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用六个步骤建立平衡计分卡

用六个步骤建立平衡计分卡

目前,平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明,到2000年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个

公司的调查中发现,88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施

是有帮助的,并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而,国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外,平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘,里面有各种指标,管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具,往往以解决价值分配问题为初衷,而不是作为一种战略实施划执行工具,首先以支撑企业战略目标的达成为目的。

如图1所示(图略),建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调

的是,必须根据公司战略来制定平衡计分卡,再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划,而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具,这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。

下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时

的工作计划表:

表1:BSC项目时间表

第一阶段:战略明确与前期工作

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第二阶段:制定平衡计分卡

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第三阶段,制定战略与测评指标的实施计划

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第四阶段,战略监测、反馈与修正

第一步,制定公司战略。

公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题,但要明白公司在生命周期不同的阶 段有不同的战略重点,如表

2:

2:处于生命周期不同阶段的公司的战略重点

第二步,调查与明确客户价值定位

客户的价值定位就是为什么客户从您的公司,而不是从您的竞争对手那里购 买产品?他们会为了什么(价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象) 而付出钞票?公司如何比竞争对手做得更好?公司的产品/服务是否能为客户提 供与众不同的价值?如何让公司的产品/服务优于竞争对手?

第三步,建立公司平衡计分卡

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1、根据公司战略,设定四个方面的

CSF ,如表

3:

3:设计

CSF 应考虑的问题清单

2、针对 CSF ,开发相应的关键测评指标

4:公司

CSF 与测评指标

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用六个步骤建立平衡计分卡

用六个步骤建立平衡计分卡 作者:杨序国 目前,平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明,到2000年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现,88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的,并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而,国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外,平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘,里面有各种指标,管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具,往往以解决价值分配问题为初衷,而不是作为一种战略实施划执行工具,首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 如图1所示(图略),建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是,必须根据公司战略来制定平衡计分卡,再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划,而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具,这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表: 表1:BSC项目时间表 第一阶段:战略明确与前期工作

第一步,制定公司战略。 公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题,但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点,如表2: 表2:处于生命周期不同阶段的公司的战略重点 第二步,调查与明确客户价值定位 客户的价值定位就是为什么客户从您的公司,而不是从您的竞争对手那里购买产品?他们会为了什么(价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象)而付出钞票?公司如何比竞争对手做得更好?公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值?如何让公司的产品/服务优于竞争对手?

基于平衡计分卡原理的评价方法

管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法 随着社会经济发展与信息化带来的挑战,培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高,培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才,已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年,中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表,经过评审通过了《企业资源管理(ERP)沙盘模拟实训课程体系》,并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系,使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程,树立共赢理念,提高学生的团队协作能力,战略眼光和创新能力,最终达到在本科学生能够在毕业后,能够快适应所处行业的工作环境的目的。 现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统,但是对于课程最后的成绩评定,往往还在采用传统的,依据沙盘对抗的财务结果(即每组最后权益)的高低来进行评价。这种方法,相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方,有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理,建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法,促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。 一、企业资源管理(ERP)沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”,是指广义的企业中的“人力资源”,“物资资源”,“财务资源”,“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性,使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时,它还是一种面向供应链的管理思想,ERP将企业的经济活动看作是一个供应链,将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统,如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘,军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局,指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸,这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制,在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘,直观的表示企业内部和外部的资源,包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源;还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训,后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学,全国现在有上百家学校引入了这种实训课程,它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程,重点体现了ERP的核心管理思想。

运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略 罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后,发明了"平衡计分法",并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain & Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢?因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具,它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同,弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在了解财务结果的同时,对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方

面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标,而是对其加以补充。 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且,平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标,因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 此外,传统的财务指标只能报告上期发生的情况,不能告诉经理下一期怎样改善业绩;而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息,可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷:不能把公司的长期战略和期行动联系起来。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划,如程序重建、全面质量、雇员授权等,但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点,向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所说:"以前,年度预算是我们主要的管

基于平衡计分卡的高校社团绩效评估详解

基于平衡计分卡的高校社团绩效评估
——以某校团干校为例 一、平衡计分卡介绍
(一)平衡计分卡的概念 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战 略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡 的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有 效的执行。 因此, 人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略 管理工具。 (二)平衡计分卡中的“平衡” 1)财务指标和非财务指标的平衡,企业考核的一般是财务指标,而对非财 务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考 核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。 2)企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理 系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输 出。 3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动 因, 以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平 衡。 4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中,股东与客户为外 部群体, 员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略 的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5)领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反 映公司上一年度发生的情况, 不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于 后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
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平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 (一)基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(Cause and Effect Links)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起;而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义;另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统(见图7-9)。之所以称此方法为“平衡(Balanced)”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二)特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作,做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较,具有如下特点: 1.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3.注重团队合作,防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。 4.平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而,无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5.平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加的。这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。 (三)运用前提 通过理论探索与实践检验,要运用平衡计分卡,一般应具备以下四个前提条件: 前提之一是组织的战略目标能够层层分解,并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益,这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到,或者说针对不同职位类别的个人,计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的,包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,在此基础上研究一个战略业

