商业地产职业经理人、HR联盟培训速记稿曾茂军
主持人：谢谢蔡秘书长的致辞，蔡秘书长给我们很多期许，我想我们一定会进一步努力，提高我们商业地产人才的整体队伍素质。
下面就进入到今天论坛的主旨演讲环节，首先有请万达商业管理公司副总裁曾茂军先生演讲。
曾茂军：尊敬的蔡秘书长，各位同仁，大家上午好。很高兴利用这样一个机会和大家一起分享一下我对人力资源管理的一些体会和理解，今天我发言的题目是培养专业化团队，打造企业的GPS，很多人经常开车，都知道不认路了要找GPS，到底GPS是干什么的？我们这里给GPS赋予了一个新的含义。
首先跟我们传统意义上的GPS一样，我们要做到能够保驾护航，这是一个G，P，我们认为是业绩的推进者，还有一个S，是管理督导。人力资源管理，可能很多人把它的专业性看的稍微更重一些，觉得企业规模的变大，尤其当你的管理幅度到了上万人以后，你会发现我们在管理提升方面需要做的工作是非常多的。所以我讲的GPS，就是这三个方面组成，它们之间有一个层级的关系。
第一层是保驾护航，首先我们要保证企业的团队是健康的，能够可持续发展的。第二个，一个企业要想良性循环，如果没有业绩，没有效率，这个企业显然是走不远的，所以第二个层面一定要做业绩的推动者。第三个层面，现在很多企业有一部分管理者做到了一定的职位以后，往往功高盖主，自己的业绩很厉害，所以在工作当中开始胆大妄为，这在我们企业中是绝对不允许的，不管你过去的功劳多大，如果你在价值观上和企业背道而驰，一定会被开除，所以管理督导是我们人力资源管理更高的一个层面。
今天主要想跟大家探讨三个问题，人力资源的定位，人力资源的价值，人力资源的未来。先看看定位，这位老兄大家很熟悉，是微软的前CEO比尔盖茨，盖茨先生曾经说过一句话，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司”，我们试想一下，微软公司每年几千亿美金的销售额，有几十万人的管理团队，盖茨先生认为如果仅仅拿走他的20人，微软将变成一
钱不值的公司。可见在企业管理中一定有关键人才、核心人才的，所以做人力资源管理的，我们首先要把企业当中最关键的人才、领军人物要做到，如果你找到了你企业的领军人物，那么人力资源管理者我们需要做的工作就是经常去和我们的关键人才、核心人才沟通，这样才可以保证企业的核心的价值不被流失，即使个别员工被挖走，企业也不至于遭到非常大的打击。所以我们讲21世纪最重要的就是人才。
好，我们再看看从人力资源管理的职能上面，现在和之前的人力资源管理有许许多多的变化，这里面列了很多，我重点给大家提示几点，第一个是传统意义上的职能导向到现在的战略导向，在职能导向阶段很多人力资源管理者把技术看的更重要，到了战略导向我们首先要懂业务，所以我们经常听到很多老总抱怨不懂业务，不了解业务，你如果不懂业务的话怎么会管理得好呢，不能跟他们PK所以要想成为战略导向，首先大家要懂业务。
第二一点，我想提醒一点就是第四条，从行政管理者变成了咨询者，很多企业都是从小到大的，在小企业阶段，很多企业的HR部门和行政部门是合一的，甚至很多做HR的人是行政出身的，所以很多人传统的思维会是在HR会做很多行政方面的工作，我这里所谓的行政管理不是我们通常意义上的行政管理，而是指我们在一些HR的技术层面，比如说档案、人事的基本信息，这方面做了很多。到了现在，我们更多应该成为企业里面的咨询者的角色，因为大家很清楚，现在的世界变化很快，在去年的今天可能我们房地产行业日子很好过，几个月过去，正当很多企业疯狂拿地的时候，一夜之间调控政策来了，我们感受到了很多企业没有感受到的冬天。和我们合作的业主很多，每年有五六十家，所以业主行业就像我们讲的春江水暖鸭先知，在这个行业最先感知的就是猎头公司，最近我们听到很多猎头讲，前段时间有很多公司招了一批人，现在还没有复试的不复试了，准备入职的不催他入职了，天天告诉猎头我们的老板出差了，突然行业变了，其实他们是不想再用这些人了，所以变化很快。一旦有了这样的变化，企业如何顺应这样的变化，所以我们应该做企业的咨询者。
还有其他方面我就不一一给大家提醒了。
所以我们讲，在一个企业里面，HR最重要的地位是这么四个，第一个，人事管
理专家，如果你作为一个专业的HR的管理者，如果不懂人力资源，不是人事管理的专家，显然其他方面无从谈起；第二方面要成为企业的合作伙伴，业务伙伴，也就是我们首先要懂业务，了解业务，知道企业所有核心业务的要点是什么，有些什么样的流程，有些什么样的表现方法；第三个要成为变革的推动者，就是前面讲的，外部环境和内部环境变化非常快，尤其是今天，我们可能很快会面临行业新一轮的洗牌，可能有的公司会在瞬间变得更大，有的公司可能会消失，有的公司可能会转型，在这个阶段HR的人如何去做，我们一定要成为变革的推动者；最后一个方面就是要成为员工的谏言者，我们一定要找到老板和员工之间的平衡，经常有一些老板会讲，我把HR的人聘来就是在个人所得税方面如何偷税漏税，如何在社保方面规避风险的，作为员工来讲当然希望这个企业是规范的，如何找到个平衡点，让员工和老板都满意，这是HR做的工作。
