内部审核超权限权限内差异调整审批外部审核差异调整审批工程付款管理流程
1目标：加强公司开发项目的工程结算的规范化管理，提高工程结算工作的效率。 2适用范围：本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目的所有工程结算的申请、编制、审核等工作。 3术语和定义： 3.1 结算：指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件，以及对结算项目内容进行审核、确认的过程。 4部门职责：4.11 审算·合约管理部 4.1.1 作为工程结算工作的主要职能部门，对工程结
算的编制审核工作负主要责任； 4.1.2 负责收集工程结算资料，审核其齐全及真实性； 4.1.3 负责编制工程结算报告，或经授权后可委托外审，外审后进行复核，同时负责结算报告中的差异整； 4.12 相关部门 4.2.1 工程管理部审核施工单位提交的竣工资料； 4.2.2 施工单位负责提交结算资料，并拟定结算书；
4.2.3 监理公司负责审核施工单位提交的竣工资料； 4.2.4 公司相关领导负责审核《工程结算报告》及《工程结算定案单》； 4.2.5 总经理负责审批权限内的《工程结算报告》，审核《工程结算定案单》； 4.2.6 董事会执行委员会负责审批超权限部分的《工程结算报告》，并对《工程结算定案单》进行确认； 5工作程序：活动步骤及说明负责部门/负责人输出 0工程结算工0.1 工程结算负责部门应整理齐全工程结算工作的一般规定作所需的必备资料，资料必须完整、签章齐备、编号准确，并指定专人负责进行分类、装订、存档；工程结算工作的必备资料主要包括：材料价格（政府指导价格、市场价格、甲供材料、限价材料通知书）；招标、投标文件等确定合同价格的文件（包括中标单位的投标书、双方达成一致的合同文件等）；工程合同（包括合同审批表）；施工组织设计方案、施（竣）工图、图纸会审记录、监理日记；双方确认的所有工程(包括变更、签证)的文件；
活动/负步骤及说明负责部门责人输出工程竣工验收资料（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明）；其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等。 1施工单位提1.1 施工单位根据项目进度计划要求进行施工，施工单位工程结算出结算申请并在工程完工后向公司提出《工程结算申请申请书书》。 2收集结算资2.1 施工单位提交竣工图及其他竣工资料，施工2.4 审算·合2.4工程结料单位须承诺已提交全部结算资料。约管理部算资料清 2.2 监理公司对施工单位提交的竣工图及其他 2.6施工单位单结算资料进行审核，审核通过后，转交工程2.6工程结管理部；（监理公司审核时间不超过10个工算资料确作日）认单 2.3 工程管理部对上述资料进行复审，确认后，转交审算·合约管理部；（工程管理部审核时间不超过2个工作日）2.4 审算·合约管理部汇总工程结算资料，编制《工程结算资料清单》，结算资料包括工程预算，施工单位所报结算，备忘录，竣工图，现场签证，设计变更等
规定可作为结算依据的资合同料；（收集汇总工作不超过5个工作日） 2.5 审算·合约管理部与施工单位针对上述资料进行确认，并签署结算协议； 2.6 由施工单位填写《工程结算资料确认单》。 3编制工程结3.1 审算·合约管理部根据结算资料编制《工程审算·合工程结算算报告结算报告》；并形成《工程结算定案单》；约管理部报告 3.2 根据各级审核审批意见，审算·合约管理部工程结算对结算报告及定案单进行修改，并形成最终定案单版本的《工程结算报告》及《工程结算定案单》； 3.3 此部分工作不超过12个月。 4审核、审批4.1 将审算·合约管理部编制的《工程结算报结算报告告》进行公司内部审核； 4.2 对于去除甲方已确定结算项目因素后总价未超过50万的结算或属于包干合同形式的结算，只需要进行内部审核即可；非上述情况，须由审算·合约管理部委托外部咨询单位进行审核，审算·合约管理部对外审结果进行复核； 4.3 经对外部审核结果复核后，审算·合约管理
