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价值链分析法

价值链分析法
价值链分析法

价值链分析法--戎文婷- -

价值链分析法,为国际知名公司麦肯锡和其他国际知名公司主要使用的方法。通过对委托者的价值链和资金状况入手,研究优势、劣势和管理(主要是财务管理)中存在的问题,从而对企业的发展提出研究报告。这种方法的特点是揭示问题方向简捷、明确,解决问题可操作性强。但价值链分析法的主要功效重点体现在优化方面,当委托者的问题由更为复杂的结构所决定,进入合理性方面时,作用成效就大大减弱了。这种方法在美国市场较有效,主要基于美国市场发达和市场的法制环境好,在中国落后的市场环境中就极为有限。

——价值链的来源

“价值链”(Value Chain)最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特(Michacl·PORTER)于1985年提出来的。是一种寻求确定企业竞争优势的工具。作为一种强有力的战略分析框架,15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。

——价值链的定义和分类

价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称,企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的,价值链分为三个层面:

1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链;

2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链;

3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。

价值链的含义可以概括为:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。

价值链的思想内涵

价值链思想认为企业的价值增值过程,按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动,不同企业的价值活动划分与构成不同,价值链也不同。

对制造业来说,价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值,看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同,对企业降低成本的贡献也不同,每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值,顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流,定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。

价值链涉及整个企业,计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础,企业的业务要求推动了价值链的发展;价值流涉及满足特定类型顾客(内部或外部)的一系列活动,为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。

——价值链分析内容

(一)识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述,价值活动有两类:基本活动和辅助活动。

基本活动可分为:

1、内部后勤:指与接收、存储和分配相关联的各种活动;

2、生产经营:指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动;

3、外部后勤:指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动;

4、市场营销:指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动;

5、服务:指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务,如安装、维修、零部件供应等。

辅助活动有四种,它们是:

1、采购:指购买用于企业价值链各种投入的活动;

2、技术开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成,这些活动可

以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门,与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用,而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

3、人力资源管理:指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用,而且支撑着整个价值链。

4、企业基础设施:企业基础设施由大量活动组成,包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同,它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

(二)确立活动类型

在每类基本和辅助活动中,都有三种不同类型。

1、直接活动:涉及直接为买方创造价值的各种活动,例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

2、间接活动:指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动,如设备维修与管理,工具制造,原材料供应与储存,新产品开发等。

3、质量保证:指确证与其它活动质量的各种活动,例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

这些活动有着完全不同的经济效果,对竞争优势的确立起着不同的作用,应该加以区分,权衡取舍,以确定核心和非核心活动

——价值链分析的意义

1、行业分析

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究,就

是要在深入行业价值链“经济学”的基础上,对其影响的方面和影响程度进行深入的考察,充分权

衡其中的利弊,以求得最佳的投资方案(最佳价值链结构)。

2、竞争优势

企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值

活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是,企业的经营差异战略必

须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本,以便将差异性转化为显著的

盈利能力。

3、关键控制点

在企业的价值活动中增进独特性,同时要求能够控制各种独特性驱动因素,控制价值链上有战略

意义的关键环节。

——价值链的发展

价值链理论一直在发展和创新,在价值链提出后,又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论,但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。

案例

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势,我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1、在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入的风险。

2、在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是

一个营销手段。电子商务始于90年代的https://www.doczj.com/doc/5e16878515.html,,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克?乔丹1984年加入耐克团队,“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

迈克。波特指出:“要诊断一个企业的竞争优势,需要确定它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为:“从整体去审视一个企业,是无法理解其价值链的。价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中,如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本并且为相互的差异建立基础。他认为,一个企业应该有五种工作范畴,即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。这五方面的工作无论哪一个都有很大的潜力为顾客提供各自的价值,并帮助企业建立竞争优势。因此,进行价值链分析,无论是对自身企业的分析还是对竞争对手分析,首先应检查企业在这五方面所涉及的工作流程,确定成本发生在哪里,什么能为顾客创造价值。前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几个方面,如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等方面的工作都是这五个工作范围的支持系统。顾客可能看不到它们的运营成效,但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。例如,一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来,而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。相反,一个培训机制不健全的航空公司,机组的服务水平差,顾客的评价就差,结果乘客少了,公司的绩效自然不好。可见,价值链存在于每个企业。认识到这一点并且去积极地建设它,是企业创造竞争优势的一个有效方法。因此,做竞争对手分析时,深入理解竞争对手的价值链,是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。