具体来讲这几个方面都有一些具体的内容，我就挑一些跟大家讲，第一个是业务伙伴，首先我们要了解企业的愿景，要能够给企业提供咨询；第二个要能力把企业人力资源的战略和企业的战略相联系，我之前也接触过很多人力资源的总监，也招聘过很多人力资源的总监，我们万达HR的团队比较大，我们每年开HR年会的时候，控制一下，只让每个公司的经理参加，会有四五百人。这里面很多人，他们经常会站在人力资源的角度去看企业管理，经常会说老板不懂业务，其实任何一个企业在不同的发展阶段，人力资源管理的重点和侧重点是在变化的，所以如果你不清楚企业的战略，不清楚每个阶段作为一个新兴的公司，作为一个集团化的公司，管理的重点一定是不一样的，小公司首先要求发展，当一个公司的规模达到足够大的时候，老板首先要讲的就是风险控制。最近我们会发现，有的特别的房地产公司规模已经足够大了，做到四五百亿，但是可能老板比较激进，前几年房地产行业所有的售价都是在一路飙升，所以老板认为有了土地就有了一切，所以可以玩命的拿地，举牌，当地王，当年实践证明他们这种做法是对的，可是到了2009年2010年的地王，现在很多周边楼盘的售价已经达到地价的七八折，就是因为他们忽略了一个问题，环境在变，当一个企业做到比较大的时候，风险防范对地产行业来讲非常重要，地产行业是一个高度的资金密集型和人太密集型的企业，如果你的资金出问题了，资金链断裂了，显然企业不可持续发展了，
所以我们要知道，不同的发展阶段一定是有自己的企业战略，到底我们的企业处在什么阶段，我们需要寻找到什么样的人才。
第二个，变革的推动者，就是我们要学会观察趋势，推动变革。在变革进程上开发新的人员战略，这个企业变了，你的战略调整了，这个里面我们就会发现企业内部有一些人是有潜质的，有潜力的，他可能适合未来企业业务发展方向的，有的人才不适合，可能我们要把他现在掉。
人事专家，这个我不多讲了。
员工的谏言者，刚才也简单给大家阐述了一下，主要是要找到平衡，最后实现雇员满意，老板满意，如果只有雇员满意，显然不会工作的很好，我们在前些年，有的公司在做大的人力变革的时候，比如说面临环境的调控，大的裁员的时候，有很多HR被人暴打，可能就是所有的一切只站在老板的角度，当然如果我们不能站在企业的角度考虑问题，很多HR的生存就是问题，所以如何找到平衡是我们需要历练的。
这四个角色，其实在不同的发展阶段是会有变化的，我这个地方有一个雷达图，现在很多企业的HR人员更多做人事专家的角色，其实将来我们一定希望随着企业规模的变大，随着企业HR重要程度的增加，这个纬度要变大，更多要变成业务伙伴和变革的推动者，这两个纬度是HR未来要关注的，否则你就可能在这个领域做的更高。
我们也经常听到有人讲一句话，HR最好的定位一定是成为企业的战略合作伙伴，那么如何才能成为企业的战略合作伙伴，我认为首先有两个纬度，能力和信任，这两个纬度是相辅相成的，第一个能力，就是我们前面几个方面设计到的专业能力、了解业务的能力，你必须足够大，让你每一次在团队里面的发言都会让人觉得有所收获，才证明你在这个团队里面是有能力的。第二个纬度是信任，我们有个别HR的管理者，他们忽略了一个问题，就是当一个人信任你的时候，你跟他讲的所有话他都会认为是真的，所以在企业当中，我们要知道企业哪些部门是关键的部门，哪些人才是关键的人才，要经常学会和他们沟通，有的HR讲我这个人就是脾气比较直不管你接受步接受，这个话我就讲了，也不分这个人的角色，试想一下HR部门经常会推出一些管理办法，当一个企业里面有重量级人物对你
这个办法持否定态度的时候，你能推行吗？当然不行。如果在一次重要会议上你讲了一句话，马上有非常资深的人员跳出来说你讲的很好，你这个政策马上可以执行。所以我们要在企业里面找到哪些是关键的角色，让他们信任，信任不是拍马屁，是需要我们本身成为一个正直的人，是需要我们的能力，我们做HR的人品是摆在第一位的，如果没有人品和价值观所有一切都无从谈起，我们还有一些非常愚蠢的HR跟第三方合作的时候，尤其在招聘的过程中，收受过对方送过来的贿赂，这样的人如果成了你的成功他会怎么看你，所以HR的价值观，就是我们中国传统文化的价值观，是非常重要的，你只有做到了人正，你讲的话才有影响力。