活动负责部门/负步骤及说明责人输出部对2％以内的差异进行调整，差异超过2%的，由审算·合约管理部与外部咨询单位进行会商、核实，并报公司主管领导进行审批后按照审批意见操作； 4.4 经过差异调整后，公司主管领导对《工程结算报告》及《工程结算定案单》进行审核； 4.5 总经理审批权限内的《工程结算报告》，对《工程结算定案单》进行复核、审批； 4.6 董事会执行委员会对超权限部分的《工程结算报告》进行审批；对《工程结算定案单》进行审批确认。 5进入工程付5.1 完成上述操作后，进入工程付款管理流程，款流程具体请参考《工程付款管理流程》。 6权限及标准：工程结算审批权限同各项目定标权限，权限内由总经理审批，超权限部分由董事会执行委员会审批。7主要文档文档名称编制部门/ 人员主要内容接收部门 /人员提交时限/频率工程结算申请书施工单位工程结算项目及款工程管理项说明部及时工程结算资料清单审算·合约管理部结算资料汇总施工单位收齐结算资料后尽快工程结算资料确认针对已提交并得到单施工单位甲方确认的结算资审算·合料进行确认约管理部提交结算资料的同时审算·合约审核部门工程结算报告管理部工程结算情况及审批部门审核部门工程结算定案单审算·合约及审批部管理部工程结算结论门 8主要附件 8.1《工程结算资料清单》 8.2《工
程结算定案单》
长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-CB-LC005 版本：1.0 工程付款管理流程编制流程化工作小组日期 2007-10-15 审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目标：规范工程付款程序，明确流程中各级付款审批人的职责。 2适用范围：本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目向施工单位支付工程合同款项（设计付款、配套付款等参照本流程执行）。 3术语和定义： 4部门职责： 4.1 施工单位：根据合同约定和工程进展情况，提出付款申请；对付款信息进行确认。 4.2 监理公司：审核施工单位完成工程量和工程质量。 4.3 工程管理部：确认施工单位完成的工程量和工程质量；作为甲方的接口部门与施工单位进行信息沟通。 4.4 审算??合约管理部：核算施工单位的工作量并进行工程结算。 4.5 财务管理部：审核付款信息并进行财务结算；向施工单位支付工程款。 4.6 公司主管领导：审核付款项目。 4.7 总经理：审批权限内的付款项目。
4.8 董事会执行委员会：对超出权限部分付款项目进行审批。 5工作程序：活动步骤及说明负责部门/负责人输出 1填写《工程1.1 施工单位根据合同约定和工程进度情况及施工单位《工程合合同付款申请时填写《工程合同付款申请表》；同付款申表》 1.2 将申请单提交监理公司审核，同时提交工程请表》管理部审核。 2付款申请的2.1 工程管理部对施工单位完成的工程量及工2.1工程管理《工程合审核与审批程质量进行审核，并出具书面审核意见，填部同付款审写《工程合同付款审批表》；（审核时间不超批表》过1个工作日） 2.2监理 2.2 监理对《工程合同付款申请表》进行审核并提出意见；（审核时间不超过1个工作日） 2.3审算??合2.3 审算??合约管理部核定工作量（不超过2个约管理部工作日）；进行工程结算，列明预付款项与完工产值信息，填写《工程合同付款审批表》（不超过1个工作日）； 2.4 未超过100万的工程直接付款，
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
和顺地产有限公司业务联系函
总则 为加强和顺新里程工程现场治理工作，明确各参建单位职责，确保工程质量，结合工程实际，特制订和顺新里程工程现场治理方法。 图纸会审制度 (一)图纸会审的目的 施工图纸是施工的依据，图纸学习、会审的目的是熟悉和掌握图纸内容和要求；解决各专业、各工艺之间的矛盾与协作；发觉并更正图纸的错误和遗漏；提出需要或可能的设计变更和洽商意见。 （二）图纸会审的步骤 项目经理部在接到工程图纸后，按过程操纵程序文件的要求进行内部审查，并汇总意见。分学习、初审、会审三个时期。 1、学习 （1）学习的图纸必须是工程部签发的图纸。 （2）工程部签发的图纸由技术资料员接收保管，项目技术负责人签批后发给科室负责人、专业工长。 （3）通过学习要求达到：弄清项目的规模、工序流程、结构
形式、构造特点、工序、分项工程的实物工程量、要紧材料和专门材料、质量标准、设计要求、平面坐标及高程，总之充分了解设计意图和对施工的要求。 2、初审 分专业、工种核对施工图纸和详图。核查有无错误、遗漏、衔接不上等问题，由各科室负责人组织。 3、会审 （1）由项目技术负责人组织，各科室人员、专业工长在对施工图分不审查的基础上。集中一起对图纸中的矛盾、差错核对并汇总，同时协商施工配合方面的适宜。 （2）参加由业主（或监理公司）主持的，设计单位对施工图的交底和三方的图纸会审会议。 （3）项目技术负责人组织学习设计交底和三方图纸会审内容。原件由技术资料室立卷归档。 （三）设计变更洽商的提出 在施工过程中，如发觉设计图纸中存在问题、或因施工条件变化必须补充设计、或需要材料代用，可向甲方提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。 技术交底制度