价值链分析法

价值链分析方法 (重定向自价值链分析法) 什么是价值链分析法 价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。 为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系,就是要在各方相互信任的基础上,利用共享的有关信息,对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化,把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链,使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向,取得最大的价值增值,从而实现“多赢”的目的。 什么是价值链中节点

价值链分析的三个步骤

价值链分析如同转魔方 价值链是一个工具,用于确定各集团公司之间的特征关系。经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出,所有商业运作都可以通过价值链来表述,许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析,展示了各项业务活动之间如何交互运作,集团实体如何创造价值,以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。 通俗地说,价值链分析是一个复杂而多变的过程,如同转魔方,需要同时考虑多个不同的面和颜色。因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的,而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中,分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。因此,跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符,每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。 分析跨国企业的价值链就像转魔方,每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链,从而获得全方位的分析结果和整体视图。 价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响,并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献,可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果,以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。

方法一:财务比率分析法 基于多年分析跨国公司价值链的实践经验,我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法,跨国公司可结合实际情况选择使用,来分析中国实体所属的全球价值链。 通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配,来分析各集团公司的相应价值贡献,分析价值创造是否与利润回报相匹配。如果不相匹配的比率越大,税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。跨国企业应在其转让定价报告中(通过价值链分析)对这种情况作出相应解释。 这4个财务比率是:集团公司销售额与跨国公司总销售之比率(销售率);集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率(息税前利润率);集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率(毛利率);集团公司人数与跨国公司总人数之比率(人数率)。需要说明的是,这里的集团公司指设立在各国(地区)的母公司,跨国公司指全球总部。举例来说,某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司,荷兰仅有10%人数率,却占有跨国公司总息税前利润的43%和总毛利的38%,而中国的人数率为58%,却只获得7%的息税前利润和10%毛利。如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话,以上的严重不匹配情况应向各利益相关者(例如税务机关)予以解释。 上述情况一出现,就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。因此,跨国企业应在其税收/转让定价报告中(通过价值链分析)对这种情况作出相应的解释。

价值链分析(整理).

价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析:将企业的上游企业、下游企业列出,并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析,最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 (企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系,是通过购销活动来实现的) 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下,可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的,应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析:企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况,将结果同本企业的价值链分析结果进行比较,就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位,即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势,从而采取一定的战略行动,消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析:强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织,完成成本最低、差异最佳,从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业,探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 (1)确定企业的价值链

在了解行业发展背景、企业生产经营状况(生产流程)及竞争对手状况的基础上,确定企业的价值链。 (2)将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。(“成本—价值”计量与分析) (3)价值链优化 价值链分析中的难点:“成本—价值”计量与分析 如何进行:“成本—价值”计量与分析 方法:采用“作业成本法(ABC)、层次分析法(AHP) 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是:设计与研发;外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料;协作生产内胆、抽屉等塑料件;协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件;箱体发泡;流水线安装;测试;打包入库;销售;服务。

价值链分析案例

价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动,将企业活动归类分析、加以区分,确定企业价值链的关键环节,从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同,企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等),最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节(如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等)之外,还要分析产业价值分配模式,进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位,以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子: 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链:汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄,汽车制造业务已经成为“鸡肋”,虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低; 而且竞争日趋激烈,谋求更大发展已经十分艰难。相反,与汽车相关的金融服务业蓬勃发展,虽然目前市场容量有限,但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司,80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商;为更大的发展,花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面,但是,遭遇轿车制造业不景气,轿车事业部连年巨额亏损;最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期,福特汽车公司,明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务,1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5,但利润却占到50%。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节;在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下,最终将企业带入一种危险境地;福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点,借助雄厚的财力和卓越的市场声望,步步为营地推进;使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链:原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点,那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂,产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形: A、生产商导向:当生产商实力强大,而分销商劣势明显时,生产商在价值链中占据绝对优势的地位, 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁,对于一般的分销商、零售商,宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向:当销售商实力远胜与生产商时,销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心,制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等,从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛:强强联合是最合理的结局,谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链:零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商(服务提供商)