第二个，我们一起探讨一下人力资源的价值。人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本价值的增值，那么我们看看人力资源管理到底什么是价值链管理，人力资源管理和价值链之间到底是什么样的管理。我们讲任何一个企业首先是在做经营，第一个要经营的一定是你的客户，如果一个企业不能把客户经营好，显然这个企业就不可能持续，因为你不能带来持续的利润，要想经营好客户，首先这个企业要有好的产品，你才可以可持续的发展，我们企业要可持续发展，首先有忠诚的顾客，把头回客变成回头客。要想让顾客忠诚，我们的客户来到你企业购买产品或者服务的时候要觉得非常满意才可能忠诚，要想顾客满意显然是我们的产品或者服务能够给顾客带来增值的价值。什么东西能够给客户带来价值呢？一定是一个好的产品或者是服务，这是我们从企业产品角度来讲的。
对内呢，我们是在经营人才，所以我经常跟我们的一些同事交流，我们就记住两点，所有的企业一定是在做经营，做两种经营，对外经营客户，对内经营人才，经营人才的事情就应该是我们企业HR的管理者做的，如果说大家把HR部门当成一个经营部门，我们在经营人才，我们让我们的人才增值，当这个人才进入这个企业的时候价值是年薪30万，他工作一年以后他的市场价值能不能到100万以上，如果可以，这个企业的平台和员工在企业里面获取的价值是足够的，说明我们的经营人才是成功的。所以产品和员工之间是有关系的，要想有好的产品和服务，一定是员工有好的劳动生产力，如果员工满意度，显然是不可以获得这个生产力的。
同样的道理我们看看员工在一个企业里面要满意，一定会从企业里面得到了许多他需要的价值，得到了他个人想要的满足，这是什么呢？是我们企业人力资源的产品，因为企业所有的人力资源的产品都是针对每一个员工的。
企业的人力资源产品是依靠人力资源开发体系达成的，企业的人力资源开发体系显然就是我们在座的各位做人力资源管理者所需要做的工作，所以这个循环其实是连续的，所以我们经常跟你老板沟通的时候，我们很多老板都是偏重于业务部门，尤其是在一个新兴的公司，新兴的部门，在生存第一位的时候，老板一定会把业务部门看的更重要，市场重要，研发部门重要，但是大企业达到一定规模的时候，我们要告诉老板谁是企业最重要的资产？人，管理这个企业资产的是谁？是HR部门，所以HR部门一定是企业的发展联系在一起的。
我们看看人力资源和企业经营之间有什么关系，所有的人在企业里面一定会创造价值，如果不创造价值，这个人才一定会被企业淘汰，所以从人力资源的角度来讲，人才在企业里面三个过程，第一个是人才创造价值，我们如何去评价它，人才的价值评价，第三一个是价值怎么分配，我们在员工股东之间如何找到平衡，这就是我们HR要做的工作。首先在人才创造价值方面，我们怎么有好的机制激励员工，在评价方面有没有比较好的考核评价体系，从如何能选拔出更优秀的企业，如何建立好企业的梯队，到最后的价值分配，如果可以做到公平，这是我们HR永远要探讨的话题。
人力资源管理是一个系统工程，我们很多的人在企业管理过程当中，更愿意去用模块讲人力资源，这一定是人力资源管理的第一个阶段，我们千万不要忘记人力资源管理是一个系统工程，任何一个环节出了差错，整个人力资源体系都会出问题。
我们看看人力资源管理是有四大机制，第一个首先有推动力，激励机制，如果企业没有好的激励机制，显然我们企业的员工就不会创造价值。在过程当中一定得有约束机制，尤其是一些企业在快速的发展过程中，如果企业的机制不好，会发现企业会被人绑架，我们很多公司也出现过这种情况，老板拿个别人没有办法，因为老板在经营过程中你的价值观是有问题的，你天天在做一些社会价值不能容忍的事情，所以你有一些把柄在员工手上，所以一开始我们要让企业健康发展，
有约束机制，当发现这个人不行的时候，不能满足企业的发展，也许他的能力很强，但是他的价值观不行，这就是维尔奇经常讲的一句话，如果在一个企业里面，这个人如果他的价值观，如果他的德和企业不匹配，我一定会首先把他踢出去，如果这个人的能力很强，道德品质有问题，这个人首先会被干掉，因为他对企业的破坏太大了，所以很多企业在不同的发展阶段会犹豫，在价值观方面没有什么可犹豫的。
另外我们还要有牵引机制。第四个是压力。
在开发过程中，我们企业一定要有一个完整的制度，若干年前我们董事长在大连的时候去银行办过一次贷款，贷款的数额特别大，去了之后跟行长交流，行长问他你有什么？董事长告诉他，我有制度，就把带去的制度给他看了，这个银行的行长翻了一下看了说可以，我认为你这个企业非常好，既有战略，同时又有制度进行约束。那天下午还有一个老板去贷款，行长问他你有什么证明你的企业比别人好？那个老板讲了半天，说有多少年的销售额，那个老板拿不出成体系的制度来，所以没有贷款给他。一定是这样的，我们每两年有一次制度修订，一定是企业从老板开始，所有的员工都会非常重视的，而且我们在每次制度修订以后，在整个企业里面，我们还会搞制度的知识竞赛，几万员工的知识竞赛，做知识的考试，每个人必须答，如果80分以下一定会重考，如果连续不及格取消资格甚至被淘汰，如果一个企业对制度和流程不重视，显然我们工作中沟通成本就会增大。第二个是机制，我们要有非常好的机制，要让人力资源管理处于激活状态。如果大家有印象的话一定会记得两年前，华为集团，任正非又搞了一次让全员重新下岗，当时很多人认为是在新的劳动合同法出台的时候华人规避了用工的风险，其实不是，是因为华为很多人都是原始的股东，很多人去的比较早，每年通过华为的股票分红都能拿到几十万上百万甚至几百万，这些人在企业里面已经没有动力了，当你每年工资是50万，分红可以到300万的时候，那么你还会很在意吗？这个时候企业就没有任何竞争力了，所以当时任正非做了一件事情就是所有员工重新下岗，获得这个岗位的人才会有后续股票的激励，其实他的主要目的就是要让我们的机制处于激活状态。