运用平衡计分卡改进公司绩效考核的实施方案

【关键词】平衡计分卡;绩效考核 【摘要】本文介绍了各行业在运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的一些做法和体会:(1)公司要做好理论准备; (2)做好指标体系的选择; (3)确立指标权重; (4)制作部门的平衡计分卡; (5)在公司绩效考核中实施平衡计分卡。 本文还谈了一些在运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的体会。 随着连续3年的行业管理年活动在全国各地如火如荼地展开,很多行业借着这股东风纷纷引入了各种科学管理理念、模式、工具等,以提升公司管理水平。平衡计分卡(balancedscorecard,BSC)就是近几年来行业管理中的一个热点,很多文章[1~12]阐述了它的定义、历史、特征、意义、应用等。我司也试着引进平衡计分卡来改进部门绩效考核,现总结我司在运用平衡计分卡理念改进部门绩效考核中的一些做法和体会。 1、理论准备 公司与复旦大学合作举办了为期一年的中层主管管理高级研修班,全面提高主管的管理理论水平,课程中包含有介绍平衡计分卡的有关内容。2008年是连续3年的公司管理年活动的第三年,因此在理论基础和社会大背景下推进此项工作就显得比较容易。 2指标体系的选择 2.1设立指标库此次指标库的设立共有5个来源: (1)采用文献资料法收集指标; (2)参照连续3年公司管理年活动的要求,以及各项活动文件中要求公司部门总结的数据; (3)结合相关主管部门的有关要求; (4)公司沿用的一些考核指标; (5)公司此次自设的新指标。通过这五个方面我们设立了公司的考核指标库。 2.2指标选择首先,根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”

四个考核角度;其次,根据上级主管部门要求,并结合历年考核指标、公司的“十一五”规划和年度计划,采用Delphi法拟定初选指标;然后采用专家咨询法,征询公司内外的专家,最后确立指标。 2.3修正指标在完成公司部门的考核体系后,针对一些部门的特殊情况,对某些不完全符合部门特点的主指标进行修正,制定若干修正指标,以取得更客观的结果。 2.4指标的说明和评分标准详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法,制定具体的、量化的、可操作的评分标准。 3、指标权重的确立 选择公司内外长期从事企业管理或学术研究工作,有丰富实践经验的专家21名。通过两轮专家咨询,最终确立指标权重。 4、完成部门平衡计分卡的制作 完成各个部门的平衡计分卡,包含“财务、内部流程、学习与发展、客户”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用,数据的收集方法,评分标准和方法等内容。 5、体会 5.1公司领导的重视公司要进行此次变革,需要公司领导高度重视并积极推动,如果仅人力资源部、行政部门等绩效考核部门推动,可能事倍功半。很多部门主管经过多年的传统绩效考核,已对原先的考核内容形成了习惯性思维模式和由此养成的日常工作习惯,如今要改进考核指标,增加新的考核内容,则需要充分的沟通、理解和配合,这就需要公司领导的积极推动。 5.2与公司的战略目标挂钩这是平衡计分卡的应有之义,它本身就是一个战略绩效管理工具,化战略为行动。所以我们制定部门的考核指标就需要根据公司的“十一五”规划,确保公司整体朝统一的目标前进。 5.3与日常管理流程挂钩把绩效考核指标与日常管理流程挂钩,形成一个动态、连续的管理。用考核来促进日常的管理,提高工作效率。但要注意的是不能用绩效考核来代替日常管理,公司的日常管理千头万绪,绩效考核是抓重点而不是全部。 5.4考核指标宜精不宜多一般部门考核指标在每个角度选2~4个指标,总数控制在14

KPI、BSC与MBO详解

KPI、BSC与MBO kpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系 bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡 mbo(Management by Objectives)是目标管理 1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 2.BSC(Balance Score Card,平衡计分卡)是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。 3.目标管理(Management by Objectives,简称MBO),是一种程序或过程,它使组织中的上级与下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素:1.明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 分类:人力资源

关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法,可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:?如果你不能度量它,你就不能管理它。?所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且,在实践中,可以?要什么,考什么?,应抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然,KPI的关键并不是越少越好,而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡(The Balance Score-Card,BSC)是由哈佛大学教授Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法,平衡记分卡(BSC)引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合,并反映了平衡的思想,强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目,并不断检查审核这一过程,以把握绩效评价促使企业完成