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型(PEST Analysis) PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为PEST分析法。如图所示: (一) 政治法律环境(Political Factors) 政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质,不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家,在不同时期,由于执政党的不同,其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量: ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境(Economic Factors) 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量: ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境(Sociocultural Fators) 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次; 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行; 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否; 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素: ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境(Technological Factors) 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外,还应及时了解: ⑴国家对科技开发的投资和支持重点; ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额; ⑶技术转移和技术商品化速度; ⑷专利及其保护情况,等等。

第五章 价值链与竞争优势

第五章价值链与竞争优势 学习目标 1、描述价值链理论的产生及主要内容 2、理解价值链与竞争优势之间的关系及应用 3、掌握竞争优势通过价值链而实现递增的效应 4、了解虚拟价值链的含义及应用 5、了解“2+1”价值链精益管理的应用

一、价值链的概念 ?价值链:按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 ?价值活动:创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类:基础活动和支持性活动。 ?价值系统:前后相连的价值链所形成的价值链系统。 ?价值链分析的目的: *价值来源; *价值传递; *优劣势——与竞争者对比。

支基础结构利 持HRM 活R&D润动 采购利 基本进货生产发货营销服务润 活动后勤运营后勤销售

价值链举例 某复印机生产企业的价值链 内在结构(组织结构、管理、领导、CI、财务、公关、政府 事务、法律事务等) HR招聘、培训招聘招聘利 管理 R&D*自动化系统*元件/机器/总装线*信息系统*市场研究*销售*服务手的设计设计*检测*能源开发支持*技术文献册和程序 *运输服务*原材料/能源/物资*计算机服务*中介机构服务*设备件润采购/电力/电子部件/其*运输服务*物资供应*出差 它部件的供应*出差和津贴*津贴*进货材料*部件装配*定单处理*广告*服务信誉 搬运*总装*装运*促销*备用件利*进货检验*调节和检测*销售队伍系统 *部件检验设备作业 和交货润 进货后勤生产与运营发货后勤营销销售服务

二、价值链分析 价值链分析包括以下内容: ?识别和界定活动 ?分析活动的意义和效率 ?需求提高活动效率或重组的途径

识别活动 ?如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”,分析将过于繁杂并失去战略意义。 ?区分开对价值(满足顾客需求)有独特贡献的活动 ?区分开占成本比重大的活动 ?区分开成本正在迅速上升的活动 ?区分开“经济性”不同的活动

【价值链分析方法】什么是价值链原理

【价值链分析方法】什么是价值链原理价值链分析方法在行业研究中的应用 赛立信市场研究公司黄学平/ 张龄方 〖简介〗价值链(Value Chain)的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔〃波特 (Michacl E〃 PORTER)于1985年在其所著《竞争优势》(Competitive Advantage, New York: The Free Press)中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架,15年来不断发展创新并被 财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 近年来,赛立信市场研究公司运用价值链理论应用于市场与行业研究,帮助一些国际 公司进行了多项产品链的研究项目,为其即将在国内展开的大规模投资活动提供了有力的决

策依据。 本文简要地介绍价值链的理论,并结合实际调研的进行情况,对 行业价值链在行业研 究中的应用作了适当总结。介绍了进行行业价值链调研的主要思路、过程和方法,以及如何 在价值链研究的基础上为企业确定能够争取竞争优势的竞争战略。 价值链与行业价值链 价值链(Value Chain)的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波 特(Michacl E· PORTER)于1985年在其所著《竞争优势》(Competitive Advantage, New York: The Free Press)中提出来的。作为一种强有力的战 略分析框架,15年