第三就是流程，在平衡积分卡考核里面，一个很重要的考核就是流程，如果流程
出问题的话，很多人会化很大的时间做内部的沟通，我们经常听到员工抱怨，说我们企业管理很乱，内部推诿扯皮的情况很多。一定是流程方面出了问题。
最后一个是技术，对于HR来讲就是几个模块化的内容，我们认为这是一个企业的HR大厦，在很多中国企业现阶段我们认为应该是这么一个关系，首先是人事的基础工作，包括我们所谓的人员档案的管理、员工离职的管理，能够支撑我们企业快速和良性发展的一定是有三个非常重要的支柱，一个是招聘，在座的各位我相信如果说进入商业地产领域，大家会发现这几年很多公司都在往商业地产转型，首先面临的第一个问题一定是人才问题，人在怎么来？首先从外部招聘来，因为一个人才的培养少则十年八年，不可能我们企业准备做商业地产了，从今年开始培养人，五年以后我们认为有机会了开始做，不可能。第二个一定是培训，因为招聘一定是暂时的，所以今年我们也适时的推出了我们自己的万达学院，已经开学了，可以同时容纳5000万，可以为集团输送人才。第三一个是绩效管理。我讲的绩效管理不是传统意义上的考核，更多的时候是保证，如果绩效管理做的比较好的企业，HR部门，是可以让绩效管理确保企业健康发展，但是我们的终极目标一定是企业团队的建设，所以我经常到一线公司去检查工作的时候，我经常跟一线公司老总交流，我说我到这个企业来走一圈，到会议室看看大家的表情，是大家愿意共同交流还是单独交流，一看就知道这个团队怎么样，这个企业有没有战斗力，所有的员工首先会表现在脸上的，如果所有员工都是愁眉苦脸的，你发现这个企业一定不会好，员工的满意度一定会很差，如果你到了团队以后什么时候吃饭谁都不愿意去，一定是领导管理者之间有矛盾，一定是不和谐的，才愿意把你单独拉到办公室讲讲企业方面的问题，所以一定不是这个企业的团队管理出了问题。HR管理的最高境界一定是做好企业的团队建设，确保团队可以在发展阶段输送足够多的人才，确保团队输送的人才是健康良性的。
这里面再细化就有很多的工作了，从战略的基点，组织的基点，到员工的角度，后面延伸出来的是战术层面的，这个方面大家都是专家，人力资源管理各个方面各个模块技术层面。
我就想简单给大家分享一下我对绩效管理考核的理解，我们目前的考核体系和别的企业都会有很大的不同，不是简简单单有一个目标体系，不是简简单单给员工
打分，除此之外我们每次还会有员工的调查，有管理者360度调查问卷，除了这个以外还有一个就是360度访谈，这个是很多企业不愿意做的，一个是要花大量的时间，另外对考核者的能力要求非常高，你要通过员工问很多的问题，这些年几乎我们每年都会从员工访谈当中揪出企业的蛀虫，每年都是如此。因为团队HR部门的很正直，所以在员工当中就会建立信任的文化，就愿意跟你讲某年某月某日我们公司张三李四有什么样的勾搭，会给你讲的很清楚，可以揪出企业的蛀虫。
我们对考核管理总结了几句话，叫做非常6+1，第一是考核体系规范化，首先我们这个体系是有几个层面构成的，除了目标管理，我们的问卷调查，员工访谈等等，我们是有一个完整的体系的，不同层面的谁去管谁去考；第二个工作开展前置化，一定不能等这个问出了问题再去谈；第三是举报处理同步化，一旦我们接到内部的举报，我们是把HR部门的人也会变成企业的管理制度的员工的审计部门；第四是问题细分区别化，这个什么意思？就是当我们发现了问题我们一定会去看这个问题是可原谅的还是不可原谅的，这是价值观层面的还是可以通过培训解决的，如果可以原谅，我们还有一个计划是回炉，一旦这个员工回炉了，所有真都知道他是有问题的，但是问题不大，所以到了回炉部门的时候就会非常警觉，这个人的问题不是原则性的问题，我们也通过这样的办法挽救了很多人，当一个管理者有问题的，如果我们不能告诉他，是对管理者的不负责任，也是对企业的不负责任，所以我们就大胆在企业内部推出了回炉培训战略；第五管理督导常态化，我们会经常敲打敲打一线的总经理们，当有各个问题的时候，不管是团队的问题还是战略层面的问题还是战术层面的问题都会去沟通；第六结果应用延伸化，我们会把每年绩效管理的结果和我们的年终奖金，下一年薪酬的晋级，员工的提升结合在一起。
