供应链绩效评价常用指标
我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。
内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括：
1．准时交货率
是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。
2．成本利润率
这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。
3．产品质量合格率
这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价指标包括：
1．产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：
(1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。
(2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。
(3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。
该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。
2．平均产销绝对偏差指标
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
3．产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：
(1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
(2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市
场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同二种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标：
(1)供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
(2)供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
5．供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：
(1)供应链通讯成本。供应链通讯成本包括各节点企业之间的通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。
(2)供应链总库存费用。包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
(3)各节点企业外部运输总费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用的总和。
6．供应链核心企业产品成本指标
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。
7．供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作 1．供应商绩效考核的目的 供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时， 要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。 3．供应商绩效考核的范围 不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。
世界先进水平的厂家则： ①考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评； ②事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果； ③考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致； ④考评指标具体，考评准则体现跨功能精神； ⑤考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员； ⑥组织供应商会议跟踪相应的改善行动； ⑦设定明确的改进目标。 4．供应商绩效考核的准备工作 要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。
供应链运营部绩效考核办法 第一章总则 第一条为充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合供应链运营部实际情况，特制定本办法。 第二条供应链运营部全体员工均需参加考核。供应链运营总监由孩子王考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为经理（高级经理）、条线负责人和员工三类。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各条线间的相互协作。 3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升部门的整体绩效。第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.多维度考核。 3.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 第二章考核方法 第六条工作绩效目标的设立 （一）各级人员根据其岗位职责规定的工作任务指标，作为当期工作计划和考核指标。 （二）工作计划和考核指标的更改需上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第七条考核周期 月度考核于次月5 日之前完成 第八条考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会职责由供应链运营总监、供应链库存管理高级经理、供应链协同管理高级经理、物流运营高级经理组成考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责: 1?最终考核结果的审批； 2?考核等级的综合评定；
（二）各条线负责人的职责 1?负责帮助本条线员工制定工作计划和考核指标； 2?负责所属员工的考核评分； 3?负责本条线员工考核等级的综合评定； 第九条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键指标、协作互评、项目工作。 （一）绩效：指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.关键指标：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 具体参见《供应链运营部绩效考核指标》。 2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二）协作互评和态度考核：指被考核人员相关部门同级进行互评；态度考核分为： 1?积极性 2协作性 3.责任心 4?纪律性 （三）项目工作：是指以月度或季度上报的项目工作完成情况。 第十条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在考核中的相对重要程度。具体权重见月度考核的相关内容。 第十一条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）根据综合个人得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为三级，分别是优秀、良好、不合格。对应关系如下表：
