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有效的绩效与薪酬体系建设

有效的绩效与薪酬体系建设

主讲:徐剑

2009年年1010月月1414--1515日日

2009

北京大学中国人中特聘教授清华大学北京大学总裁班徐剑讲师简介

北京大学中国职业经理人中心特聘教授,清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授,多所著名高校EMBA &MBA客座教授,中国著名人力资源管理专家,绩效管理资深专家,职业化训练权威专家,已为国内逾一千五百多家企业及政府十余年培训师、管理顾问经历。已为国内逾千五百多家企业及政府部门做过培训或咨询。

著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍; 已经出版有:《绩效为纲——绩效管理7步走》、《一流的员工,一《有效商务沟通》流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等系列畅销的培训DVD &VCD光盘教程。

课程总体说明

企业管理的核心就是人力资源管理,而人力资源管理重中之重,就管能真持展就是绩效管理!企业必须以绩效为纲,才能真正实现持续发展! 我们都说,科学的绩效与薪酬管理,是企业回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当人力资源管理者真正做绩效与薪酬的时候,会出现样那样的问题

效与薪酬的时候,总会出现这样那样的问题。

如何建立一套公平科学的绩效与薪酬考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在人力资源管理者面前的最大问题。 企业职业生涯管理的最终目的,是通过帮助员工的职业发展,实现企业的持续发展,最终达到企业与员工共赢目标。

课程内容大纲

全案例互

动教学! 第一讲绩效管理的正确理念

第二讲系统观透视绩效管理

第三讲绩效考核方法与实施

第四讲关键绩效考核与指标

第五讲绩效薪酬与生涯开发

第六讲变革应对,勇于挑战

绩效管理的正确理念

(第一讲)

绩效的基本内涵

绩效(f)也称为业绩效绩成效等反应 绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等,反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

不同的企业对于绩效有不同的理解:

“绩效就是利润”

“绩效就是规模”

“绩效就是企业可持续发展的能力”

对于个人的绩效也有不同的说法:

“绩效是个人工作的成果”

“绩效是个人工作的行为”

“绩效是个人表现出来的素质”

……

绩效管理的核心内涵

绩效管理,就是经理人和员工双方就目标,以及如何实现目标而达成共识,并增强员工成功地达到目标能力的管理方法;

绩管简单任务管,特别强调导与,

绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调辅导与沟通,注重对员工能力和素质的提升;

绩效管理是一种管理和开发员工潜力,使其在一定时期内取得成就的方法。

绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程,促进

员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

绩效管理的核心要点

绩效管理是以最终的业绩表现为目标,通过对员工的业绩和行为进行考核和分析,改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业各项目标!

员的潜能和积极性更好地实现企业各项目标!

–一个中心:激励

–五个过程:计划、辅导、考核、反馈、控制

–导向作用:以正面导向(正激励)为主

导向作用

系统观透视绩效管理

(第二讲)

绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核(技术层面)

绩效管理(组织层面)绩效考核是绩效管理的其中的一个环节,它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据联系

的反馈和应用提供了前提和依据。过程管理过程中的局部环一个完整的管理过程,涉及完整性

节和手段所有的人员和活动侧重点侧重判断和评估,强侧重信息沟通与绩效提高,区别调事后的评价强调事先沟通与承诺管理价值人力资源程序管理程序点考察对象关注结果关注结果,也关注行为

关注点关注过去的绩效关注未来绩效

出现的阶段只出现在特定的时期

伴随着管理活动的全过程

绩效管理不是什么绩效管理不是绩效考核;

不是简单的任务管理;

绩效管理不简单是人力资源部的工作

绩效管理不简单是人力资源部的工作;

经理人要求员工做的各项工作或事;

监督员工的工具或手段

监督员工的工具或手段;

寻找员工的错处,记员工的黑帐;

迫使员工更好或更努力工作的棍棒

迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

只在绩效低下时使用的工具;

绩效是惩戒

绩效管理不是惩戒员工;

只在绩效低下时使用;

绩效管理不是发奖金;

一月或一年一次的填表工作……

绩效管理是什么

绩效管理是一个经理人与员工之间持续的交流过程; 该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成; 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定:

1、期望员工完成的实质性的工作职责;

2、员工的工作对公司实现目标的影响;

员的作对公司实现目标的影响;

3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义;

4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效;

4员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效

5、工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么;

6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决……

绩效管理成功实施七步走——《绩效为纲——绩效管理7步走》

绩效考核方法与实施

(第三讲)

绩效考核的基本内涵

绩效考核是以工作目标为导向,以工作标准为依据,对员工在工作过程中的态度能力德行及其业绩,进行评定的过程

态度、能力、德行及其业绩,进行评定的过程。 绩效考核在本质上,就是考核组织成员对组织的贡献,或者对组织成员的价值进行评价。绩效考核是经理人与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目的的种管理沟通活动