这个1是什么呢？是管理沟通。维尔奇也说过，管理就是沟通沟通再沟通，我们也经常体会到有很多业务部门的老总发现问题，他不希望沟通，他希望出台制度，很多时候我们需要沟通，而不是简简单单制度层面的处罚，你给他权力就可以把这个人开掉，我认为这是简单粗暴的管理，不是常态化的管理。
第三个内容，是我们的未来。现在很多企业开始进入商业地产了，很多人理解商
业地产就是地产加商业，到底对不对呢？我认为商业地产其实不等于商业也不等于商业加地产，这是我们老板的一句话，他说商业地产不是商业也不是地产，也不是简单的商业加地产，商业地产是以零售物业的租金为目的的长期房地产投资，目的明确，如果开发后销售出去，称不上商业地产。这是我们非常深的体会。我给大家举个例子，比如你有一个底商已经销售出去了，分割成了80平米一个，一共有五个，400平米，今天突然来个大客户要租这400平米准备做餐饮，你需要跟五家协调，其中你会发现两头两家都同意了，中间一家不同意，他认为租金偏低，他认为适合搞服装，你这个协调的难度就会非常非常大，几乎达不成，这也是我们先期销售物业经常面临的问题。
但是到今天为止很多商业地产开发企业的理解就是开一个商铺卖掉了，找一些团队管理，这样现金流回流很快，但是后期管理会出很多问题，这是我们十年前犯的错误，今天很多企业依然在走这样的老路，所以各位要进入商业地产一定是要知道商业地产是做持有性物业，至少70%、80%是持有性物业，才可能可持续发展。
我们现在看看管理当中遇到的问题，我现在管的大概是全国60个城市，100家公司，两万以上的团队，副总以上400多人，商业地产也算是一个服务行业，所以是资金密集型加劳动密集型，我们很多一线的总经理年薪高达几百万，但是我们一线也有年薪一两万的物业的管理人员，保安的主管。当你管理跨度从两万年薪到两百万年薪团队的时候，他们的诉求是不一样的，所以我们要知道每个阶段的人需求，我们要知道不同的年薪的人，不同职位的人是不同的需求，这个时候我们会发现很多挑战。
其实当一个团队的规模足够大，管理程度足够复杂的时候，这个时候我们HR的能力才会体现出来，所以我们一定要记住一个模型，叫做素质冰山模型，这个模型告诉，露出冰山一角是知识和技能，这是所有人可以看得见的，但是我们看不见的是人的能力、价值观、心态和动机，尤其是价值观和动机，如果这个人的动机有问题很麻烦，所以我们在考核的时候会问他加入企业的动机是什么，有的时候我们看到某个人的表现出来的知识和技能跟别人有差距的时候，其实我们回头看一定是他潜在的价值观和他的动机方面跟别人不一样，在座的各位如果大家有
回忆的话就会发现你在上大学的时候，有的人在上学的时候就有好的愿景，你发现真的若干年以后，那个人想的事情真的做成了，那是因为他有愿景和动机。维尔奇先生讲过向句话，“有想法的就是英雄”，鼓励大家研究企业战略，鼓励大家创新思维，但是他同时又说了另外一句话“最伟大的是执行”。
现在我们看很多发展起来的企业一定是执行力非常强的，包括我所在的企业，我们执行力一定是在全国是出了名的，目前可能只有我们能做得到，一个商业广场我们在拿地前就回来了开业周期，这个日期是倒置的，而且绝对不允许有一天的调整，若干年来我们都很清楚我们要多少广场，哪天开，靠什么？靠的执行，如果只有战略没有执行，这个HR的人就会被讲成好高骛远。执行有八个阶梯，周密的计划，明确的目标，差距分析，循环修正，坚强的毅力，良好的习惯，管理时间，多管齐下。
我们也要注意管理中的两个E，一个是效率，一个是效果，这是在我们企业管理当中经常要找到的两种平衡，HR部门的人，我们在招人的时候也知道，我们要知道哪些部门的人既要重效率也要重效果的。
简单给大家分享几个故事，第一个是佛的故事，去过庙的人就知道一进庙是弥陀佛，而在他的北面是韦陀。一个负责公关，一个负责看家，这告诉我们在企业管理过程当中，尤其在HR部门，没有废人，只有不会用的人，在我管理的过程中有许多这样的案例，这个团队非常不和谐，考察以后是两个人的性格不一样，但是都还可用，但是怎么办？把他们交换，一个人跟你配合不好是他的问题，但是两三个人跟你配合不好，那是你的问题，所以他首先要学会包容，我们要做匹配。第二个是买糖的哲学，在商店买散装糖的时候很多们都有这样的经历，有的售货员一下放很多糖，不停的往下捡，顾客会觉得他缺斤短两，有的售货员一点一点的放糖，总是往上加，这样会让顾客满意。这就是一个奖励与惩罚都是激励手段，但奖励更能调动积极性，增加员工对企业的感情。
第三是船的故事，船要沉了，突然发现唯一的方法必须要有几个人跳出来，船长先找了一个日本人，船长告诉他，船要沉了，唯一的方法就是跳到水里，在船上一定死，日本让就跳下去了。船长又找了德国人，对他说这是服从纪律的需要，德国人就找了。后来又找了美国人，美国人不愿意跳，船长告诉他，你放心，我
们已经给你买了100万的保险，美国人也跳了。