供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监
百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 课程特色 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。 课程大纲 第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通 Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆
供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
供应商考核标准 一、质量指标 供应商质量指标主要包括来料批次合格情况，来料抽检缺陷情况，来料报废情况，供应商来料免检情况，来料时相应质量文件 来料合格率=（来料合格数量/来料总数）*100% 来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽样样品总数）*100% 来料报废率=（来料总报废数/来料总数）*100% 来料免检率=（来料免检的各类数/该供应商供应的来料总数量）*100% 供应商提供产品的相应质量文件，（质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等）依照供应商提供信息完整 二、供应指标 供应商的供应指标主要包括准时交货情况、交货周期、订单变化接收情况等 1.准时交货利率=（按时按量交货的实际次数/订单确认的 交货次数）*100% 2.交货周期 交货周期是指订单签订之日到货之时的时间周期，以填 为单位计算 3.订单变化接收情况
订单变化接收情况是考核供应商对订单变化反应的灵敏度，是指在双方签订确认的交货周期中供应商可接 收订单增加或减少的情况。 三、经济指标 供应商的经济指标主要包括价格与成本。 1.价格水平 （1）根据供应商的实际成本结构及利润等进行判断 供应商价格。 （2）根据本公司掌握的市场行情比较判断供应商价 格 2.报价行为 在要求时间内回复报价及报价单的具体透明性（具体透 明分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、 税金、利润以及相对应的交货与付款条件） 3.付款 供应商是否积极配合相应本公司提出的付款条件。付款 要求及付款方式，供应商在要求时间内开出付款发票是 否准确、及时、是否符合有关财税要求 三、服务指标 供应商服务指标主要包括投诉情况回复及时情况、沟通、合作态度、售后服务 1.投诉情况回复情况
一、供应链绩效评价的目的 A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。 Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。 1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用 CANON公司的绩效评价 1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON 公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。 二、绩效评价指标的发展历程 单一财务指标→包含非财务指标的综合指标 单一指标→多维指标 20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 三、传统企业绩效评价指标的缺陷 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷： 1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
供应商考核的四大硬指标 2011-1-13 16:20:22 来源: 中国采购经理人论坛浏览:43274 加入收藏供应商考核的指标不外乎四类：供应商质量考核指标、价格考核指标、经济指标以及支持和服务考评指标。下面分别介绍： 一、质量指标 质量是用来衡量供应商的最基本的指标。每一采购方在这方面都有自己的标准，要求供应商遵从。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。 来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）×100% 来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）×100% 来料在线报废率=【来料总报废数（含在线生产时发现的）/来料总数】×100% 来料免检率=（来料免检的各类数/该供应商供应的产品总类数）×100% 其中尤以来料批次合格率最为常用。此外，也有一些公司将供应商质量体系、供应商是否使用以及如何运用SPC于质量控制等也纳入考核。例如，如果供应商通过了ISO9000质量体系认证或供应商的质量体系审核达到某一水平则为其加分，否则不加分。还有一些公司要求供应商在提供产品的同时也要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按照供应商提出信息完整、及时与否给予考评。 二、供应指标 供应商的供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、、订单变化接受率等。 1、准时交货率
准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）×100% 2、交货周期 交货周期是指自订单开出之日到货之时的时间长度，一般以天为单位来计算。 3、订单变化接受率 订单变化接受率是衡量供应商队订单变化反应灵敏度的一个指标，是指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。 订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量）×100% 值得注意的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往并不相同。其原因在于前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢、库存大小与状态（原材料、半成品或成品）等，而后者则主要取决于供应商的反应、库存（包括原材料与在制品）大小以及因减少订单带来可能损失的承受力。 此外，有些公司还将本公司必须保持的供应商供应的原材料或零部件的最低库存量、供应商的企划的体系水平、供应商所采用的信息系统如MRP、MRP2或ERP以及供应商是否同意实施“即时供应”（JIT供应）等也纳入考核。 三、经济指标 供应商考核的经济指标主要是考虑采购价格与成本。同质量与供应商指标不同的是，质量与供应考核按月进行，而经济指标则常常按季度考核。另一个与质量和供应指标不同的是经济指标往往都是定性的，难以量化，而前者则是量化的指标。 1、价格水平 企业可以将自己的采购价格同本公司所掌握的市场行情比较，也可以根据供应商的实际成本结构及利润率等进行主观判断。 2、报价行为