平衡计分卡内部流程指标范本

平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况; 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度; 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度; 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性; 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量; 发生故障次数/(故障数量?天数) 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性; 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度; 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度; 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心,多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估; 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额; 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心,多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估; 进行审计后所发现问题所涉及的金额; 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错,并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况; 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率; 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果,以及企业采购管理效率; 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制; (基本费用-当期设备维修费用)/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率; (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化; 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况; 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率; 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率; 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化; 公布执行的制度数量/应出台的制度数量

三代平衡计分卡介绍

详解三代平衡计分卡 平衡计分卡并非空中楼阁,更不是积沙成塔。它来源于实践,又应用于实践,并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果(如图1),可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升,而总体满意度一直保持在80%左右。 图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来,平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段:

第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架,认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题,建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度)。强调既要看结果,更要注重过程,设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具,帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图,企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向,而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系,作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系,调动企业所有的人力、财力和物力等资源,集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此,现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念,用一个公式来表达的话,就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中,BSC(Balanced Scorecard)为传统四个角度概念的平衡计分卡;MAP(Strategy Map)为用于明晰战略和沟通战略的战略图;SFO(Strategy-Focused Organization)是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践,阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 第一代平衡计分卡:四个角度

平衡计分卡

平衡计分卡 涵义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核, 第一、财务。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容:收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等。 第二、客户。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向,应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 第三、内部营运。建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企

平衡计分卡

平衡计分卡 【课程前言】 平衡计分卡(BSC)是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。它由罗伯特卡普兰博士和戴维诺斯博士创立,到目前为之,在全球范围内有超过1000家企业中采用,是管理学的主要工具之一。当前,根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验,BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队个人绩效管理一致有效的贯彻。本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后,将着重强调在现代企业组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系,以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。 【课程目标】 ?教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值。 ?引导企业澄清度诠释公司使命、愿景、战略,透过沟通,教育有效的规划设定目标,加强战略的回馈与学习。 ?促使主管主动因应新的挑战及变革,运用BSC的主要技巧化策略为行动,并贯穿到组织中的每一个层级。 ?探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及成功经验,作为各企业未来发展的蓝图。 ?籍由BSC新的战略思维,教导企业摆脱传统竞争模式,转向顾客导向,附加价值的产品服务导向,内部流程改造及员工学习成长,以创造公司的竞争优势。 【课程大纲】

引言: 1、绩效管理是企业发展的根本推动力(绩效考核与绩效管理) 2、平衡计分卡是解决什么问题的? 3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在? 一、什么是平衡计分卡? 1、平衡计分卡的起源(创始人,管理学界评价及其历史演变) 2、平衡计分卡的时代特点:集大成;新语言;无形资产。 3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题 ?如何满足股东的期望:财务战略的选择? ?谁是我们的目标客户:我们赚谁的钱?用什么方式赚钱?

平衡计分卡操作实施流程.

平衡计分卡管理实施操作细则 目的:梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容:对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 (一)、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视,该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况,并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中,有的部门没有日常检查记录,则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分,扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分;平时无违规情况因此无记录者,视为无记录,则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分,扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下: 第1页共23页

各部门平衡计分卡日常检查记录表 第2页共23页

(二)、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点:每月25日前,收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点: 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 第3页共23页

2.3部门主管平衡计分卡先自己填写,然后交到我部后,我部提供其中的数据,并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下: 2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程:先单独计算财务指标分值,再计算平衡计分卡综合得分分值,此时,财务指标分值按满分计算。 例如:展厅组的平衡计分卡计算 第4页共23页

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(三)、计算绩效工资 1、考核周期:上月21日至本月20日 2、试用期人员:建议进行考核,但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员:从转正次月开始,考核与工资挂钩 例如:员工5月10日转正,则该员工的考核从6月开始与绩效工资挂钩,即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门,一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部;其余的为二线部门。一线部门的绩效工资与提成挂钩,而绩效工资基数即佣金,由财务部秦永铝提供(需有财务经理和余总签字);二线部门的工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资,其中,按比例核算的固定工资低于700元,则按700元计算,现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数,按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算;根据绩效工资基数(佣金)和平衡计分卡考核情况计算绩效工资,绩效工资计算好后,由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件:HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成:工资结构=固定工资(40%)+绩效考核工资(60%) 5.1.1.3 绩效工资计算方式:绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 第6页共23页