所以在企业管理中，每个员工的特质存在差异，作为管理者需要根据他们不同的差异作出激励他们的方式，如果这些都可以做到，就可以给企业打造很好的GPS，最后祝愿我们一起从成长走向成功，谢谢大家。
主持人：好，谢谢曾总，曾总给我们在座的HR一个准确的定位，变革的推动者，我们也想往这个方向努力，但愿我们的商业地产企业成为像万达一样的伟大的企业。
下面我们有请远洋地产人力资源部总经理邱向群女士给大家做演讲，大家掌声欢迎。
2011.12.1
人力资源管理学习心得 什么是人力资源管理，人力资源管理需要具备什么样的能力?下面小编整理了人力资源管理学习心得，希望对你有帮助。 人力资源管理学习心得篇一 作为人力资源管理，首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块组成。 1、人力资源规划 也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR(人力资源)工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
2、招聘与配置 上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样 会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开
人力资源管理的理念与特征 人力资源管理的特征： （1）人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调以人为本，对人的爱护、关心，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 （2）专业性与实践性。人力资源管理是组织最重要的管理职能之一，具有较高的专业性。从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和较深的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，目的在于实现组织目标的主要活动，表现了高度的应用性。 （3）互惠性与双赢性。人力资源管理采取互惠双赢取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调员工和组织之间的共同利益，并重视发掘员工的主动性和责任感。 （4）战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，也就是以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于招聘、任用、培训、发展的全过程和全部人员的全面活动的管理。只要有人参与的活动与地方，就要对其进行人力资源管理。 （5）理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，借鉴其他学科知识对其的作用，这其中包括管理学、法学、经济学、心
理学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其管理人员的专业素质提出了更高的要求。 （6）整体性和系统性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待组织和人，兼顾组织的技术系统和社会与人的心理系统；强调运作的整体性，一方面是要求人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相互配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 新经济条件下人力资源管理的特征： 通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点： （一）新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。 在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如美国思科（CISCO）公司总裁约翰·钱伯斯所
