CMMI L4 L5各PA和6Sigma的关系
作者：秋南摘要
本文集中阐述CMMI L4 的PA QPM 、CMMI L5 的PA CAR与6Sigma的DMAIC 流程之间的关系。并同时简要阐述了CMMI L4和L5之间的区别。同时，把CAR和QPM 相关特定实践映射到DMAIC各环节中。
关键词：
CMMI、QPM、CAR、6 Sigma、DMAIC、过程改进
什么是CMMI4级的精髓呢？
例如：在我们的一次同行评审中，
我们预审速度是40行源代码每小时（SLOC/H,SLOC——Source Line of Code），
发现了15个故障，其中预审时间为1.5小时，有4个评审参与者
一共评审了60行代码
作为一个管理者，我将作出哪些改进呢？
从图中可以看出，
最近两次的预审速度下降约71％
近期的平均预审速度约为54SLOC/H
以上分析数据来自最近的15次评审
我们得出了控制图，并且得出了控制上下限
这就是L4呈现给我们的度量系统
作为一个管理者，我们是不是该作出某些改进呢？
哪些技巧是我们必须的呢？
为了事先CMMI L4和L5，我们必须具备以下能力
统计学的思想
原因分析
过程的思想
关注客户的焦点
理解什么是“能力”
推动过程改进
这些技能是成功实施CMMI L4和L5的本质要求。
6sigma提供了相关问题的根本解决之道。
CMMIL4&L5必须具备的技能
什么是6sigma？
6 Sigma是一个能够加速过程、产品和服务得以改进的经典的改进策略
6Sigma包含以下一些因素：
方法/工具
思想体系/思想方法
商业化的运作模式（考虑投资收益）
6Sigma的DMAIC过程
DMAIC=Define、Measure、Analyze、Improve and control 1.Define
空缺
描叙现有过程
收集客户呼声
识别关键质量特性（CTQ）的需求
2.Measure
度量关键质量特性及需求
确定过程的稳定性
确定过程的能力
得出基准的sigma值
提炼问题的描述
3.Analyze
识别根本原因
量化根本原因
检验根本原因
4.Improve
选择解决方案（包含商业上的投资收益的考虑） 设计解决方案
制定解决方案实施指导
实施解决方案
5.Control
将改进加以制度化
控制这些制度化的改进措施的实施
量化的财务分析结果
项目成果陈述和经验交流
关闭项目
6Sigma DMAIC过程与CMMI的结合
6Sigma DMAIC过程与CMMI的结合
——DMAIC PROCESS与CMMI L4、L5各PA对照关系
Define
QPM SP1.1 Establish the Project’s Objectives
QPM SP1.2 Compose the Defined Process
QPM SP1.3 Select the Subprocesses that will be Statistically Managed
Measure
QPM SP2.1 Select Measures and Analytic Techniques
QPM SP2.2 Apply Statistical Methods to Understand Variation
QPM SP2.3 Monitor Performance subprocesses
Analyze
QPM SP2.4 Record Statistical Management Data
CAR SP1.1 Select Defect Data for Analyses
CAR SP1.2 Analyze Causes
Improve
CAR SP2.1 Implement the Action Proposals
CAR SP2.2 Evaluate the Effect of Changes
CAR SP2.3 Record Data
Control
QPM SP1.4 Manage Project Performance
参考文献：
CMMI——过程集成与产品改进指南（影印版）清华大学出版社Experiences with Leveraging Six Sigma to Implement CMMI Levels 4 and 5 SEI
6西格玛 1西格玛=690000次失误/百万次操作 2西格玛=308000次失误/百万次操作 3西格玛=66800次失误/百万次操作 4西格玛=6210次失误/百万次操作 5西格玛=230次失误/百万次操作 6西格玛=3.4次失误/百万次操作 7西格玛=0次失误/百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一,以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛(6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则(一 在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