甲方工程项目部管 理制度
工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中 的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开 工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批 复后并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制
2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。
工程项目管理制度汇编
目录 1、项目部职工守则 2、人员进出场制度 3、门卫管理制度 4、保卫管理制度 5、项目考勤制度 6、项目例会制度 7、请假制度 8、办公制度 9、项目办公用品、财产管理制度 10、项目成本管理制度 11、项目财会管理制度 12、项目档案管理制度 13、仓库保管管理制度 14、材料器材领用制度 15、机械使用保养管理制度 16、劳保用品发放管理制度 17、标准养护室管理制度 18、质量管理制度 19、安全生产管理制度 20、文明施工管理制度
21、场容场貌管理制度 22、夜间施工报批规定 23、三级动火作业审批制度 24、施工现场临时用电管理制度 25、定期安全检查制度 26、现场防火管理制度 27、木工间防火制度 28、食堂防火制度 29、防火检查制度 30、防火领导小组职责 31、防火领导小组名单 32、脚手架检查制度 33、三宝四口检查制度 34、特殊工种管理制度 35、安全活动日管理制度 36、民工学校管理制度 37、施工现场落手清工作制度 38、关于发放每月生活费及工资的规定 39、家属探亲制度 40、临时探亲访友人员进场制度 41、厕所管理制度 42、浴室管理制度
43、集体宿舍制度 44、食堂管理制度 45、食堂卫生管理制度 46、门卫文明卫生管理制度 47、办公室文明卫生管理制度 48、宿舍及卫生管理制度 49、项目部治安综合管理奖惩制度 50、安全管理处罚条例 51、质量管理处罚条例 52、资料目录
项目部职工守则 1、热爱祖国，拥护党的领导 2、立志晨阳，争创一流 3、遵纪守法遵守项目部规章制度 4、爱护公物，不破坏公共设施 5、穿戴整齐，礼貌待人 6、热爱集体，能为项目部争荣创誉 7、上班不迟到，不早退，外出必请假 8、在工作上，要有良好的职工道德修养 9、积极参与社会上的公益活动，发扬助人为乐精神 ****项目部 ****年**月
飞碟房地产开发工程管理手册
第一章前言 (7) 第二章工程部职能和岗位职责 (8) 一、目的 (8) 二、工程管理职责 (8) 1. 工程技术管理 (8) 2. 工程现场检查管理 (8) 3. 招投标及合同管理 (8) 三、项目管理职责 (9) 1. 进度控制 (9) 2. 质量控制 (9) 3. 成本控制及合同管理 (9) 4. 协调管理 (10) 5. 工程资料及工程档案管理 (10) 四、工程部岗位划分及人员配备 (11) 1. 工程部岗位划分 (11) 2. 人员配备 (11) 五、工程部经理岗位职责 (11) 六、部门经理工作权限 (12) 七、土建工程师岗位职责 (12) 八、给排水工程师岗位职责 (13) 九、电气工程师岗位职责 (13) 十、材料工程师岗位职责 (14) 十一、园林工程师岗位职责 (16) 十二、项目管理员岗位职责 (16) 第三章工程管理程序 (17) 一、工程招投标管理程序 (17) 1. 目的 (17) 2. 围 (17)
3. 招标管理机构及职能划分 (17) 4. 建立合格承包商数据库 (18) 5. 招标工作程序 (19) 6. 其他规定 (22) 7. 支持表格 (22) 二、项目施工过程管理流程 (22) 1. 目的 (22) 2. 围 (22) 3. 职责 (23) 4. 容 (23) 5. 支持文件 (31) 6. 支持表单 (31) 三、工程部工地检查管理程序 (31) 1. 目的 (31) 2. 围 (32) 3. 职责 (32) 4. 容 (32) 5. 支持表单 (33) 四、施工图审查管理程序 (33) 1. 目的 (33) 2. 围 (33) 3. 职责 (33) 4. 容 (33) 5. 支持文件 (34) 五、工程质量检查管理程序 (34) 1. 目的 (34) 2. 围 (34) 3. 职责 (35) 4. 检查容 (35)