供应商考核的KPI 指标 A.来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次* 100% B.来料抽检缺陷率二来料抽检缺陷总数/抽检样品总数* 100% C.来料在线报废率二来料总报废数量（含生产时报废）/来料总数* 100% D.来料免检率二来料免检的种类数/供应商供应的商品总种类数* 100% E.成本指标：如价格水平、报价的及时性和客观性等； F.供应指标：交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平指标等等。对供应商 的评价涉及到的应该是一套严谨的评价指标体系来进行评价的。 涉及的内容应包括： 供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。但综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践，普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。这些方面的内容也会因不同的使用者和评价资料获取的难易程度有所不同。 1 ．财务 财务指标是评估供应商的重要指标。通过选取相关的财务指标可以有效的降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反映供应商自身的成长性。建议评估的方面如下： 企业过去3年或 3 年以上的年营业额； 超过3 借贷尺度以及资产负债率； 是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。 是否该企业所拥有的大客户数量少，如果一个客户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境。 通常，公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去3年或4年内的年度财务报告
和分类账目来进行评估 供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。 2．生产能力 生产能力的定义是：在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。 能力是一个模糊的概念，因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。例如，有些厂的生产能力是以每周 5 天、每天一个班次来体现的，或以每个月最高2000 单位产量来体现。生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高，供应商应该注意考虑以下几个方面： 一个正常工作周期的最高生产能力。 现有生产能力超载或欠载的程度。源源不断的订单会导致对供应商生产能力能否进一步满足订货提出疑问；也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。 如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求。 用在主要客户的有效生产能力的百分比。 如果买方与潜在供应商达成了供货协议，那么这项货物在供应商生产能力中所占的百分比是多少?这个数值也可以用年产量来计。需注意的是，应该避免供应商过分依赖一个或两个客户。 供应商使用什么系统来安排生产计划? 3．生产设备 生产设备的评估取决于评估的目的。例如，要评估生产机械，取决于生产什么产品。总之，应该注意以下几个方面： 供应商是否拥有制造所需产品的全套机械设备？ 若有设备上的短缺，将如何克服？ 设备是否先进，是否妥善保养维护? （机器故障会影响交货）工厂设备的布 置是否合理? 是否有明确迹象显示有较高的厂房管理水平？ 供应商是否应用了诸如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）或柔性
一、现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点： ◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 ◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。 二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标（如图10-1、图10-2所示）。通过示意图，可以看出它们之间的差异。 图10-1 现行的基于职能的绩效评价指标示意图 三、供应链绩效评价应遵循的原则
供应商绩效考核
供应商绩效考核训练 【材料】：某企业供应商考核管理制度 第一条目的 为了规范合格供应商的日常考核，使供应商更合理有效，特制定本制度。 第二条适用范围 对本公司现有合格供应商的考核，除另有规定者外，均以本制度执行。 第三条权责单位 （1）采购部门负责本制度的制定、修改、废止工作。 （2）总经理负责本制度制定、修改、废止的核准。 第四条考核项目 供应商交货实籍考核项目比例如下（满分100分）：质量指标35分、交货指标25分、经济指标20分、支持与服务20分。 第五条评分办法 （1）质量依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。计算方法为：进料批次合格率=（检验合格批次/总交验批次）*100%，得分=35*进料批次合格率。 （2）供应指标依据订单交货日期进行评分，每个月进行一次。计算方法为：如期交货得25分，延迟交货1-3日每批次扣2分，延迟交货3-4日每批次扣5分，延迟5-6日每批次扣10分，延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批次订单交货日期评分进行平均，得出该月的指标考核得分。
（3）经济指标每季进行一次考核，方法如下：价格具有竞争力满分12分，价格合理、具体、透明满分2分。不断降低成本满分2分，让顾客分享成本降低的利益2分，收款发票合格、及时满分2分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。 （4）服务指标每季进行一次考核，方法如下：对投诉的反应及时、到位满分5分，合作态度良好，满分3分，沟通手段齐备满分3分，积极配合改进满分4分，其他支持程度4分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。 第六条考核办法 供应商质量指标由品质管理部门负责，供应指标由采购部门负责，每月进行一次，经济和服务指标每季度考核一次。半年计算一次平均得分，计算方法是：半年平均分=每月的分总和/考核月数。 第七条考核分级 半年进行一次 （1）供应商考核等级划分如下：平均分90.1-100分者为A等，80.1-90分为B 等，70.1-80分为C等，60.1-70分为D等，60分以下为E等。 第八条考核处理 根据半年考核评分进行分级，然后决定处理结果 （1）A等供应商为优秀供应商，在付款、订单、检验等方面给予优惠奖励； （2）B等供应商为良好供应商，由采购部提请供应商改正不足； （3）C等供应商为合格供应商，由品管、采购部门予以必要的指导； （4）D等供应商为辅导供应商，由品管、采购部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上者予以淘汰； （5）E等供应商为不合格供应商，予以淘汰；