平衡计分卡推行步骤

平衡计分卡推行步骤 建立平衡计分卡是一个系统化的过程。需强调的是必须根据公司战略来制定平衡计分卡,再按照战略与 平衡计分卡来制定战略的实施计划,而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具,这与KPI没有什么区别。公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题,但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点,如表1: 表1:处于生命周期不同阶段的公司的战略重点 平衡计分卡建设步骤如下: 第一步:前期准备 前期准备是战略绩效管理推进的第一步,主要工作内容包括:组建BSC推进团队、编制推进计划、进行 前期的调查、宣传培训、收集所需信息资料。 1、BSC推进团队的组建:推进团队必须由公司总经理带领,由了解公司整体运作,熟悉各个职能领域 现状的各部门经理/主管,以及拥有平衡计分卡与绩效管理专业知识的人力资源部参与(后期可聘请专业团队)只有这样的团队组合才能保证这场管理变革的强大推动力。 2、推进计划:明确战略绩效管理推动的时间表,确保推进工作有条不紊的进行。主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面。 3、前期调查:主要为了澄清以下四个方面的问题: 1)全体员工对战略的认识与认同程度

2)全体员工对平衡计分卡与绩效管理的认识与认同程度 3)掌握公司现在绩效管理的现状:可见《公司绩效管理现状分析》 4)在公司内部发出一个信号:公司将进入平衡计分卡与绩效管理的时代 前期调查的方法:一是访谈法,二是问卷调查详细可见《BSC访谈提纲》和《调查问卷模板》 4、宣传培训:明确推进BSC的意义,同时使管理层掌握战略绩效管理设计和操作技巧。 5、收集所需信息资料:信息来源于与内部与外部,目前以《商业计划书》为主要参考资料。 第二步:编制公司平衡计分卡和绩效计划 设计公司的平衡计分卡与绩效计划分两项工作: 1 、第一项工作运用战略地图来描述公司战略,在此基础上可再细分为三个相互支持的细分步骤: 1)战略环境描述 运用工具:PESTEL波特五力分析、竞争对标分析、企业内部价值链分析、SWO分析等。 2)绘制公司层面战略地图 无论绘制哪个层面的战略地图,都应建立在前面战略环境扫描基础上,同时运用工具:BCG GE矩阵、利益相关者需求分析、市场细分、核心能力界定等的支持。 3)设计图、卡、表文件 根据各层级“战略地图”转化为对应的“平衡计分卡”、“战略行动计划表”,图、卡、表是用来描述 战略的三个必备文件。 【文件1】战略地图:是各层级战略描述的一个集成平台。 根据公司战略,设定四个方面的CSF(关键成功因素),如表2: 表2设计CSF应考虑的问题清单:

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

平衡计分卡的原理方法

“平衡计分卡”(BSC)的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初,杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础,从影响净资产收益率的因素着手,层层分解,构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后,特别是进入20世纪90年代后,非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出,经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上,转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法,由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理,可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功,其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用,将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用,因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指

标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率或投资战略指标等,由于财务数据是有效管理企业的重要因素,因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”,因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点,以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映,主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的,特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有: (1)评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等; (2)评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等; (3)评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。

平衡计分卡概述

平衡计分卡简述 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC) ?平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ?平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ?平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。 ?平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期(1987-1989年) 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前,Analog Device(简称:"ADI")公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司,主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置,其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样,ADI每5年进行一次战略方

以平衡计分卡分解公司战略目标

以平衡计分卡分解公司战略目标 在五年前,F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先,当时公司非常重视对销售人员销售指标考核,但对其他人员考核主要参考公司整体销售和利润完成情况和主观考核,在当时,以销售业绩指标考核的结果非常好,销售额在全国同行业首屈一指。但是在两年前,销售指标完成情况越来越不好,总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断,公司发现: 1)公司没有根据市场需要开发新产品,老产品在市场上的需求越来越小,造成销售萎缩; 2)公司没有关注客户服务质量,产品质量不稳定,客户投诉上升,有些老客户重新选择别的厂家的产品,并造成市场份额下降; 3)公司对员工没有提供必要的培训,使员工各种技能没有适应公司需要不断改进; 4)公司没有规范的业绩管理体系,员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。 基于诊断结果,公司提出根据每个部门的职能,以平衡计分卡的四个方面考核员工,为考核的岗位制定具体的考核方案,全面反映员

工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如,根据平衡级分卡,对销售人员从下面四个方面考核:关键业绩指标(KPI,包括销售额、毛利率等,由公司总的经营指标向下分解);管理制度建设(如内部销售报表管理制度);客户管理(包括老客户维持和新客户的开发);学习创新(大客户管理和如何提高销售技能)。四个方面中,关键业绩指标是结果,其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法,比较合理的衡量了员工之间的业绩差异,以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。 公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么,并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标,这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法,让我们从四个方面综合考虑,如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。 现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供"量身定做"的公司战略方案,但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段,按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。

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