6西格玛的主要原则(二 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三 根据资料和事实管理。 近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement,然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四 以流程为重。 无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五 主动管理。 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」,而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六 协力合作无界限。
六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。
六西格玛管理系列讲座之一 什么是6西格玛管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。 如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。 让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起： 符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示σ的大小： 如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。 假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。 假如顾客要求的产品交付时间是3天。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。因为，B每批产品的交付时间与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。 假如顾客要求每批产品交付数量是3件。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品
（六西格玛管理）σ项目经济效益核算办法
6σ项目经济效益核算办法 1组织 财务中心成立6σ项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，且对各项目组的经济效益进行评审。 组长：常务副总裁 副组长：XXX 成员：XXX等 2职责 2.1财务中心成本会计部门负责核算各部门6σ项目的经济效益； 2.2营销会计部门负责核算各营销部门6σ项目的经济效益； 2.3财务中心负责核算除之上部分外其它部门6σ项目的经济效益； 2.46σ项目组负责提供和项目经济效益核算有关的数据，且保证数据的真实可 靠；于项目立项时对项目经济效益进行预测。 3原则 3.16σ项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。原则上只核算直接经济效益，收 益不得重复计算。对潜于、远期的收益，只有于能够提供确实数据情况 下，才可予以确认，但要于项目立项和验收方案中进行定性描述； 3.2项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加 的成本； 3.3项目实施后节约的成本是指和被评价项目直接关联的、能够以具体金额衡 量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、 人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指 因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加； 项目实施增加的成本是指和被评价项目直接关联的，能够以具体金额衡 量的壹次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器 仪表、项目组投入的人工成本和关联费用以及日常运行投入，包括因实 施该项目需于日常运行中增加的材料、人工和关联费用。 3.4项目效益核算定期进行 立项时由项目组进行效益预测，预测壹年的效益及项目生命周期的总效 益；项目周期少于壹年按实际生命周期计算。财务部门只对预测的计算
6西格玛 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一，以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则(一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。
六西格玛的计算公式 46128
6西格玛 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则 (一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。
（六西格玛管理）全球六标 准差第一品牌