供应链绩效评价研究现 状与问题探讨修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
供应链绩效评价研究现状与问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；
在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、制造前置时间、运送错误和顾客抱怨；柔性方面的指标包括：时间柔性、数量柔性、产品柔性和混合柔性。资源和产出评价在供应链绩效评价中已经得到了广泛的应用，而柔性则很有限。 3.反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，我国学者徐贤浩等对这一问题进行了研究，提出了七个能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标，并一一进行了解释。他们列举的指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期、供应链总运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。 4.马士华教授等提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。他们还指出，除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率来度量，也可以用某些由定性指标组成的评价体系，如用户满意度等来反映。 5.供应链研究的权威机构PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产
《供应链管理》考核标准2013-2014学年第二学期物流1221、1222班的《供应链管理》 属于考试课，理论与实际并重，在学习理论知识的同时，更注重培养学生对各类企业的供应链管理流程进行调研、统计与综合分析能力。故申请一个小时的理论考试与以典型企业案例分析报告形式，共同作为期末考试方式。 一、考试形式如下 1、理论与技能知识考试一个小时； 2、每个人独立完成一份《某公司（企业）供应链管理流程综合分析》报告。第16周完成初稿（电子稿），任课教师进行辅导，提出修改建议和要求，第18周交定稿的打印稿； 3、两部分知识共同作为期末考核内容。 二、内容及评分标准 1、考试分数以百分制，占总分40%； 2、报告分数以百分制，占总分占60%； 3、报告内容市场分析从该企业宏观背景、市场分析、典型供应链流程设计、供应链管理关键点、问题与策略分析等方面论述。 报告选择一家实际的行业典型企业（公司），内容应紧扣论题、必须与实际相结合，且要有自己的观点，字数不少于2000字；结合实际有实用价值加20分。叙述清晰有条理加10分，有创意加10分。 供应链流程需详细画出流程图。 格式要求：A4纸打印稿；符合报告格式及排版要求。 用宋体小四号字，页面设置为：A4纸，正反打印，上下各2厘米，左2.5厘米,右2厘米,行距1.5倍,插入页眉页脚, 页眉1.2厘米, 页脚1.5厘米。页眉居中以小5号字体键入“南京化工职业技术学院经管系期末考核作业”，页脚设置为插入页码居中。 第一层次标题用黑体小三号字，第二层次标题用黑体小四号字，章节题目间每节题目与正文间空一个标准行。 制定人：黄昕 电子商务教研室 2014-5-12
【最新整理，下载后即可编辑】 供应商绩效考核方案 1 目的 为确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2 范围 适用于公司所有原辅材料、包装材料合格供应商绩效考核。 3 职责 3.1 质量部、生产部：对各物料质量稳定性进行确认并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。 3.2 物资部：物料验收负责并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。 3.4 采购部：组织供应商绩效考核工作，收集各部门考核数据及记录，评价考核结果、组织召开年度供应商质量考核评价会议，建立、保存供应商质量绩效考核档案。 4 工作内容 4.1供应商业绩评价流程 4.1.1 各归口部门年未最后一个工作日根据供应商评价标准填写《供应商年度考核表》报采购部。 4.1.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，于次年三个工作日组织召开供应商质量绩效评定会议，对供应商进行综合评定
并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下： 供货业绩综合评价报告》，经各打分部门的会签、确认，报送总工审核，总经理批准后执行。 4.1.4采购部门对取消合格供应商资格的单位建立档案，编制取消的合格供应商名单，注明取消原因。 4.2 供应商评价标准
4.2.1质量稳定性 由质量部负责对物料的质量的评分，产品验收不合格一次扣10分，连续三次验收不合格不得分；产品使用过程中存在质量部门每出现一次扣5分，造成质量事故不得分,本年度考核不合格。 4.2.2交货及时性 交货及时性由采购部配合物资部进行评分。交货准时性是指与供货商应共同约定之交货日期准时交货，如交期延误, 延期交货未影响生产每次扣1分，影响我公司正常生产扣5分。 4.2.3交货量准确性 交货量准确性是指各项物料之交量，供货商应按合同规定之订单交货量与了实际交量之误差。供货数量的误差应在订单±5%内，超出10%扣1分，低于订单数量影响我公司正常生产每次扣5分
. Word 文档供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准 一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，张三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符合公司编制，按照正常任务考核标准考核，如团队需重新组建，任务指标按照考核说明第五条执行。 14、采购内勤工作考核适用于采供试用期员工和专员级别，如工作优秀能继续晋升，则晋升通路为采购主管和经理。采购内勤具体考核按照公司岗位职责以及责任确认书执行，见附件。 三、岗位及晋升要求 （一）职位名称：实习生 职位待遇：底薪500＋提成15% +预备专员培训（制度培训、岗位职责培训、产品培训、技能培训） 直接上级：专员 直接下级：无 晋升条件：完成4项指标晋级 1、当月个人业绩超过2000元 2、当月开发供应商达到3个以上（含3个） 3、当月领导综合评分达到80分以上 4、当月并通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 保级条件：完成4项指标保级 1、当月个人业绩1000元 2、当月开发2个供应商 3、当月领导综合评分达到60分（含60分） 4、当月通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 降级条件：保级条件每少1项当月底薪减少25%，未达到3项者予以辞退。
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创