目录 一. 工程项目现场管理规程 二. 第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工程技术资料及施工图表签报程序规定 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 违规处罚规定 九. 监理工作管理规定 十. 驻地监理工作考核细则 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程完工清场和质保期内保修工作的规定十五. 工程质量验收标准 十六. 竣工验收规程 十七. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表 附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表
工程项目现场管理规程 一．总则 工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。基建办是工程项目施工现场唯一的组织协调机构。 二．职责 1．对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。 2．严格执行单位工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。 三．主要工作程序和内容 1．工程开工前由基建办明确项目责任人。项目接任后，必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 2．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 3．工程放线定位后及时组织监理单位，业主开发工程管理部门测定建筑物周边线外3m以内的现场高程及所占用施工场地的现场
工程项目安全管理手册 目录： 第一章：安全生产责任制 第二章：目标管理 第三章：安全生产保证体系文件 第四章：安全技术交底 第五章：分包管理 第六章：安全生产教育培训 第七章：安全活动 第八章：安全标志、安全检查 第九章：特殊作业管理 第十章：文明施工管理 第十一章：工伤事故处理 第一章：安全生产责任制 一、安全生产责任制概述 安全生产责任制是我国安全生产的一项基本制度，从20世纪50年代国务院发布《三大规程》起，就提出企业要建立安全生产责任制度的要求。到了60年代，国务院关于加强
企业生产中安全工作的几项规定（又称《五项规定》），第一次明确提出了加强企业安全工作的五项规定，其中第一项规定就是安全生产责任制。《中华人民共和国建筑法》第36条规定，“建筑工程安全生产管理必须坚持安全第一、预防为主的方针，建立健全安全生产的责任制度和群防群治制度”。第44条又规定，“建筑施工企业必须依法加强对建筑安全生产的管理，执行安全生产责任制度，采取有效措施，防止伤亡和其他安全生产事故的发生”。 项目部应制定各级人员的安全生产责任制，并装订成册。项目部各级人员的安全生产责任制，不应该仅仅是企业各级人员安全生产责任制的翻版，而是要对企业各级人员的安全生产责任制再进行补充完善，并按JGJ59-99安全生产责任制和目标管理要求，检查责任制的建立、执行及考核情况，每个责任人都应当知道并讲出自己的安全生产责任，包括为实现本工程安全目标，自己所承担的安全责任。 二、安全生产责任制的主要内容 （一）分公司各级安全生产岗位责任制 1、分公司经理和分管生产副经理安全生产职责 2、分公司安全部门负责人安全生产职责 （二）项目部各级人员安全生产责任 1、项目经理安全生产责任 2、项目生产副经理安全生产责任 3、项目专职安全员安全生产责任 4、项目技术负责人安全生产责任
管理手册 第一部份组织系统 一、xxx房地产开发有限公司组织机构图 ●一个上级原则 ●责权一致的原则 ●既无重叠，又无空白的原则 高管层
部门层 二、雄森房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO ：YR-2-002 一、 董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。
甲方工程部质量管理规 定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