来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。 在价值链中,价值的概念对顾客而言,指产品的使用价值,对厂家而言指产品能 为企业带来销售收入的特性,其数量表现就是顾客支付的价款。 企业要生存发展,必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值,企 业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的 一系列互不相同但又互相关联的经济活动,或称之为“增值作业”,其总和即构 成企业的价值链,一个企业也可以说是这各种活动的集合。

价值链分析法

价值链分析法 什么是价值链分析法 什么是价值链中节点 1.节点企业之间关系的和谐手段 3.节点企业之间资金往来的治理 完整价值链分析(VCA)的差不多原理 (2)确定引起价值变动的各项作业,并按照这些作业,分析形成作业成本及其差异的缘故; (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系,确定核心企业与顾客和供应商之间作业的有关性; 总之,公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的阻碍能够从以下方面表现出来: 传统治理会计在价值链分析中的局限性 第二,当企业内部一个部门的成本和业绩经常依靠于另一部门的成本和业绩时,它们不考虑这些部门(作业)之间的相互依靠关系; 完整价值链分析中的不确定因素 因此,为了减少供应商信息被滥用的顾虑,核心企业需要对供应商明确讲明敏锐信息只是用于开发公司供应链,实现“多赢”的目标,而不是分类比较供应商效率,迫使供应商提升其效率到网络平均水平;除此以外,核心企业还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。相反,如果企业不守信用,用投机方式利用供应商所提供的敏锐信息,则会在整个供应商网络内产生强烈的负面阻碍,从而严峻降低公司声誉,对公司缺少信任,也破坏公司与供应商之间的关系,大大降低供应商与其合作的意向,最终恶化供应链上所有各方的关系,因此也就谈不上降低供应链中的潜在成本。事实上,实现供应商敏锐信息

共享的基础确实是供应商对核心企业的信任(如商誉)。当核心企业反复利用敏锐信息进行完整价值链分析(而没有投机地利用信息)时,会进一步加大公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。由此可见,核心企业在供应商网络的声誉以及供应商对核心企业的信任,会对核心企业如何利用信息承诺的可靠性产生阻碍,也使其成为治理价值链中节点企业之间关系最有权威的机制。 2.成本和利益的公平分配 3.对专门资产投资的使用 VCA方法的作用 VCA方法将实际结果与目标及期望进行比较的审计方法 1.企业当前的业绩如何,ECR对企业的经营和生产产生哪些阻碍? 2.在特定的业务目标和品种战略下,哪些ECR的概念最重要,应如何实施? 哪些产品品种能提供最好的机会? 应与哪些贸易伙伴合作? (2).上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的阻碍. (3).第一次使用VCA,其范畴通常局限在对企业最为重要的产品品种上。 价值链分析(VCA)的实施 公司的完整价值链是一个跨过公司边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链上节点企业所有有关作业的一系列组合。因此需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依靠关系,使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向,共同进行完整价值链分析。 完整价值链分析确实是公司把供应链中节点企业的作业成本信息与公司和节点企业本身进行共同价值链分析。Thompson(1967)认为供应链中作业的相互依靠是连续性的,前期发生的作业会阻碍后续发生的作业,而本身的作业并不受阻碍。也确实是供应链上一层作业会阻碍供应链中下一层资源的消耗。因此采纳基准分析、战略分析和趋势分析在内的成本分

波特价值链分析

波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的" 价值链分析法" (如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后 勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个 环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的" 战略环节" 。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重 要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效 益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总 价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、 技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。 企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程.. 等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于: (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变; (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变; (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;