高员工能力与绩效,实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 绩效考核,是收集、分析、评价和传递有关某个人,在其工作岗位上的工作行为表现,以及工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是组织的各级经理人通过某种手段对下属工作完 绩效考核,是组织的各级经理人,通过某种手段对下属工作完成情况,进行定量与定性的评价过程。

绩效考核的根本目的

绩效考核的根本目的——

建立一种反馈机制,帮助组织实现战略并建立种帮助组织

增强竞争优势,帮助员工实现价值并提升

帮助员工

最终实现组织人力资源管理者能力,最终实现组织、人力资源管理者、经理人与员工的共赢!

绩效考核内容和标准

绩效考核的内容工作业绩工作态度

绩绩效考核内容勤能

工作能力德行表现

定性与定量考核

定性考核A-出色级B-优秀级C-良好级D-合格级E-不合格级定量考核100-95分94-85分84-75分74-60分59-0分

绩效考核的常用方法

如何建立薪酬和绩效体系

如何建立薪酬和绩效体系? 一、薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素,并依据绩效考核结果,从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来,使薪酬体系达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态,激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一,实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成,同时,为达到激励效果,薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时,其分析情况大致是: 1 、企业综合评价市场行情和自身承受力,确定本企业的薪资定位;公司根据同行业本地区的情况,在本地区能够相对领先,在同行业采用跟随的策略; 2 、依据岗位评估结果,制定不同职级的薪酬范围; 3 、设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点,此点将在7月份的职业生涯规划方案中给于体现。 二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”,来解决公司内部不公平的问题: 每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的,每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。原有的公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别,都是三级,体现不出关键岗位、技术岗位的差别,在此种“大锅饭”的分配体制下,实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平,干与不干一个样,干好与干坏一个样,挫伤了核心员工的积极性和主动性,助长了工作中的消极性,薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥,使企业管理陷于困境。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的,这种公平不是指盲目的平均主义,而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平,在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。 因此,公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评,通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量,测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小,决定了该岗位工资收入是多少。由此,消除了公司很大一部分的内部不公平。使得公司能够把这些关键的岗位人员留住,而对于那些测评相对较低的人员,公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定,而且公司可以根据该员工的能力和业绩,通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会,随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬,同岗同薪,岗变薪变。 三、把握员工的激励方向,“能否上岗靠素质”:薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展。 在新的薪酬制度之下,员工的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年,新的薪酬体系取消了原有那种“普调”工资,当然在员工技术进步和创造价值增加的员工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策,员工在此之后如果想要加工资,必须提高自己的管理和技术,通过岗位晋升(班组长晋升和向高级别的岗位调动)和表现优秀(年终考核优秀),也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下,才能真正起到激励员工的效果,通过薪资制度的引导,员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展,达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。 四、一定程度上解决了“外部公平”问题 原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限,就中高层而言大多属于谈判工资制,并基本上无法按照薪资制度程序走,大多要公司领导特批,这样的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲,从国内目前的劳动力紧缺和本地区“民工慌”的情况下,普通员工的工资提高已经成为大势所趋,劳动力成本的提高是必然的。而且,从2004年开始,公司的普工招聘开始出现较大的问题,公司招聘的主动权就丧失了,供需情况发生了根本性的变化,公司的招工很被动,有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。 而公司的执行了新的薪酬制度后,就公司的中高层招聘吸引力来看,尽管对于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强,但至少为人力资源部的招聘制定了一个相较合理的标准,而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的方式来体现。而从一般员工层次上看,公司对于有一定技术要求的操作岗位和技术岗位的工资,在本地区来看是处在领先的水平之下的(以工作时间8小时计算),而放之全国与江浙、广东的同行

薪酬体系构建的基本原则

宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计 辛福全邹化茹 一公司背景介绍: 宜昌民康药业有限公司位于三峡明珠宜昌市,公司有上百年历史,是名符其实的老字号药厂。一九五四年由上海费氏(私营)药厂与原宜昌市“兴盛祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂。1994年5月,湖北省宜昌民康制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资宜昌民康 药业有限公司。 1 组织机构: 2 公司规模:

民康药业占地面积5.6万平方米,生产性建筑面积3.5万平方米。公司现有在册职工1100人,各类专业技术人员350人,占在册职工人数的32.7%。经过近50年的发展,公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药,内销和出口产品多达400余种,其中,属于国家基本用药目录药品32个,进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个,乙类31个, OTC 药品43个,拥有国家批准文号产品146个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区,并远销美国、加拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业,公司发展方向完全符合国家产业政策,已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。 3 公司重点发展方向 完成FDA论证和10个产品的国际注册;实施质量标准现代化,将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发,切实加大对新产品研究开发,并建立自己的中药材基地,保证中药质量的稳定性。