甲方工程部质量管理制度；工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好；1、质量管理方针,方法,标准和工作流程；1工程质量管理实行"质量第一,预防为主；2工程质量管理实行"计划,执行,检查,；工作方法,不断改进过程控制；2、工程质量管理标准；1符合与勘察,设计,施工,监理,造价咨询，材料设；商签定的合同及补充协议的约定和要求；2符合经批 甲方工程部质量管理制度 工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。 1、质量管理方针,方法,标准和工作流程 1工程质量管理实行"质量第一,预防为主"的方针。○ 2工程质量管理实行"计划,执行,检查,处理"(PDCA)循环○ 工作方法,不断改进过程控制。 2、工程质量管理标准 1符合与勘察,设计,施工,监理,造价咨询，材料设备供应○ 商签定的合同及补充协议的约定和要求。 2符合经批准的设计施工图和技术文件的要求。○ 3符合工程建设各项规范和技术标准及政府部门有关质量○ 管理的规章制度。 4保证按项目任务书,设计图,合同规定的数量,质量完成○ 工程,顺利通过验收,交付使用,实现使用功能。 3、切实做好国家建筑法律、法规明文规定的属建设单位质量责任的以下工作: 1工程以招投标的方式发包给具有相应资质等级的勘察、○
设计、施工、监理和材料供应单位,并不得肢解发包。2不得迫使承包者以低于成本的价格竟标,不得任意压缩○ 合理工期。 3向勘察、设计、监理、造价咨询、施工单位提供真实,准○ 确,齐全的原始资料 4不得明示或暗示设计和施工单位违反工程建设强制性标○ 准,降低工程质量。 5办理政府强制施工图设计文件审查备案，办理政府质量○ 监督登记注册。 4、对勘察,设计单位的的质量管理 1考察选择勘察,设计单位,不仅考察其资质等级,业务范○ 围,质量能力及信誉,还要考察其过去工程的质量水平,技术水平和装备水平以及同类工程经验。 2采用招标方法选择勘察,设计单位,多角度审查比选方案,○ 鼓励设计单位进行设计方案优化并采取奖励措施。聘请专门研究单位和专家对方案进行咨询研究,进行全面技术经济分析,最后选择优化的方案。 3组织对设计工作进行评价,勘察,设计的质量标准须达到○ 设计任务书要求和合同要求,设计文件清晰,直观明了,易于理解,各专业协调无矛盾,设计文件完整齐备,有相应的概预算和各种经济技术指标,设计成果正确,深度符合有关规定。4组织施工图会审和设计技术交底,甲方,勘察,设计方,监○ 理方,施工单位,分包商,材料设备供应商均应参加,解决好他们之间的协调问题,充分考虑施工的可能性,便捷性和安
工程质量管理制度汇编1 工程质量管理制度汇编 工程质量管理责任制 第一条建立分部负责人责任制。分部经理对工程质量负总责。分部负责人必须具备相应业务素质和组织能力，具备项目管理工作实际经验。分部人员素质、内部机构，必须满足工程技术、安全质量管理上的要求； 第二条建立工程质量分级责任制。分部经理应对承建工程负主要领导责任。分部必须严格依据设计图纸、客运专线施工技术指南、客运专线暂行技术标准、施工规范和施工合同组织施工。对承担重点、难点工程的施工质量要实行逐级负责制，各级管理负责人和技术负责人对施工质量负相应的法律责任和技术责任。分部要把质量责任分解落实到各个岗位和员工，形成全员、全方位、全过程质量管理责任体系； 第三条建立工程质量终身负责制。分部各有关人员要按各自职责对承建工程质量负终身责任。各级管理负责人和技术负责人、质监（检）人员、计量测试人员对工程质量负相应管理、监督和技术责任。凡发生重大质量事故，不管责任人调到哪里工作，也不管担任什么职务，都要追究其相应责任。 质量职责 1分部经理质量职责 1)、分部经理在工程质量上分别对上级负责；对本项目质量
管理工作负管理和领导责任； 2)、认真贯彻执行国家和上级颁布的工程质量管理方针、政策、法令、各种制度，认真落实《质量手册》、《程序文件》、质量目标和管理计划。针对工程特点，组织编制本工程《工程项目质量、安全、环境综合管理计划》及施工组织设计，确定项目创优目标，组织制定创优规划、创优措施和质量保证措施； 3)、组织质量检查，开展创优活动，推行全面质量管理，督促指导开展QC小组活动，严格执行质量奖惩规定，对质量问题，组织分析原因和制订整改措施。对质量低劣工程责令返修或返工； 4)、随时掌握工程质量情况，严格按施工程序办事，做到文明施工，杜绝偷工减料和粗制滥造； 5)、依法分包工程，依法使用外部劳务，支持质量监管人员的工作，严格督促职能部门加强对工程质量监管力度； 6)、正确处理质量与工期关系，组织均衡生产，当工期与质量发生矛盾时，要优先保证工程质量； 7)、从资金上充分保障质量奖罚、QC小组活动等质量管理工作的经费投入； 8）、对工程质量事故和出现的不合格工程承担领导责任。 2 分部总工程师质量职责 1)、协助分部经理制定项目质量管理方针、目标，规划和组
第一部分房地产开发工程建设流程管理 第一章施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程