Motorola全球六標準差第壹品牌 【權威六標準差&品質管理國際雙證照班登台授證】 MotorolaSixSigmaGreenBeltPro gram 國際製造工程學會品質管理師 主辦單位:MotorolaUniversity摩扥羅拉大學國際製造工程學會(SME)中華民國分會 承辦單位:亞卓國際顧問股份XX公司協辦單位:台灣科學園區科學工業同業工會眾所週知(Motorola)公司是SixSigma的發源地於1988年獲第壹屆美國國家品質獎-奠定了摩扥羅拉成為六標準差同義詞；2002年又再度獲獎受肯定成為六標準差實踐的權威。國際製造工程學會(SocietyofManufacturingEngineers,SME)為全世界于製造領域方面唯壹且公認的權威性的國際組織及認證機構。 這是國內首度學術界的權威和產業界實施六標準差的最正統標竿企業攜手合作的雙重認證，為通行國際最有份量的雙證照. 適合製造業、資訊業、高科技產業、通信、金融業、服務業及傳統產業，欲企業升級接軌國際者。 專案領導人、管理人員、工程師、經理人、產業界主管及資深人員，欲學習MotorolaGreenBelt及基礎品質管理知識以取得SME品質管理師I認證. 企業中高階管理者： SixSigma需要高階主管直接參與與建置。6天GreenBelt的訓練能够說是SixSigma 的縮影，極適合中高階主管切入掌握SixSigma的有效工具。 中階幹部或準備發展為黑帶的種子人員： GreenBelt是企業打造SixSigma基礎的中堅分子，MotorolaSixSigma強調團隊精神，黑帶固然是日後推動的核心人員，但必需配合中階幹部的GreenBelt人員，使形成SixSigma文化，才能真正啟動SixSigma體制。
标准差(Standard Deviation)，也称均方差（Mean square error） 标准差是一种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用在股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于一段时间内波动的情况计算而来的。一般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进一步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑在内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担一单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。 标准差是一组数值自平均值分散开来的程度的一种测量观念。一个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；一个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，两组数的集合{0, 5, 9, 14} 和{5, 6, 8, 9} 其平均值都是7 ，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差可以当作不确定性的一种测量。例如在物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值与预测值相差太远（同时与标准差数值做比较），则认为测量值与预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值都落在一定数值范围之外，可以合理推论预测值是否正确。 标准差的简易计算公式 假设有一组数值x1, ..., xN （皆为实数），其平均值为： 此组数值的标准差为： 一个较快求解的方式为： 一随机变量X 的标准差定义为：
须注意并非所有随机变量都具有标准差，因为有些随机变量不存在期望值。如果随机变量X 为x1,...,xN 具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从一大组数值当中取出一样本数值组合x1,...,xn ，常定义其样本标准差： [编辑] 范例：标准差的计算 这里示范如何计算一组数的标准差。例如一群孩童年龄的数值为{ 5, 6, 8, 9 } ： 第一步，计算平均值 n = 4 （因为集合里有 4 个数），分别设为： 用 4 取代N 此为平均值。