《华为绩效考核与激励体系构建》

《华为的绩效考核与激励体系构建》 ——华为绩效考核与激励体系案例分享 著名IPD、项目管理咨询专家黄飞宏主讲 课程背景: 华为的人才激励体系是华为的核心竞争力,如何激励员工,提高员工积极性,打造高绩效的团队,是确保企业战略执行的基础。 企业的考核与激励体系建设是一个难点,如何进行目标设定?如何进行考核指标设计?如何量化考核指标?如何设计考核权重?如何把考核结果和激励结合?如何把考核指标和激励机制进行系统设计?都是企业留人的苦恼。 黄飞宏老师结合10多年的管理工作和咨询经验,结合20多个咨询项目的咨询经验,融合管理咨询的方法,采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法,和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系,提高企业员工积极性,留住优秀人才。 参加对象: 企业董事长、总经理、行政副总经理、人力资源总监、其他与人力资源相关工作的主管 课程特点:理论讲解40% + 案例分析30% + 实战演练20% + 总结分析10% 课程收益: 1、学习行业优秀企业的考核与激励体系 2、掌握企业的目标设计方法 3、掌握企业KPI的设计思路 4、掌握KPI指标量化的方法 5、了解四项激励体系设计思路 课程大纲: 第一章企业的考核与激励体系面临的问题

第二章案例分析:华为的考核与激励体系设计 第三章华为企业的考核与激励体系设计思路 1.企业考核与激励体系设计原则 结果导向原则 阶段性原则 指标量化原则 指标关键原则 2.考核权重设计 3.不同领导的权重设计思路 4.考核周期设计 5.考核结果的应用 6.激励体系设计 物质激励和精神激励相结合 长期激励和短期激励相结合 7.华为的股权激励制度 案例分析与练习:如何建立科学、公正、公平的考核和激励体系?第四章KPI指标设计 1.KPI指标设计的难度 2.如何进行KPI指标设计? 3.如何对KPI指标进行量化? 4.如何形成公司KPI指标库? 5.如何使用公司KPI指标库? 6.如何设置合理的考核过程?

绩效考评与薪酬管理体系

第6讲 绩效考评与薪酬管理 一 、绩效考评在人力资源管理中的地位 绩效考评定义: 完成企业战略目标最有效的控制系统。 1.目标设定 目标设定的原则: (1)少和焦点 (2)S.M.A.R.T. :specific 明确的, measurable 可衡量的, actionable 可行动的, realistic 务实的and time-bound 时间制约与经营战略联结(4)每年设定,每季修正 2.每季定期回馈 3.年度考评回顾 二、 绩效考评的类型 以员工特性为基础的考评:考评员工的个性或个性特征 以员工行为为基础的考评:员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现 以员工的工作结果为基础的考评:测量与员工工作有关的“底线”,或者说员工已完成的一项工作能产生的效益 企业战略 组织文化 接班计划 管理潜能 评估 培训计划 生涯规划 薪酬管理 工作分析 人员招募 和甄选 绩效管理与考评

三、绩效考评体系的建立 1.考评指标设计 (1)结构三要素:考评要素、考评标志、考评标度 (2)考评要素: ?客观要素:数量、时间、质量、结果等(测定式标志) ?主观要素:工作难度、重要性、适合程度等(评定式标志) ?主客观要素:能力测验、抽样调查、试验结果等 (3)考评标志分类 评语短句式设问提示式方向指示式 (4)考评标度分类 数量式等级式量词式 2.权重设计(加权、赋分、计分) 1)加权:用于区别不同项目的重要性与价值导向 ——绩考的倾向性 2)赋分:常由于某些背景项目,如学历、专业等 ——记入额外因素 3)计分:常用于纪律项目检查,如迟到、缺席等 ——记入偶发因素 3.有效绩效考评系统的标准 (1)设计指标体系标准的效度 (2)设计指标体系标准的信度 (3)无偏差 (4)有效工作绩效考评系统的标准

薪酬体系建设的七个步骤

薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤:1、确定薪酬策略;2、薪酬调查;3、职位分析; 4、岗位评价; 5、薪酬类别确定; 6、薪酬结构设计; 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择:领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力,希望高薪吸引人才,可以采用领先策略,使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限,也可以采取跟随策略,即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失,又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略,使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后,必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系,第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略,乃至公司整体的经营战略都是一体的,这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲,使大家形成共识,随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的:1、作为调整薪酬水平的依据;2、完善薪酬结构; 3、估计竞争对手的劳动力成本; 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容:

1、选择调查的职位与层次; 2、确定调查对象的区域与行业; 3、必须搜集的薪酬信息:A、基本薪酬;B、绩效奖金和其它现金奖励;C、长期激励计划;D、补充福利计划;E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式:委托调查与自主调查。 自主调查的方式:1、企业负责人之间的信息交换;2、人力资源部门负责人之间的信息交换;3、招聘面试时的信息收集;4、从媒体上搜集; 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类,再进行分等。如管理类岗位,可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估,是指在职位分析的基础上,采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度;2、建立岗位的等级;3、健全企业整体薪酬支付系统;4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

绩效考核与薪酬管理的关系

绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的,其中薪酬管理是工资发放的重要依据,同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件,例如企业今年销售额完成情况,服务满意度情况,执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术,相当于汽车中的油门,而绩效考核则是刹车,一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题,同样只有刹车没有油门也无法运行,因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中,薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调,那么就会使整个公司发展不协调,造成企业利润下降不说,严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现,企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行,由薪酬专员及考核专员分开进行,由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题: 第一、目的不明确,存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化,不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化,对于他们来说,考核就是简单的打分和发奖金,即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求,起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里,上级也许隐约感觉到了有问题存在,但是并不清楚问题在哪里,于是要求进行改革,于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起,没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如,很多企业在制度确立了之后便很少变动,这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面,应尽量保持公开透明的政策,了解员工诉求。另一方面,要吸收员工的合理化建议,对制度进行修订,制度公平、公开、公正。此外,还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

企业薪酬和绩效考核管理制度

******有限公司2015年薪酬和绩效考核管理制度 本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬制度,吸引、保留、奖励高绩效的员工,保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则,结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略,制定出切实可行的工资分配规则,实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式,收入与产量、质量等挂起钩来,并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配,体现“六个不一样”(干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样)的工资分配原则,形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用,切实调动广大职工的生产积极性,发挥每个管理者的主观能动性,将“要我干”的被动工

作模式转变为“我要干”的积极主动模式,实现全年的生产工作目标,职工薪酬有所增长,各量化指标和经济责任制实施方案如下:一、2015年主要考核生产指标及数据矿山生产基地额定人数:46人,现实际人数19人,尚缺27人。采矿年计划任务: 80万吨二、工资管理考核方案: 1、工资= 岗位工资+司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。 2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%;试用期结束,履行转正手续并转为正式员工后,按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期,薪资分段发放。 释义:(1)司龄工资:入公司满一年后方可发放,自入司之日起连续工作12个月,第13个月享有司龄工资待遇,第14个月开始计算发放。司龄工资标准为:在公司工作年限×50 元/月,10(含)年之后,每年6000元不再变动。(2)旷工扣款,旷工扣款=(岗位工资+绩效工资)/月制度计薪日*旷工天数*3。(3)社保类扣款,主要包括:养

基于绩效的薪酬体系

基于绩效的薪酬体系 绩效薪酬体系是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。 薪酬简介 在现代企业的分配制度中,薪酬已不仅仅是工资的代名词,二者有着本质上的区别,简单的说,工资是人力资源作为劳动而享受的回报,而薪酬是人力资源作为资本享受的回报,薪酬是一种最重要的、最易使用的激励制度的方法,它是企业对员工为企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上也代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。绩效薪酬体系是经营策略的职能之一,它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面,受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。绩效薪酬体系通常是将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作。 绩效薪酬体系从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系,薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化,由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制,因此,员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低,从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 职业概述

薪酬福利专员在成本控制中的积极措施 1.在积极管理福利成本的同时保持企业在就业市场上对人才的吸引力。 2.为自己购买保险的员工制定专门的薪酬计划以从长远上为企业节省更多的结余。 3.重新招标牙齿保健、视力保健、弹性消费账户、寿险、伤残险以及员工帮助计划的供应商,通过全部选择新的供应商来尽量减少供应商的数量,拓展福利覆盖范围,合理化企业行政程序。 4.每年强制员工主动进行福利申请,鼓励重新评估员工的保健和保险需求,通过改善与员工在福利方面的沟通,明显降低员工高成本医疗选择的数量,减少企业医疗花费。 5.建立下列事项的员工自助式线上服务:查看薪酬数据,更改家庭或工作单位的住址和电话号码,更改银行,更改养老金储蓄选择。这样将减少人力资源部门的工作量,也为缩减人力资源部门的员工数量提供可能性。 6.将员工的福利申请在网上实现并使之成为主要的申请渠道,减少纸质程序以及数据的重复输入。 7.将临时员工的合同更新与补充薪酬的支付在网上实现。 8.利用线上的招聘广告来招聘大多数岗位以节省报纸广告的成本花费。 9.在雇佣过程中,如何可以,多进行电子化操作,减少用纸,增加雇佣过程的有效性。