第二节施工准备阶段主要节点工作容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，
编制说明 工程位于********************地区。本工程为混凝土框架结构，总建筑面积约为7.5万平方米，地下一层，地上六层，****************************。整个项目体量大、工期紧、质量要求高。作为该工程的施工总承包单位，公司在经营运作和施工组织等方面投入了大量的人力、物力，并决心以一流的工作质量，干出一流的工程，为首都建设再作贡献。 项目经理部为规范工程项目管理，实现工程项目的有效控制，根据《北京市建设工程施工现场管理办法》和公司质量、环境、职业、健康、安全《管理手册》的有关规定，制定了项目部的管理办法，规定工作制工作流程，希望各业务部门和参战单位狠抓落实，认真贯彻执行。
目录 第一章项目部组织机构及各部门主要职责 (3) 第二章经营管理部管理细则 (14) 第三章工程部管理细则 (20) 第四章技术管理工作细则 (26) 第五章施工资料管理 (30) 第六章工程部对劳务分包队管理规定 (32) 第七章质检站管理细则 (35) 第八章安检部管理制度细则 (77) 第九章物资管理实施细则 (99) 第十章财会管理工作职责 (108) 第十一章项目部办公室管理规定 (113)
第一章项目部组织机构及各部门主要职责
项目经理管理职责 1、全面负责项目经理部工作。组织和领导项目经理部职工学习国家、地方政府政策、法规、公司一体化管理方针及企业内部的各项规章制度、标准，保证公司一体化管理方针和目标、指标在项目上的贯彻落实。 2、代表公司对项目进行管理，履行公司与建设单位（业主）签订的工程总承包合同。 3、组织编制项目的实施性施工组织总设计、专业项目作业设计，制定项目质量、工期、成本、安全、文明施工等各项措施计划。组织编制项目创优规划，并组织实施。 4、组织编制项目的年、季、月施工计划以及劳务、材料、构件、机具、设备、资金等生产要素的优化配置计划，并进行动态管理。 5、贯彻落实公司关于质量、环境和职业健康安全的方针，执行公司三位一体体系文件。主持制订《项目综合保证计划》。保证公司三位一体管理体系在项目上的有效运行。 6、建立项目成本核算体系和核算制度。定期组织项目经理部各部门进行经济活动分析，进行成本预测、成本控制和成本核算。加强项目的财务管理，严格控制非生产性开支，严格财经纪律，降低工程成本。 7、负责组织项目竣工与交付、工程结算、工程总结。 8、负责组织竣工验收以及工程经济、技术档案的收集、整理、编辑工作，并按规定在项目终结时完善归档。 9、自觉接受公司职能部门的指导、监督，定期向上级报告工作，如遇重大、紧急等特殊事项及时报告。 10、重视思想政治工作，加强职工精神文明建设，组织职工开展立功竞赛
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度
1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。
第十三章工程计量支付治理 第一节总则 为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。 第二节计量前预备工作 一、计量单位划分 开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。 二、工程量清单复核 承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。 三、依照批复清单建立支付台账。 第三节工程的计量支付的规定 一、计量的范围 集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：
1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。 二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。 三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。 四、计量的流程和时刻安排 施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：
甲 方 工 程 部 管 理 制 度 商丘凤祥置业有限公司