价值链分析法案例

企业案例:青岛啤酒1 青岛啤酒始建于1903年,是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票,并于7月15日上市,是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票,并于8月27日在上海证券交易所上市,成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票,募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50%以下。到2001年,公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元,品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元,全国市场占有率从2%提高到11%。截止到2004年,公司总资产已增长到102亿元,全国市场占有率提高到12.5%。 (一)全球啤酒行业态势 目前,中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看,欧洲、大洋洲市场已基本饱和,大部分国家的增长率在3%以下,有的甚至减少。北美还有一定的增长空间,南美洲和亚洲增长很快,发展空间很大,而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大,世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上,而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司(Anherser-Busch)是世界上产量最大的啤酒厂商,2000年产量达到1400万吨,占全美市场份额的48%;排名第二的米勒公司(Miller)年产量近700万吨,市场占有率为22%。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力(Heineken),它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量,是世界最大的啤酒出口国,占荷兰市场份额的51%,除了占有荷兰本国大部分市场外,还发展到欧洲和世界其他国家,如在波兰的市场占有率达到40%。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%;日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%,麒麟公司(Kirin)的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多,全国啤酒厂有上千家,但大型厂大多产量在100万吨以上,数量众多的微型厂(前厂后店)主要生产风味啤酒。 (二)中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国,潜在市场容量巨大。80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期,啤酒产量复合年均增长率达到18%,此后则进入相对平稳的低速增长期,1995到2004年复合年均增长率在7%左右。 1案例整理、分析:王玉董静

价值链分析方法论文素材

价值链分析方法在行业研究中的应用 (1) 价值链分析方法在行业研究中的应用 (15) 论利润库分析法在企业战略管理中的应用 (30) 利润库分析法 (38) 利润库——战略管理的新视点 (44) 利润库分析法在战略管理中的运用 (46) 价值链分析方法在行业研究中的应用 赛立信市场研究公司 黄学平、张龄方 〖简介〗价值链(Value Chain)的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Michacl E· PORTER)于1985年在其所著《竞争优势》(Competitive Advantage,New York: The Free Press)中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架,15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 近年来,赛立信市场研究公司运用价值链理论应用于市场与行业研究,帮助一些国际公司进行了多项产品链的研究项目,为其即将在国内展开的大规模投资活动提供了有力的决策依据。 本文简要地介绍价值链的理论,并结合实际调研的进行情况,对行业价值链在行业研究中的应用作了适当总结。介绍了进行行业价值链调研的主要思路、过程和方法,以及如何在价值链研究的基

础上为企业确定能够争取竞争优势的竞争战略。 价值链与行业价值链 价值链(Value Chain)的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Michacl E· PORTER)于1985年在其所著《竞争优势》(Competitive Advantage,New York: The Free Press)中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架,15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中,价值的概念对顾客而言,指产品的使用价值,对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性,其数量表现就是顾客支付的价款。 企业要生存发展,必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值,企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动,或称之为“增值作业”,其总和即构成企业的价值链,一个企业也可以说是这各种活动的集合。 企业从事价值链活动,一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务,另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标,在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距(即利润),一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合(图一)。

价值链分析(整理)

欢迎阅读 价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析:将企业的上游企业、下游企业列出,并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析,最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 ( 1.2 1.3 2 (1)确定企业的价值链 在了解行业发展背景、企业生产经营状况(生产流程)及竞争对手状况的基础上,确定企业的价值链。 (2)将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。(“成本—价值”计量与分析) (3)价值链优化

价值链分析中的难点:“成本—价值”计量与分析 如何进行:“成本—价值”计量与分析 方法:采用“作业成本法(ABC)、层次分析法(AHP) 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是:设计与研发;外购压缩机、温度控制器、箱体钢 3.2 (1 (2。(3 机器工时。 (4)安装中心;将流水线的安装作为一个安装作业,其成本动因与生产作业的相同。机器工时 (5)检验、测试中心;将产成品的检验和测试归为检验、测试作业,由于有专门的机器进行相关工作,所以其成本动因是机器工时。 (6)销售中心;将产品的销售作为销售作业,销售通常也是以订单数为准,因此其