解析Monte-Carlo算法(基本原理,理论基础,应用实践) 自己看了下，觉得很好，所以转在这里哈！！！ ? 最近在和同学讨论研究Six Sigma（六西格玛）软件开发方法及CMMI相关问题时，遇到了需要使用Monte-Carlo算法模拟分布未知的多元一次概率密度分布问题。于是花了几天时间，通过查询相关文献资料，深入研究了一下Monte-Carlo算法，并以实际应用为背景进行了一些实验。? 在研究和实验过程中，发现Monte-Carlo算法是一个非常有用的算法，在许多实际问题中，都有用武之地。目前，这个算法已经在金融学、经济学、工程学、物理学、计算科学及计算机科学等多个领域广泛应用。而且这个算法本身并不复杂，只要掌握概率论及数理统计的基本知识，就可以学会并加以应用。由于这种算法与传统的确定性算法在解决问题的思路方面截然不同，作为计算机科学与技术相关人员以及程序员，掌握此算法，可以开阔思维，为解决问题增加一条新的思路。? 基于以上原因，我有了写这篇文章的打算，一是回顾总结这几天的研究和实验，加深印象，二是和朋友们分享此算法以及我的一些经验。? 这篇文章将首先从直观的角度，介绍Monte-Carlo算法，然后介绍算法基本原理及数理基础，最后将会和大家分享几个基于Monte-Carlo方法的有意思的实验。所以程序将使用C#实现。? 阅读本文需要有一些概率论、数理统计、微积分和计算复杂性的基本知识，不过不用太担心，我将尽量避免过多的数学描述，并在适当的地方对于用到的数学知识进行简要的说明。
Monte-Carlo算法引导 ? 首先，我们来看一个有意思的问题：在一个1平方米的正方形木板上，随意画一个圈，求这个圈的面积。? 我们知道，如果圆圈是标准的，我们可以通过测量半径r，然后用 S = pi * r^2 来求出面积。可是，我们画的圈一般是不标准的，有时还特别不规则，如下图是我画的巨难看的圆圈。 图1、不规则圆圈 ? 显然，这个图形不太可能有面积公式可以套用，也不太可能用解析的方法给出准确解。不过，我们可以用如下方法求这个图形的面积：? 假设我手里有一支飞镖，我将飞镖掷向木板。并且，我们假定每一次都能掷在木板上，不会偏出木板，但每一次掷在木板的什么地方，是完全随机的。即，每一次掷飞镖，飞镖扎进木板的任何一点的概率的相等的。这样，我们投掷多次，例如100次，然后我们统计这100次中，扎入不规则图形内部的次数，假设为k，那么，我们就可以用 k-100 * 1 近似估计不规则图形的面积，例如100次有32次掷入图形内，我们就可以估计图形的面积为0.32平方米。 ? 以上这个过程，就是Monte-Carlo算法直观应用例子。? 非形式化地说，Monte-Carlo算法泛指一类算法。在这些算法中，要求解的问题是某随机事件的概率或某随机变量的期望。这时，通过“实验”方法，用频率代替概率或得到随机变量的某些数字特征，以此作为问题的解。? 上述问题中，如果将“投掷一次飞镖并掷入不规则图形内部”作为事件，那么图形的面积在数学上等价于这个事件发生的概率
6sigma 6sigma简介 6sigma简介 6sigma简介 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 6标准差效益比较 3标准差公司与6标准差公司之差异 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 以６sigma达成企业三目标 ６sigma品质指的是在制程、 产品设计、服务或交易流程中， 每百万件中只允许3.4件的不良发生， 然而其目标并非在于达到６sigma水准而已， 真正目的是要透过６sigma活动， 结合公司策略方针，达成消除潜在成本、 创造顾客价值、提升企业竞争力的目标。
?1987年摩托罗拉(Motorola)公司在乔治?费雪(George Fisher)的主导下，首先提出６sigma，之后1995年联讯(Allied Signal)及奇异(GE) 公司也投入６sigma的推动，以有组织并系统化地结合改善活动与获利的关连，有别于过去只专注品质改善，未直接与利润给合的做法，因此６sigma不但改善了品质相关问题，更大幅提升企业的获利，也形成一股风潮。 以６sigma达成三项目标 ?６sigma品质指的是在制程、产品设计、服务或交易流程中，每百万件中只允许3.4件的不良、缺失或错误发生，换句话说，长期(Long-term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目标并非在于达到６sigma水准而已，真正目的是要透过６sigma活动，结合公司策略方针，来达成下列三项目标： 1. 消除潜在成本 ?指第一次未将品质做好，所必须付出的重工(Rework)、报废处理的人工、时间及材料的成本，即所谓隐藏的工厂(Hidden Factory)成本，在公司内是一种毫无价值而且在计算制造成本时常被忽略的部分，如同冰山一角可见的部分，但若是加上冰山下不可见的部分，例如品牌形象受损、交期延误、订单流失、计画重做、库存成本增加、频繁的设计变更等等，合计其不良品质成本(Cost of Poor Quality)约占营业额的15～20％。６sigma就是让这些潜在的成本损失摊开，并予以解决。 2. 创造顾客价值 ?顾客需求会随着时空的改变而改变，因此可由顾客的声音(Voice of Customer)去发觉使用者对产品特性、功能的期望，并经由设计转换为具体可行的需求，如此才能创造其价值。依据日本TQM大师，Noriaki Kano对顾客需求做了以下分类：（参见图一） ■Must be：顾客认为必要的需求，若是缺乏该项，必然觉得不满，即使需求被满足，顾客亦不见得满意。 ■More is better：代表需求与满意度的关系呈线性的，项目提供愈多，满意度愈高。