建立企业薪酬体系的建议

薪酬体系的建议 薪酬体系设计应根据企业的实际情况,并紧密结合企业的战略和文化,系统全面科学的考虑各项因素,并及时根据实际情况进行修正和调整,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则,充分发挥薪酬的激励和引导作用,为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 一、薪酬作为分配价值形式之一,要坚持以下原则: 1. 公平性原则:薪酬应以外部公平、内部公平和个人公平为导向。 2. 竞争性原则:薪酬应以提高市场竞争力和对人才的吸引为导向。 3. 激励性原则:薪酬以增强对员工的激励性为导向,通过绩效、奖金等激励性工资单元的设计激发员工工 作积极性。 4. 经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 薪酬价值设计分析(四叶模型)

市场因素, 表明企业在设计薪酬时离不开对人才市场的分析和判断。市场人才需求大于市场供给时,企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平;市场人才供给小于市场需求时,业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。 岗位因素,即薪酬支付对象所在岗位责任的相对重要性。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准,从而实现公司内岗位价值的相对公平。 能力因素,即薪酬支付的对象身上所承载的,企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性,并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。 绩效因素,即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性,主要通过奖金来实现,绩效 能

奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定,并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的发放根据为企业创造业绩的多少玫相对重要性进行。 二、工资调整方案 1、薪资调整的重点 A,按业务类型或业务群梳理岗位价值。 B,调整员工的薪资构成比例,体现以岗位和职务为基础,按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则。 C ,明确企业和员工薪资等级和结构,增大薪酬机制弹性作用。 2、本着保证员工原有的报酬水平,特别是低薪人员的收入水平不降低的原则,主要通过增量工资进行薪资 结构的调整。 3、明确以基本工资+岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度。 4、基本工资和岗位工资是工作制度的主干,应实施分类定级,即管理、专业、业务、事务和操作人员分别 制定薪资级别,形成分类梯度结构薪资体制。 5 、员工薪资结构可分为:基本工资+岗位(职务)工资+技能津贴(学历、职称、工龄)+ 补贴 (法定补贴、企业福利)+绩效工资+奖励(月奖、业绩奖、全勤奖)+加班工资。

绩效考核体系的构建思路

关于绩效考核体系的构建思路 首先,企业实施绩效考核之前,需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持,否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标,通过组织内部自上往下逐层传递,使各部门、各岗位的员工都目标统一,共同实现企业发展目标。另外,目标必须具有可操作性,否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构,清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外,完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件,企业实施绩效考核需注意以下几个方面: 1、以战略目标为根本,以结果为导向。 2、考核指标尽量量化,并且能有客观的数据支撑(企业信息化系统)。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合,既要看最终结果,又要看努力程度。 5、多种考核方法综合运用,例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩,达到激励作用。

7、加强沟通和培训,因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通,才能引导员工积极主动改进绩效。另外,还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训,力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项,搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点,建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理,致使员工工作目标与企业目标一致,并引导员工积极主动改进个人绩效,以达成企业发展目标,最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭,激励先进,鞭策落后,形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象,降低沟通成本,提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下,公司总裁作为最高决策者,也是绩效管理的主导者,中层管理者在绩效管理活动中是主要角色,因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层,以循序渐进,不断完善,逐步推广的管理策略。 三、考核方式 KPI考核指标为主,年度重点工作任务和年底综合素质评估相结合。

绩效考核与薪酬制度(全)

绩效考核与薪酬制度
第一章 第一条 总 则
为提高工作效率与积极性,激发员工的工作热情,及时发 现解决问题,形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳 多得的人才考核与职业发展机制,进而提升公司整体的执 行力与综合竞争力,特制订本制度;
第二条
本制度适用公司全体员工。 第二章 考核原则
第三条
制度建立在客观公正的基础上,秉承公平公开的原则,要 求考核办法简洁易操作。
第四条
采用分层考核、分级评分的原则,即公司领导对部门负责 人考核,部门负责人对二级部门考核,二级部门对基层员 工考核,要求为每位员工建立个人绩效档案(附表) 。
第五条
考核结果的应用以激励为主,处罚为辅,重在激发员工的 工作热情,形成多劳多得的文化氛围。
第六条
考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人,被考核人 有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉(详见附表 1) 。 第三章 考核方法
第七条 1、
半年度/年度考核办法 为保障公司战略与经营目标的实现, 确保工作计划有效贯彻 执行,同时作为管理干部考核选拔的依据,特制定《半年度 /年度考核办法》 本办法适用于公司高层领导、 , 部门领导等