成本动因也是购货订单的数量。 (7)售后服务中心;企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等,通常是以修理的件数为准,因此其成本动因为需要进行修理的数量。 table1:企业作业中心及成本动因表 3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动,形成 3.4 (1 配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。4)调研费,指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。5)燃料动力费,指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。6)外协加工及现场试验费,指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。7)其它,指不属于以上各项的研究和开发费用,如资料费、新产品(技术)鉴定费等。 (2)采购,采购成本包括:买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重

(价值)分析工具LV价值链分析方法

价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。 为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系,就是要在各方相互信任的基础上,利用共享的有关信息,对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化,把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链,使

处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向,取得最大的价值增值,从而实现“多赢”的目的。 [编辑] 什么是价值链中节点 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型

价值链分析法案例

企业案例:XX啤酒1 XX啤酒始建于1903年,是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。XX啤酒股份XX于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在XX发行H股票,并于7月15日上市,是首家在XX联合交易所上市的中国企业。同年8月在XX发行A股票,并于8月27日在XX证券交易所上市,成为首家在沪、港两地同时上市的股份XX。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票,募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50%以下。到2001年,公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元,品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元,全国市场占有率从2%提高到11%。截止到2004年,公司总资产已增长到102亿元,全国市场占有率提高到12.5%。 (一)全球啤酒行业态势 目前,中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看,欧洲、大洋洲市场已基本饱和,大部分国家的增长率在3%以下,有的甚至减少。北美还有一定的增长空间,南美洲和亚洲增长很快,发展空间很大,而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大,世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上,而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司(Anherser-Busch)是世界上产量最大的啤酒厂商,2000年产量达到1400万吨,占全美市场份额的48%;排名第二的米勒公司(Miller)年产量近700万吨,市场占有率为22%。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力(Heineken),它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量,是世界最大的啤酒出口国,占荷兰市场份额的51%,除了占有荷兰本国大部分市场外,还发展到欧洲和世界其他国家,如在波兰的市场占有率达到40%。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%;日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%,麒麟公司(Kirin)的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多,全国啤酒厂有上千家,但大型厂大多产量在100万吨以上,数量众多的微型厂(前厂后店)主要生产风味啤酒。 (二)中国啤酒行业发展状况 1案例整理、分析:王玉董静

价值链分析案例

汽车公司战略变革中的价值链分析 F汽车公司在大规模生产时代的价值链是以生产制造为战略环节的,因为成本和大规模生产(基本活动中生产经营)优势创造出的价值成为F公司当时的主要利润来源。 21世纪初F公司因其在汽车市场全面进入的战略拥有欧洲几个高端品牌产品,也拥有众多中低端产品。此时F公司的价值链突出于研发设计(支持活动中技术开发)、供应商的整合以及品牌和营销体系的建设(基本活动中市场销售)。2007年开始F公司进行战略变革,实施“大F”战略计划,先后出售了几个高端品牌,把公司资源集中于“大F”一个品牌。正因为实施了这一收缩战略,F公司成为美国三大汽车巨头

中唯个没有在金融风暴中接受政府援助的汽车集团。在战略变革中,F 公司对价值链进行了重大调整。 (1)采购及内外部物流 在“大F”战略的要求下,F公司在其采购环节和供应链中开展了“大团队”战略期在价值链中创造更多价值。“大团队”战略意在实现F公司和其供应商在合作中的双赢。F公司的领导人明白,如果零部件供应商破产,汽车制造商也会马上会陷入生产中断和财务状况恶化的境地,尤其在金融危机背景下汽车零部件行业整体利涧率很低,汽车制造商更应该保护其上游伙伴,这是一个唇亡齿寒的关系。于是,F公司在近几年非常注重改善和维护与零部件供应商之间的关系。除了情感的交流以外,F公司甚至会把自己利润的一部分让渡给零部件供应商,这与之前的讨价还价行为截然相反。除了避免上游企业破产外,F公司也希望通过此举确保与大供应商之间持久的战略联盟关系。F公司大幅减少了其供应商的数量,并开始与核心供应商签订更大和更长期的合同。通过与供应商的密切合作,F公司不但提高了所购零部件的质量,甚至还降低了成本。 (2)生产经营 F公司在生产经营环节的目标是控制成本和产量。F公司管理层认为,除了几年前让F公司陷入被动的高端汽车外,消费者对主流中低端汽车的要求已经趋同,市场需求的趋同为F公司集中产品类型、实施“大F”战略提供了可能。从这个意义上说,“大F”战略似乎与F公司在大规模生产时代的竞争战略异曲同工在生产经营中,F公司管理层要求产