PMP 备考指南之计算题汇总 1. 成本管理计算公式： 1.1 三角分布 可用来估算时间和成本 期望=（乐观+最可能+悲观）-3； 1.2 贝塔分布、T PERT 三点估算 可用来估算时间和成本 均值-期望值=（乐观+4*最可能+悲观）-6，标准差=（悲观-乐观）-6 1.3 进度偏差 SV=EV-PV； SV0 进度落后； SV=0 符合进度； SV0 进度提前； 1.4 进度绩效指数 SPI=EV-PV； SPI1 进度落后； SPI=1 符合进度； SPI1 进度提前； 1.5 成本偏差 CV=EV-AC；
CV0 成本超支； CV=0 符合成本； CV0 成本结余； 1.6 成本绩效指数 CPI=EV-AC； CPI1 成本超支； CPI=1 符合成本； CPI1 成本结余； 1.7 完工偏差 VAC=BAC-EAC； 1.8 ETC 完工尚需估算 1）非典型偏差：ETC=BAC-EV； 2）典型偏差：ETC=（BAC-EV）-CPI； 1.9 EAC 完工估算 EAC=AC+ETC 1）非典型偏差：EAC=BAC-CV； 2）典型偏差：EAC=BAC-CPI； 1.10 利用SPI预测完工时间： 1）典型：EACt =原计划完工时间-SPI； 2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间； ★ 关于典型与非典型的区分： 1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；
2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差） 1.11 TCPI完工尚需绩效指数 完工尚需绩效指数=剩余工作-剩余资金。 1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）-(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于BAC） 2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）-(EAC-AC)； 例题一：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？ A.135,000 美元 B.166,667 美元 C.175,000 美元 D.125,000 美元 解析：题干关键字“保持在当前的绩效水平上”，说明这是典型偏差，我们利用典型偏差的 公式来计算此题：EAC=BAC-CPI。活动完成了60%，EV=100000*60%=60000，AC=75000， CPI=EV-AC=60000-75000=0.8，EAC=BAC-CPI=100000-0.8=125000。 例题二：以下是为项目计算的： 挣值 = 200,000 美元，计划价值 = 300,000 美元，实际成本 = 210,000
（六西格玛管理）标准差
标准差概述 标准差是壹种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用于股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于壹段时间内波动的情况计算而来的。壹般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进壹步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑于内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担壹单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。 标准差是壹组数值自平均值分散开来的程度的壹种测量观念。壹个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；壹个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，俩组数的集合{0,5,9,14}和{5,6,8,9}其平均值均是7，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差能够当作不确定性的壹种测量。例如于物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值和预测值相差太远（同时和标准差数值做比较），则认为测量值和预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值均落于壹定数值范围之外，能够合理推论预测值是否正确。 标准差的简易计算公式
假设有壹组数值x1,...,xN（皆为实数），其平均值为： 此组数值的标准差为： 壹个较快求解的方式为： 壹随机变量X的标准差定义为： 须注意且非所有随机变量均具有标准差，因为有些随机变量不存于期望值。如果随机变量X为x1,...,xN具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从壹大组数值当中取出壹样本数值组合 x1,...,xn，常定义其样本标准差： 范例：标准差的计算 这里示范如何计算壹组数的标准差。例如壹群孩童年龄的数值为{5,6,8,9}： 第壹步，计算平均值 n=4（因为集合里有4个数），分别设为：，，， 用4取代N 此为平均值。 第二步，计算标准差 用4取代N