中层干部(详见附表 2) 。 2、 公司需于每年 12 月 20 日前与被考核人确定次年年度工作计 划,并于每年 12 月 31 日前签订《年度责任状》 ,如遇节假 日提前执行。 3、 公司于每年 7 月初召开半年度工作总结会, 次年 1 月初召开 年度工作总结会,被考核人需于每年 6 月底及 12 月底提交 半年度及年度任务完成情况的工作总结,由公司总裁、 分管 副总裁按照《年度责任状》量化的《考核细则》进行综合考 核,考核结果直接对应所签署责任状的奖惩条款。 第八条 1、 日常考核办法 月度考核
(1) 为提高全员的工作效率, 提升公司整体执行力, 特制定 《月 度考核办法》 ,本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销 部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北 京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财 务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中 层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、项目管 理部中层干部、项目经理及文档人员、运营维护部经理、制造 部经理(详见附表 2) 。 (2) 公司需于每月 25 日前向被考核部门负责人收集次月工作 计划,计划包含日常工作与专项工作,并于每月 31 日前召开 公司月度计划会明确次月重点专项工作, 如遇节假日提前执行 (详见附表 3) 。

绩效考核如何与薪酬体系挂钩

薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩? 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式,一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中,各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同,员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同,给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题,就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩,实现通过薪酬激励,将短、中、长期经济利益相结合,促进企业的利益和员工的利益,企业的发展目标与员工的发展目标相一致,从而促进员工与企业结成利益共同体关系,最终达到双赢的结果? 很多企业在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中,都期望我们能帮他们解答如下的几个问题: ?如何保证绩效评价结果的客观公正公平性? ?如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式,符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要? ?如何系统性思考和操作两者挂钩的方案? 其实解答这几个问题并不困难,在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后,两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。 第一节薪酬体系设计中的四个问题 “薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。同时,薪酬不仅仅是员工的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度,将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题,即,为什么付薪?付多少?如何付薪?付薪后效果如何? 问题一:为什么付薪? 1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关

薪酬管理体系建设方案

薪酬管理体系建设方案 合理的利益分配是达成共识的基础,通过建立“奖勤罚懒”、“优质服务等于优质收入”、“规矩等于收入”的绩效方案,在会计结算的基础上,通过满意度测评增加过程监管,以期更全面的对职工工作情况进行考核,进行合理的收入分配,力争让职工享受到单位发展的成果。 一、分配原则 坚持按劳分配,绩效优先,兼顾公平的分配原则、一线和重要岗位倾斜,重技术,重实绩,重责任,重贡献,向关健岗位和优秀人才倾斜,以服务满意度测评为最终标杆。 二、会计结算 单位派驻财务人员对公司账务进行梳理、核查,其经营数据作为月绩效核算标准数据。每个会计年度根据上一会计年度单位经营收入情况和趋势,对月绩效基础标准、年资上限进行适当调整;考核部门通过掌握测评标准对绩效总额进行调控。

会计结算满意度测评 三、满意度测评 月绩效考核以当月会计结算为基础,以服务满意度测评为标准,进行适当调整,满意度测评以部门为环节,以消费者对每个环节的评价为指标进行统计、考核。为督促管理层及部门负责人认真负责、严格管理,结算日部门统计情况为部门所有职工测评结果。 四、ABC类职工绩效比例 1、A类职工,高于该岗位月奖励绩效20%。 2、B类职工,按月奖励绩效实际数额发放。 3、C类职工按月奖励绩效的60%发放。

五、绩效考核管理 (一)梯队岗位工资结构 建立完善的绩效考核办法,完善工资结构,建立梯队岗位工 资结构,完善奖励绩效。 .工资结构设置: 1、工资设基础岗位工资,基础岗位按原有岗位分类,对各个岗位设置基础等级,技术工人按技术等级设置梯队工资;管理、后勤按学历设置梯队工资。 目标任务 服务质量

绩效考核与薪酬管理知识讲解

《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料 一、名词解释 1.福利 2.薪酬设计 3.工资水平 4.激励性薪酬 5.工资指导线 6.技能工资制 7.薪酬宽带 8.薪酬控制 9.薪酬沟通 10.战略性薪酬 11.基尼系数 12.职位分析 二、填空题 1.四种战略性薪酬政策是、、、。 2.工作评价方法主要有:,,,,。 3.______是日本企业的传统薪酬制度,其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别,实行定期增薪。 4.薪酬体系主要有三种基本模式:______、______以及______。 5.以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想,实施这种薪酬结构的关键环节是______。 三、不定项选择题 1.下列选项中属于人力资本投入方式的有() A.普通教育 B.职业技术培训 C.卫生保健 D.劳动力流动2.能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数,人数越多则工资水平越低着一现象的理论是() A.边际生产率工资理论 B.均衡价格理论 C.人力资本工资理论 D.效率工资理论3.由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于() A.补偿性的工资差别 B.竞争性工资差别 C.垄断性工资差别 D.一般工资差别 四、单选题

