人力资源管理师论文-
浅析国有建筑企业人力资源管理
摘要:企业要在激烈竞争中生存和发展,就必须重视人力资源管理。文章从国有建筑企业人力资源现状出发,分析了人力资源管理方面存在的问题,在此基础上提出了提升人力资源管理水平的对策。
关键词:国有建筑企业;人力资源管理;知识经济
现代企业之间的竞争是综合实力的竞争,归根结底是人才的竞争,如何有效地开发和管理企业人力资源,是关系到国有建筑企业生存与发展的战略性问题。现代人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战,如何突破人才瓶颈成为国有建筑企业发展中面临的重要课题。
1国有建筑企业现有人力资源状况分析
1.1从业人员多,人力资源丰富
改革开放以来,作为国民经济的支柱产业,建筑业得到迅速发展,从业人员队伍不断壮大。据统计,目前我国建筑业的从业人员在5000万以上。现阶段国有建筑施工企业,无论从经营规模还是从业人数在同类企业中仍处于优势地位,在吸收大量的农村剩余劳动力,提供更多就业机会,增进社会稳定性方面发挥了重要作用。
1.2人力资源组成相对复杂
大多数国有建筑施工企业的人力资源组成比较复杂。既有施工企业在各工程项目上还临时雇佣的大量农民工,也有学历较低但技能娴熟的技术工人,经验丰富的经营管理人员,还有在技术领域有专长的专业技术人员甚至技术专家型人才,此外,每年还录用大批具有较好的知识结构和良好自身素质,但缺乏经验的大专院校学生。这些处于不同层次的人才有着各自的特点,对于个人职业生涯规划和自身价值的实现也各不相同。
1.3劳务队伍素质偏低
目前,建筑业仍是劳动密集型行业,从业人员中专业技术和管理人员所占比例有限,一线操作人员主要是农民工。建筑施工企业面向市场招工时,一方面,由于招聘人员甄选技术有限、对应聘的农民工状况了解不够,导致对劳务队伍的素质难以把握;另一方面,现有的农民工受教育程度普遍较低,多数未经任何培训,技术等级缺失,动手能力较弱,致使甄选难度较大。往往引进劳务队伍进入工地后,才发现技工水平低、质量难以保证、进度上不去等问题。
1.4人力资源布局分散、流动性强
随着建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓,现在很多国有建筑施工企业的工程项目遍及国内各地,其中更有部分企业已涉及国际工程;基层单位往往根据某个工程项目的具体情况,来组建一个相适应的项目管理机构,一个工程项目结束,下一个项目的人员组成又将进行重新调整并流动到其他地方施工。因此,人力资源布局分散且流动性强。
2国有建筑企业人力资源管理存在的问题
2.1人力资源管理观念相对落后,管理水平有限
现在国有建筑企业人力资源管理的观念还没有全面普及, 人力资源管理人员大多停留在传统的劳动人事管理工作层面上,主要从事大量基础性、事务性、程式化的日常工作。企业大多认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发,这样一来,就出现了引进来却留不住,甚至原有人才大量流失的局面。此外,由于对人力资源管理的理解还存在着偏差,企业没有专业的人力资源管理人员。
2.2人力资源结构不合理
结构不合理、配置不科学是目前国有建筑企业人力资源管理存在的主要问题。主要表现在:队伍结构不合理,管理人员富余,专业技术人员和一线操作人员紧缺。在人员配置上,普通
型、技能单一型的人员富余而从事经营管理、技能操作人才和一专多能人才不足。另外,由于近年来企业人才流失比较严重,整体上员工的年龄结构和知识体系老化、人才断层的趋势明显。
2.3急缺人才的流动性较大
随着国家基础建设投入的加大和建筑市场的快速发展,中高级经营管理人才和优秀技术人才存在较大的流动性,据统计数据显示,有的企业关键岗位人才流失率高达60%,外资、合资、民营企业的中高级技术、管理人才70%以上来自国有建筑企业。如何保证企业人力资源的稳定性,降低企业用人成本,避免人力资源的流失以及流失所带来的企业损失,是国有建筑企业所面临的严峻问题。
2.4人力资源培训开发不足
多数国有建筑企业人力资源开发尚未制度化和规范化,实际情况多是重管理轻培养、重使用轻培训,即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核。据数据显示,30%以上的企业只是象征性地拨一点教育、培训费,年人均在15元以下;20%左右的企业的教育、培训费人均在20～40元之间;仅5%以下的企业加速人力资源投资。重经验轻潜力,影响企业新员工的士气及企业归属感,缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。
2.5考核制度和激励机制不完善
目前,很多国有建筑企业管理体制的考核分配制度、激励措施还不完善,员工的积极性、创造性没有最大程度地发挥出来。当前的问题是考核指标的确定与评价标准设立不够科学、合理,并没有完全依据企业员工的实际岗位制定,指标标准等很多都是借鉴其他同类型企业而没有考虑到企业本身的特点;国有建筑企业还有相当一部分还未完全建立起现代企业制度,企业缺少能够有效激励员工工作积极性的激励机制,使企业员工竞争意识不强,缺乏危机感。
2.6缺乏对员工职业生涯规划的管理
目前,大多数企业还没有将员工的职业生涯规划纳入企业的人力资源管理,也没有认识到对员工职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称,员工不可能了解企业所有岗位和各岗位所需要的条件,不知道企业对个人有什么样的职业规划,也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息的不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,致使企业的整体素质难以提高。