正态分布中的标准偏差σ和6Sigma管理之间的关系 1.个人理解(之前没接触过SPC和6Sigma)：这是讲SPC为主题的教材，也就是用统计控制过程质量的方法，也就是那几个图。怎么会联系到6Sigma呢，是否是这样：其中的基本控制图正态分布和西格玛的定义有必然联系？就如图片里所说“在转折点和平均值的距离形成一个标准差.假如目标值和规格上限之间可以放置三个标准偏差我们可以说这个制程有 “3sigma的能力.””，标准偏差越小，西格玛的等级就越高，西格玛数=UCL/σ。我原来的理解，西格玛是表现在不良率上的，而不是偏差，但现在看来是通过标准偏差来表征的。 2.请问图中右下角p(d)是什么意思？ 3.规格上下限是自己定的不良率允收标准吗？ 4.目标规格值T是指什么？谢谢！ 5.根据σ来定转折点，这几个转折点有何实际应用意义？ 正态分布中的标准偏差σ和6Sigma关系 1.标准偏差σ和6Sigma是两个不同概念 标准偏差σ是相对平均值的离散度，是统计量， 而6Sigma水平是与平均值，标准差σ，规格中心，公差限相比较，是过程满足要求能力的表示。越高越好。 6Sigma水平=(USL-LSL)/2σ 2.p(d)是指超出规范值的不良率 3.规格上下限是产品的规格要求， 4.目标规格值T是指规格的中心值。 5.根据σ来定转折点的意义是在规范公差内容纳的σ个数越多越好，说明偏差值小。 σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。 σ值是一个统计量，它用来表征数据的离散程度，对于正态分布，σ值越大，“倒钟型”就越扁，反之，就越集中，越“瘦”，越细长；另外“当σ值达到6时，即6σ的品质”这个说法是不正确的，所谓6σ的水平是指|USL-LSL|/2σ=6，这表征的是你的制程满足规格的能力，在考虑中心值偏移目标之1.5σ的情况下，它的缺陷率（即超出规格的值的比率）为3.4ppm 方差是(每个值-平均值)的平方然后再和,除以(样本量-1). σ值是一个统计量，是从抽样的数据中计算出来的，与产品公差和产品标准值没有关系，6σ如果考虑没有偏差是十亿分之二的不良，就是统计值的中心值和产品的标准值总是重回时偏差为0的不良率，有1.5的偏差时才是3.4ppm的不良率 σ是一个标准偏差，它是指数据与数据之间的偏差程度，西格玛本身不是指频度 看到有人对σ的解释，我觉得是有偏差的，特别是5楼的回答，制程能力达到6σ之后它所对应的不良率为3.4PPM而且已经是考虑了1.5个σ的偏差了，所以说什么西格玛值越大越好，完全是错误的，只有z=|USP-LSP|/6σ这个值才是越大越好，所以σ应该是越小越好，同时我们也可以从σ的定义来看，他是指偏差，偏差当然是越小越好啊。所以5楼的回答应该是属于误人子弟 σ值是通过计算而来的，用来考察离散度，在公差内容纳的σ值个数越多越好，如σ值=1，公差是6，表示能容纳6个σ值
（六西格玛管理）方差和标 准差
4.4方差和标准差 〖教学目标〗 ◆1、了解方差、标准差的概念. ◆2、会求壹组数据的方差、标准差，且会用他们表示数据的离散程度． ◆3、能用样本的方差来估计总体的方差． ◆4、通过实际情景，提出问题，且寻求解决问题的方法，培养学生应用数学的意识和能力．〖教学重点和难点〗 ◆教学重点：本节教学的重点是方差的概念和计算。. ◆教学难点：方差如何表示数据的离散程度，学生不容易理解，是本节教学的难点. 〖教学过程〗 壹、创设情景，提出问题 甲、乙俩名射击手的测试成绩统计如下表： ①请分别算出甲、乙俩名射击手的平均成绩； ②请根据这俩名射击手的成绩于图中画出折线图； 二、合作交流，感知问题 请根据统计图，思考问题： ①、甲、乙俩名射击手他们每次射击成绩和他们的平均成绩比较，哪壹个偏离程度较低？ ②、射击成绩偏离平均数的程度和数据的离散程度和折线的波动情况有怎样的联系？ ③、用怎样的特征数来表示数据的偏离程度？可否用各个数据和平均的差的累计数来表示数据的偏离程度？
④、是否可用各个数据和平均数的差的平方和来表示数据的偏离程度？ ⑤、数据的偏离程度仍和什么有关？要比较俩组样本容量不相同的数据的偏离平均数的程度，应如何比较？ 三、概括总结，得出概念 1、根据之上问题情景，于学生讨论，教师补充的基础上得出方差的概念、计算方法、及 用方差来判断数据的稳定性。 2、方差的单位和数据的单位不统壹，引出标准差的概念。 （注意：于比较俩组数据特征时，应取相同的样本容量，计算过程可借助计数器） 3、现要挑选壹名射击手参加比赛，你认为挑选哪壹位比较适宜？为什么？ （这个问题没有标准答案，要根据比赛的具体情况来分析，作出结论） 四、应用概念，巩固新知 1、已知某样本的方差是4，则这个样本的标准差是。 2、已知壹个样本1，3，2，X，5，其平均数是3，则这个样本的标准差是。 3、甲、乙俩名战士于射击训练中，打靶的次数相同，且中环的平均数X甲=X乙，如果甲的 射击成绩比较稳定，那么方差的大小关系是S2甲S2乙 4、已知壹个样本的方差是S=[（X1—4）2+（X2—4）2+…+（X5—4）2]，则这个样本的平 均数是，样本的容量是。 ５、八年级（５）班要从黎明和张军俩位侯选人中选出壹人去参加学科竞赛，他们于平时的５次测试中成绩如下（单位：分） 黎明：652653654652654 张军：667662653640643 如果你是班主任，于收集了上述数据后，你将利用哪些统计的知识来决定这壹个名额？（解