1.下列劳动报酬形式中,属于高差异、低刚性的是() A.基本工资 B.奖金 C.医疗保险 D.集体福利2.医生的工资通常要高于护士,这样的工资差别属于()工资差别。 A.歧视性 B.垄断性 C.竞争性 D.补偿性 3.基尼系数是一个反映()的国际指标。 A.收入的不平等程度- B.国家科技竞争力 C.社会消费水平 D.通货膨胀情况4.下面哪种形式不属于绩效薪金制() A.计时工资 B.计件工资 C.工资奖金 D.利润分成 5.在下列岗位评价的方法中,()方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的 A.评分法 B.因素比较法 C.序列法 D.解析法 6.领先型薪酬政策效果有() A.激励作用B.保健作用C.调动作用D.吸引作用 五、判断题 1.排列法的优点是简单方便,易于理解和操作且节约成本,其缺点是定义等级困难,给主观判断留下了较大的空间。 2.要素比较法能够直接得到岗位的工资水平,应用最为广泛。 3.处于不同供求关系的劳动者工资水平差异大,这一现象更易于被人力资本工资理论解释。 4.劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。 5.常见的薪酬幅度是随工资等级上升而逐渐减小。 6.基本薪酬是为已经完成工作而支付的基本现金薪酬,反映的是工作或技能的价值,忽视员工间差异。 7.要素记点法能够避免主观因素对评价工作的影响是应用最广泛的评价方法。 8.激励性工资包括绩效工资和激励工资,都是与业绩挂钩的工资形式。 9.绩效工资是一次性支付的,对劳动力成本没有永久影响,而激励薪酬则是永久的增加。 六、问答题 1.薪酬调查的目标和程序是什么? 2.计点法评价,在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤? 3.年薪制设计的概念和特点是什么? 4.群体绩效奖励计划有哪些类型,分别有何特点? 5.福利主要包含哪些类型?其作用分别有哪些? 6.谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?

基于绩效管理的薪酬设计方案分析.doc

基于绩效管理的薪酬设计方案分析1 基于绩效管理的薪酬设计方案分析 摘要:合理的薪酬管理,可以使员工在企业中获取收入,满足其生存与发展需要, 同时也可以实现员工的自我价值,以满足员工的个人需要,作为员工行为导向的企业U 标的实现,也会促进企业总体U标的实现。在很多企业,实施绩效考核的主要U的是为 了使薪酬更加公平,更加具有激励性。鉴于此,绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂 钩,如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。文章论述 了如何建立一套科学的绩效考核体系,即以绩效考核为导向的薪酬体系,寻找和探索一 套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案。 关键词:薪酬管理;绩效考核 一.引言 进入21世纪,人才的竞争是企业竞争的根本,而激励机制是人才竞争的根 本。对于绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式9好的薪酬激励可以正确地引导员工的丄作动机,使员工在实现组织U标和 自身需要的同时增加工作满意度,进而最大限度地激发员工积极性。如何通过薪酬手段使员工得到符合心理预期的薪水,进而与组织共同利益达到平衡,同时在此基础上最大限度地增加工作效率,对于企业是一个亟待解决的问题。

薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济数,来引导人力资源向合理的方向运动,从而实现组织U标的最大化。而与薪酬直接挂钩的就是绩效考核,通过绩效考核,可以确定员丄的绩效薪酬。如何实施绩效考核, 从而使薪酬更加公平,更加具有激励性。就需要让绩效考核的结果与薪酬管理有效挂钩,使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据. 本文针对企业薪酬改革过程中绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析,并结合一些薪酬管理和绩效考核的经验,提出对绩效考核和薪酬管理的观点。[1] 二.绩效考核与薪酬管理概述 (一)绩效考核的内涵和作用 1、内涵。绩效考核是一项系统工程,由于绩效的薪酬体系有很多优点,所以有很多企业在使用它,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。企业制定战略发展日标,要有完善的绩效考评体系,为了更好的完成这个 U标需要把U标分解到各部门各员丄身上。实现企业战略U标或经营B标以及维护企业的价值规范是实行这种薪酬体系的主要U的。 2、作用。绩效考核涉及到企业的发展规划和战略U标等体系。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强。企业的整体运营与员工个人的工作绩效息息相关。因此,绩效考核作为现代企业的一种高效管理丄具,对员工的工作热悄和创新精神至关重要。建立一套科学的绩效考核体系,寻找和探索一套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案,成为许多企业的?要战略规划和工作U标。 (二)绩效薪酬 基于绩效的薪酬体系是指员工的薪酬随着个人、团体或者组织绩效的某些衡量指标的变 化而变化的一种薪酬设计。由于薪酬是建立在对员工行为及其达到组织U 标的程度进行评价的基础之上的,此种薪酬体系的设计有助于强化组织规范, 激励员工调整自己的行为,并且有利于组织U标的实现。[2] 在企业管理中,薪酬是企业所有者、管理人员和员工都很关注的重要问题,影响到企业经营和运作的方方面面。员丄是现代企业生产经营取得成功的关键,现如今,利润最大化U标的实现在更大程度上取决于对人的管理而非对物的管理。同时,对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善,成为企业人力资源管理的有机组成部分。

绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建(三) 作者:今日工程机械来源:今日工程机械出版时间:2006-4-5 从企业自身的角度出发,不断改进和完善员工绩效管理体系,对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一,同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来,已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中,从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快,外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多,国外先进企业绩效考核的先进理论和实践,已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业,尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上,像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点,尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而,正如以往的文章中所指出的那样,绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式,并未与企业的战略相匹配,未与企业整体的人力资源管理及开发相联系,并且存在绩效考核的内容指标构建不完善,对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病,严重制约着国有企业的绩效考核水平,成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析,笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点,因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面,不要只考核反映绩效的一个或几个指标,而应当考虑到反映绩效的各种主要指标,并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格,就会流于形式,形同虚设,这样不仅不能反映员工的真实情况,而且会产生消极的影响。

构建绩效考核体系的方法与途径

构建绩效考核体系的方法与途径 企业竞争力的来源有三个基本因素:技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此,有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定,而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。 因此,首先企业要确定了员工的有效行为,并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时,考核评测工具被认为是有效度的。 一、通过现状分析,明确绩效管理目标 实施绩效管理,首先要让每一个员工都有明确的目标,若群体承担责任,惰性将导致团队效率低下。 横向分解,明确任务。细节把握程度越高,做得越细,执行效果越好,反过来,执行动作越清晰细致,有助于员工对策略本身更深地理解,能理解得越透彻,能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性,从而形成合力,提升绩效。 纵向标准化流程,把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理,帮助员工更清晰地把握工作细节,尤其对于过程管理,最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作,大幅提升团队的执行与作战能力。 二、优化结构管理,确保绩效目标实现 当任务结构化程度较高,步骤清晰,工作内容固定,则任务流程容易标准化,利于监督控制,这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工,往往是新员工;而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。 优化人事结构,确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务,

授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想,孙子兵法云:“将能而君不御者,胜。” 结构化任务的控制点比较明显,易于提取目标形成绩效考核的目标体系,并随之形成控制体系,而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制,往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系,相互补充,相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想,其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现,从而保证整个目标体系均衡与协调。 三、加强有效沟通,统一绩效管理目标 绩效管理通过上下充分沟通,形成共识。当员工知其然,不知其所以然时,纵使任务分解得再清楚,由于缺乏对方案本身充分理解,往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘,谬以千里。 加强团队横向协调与沟通。团队沟通,旨在执行层面上,让每个团队成员在理解公司的经营目标,以及公司的经营状况的基础上,在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致,有明确的方向感,也促进管理者与员工达成一致目标,让主管对工作有明确的了解,以便后期执行阶段的监督、控制与协调。 管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层,置身于日常的工作中,有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分,从细节中去更准确的把握市场,得到切实可行的战略战术的灵感与启示,从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。 四、结合企业实际,实施绩效考核 为符合考核的公平、公正、公开的原则,成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组,总经理任组长,技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组

关于绩效考核体系的构建思路

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 关于绩效考核体系的构建思路 首先,企业实施绩效考核之前,需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持,否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标,通过组织内部自上往下逐层传递,使各部门、各岗位的员工都目标统一,共同实现企业发展目标。另外,目标必须具有可操作性,否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构,清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外,完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件,企业实施绩效考核需注意以下几个方面: 1、以战略目标为根本,以结果为导向。 2、考核指标尽量量化,并且能有客观的数据支撑(企业信息化系统)。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合,既要看最终结果,又要看努力程度。

5、多种考核方法综合运用,例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩,达到激励作用。 7、加强沟通和培训,因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通,才能引导员工积极主动改进绩效。另外,还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训,力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项,搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点,建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理,致使员工工作目标与企业目标一致,并引导员工积极主动改进个人绩效,以达成企业发展目标,最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭,激励先进,鞭策落后,形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象,降低沟通成本,提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下,公司总裁作为最高决策者,也是绩效管理的主导者,中层管理者在绩效管理活动中是主要角色,因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层,以循序渐

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