3国有建筑企业人力资源发展对策
3.1树立现代人力资源管理理念
国有建筑企业首先要彻底改变传统的人事管理观念,树立起现代人力资源管理理念。坚持“以人为本”的思想,把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情,它是全体员工共同的管理,需要公司高层的大力支持,中层的参与,基层的广大认同。许多优秀公司提倡这样的观念:所有部门经理都应是人力资源经理,因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。
3.2建立系统的员工招聘体系
人力资源部门在各部门的支持下,完成岗位分析、制定岗位说明书,在人力资源规划的指导下,对各岗位人员和需求状况进行综合分析后,编制招聘流程、制定招聘方案、确定招聘方法、设计招聘问题等,建立一套合理化、系统化的企业招聘体系。在招聘过程中,可以使用无领导小组讨论、情景面试等多种人员甄选技术,适当使用行政能力测试、文件筐测试、职业能力测试等方法,从综合素质、智能、实践工作能力和以往业绩等多方面综合考察。对于不同层次的人员应选择不同的招聘方法和招聘渠道。同时,要对招聘人员从招聘方法、提问技术、胜任力测试等方面进行专业培训,以提高招聘的水平。
3.3做好人力资源的培训和开发
作为高素质人才比较缺乏的国有建筑企业,在进行人力资源培训与开发时,要做好以下工作:(1)培训需求分析。可以运用面谈法、重点团队分析法、工作任务法、观察法等方法,要尽可能客观地收集和分析数据,并确定“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培训效果最好”;(2)确定培训目标。首先考虑企业需要员工具备什么技能,员工的现有技能是否满足,其次,根据企业需要结合员工的意愿,确定哪些员工需要培训;(3)设计培训计划。要确定培训的项目,开发的培训内容,考虑实施过程的环节和阶段,合理安排培训方式,全面分析培训环境,筹备好培训的资源;(4)有效实施培训;(5)培训效果评价。在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核,发现问题及时纠正。 3.4建立健全适合国有建筑企业的考评制度
要建立健全的绩效考评制度,一是选择的考核指标必须选择能够比较全面、客观地反映员工的表现,这些指标能够比较容易量化;二是评价标准的设定首先要以企业员工为本,对每一位员工做到一视同仁,不能够偏向于某个部门或者特殊群体;三是评价流程确保公开、公平,不允许暗箱操作的存在以及人际关系导致的评价尺度倾斜;四是对考评的内容应允许被考核人进行自我评价和陈述,对于考评结果不满意者可以提起申诉;五是要对不同行业、不同层次的员工按岗位和职责提出不同的考核内容和指标,反映出不同员工的职位特点和专业特征。
3.5建立多方位的激励机制
在市场经济条件下,虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用,但根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论,当人们的基本需求得到满足时,人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。要有效激励员工,具体来说有以下几种方式:
3.5.1物质激励薪酬对员工极为重要,它不仅是员工的一种谋生手段,而且还能满足员工的价值感。要制定出对员工有激励性的薪酬,一是遵循对内具有公平性,对外具有竞争性的原则;二是合理拉开薪酬差距,要既能体现按劳分配的分配原则,又能体现岗位职责差别的原则;三是薪酬政策适当向一线生产岗位倾斜;四是将绩效考核与薪酬挂钩,做到奖惩分明。
3.5.2培训激励企业应将培训作为激励员工的重要手段,通过有计划、有针对性地为优秀员工提供培训机会或者学习深造,提高员工的工作能力,增强员工的信心和满意感。
3.5.3荣誉激励对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是满足员工自尊需要,激发员工奋力进取的重要手段。如:让有作为的青年人才去领导一个项目、一个部门、一个团队,给他们锻炼和施展才华的舞台。
3.5.4情感激励加强与员工的感情沟通,尊重他们,帮助他们解决生活和工作中的难题,从而培养和带动员工的积极情感,消除、抑制消极情感。如:通过开座谈会、个别谈心等形式,了解他们的思想动态,做到在工作上、学习上和生活上关心他们,从而增强事业心和责任感。
3.6正确定位人力资源部门的职能,提高业务管理水平
人力资源部门要从传统的管人管事的权力部门定位中解脱出来,成为一个与企业发展战略相适应的战略性人力资源开发部门。首先人力资源部门的人要专业化,更多地去考虑与企业发展战略相适应的人力资源规划、员工的培训、干部的培养选拔、业绩的考核,薪酬福利政策的制定调整等。同时,人力资源管理部门也要适时选派业务人员参加专业人力资源培训机构的学习或者组织内部培训,使人力资源管理人员不断的更新业务知识,从而形成一支高素质、高效率的专业人力资源管理队伍。
参考文献
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