4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的 6西格玛 1西格玛=690000次失误/百万次操作 2西格玛=308000次失误/百万次操作 3西格玛=66800次失误/百万次操作 4西格玛=6210次失误/百万次操作 5西格玛=230次失误/百万次操作 6西格玛=3.4次失误/百万次操作 7西格玛=0次失误/百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一,以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛(6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则(一
4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的 在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三 根据资料和事实管理。 近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement,然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四 以流程为重。 无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五 主动管理。 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」,而不是常说「我们都是这么做的。」
六西格玛与质量体系管理 1. 综述 目前宝钢在质量管理体系发展上经历了四个阶段：1992年开始执行的基于ISO 9001并结合石油行业要求的API Q1质量体系；1995~1998年的ISO 9001、API Q1；1999~2003年的ISO 9001、QS9000、API Q1；2003年至今的ISO/TS 16949、API Q1。通过这些阶段的体系认证和审核，促进了整个质量管理水平的提高，同时丰富了质量管理的工具，例如：SPC、FMEA、MSA、控制计划等。而 六西格玛（6 Sigma）是宝钢2002年请麦肯锡公司在热轧厂进行精益项目试点 开始的，2003年与IBM咨询公司合作正式启动，这也正是质量体系发展到相对 较高水平时进行的一项非常具有战略意义的管理变革，历时7年取得了可喜的 成绩，先后获全国六西格玛推广先进企业和质量技术一等奖等。时至今天，宝 钢在质量管理体系和六西格玛管理方面都取得了长足进步，当务之急是如何将 这两个管理体系进行完美结合，这是我们需不断努力改进以追求卓越发展的重 要任务。 2. 从质量管理的发展看两者的结合 自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空 公司，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转 换为服务质量的竞争。 如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就 是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。虽然早在 1961年美国通用电气（General Electrics）公司质量经理费根堡姆就提出了“全面质量管理”，这一理念在中国真正产生影响却是近十几年的事。所谓全 面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化， 以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。 就中国企业而言，主要是通过ISO9000的贯标活动来实现质量的提高。ISO9000 系列国际质量体系标准于1987年问世，经历了两个修改阶段：第一阶段为有限修改，即1994版；第二阶段为总体结构和技术内容上较大较全面的修改，即为目前的2000版。这是TQM发展到一定阶段的产物。ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。但企业达到了ISO9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求，而全面质量管理则始终不