部门职责 1、根据公司开发项目的要求，负责项目的设计委托及审查，下达设计委托书。 2、负责新项目立项后制定项目整体开发计划。 3、负责项目立项后至开工前的前期报建手续并负责资料的管理。 4、对方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段密切跟踪和监控，从设计各 阶段严格控制项目成本，并根据预算部提供的设计经济指标分析报告和工程概算，指导施工图设计阶段定量定额设计，并负责图纸审查工作。 5、收集工程技术信息，包括开发规模、开发性质、畅销户型、经济指标、新 工艺、新材料、新技术等，建立工程技术动态信息库，为开发项目提供工程技术参考和借鉴。 6、负责跟踪方案图、施工图设计，并组织进行图纸自审，优化设计。 7、负责与项目部进行开工前的技术资料的交底（包括图纸资料）。及施工过程 中的技术支持和服务。 8、负责施工过程中简单的技术变更。（不影响建筑主体结构、调整、优化设计）； 9、负责组织召开每月计划会议，讨论和审定各部门上报的生产计划、资产计 划、合同计划。并将经计划会讨论通过的各类计划呈报总经理批准后下发至执行部门和考核部门； 10、负责跟踪各类计划的执行情况，并于每月初将上月计划的完成情况报办公 室作为绩效考核的依据。 11、负责审核项目部上报的产值报表，并报执行副总、财务部、办公室各一份。 12、负责对各项目的工程技术资料、竣工资料进行审核，并移交办公室归档。 13、负责每月下旬前制订本部门月度工作计划、经执行副总审定后通过计划会 进行讨论。 14、每周向执行副总经理提交本周工作总结和下周工作计划。
工程部经理（项目经理）岗位责任制度 1、在公司的统一安排下，全面负责工程部工作； 2、参与工程项目的前期开发，对项目开发利用提出合理的工程设计方案，并 协助进行项目立项的申请； 3、负责审查工程方案设计、初步设计、施工图设计的可行性； 4、负责申请规划总平条件，取得规划总平批准图； 5、负责方案设计的报批，申请《建筑设计红线图》； 6、与有关部门共同组织召开工程方案设计、初步设计审查会审，并提出修改 意见； 7、负责施工图的审图，报批工作，并领取施工图审批结果； 8、负责工程招投标工作，提出招标条件及要求。 9、审核工程招标标底的合理性； 10、负责环保、消防、人防、卫生、防疫、环卫、水电、防雷、市政、统计、 档案、质检、安全、劳保、燃气的报建报批工作； 11、与各有关单位密切联系，确定工作相互配合的要求； 12、负责工程报建工作，领取《工程施工许可证》及《工程规划许可证》； 13、组织施工图纸的会审，提出修改意见； 14、审查承建单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出 修改要求； 15、起草工程施工合同的条款，审核并确认分包单位； 16、组织制订年度开发项目生产计划报公司审定，并根据公司审定后的年度生
1.导言 为了加强上海五冶广东韶钢项目工程管理部综合管理能力，提高自身综合素质，编制上海五冶广东韶钢工程项目管理部员工手册，望各部门人员遵照执行。执行日期从2004年4月1日开始。 1.1编制员工手册的指导思想 要求项目部人员建立以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心，以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 1.2编制员工手册所体现的管理理念 给我一个空间，我就能求实、创新，充分散发管理能量。 1.3编制员工手册的目的：完成如下管理过程 建立散发性思维管理→收缩性节点界面管理→标准程序化管理。
2.项目部规章制度 2.1遵守、执行国家和工程所在地政府有关法律、法规及政策，执行公司各项管理制度及建设单位的有关规章制度，认真执行项目部颁发的各项管理办法，作好管理办法中涉及各不满人员的工作。 2.2项目部各人员均以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心；以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 2.3项目部各人员认真严格履行各自职责，各自处理好相关管理界面衔接问题。各部门、各岗位办事人员任何时候不得推诿，主动作好相关补台管理工作。各岗位工作均有相关质量记录。 2.4项目部各岗位人员按时、准确地完成其工作，需涉及相关人员的配合工作，相互之间均有互相监督、考核的权利。考核结果每月30日前报各主管领导。 2.5在工作上，提倡各岗位人员建立认真思考，不找客观原因，多找主观原因，如何努力将工作做得更好的思想；在工作收入方面做到不相互攀比，以检查自己工作是否到位、完善为准绳。 2.6涉及对外经济活动的人员，本着廉洁、节约、把握好层次、分寸，以最少的支出获得最大限度的效果。材料、机具、维修等询价采购，应由办公室组织一人协助办理。 2.7项目部印章管理采用项目经理授权委托专人管理，其他人员使用印章进行登记。 2.8 项目部各人对项目部的无形资产及经济情况均有权利和义务进行保密，并有相应的保密措施。 2.9各人自身严明纪律，做到有事外出请假。 2.10管理人员外调，到办公室主动办理办公用品、借阅的规范、标准、资料退还手续、工作资料移交手续及调动会签手续后，才得离开。