工作总结，以年终总结、半年总结和季度总结最为常见和多用。就其内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。本篇是职场网为您整理的《人力管理工作心得体会》，供大家阅读。 在已经度过的20xx年中，我们公司的业绩取得了长远的进步，我们公司人力部工作也是在公司领导的领导下，取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。 一、20xx年人力工作总述 20xx年公司人力管理与开发在进一步做好人力基础性工作的同时;加强定岗定员、人力培训与开发、人力管理信息化和人力管理制度建设;不断开拓人力视野，把握人力动态，吸收国内外最新人力管理思想和理念，进行人力管理改革与创新。 二、人力基本情况 截至20xx年12月31日员工数143人，其中办公室8人，财务部5人，售后部14人，采购部15人，销售中心40人，批发部20人，人力部3人，储运部26人，计划运输部12人。在所有人中，正副总经理3人，财务经理1人，办公室主任1人，部门经理8人，部门主管4人。员工人，主管以上管理人员占总人数的11.9%，员工占总人数的88.1%。 三、基本确立公司各项制度体系，形成较为规范的人力管理体系 根据管理体制的总体要求，已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理管理规定，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳入20xx年工作计划当中。除了完善原有人力管理制度外，根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的人力管理制度。基本确立公司人力管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力管理与开发水平。 四、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下： 三、员工培训与开发 尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。09年企管部在完成员工招聘和配置的前提下，根据各部门、车间的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、
校园招聘的意义： （1）宣传品牌，树立良好的企业形象。 由于校园招聘的受众广泛，一次成功的校园招聘活动意味着不仅能够招募到优秀的人才，同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象，从而在未来的人才争夺中打下基础。相当一部分进行校园招聘的公司都将其品牌的校园传播放在与校园招聘同等重要的战略地位，其策略与手段往往经过缜密整合，并制定有系统的校园传播与招聘计划。 企业品牌主要包括雇主品牌和产品品牌两个方面：校园招聘作为展示企业形象的一种方式，相当于企业的一张名片，通过规范的招聘流程设计、招聘过程中对求职者的人性化关怀、企业高层的个人魅力、员工代表的责任心与活力等，能够让在校学生感受到企业文化，人才理念、管理水平等深层次的内容，从而树立起良好的雇主品牌形象，广泛吸引人才。这相比较于大动干戈刻意的公关宣传来说，成本较低，而且给人的感觉更为亲切、自然。有些公司更是在校园中展现其产品品牌，将应聘学生变成公司的消费者或客户。比如雀巢公司在招聘会上会邀请到场的学生品尝自己品牌的咖啡。 （2）吸引潜在的消费者 在校大学生是一个很大的消费群体，是招聘企业的潜在消费者。良好的校园招聘能够在大学生的心目中留下良好的印象，促使其在以后的消费中自发的选择本企业的品牌，还会带动其周围的人的消费，形成蝴蝶效应。 （3）应届毕业生相当于一个空杯子，比较容易接受企业文化，和企业的价值观念，如果采取合理措施留住招聘来的毕业生，有利于培养其对企业的忠诚度。 （4）可以接触更多的侯选人才 （雇主品牌的价值） 企业为什么需要“雇主品牌” 卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数位是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。 雇主品牌的价值 1、竞争优势的基石。企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。 2、优秀人才的蓄水池。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。 3、减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌，向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。 4、标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》 读后感六篇 【篇一】 近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。 第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。 第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们