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析 导读:通过对供应商和购买商的价值链分析,可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系,形 成稳定的供应和销售渠道;可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链,帮助 企业的上下 1价值链分析的概述及步骤 1985年,哈佛商学院迈克尔?波特教授提出了价值链的思想。 他认为,可以将各种原始 资源增值转化为最终产品,并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动,包括了从研发、 采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。 便构成了企业价值链。而后,桑克在波特的竞争优势理论的基础上,利用价值链分析、 定位分析和成本动因分析这三大分析工具,为企业的成本管理提供了战略上的分析。 Norman 认为,可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统,将企业的成本控制重点 放在长期的、战略性的因素和效率上。 Ghamdi 在一项研究战略分析工具和技术的重要性的 调查中,发现有将近 1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管 理。可见,价值链分析作为一种战略性的分析工具,已被广泛地应用于企业的成本管理中。 价值链分析强调整体与全局,运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。 首先,价值链分析把注意力集中在产品市场, 分析相关生产技术的发展态势, 以及产品的设 计和成本等;其次,价值链分析比较关注一些外部成本,如采购成本、顾客成本、营销成本 和服务成本;第三,通过对竞争对手的价值链的模拟和分析, 可大致测算出竞争对手的成本, 企业明确自身在行业价值链中的位置,寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。 2价值链分析的内容 2.1企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本 与价值不适配的作业予以消除和改进,从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、 企业各种价值活动的有机聚合 战略 帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势; 最后,通过行业价值链分析, 可以使 一般来说,运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤 (图1所示)进行。

价值链分析方法

价值链分析方法 目录 [隐藏] ? 1 什么是价值链分析法 ? 2 什么是价值链中节点 ? 3 完整价值链分析(VCA)的基本原理 ? 4 传统管理会计在价值链分析中的局限性 ? 5 完整价值链分析中的不确定因素 ? 6 VCA方法的作用 ?7 价值链分析(V CA)的实施 ?8 完整价值链分析中的不确定因素 ?9 公司完整价值链分析对节点企业的影响 什么是价值链分析法 价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。 为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。 协调价值链中各节点企业之间的关系,就是要在各方相互信任的基础上,利用共享的有关信息,对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化,把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链,使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向,取得最大的价值增值,从而实现“多赢”的目的。 [编辑] 什么是价值链中节点

行业价值链分析案例

行业价值链管理的应用 (一)行业价值链管理的前提——观念的转变 对于生产制造企业来说,供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本,经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本,提高售价,以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”,新时期、新环境下需要的新观念如下: 与供应商的交往不是要追求进价最低,增加自己的利润,而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。 企业不是要向经销商出售更多的商品,而是应寻找方式,增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。 (二)相互信任战略的应用 行业价值链管理有不少方法和手段,笔者认为最重要的一点就是:相互信任。 信任不仅是指某家公司诚实、可靠,而且要求企业双方互相关心对方利益,任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑,追求共同利益最大化,也才能形成密切的合作关系。但是,要做到相互信任并不容易,尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考: 1、建立信任必须由双方企业高层领导干预,带头实施,光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。 2、建立信任必须得增强全体员工的意识,尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。 3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商,这不仅是说利润、财务上的公平,还包括对待另一方的态度,而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上,才有信任、公平可言。 4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益,对合作者不利的事不能做。 美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击,但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的,在1982年至1984年连续三年的时间里,卡特彼勒几乎每天亏损100万美元,总共亏损9.53亿美元。但是,当行业复苏时,卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务,因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理

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