工程管理制度
目录 第一章组织机构 一、岗位设置原则 二、组织机构 第二章部门职能 一、工程管理部部门职能 二、项目部部门职能 第三章职位说明书 一、工程管理部经理 二、土建工程师 三、安装工程师 四、开发报建专员 五、资料管理员 第四章工作制度 一、工程管理部工作目标管理规定 二、工程管理部资料与文件管理规定 三、工程项目文件资料的签收传递规定 四、图纸会审，技术交底制度 五、工程现场管理规定 六、用章制度 七、考勤制度 八、工作日志、月报制度
九、设计变更制度 十、签证管理制度 十一、工程款支付程序第五章附件表格
第一章组织机构 一、岗位设置原则 工程管理部岗位调设置依据以下原则：（1）精干高效的原则；（2）灵活弹性、相对稳定的原则；（3）因事设岗的原则； 二、组织机构 1．工程管理部的编制 工程管理部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也是公司所有开发工程现场项目部的管理机构。 根据公司总体要求及工程管理部机构设置原则，工程管理部人员编制由工程管理部经理、项目部经理（负责人）、土建工程师、资料员管理员、开发报建专员组成。 2．现场项目部编制 现场项目部直接接受公司总经理及工程管理部经理工的领导，并对其负责。 项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目经理1名，土建工程师2-3名，安装工程师1名。 本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。每新开发一个项目，现场项目部按上述编制和原则进行设置。 项目竣工移交后工程管理部项目管理岗位随之撤消，根据工程管理部实际情况和项目人员的表现情况进行工程管理部岗位重新调整 安排。
甲方工程部管理制度4第3页 2、本规定的索赔签证为： 2. 1预算外工程量增减、合同外工作内容、设计变更增加工程量。 施工单位（仅指法法人单位，以下同）提出的索赔签证理由必须充分，提供的索赔签证据必须确凿，申请的索赔签证申请单必须规范。否则，监理单位、建设单位有权拒签。 3、索赔签证程序 注：时限表述T±n T为需索赔签证的事件发生日，“+”为需索赔签证的事件发生日之 后，“一”为需索赔签证的事件发生日之前，n为天数。 4、索赔签证申请 施工单位对需索赔签证的事件（简称事件，以下同）发生应有预见，并于事件发生日的前两天（T—2）向专管监理人员提交签证申请单。若施工单位在特殊 情况下无法预见事件发生的，必须在事件发生日（T+0）通知专管监理人员到场确认，并于事件发生日之后一天内（T+1，则处理时限一天）提交签证申请单。 4. 1施工单位违返第四条规定时，监理单位对其签证申请一概不受理。 5、专管监理人员对事件的审查鉴定处理
专管监理人员必须在事件发生日之后一天内（T+1～2，则处理时限一天），对施工单位提交的签证申请进行审查鉴定处理。 5. 1无效索赔签证的，专管监理人员必须在事件发生日之后二天内（T+1～2，则处理时限一天），对签证申请单签署意见，立即将签证申请单返回施工单位。 5. 2费用索赔签证的，专管监理人员必须在事件发生日之后二天内（T+1～2，，则处理时限一天），在签证申请单附页上签署初步审查意见，提交设计部门处理，或提交业主（预算部门）处理。 5. 2. 1设计变更索赔签证的，设计单位一般在事件发生日之后五天内（T+4～5，则处理时限三天）作出设计变更通知，提交项目总监理工程师处理，并签属意见（同意或不同意）。 5. 2. 2费用变更索赔签证的，业主（预算部门）一般在事件发生日之后五天内（T+4～5，则处理时限三天）作出预算意见，提交项目总监理工程师处理。 6、项目总监理工程师对事件的审批处理 6. 1预算外工程量增加签证的，工程部签证小组必须在事件发生日之后三天内（T+3，则处理时限一天）审核。若专管监理人员初步审查意见与签证小组审核意见基本一致，则在签证申请单上正式签署专管监理人员审查意见、项目总监理工程师审核意见、建设单位审核意见，并立即将签证申请单返回施工单位。否则，提交公司总部处理。 6. 2设计变更索赔签证的，项目总监理工程师、工程部签证小组必须在事件发生日之后六天内（T+6，则处时限一天）审核。若设计部门的设计变更通知与项目总监理工程师、签证小组审核意见基本一致，则在设计变更通知上签