美国质量学会六西格玛绿带--知识大纲 该知识大纲以书面形式介绍了考试题目包括子题目的解释以及题目的认知程度。这些信息对考试发展委员会和准备参加考试人提供了指南。但这不限于试卷所包含的主题或者所包括的一切的资料。它只是分类考试中将要包括的题目类型。在每段最后括号中的描述是指将要测试的每个题目的最大的认知程度。在该文件后面对认知程度做了详细描述。 1. 概述：六西格玛与企业（15题） A. 六西格玛与企业目标 1. 六西格玛的价值 了解企业为什么要使用六西格玛，企业如何应用六西格玛基本原理和方法，以及 六西格玛起源（朱兰、戴明、休哈特等）。描述流程输入、输出以及反馈对整个 企业的影响。（理解） 2. 企业驱动要素和关键指标 了解业务的关键驱动要素（利润、市场份额、客户满意度、效率、产品差异性）， 以及关键指标和计分卡是如何制定并对整个企业的产生影响。（理解） 3. 企业目标与六西格玛项目 描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改善方法（DMAIC），而不是 使用其他问题解决工具；确定项目获得支持并与企业目标相关联。（理解） B. 精益原则在企业中的应用 1. 精益概念和工具 定义和描述价值链、流动、拉动、尽善尽美等概念，以及常用的消除浪费的工具， 包括Kaizen，5S，防错，价值流图等。（理解） 2. 增值和非增值活动 识别各种形式的浪费，包括：过量库存、空间、测试检验、返工、搬运、存储等， 以及减少周期时间提升产量。（理解） 3. 约束理论 描述约束理论。（理解） C. 六西格玛设计(DFSS)在企业中的应用 1. 质量功能展开（QFD） 描述QFD如何融入整个DFSS过程当中。（理解）[注：QFD应用包含在II.A.6中] 2. 设计与过程模式及后果分析（DFMEA&PFMEA） 描述和区分设计FMEA和过程FMEA，并解释相关数据。（分析）[注：FMEA应用包含在II.D.2中] 3. DFSS路线图 描述和区分DMADV(定义、测量、分析、设计、验证)和IDOV(识别、设计、 优化、验证)，了解它们如何与DMAIC相关联，以及它们如何在在设计（DFSS） 阶段帮助关闭最终产品/流程的改善循环。（理解） II 六西格玛－定义（25题）
27.A. accelerator B. actor C. amplifier D. observer 目录 二．六西格玛(6σ—企业的核心动力?????? 3 1. 什么是六西格玛(6σ?????????? 3 2. 六西格玛(6σ对顶线和底线的贡献???? 3 28.A. then B. as C. beyond D. than 1. 实施体系和角色界定?????????? 3 2. 推进步骤和人员培训?????????? 四．咨询服务内容????????????? 11 3 3 “六西格玛”(6σ是从八十年代末期开始由一种质量改进方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。他们迅速将“六西格玛”(6σ的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，形成了开放、严谨、以客户为中心、不断改进的组织文化和行为准则，在满足顾客的同时企业的收益迅速增长。在已经实施“六西格玛”(6σ管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、通用电气（GE ）、ABB 、联合信号/霍尼韦尔（Honeywell ）、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“六西格玛”(6σ实践者的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
中国的企业在中国加入WTO 后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。“六西格玛”(6σ由于其严谨的方法和实施步骤、面向最终用户来建立营运体系的管理思想和不断追求完美的卓越理念，对于中国企业建立有国际竞争力的管理体系和实践具有无可限量的潜力。为了帮助企业了解、掌握和实践“六西格玛”(6σ，爱波瑞管理咨询有限公司推出了“六西格玛管理法”咨询项目。 1. 什么是六西格玛(6σ？ “六西格玛管理法”是一种灵活的综合的系统方法。通过它以获取、维持和扩大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范调查、统计分析，以及对管理、改进、在发明业务流程的密切关注。可理解为： -工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法 -近乎完美地满足顾客需求的高质量，每百万次活动或机会中只会出现 3.4次失误 29.A. enabling B. leading C. making D. indicating 2. 六西格玛(6σ的适用范围 2．1研发领域 R&D SIX SIGMA：产品开发阶段的可靠性设计，考虑制造过程的产品公差设计等。 2．2制造领域 MFG SIX SIGMA ：针对制造过程的产品慢性质量问题，使用数 理统计的方法，调查隐藏在事实背后的要因，并找出这些要因对产品质量的影响趋势和最适合制程的管理范围。