不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。 近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。 【篇二】 本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。 我对上篇感兴趣；对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。 本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。 书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。任何盈利企业都不会做这种事情。
企业人力资源管理特点 摘要:企业人力资源管理具有全员性、全局性、持续性的特点。目前，企业人力资源的供需矛盾较大，管理工作特别是用人机制也亟待改进，而且激励机制乏力，面临技术人员的大量外流。完善的激励机制可有效的解决企业人力资源供需之间的矛盾，吸引人才，防止人才流失，真正实现由人力资源优势到市场竞争优势、生存发展优势和综合效益优势的根本转变。 企业要想赢得发展先机，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，保持经久不衰的经营活力，其管理工作很重要的一环就是导入全新的人力资源经营理念。根据企业发展战略任务需要，有计划、有步骤地对现有庞大的人力资源队伍进行更新改造，合理配置、加大员工培训和开发管理力度，以造就一支素质优良、数量充足、年龄合理、专业配套，能够适应新的发展需要的员工队伍。 一、企业人力资源管理的特点 人力资源管理不同于人事管理，它有很强的
自身特性。 全员性每位员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，企业将最大限度地拥有合格员工并在适合的岗位上发挥工效。 全局性人力资源管理是系统工程，需要企业所有职能管理部门和基层生产经营单位共同 开展。尤其是基层生产经营单位，他们最清楚 本单位的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本单位员工的考核、开发、激励方案最有发言权，对人力资源管理与开发应发挥关键作用。 持续性人力资源作为一种可再生资源，其知识、智力、技能无论是在开发、配置和使用中都有一定的时效性，开而不用则有可能退化、本论文由整理提供荒废，造成人力资源不断相对贬值，所以在员工的整个职业生涯中要不断对其进行开发、遵循人力资源管理的特点，正确地制订人力资源录用、开 发、保持和使用等相关政策和措施，是进行人力资源管理的重要基础。 二、企业人力资源管理现状分析
人力资源管理学习心得 通过一个学期的学习，虽然时间很短，但我从中受到了许多的启发；学会了很多知识；更明确了管理概念。 一、通过学习，了解了人力资源管理容易产生的误区： 1、人力资源是企业的核心竞争优势 这是不对的，因为，现今社会为市场经济社会，人是可以自由流动的，劳动者有自由意愿、自由择业的权利，当企业把人培养成人才并且是不可替代的人才时，就会给企业带来如下危机： 第一：人才带着才能离职，会给企业造成损失。 第二：人才利用自己不可替代的才能威胁到企业的生存 2、人力资源管理的目标为：提高员工满意度。 这也是不对的，因为企业所制定目标和策略的最终目的是：实现利润最大化，员工的待遇、公平性，则企业要拿出规章制度、管理办法，没有绝对的公平，只要员工能接受就是最完美的。 二、企业战略统称：平衡积分卡 通过老师认真细致的讲解，我们更加清楚的了解企业战略目标的重要性，他实际上就是在保持企业与员工个人利益的平衡性，使企业拥有与工作任务相称的人力资源，企业和员工明确的知道：1、我是谁？（什么工作，能干什么，什么能干好）；2、我在哪？3、我要去哪？（企业的经营战略宗旨是什么）4、我怎么去？（成本领先战略即是怎样降低成本；专一化、多元化的多种经营；差异化即与众不同的经营管理）。 一个成功的企业在制定战略时，完全可以把劣势转化成优势，把危险转化成机会，能实现转化战略，就是优势。 平衡积分卡的经济附加价值（企业的净利润－资本所产生的成本） 开源节流 ＼／ 成本结构产品客户关系客户服务品牌创新流程 客户关系流程运营社会环境流程战略能力 即：1、一个企业要发展壮大，必须要持续稳定提高老客户、老产品、老市场的销售额；不断的拓展新客户、新市场、新产品的开发和销售； 2、精确有效的计算资产利用率和订出成本结构分析； 3、开拓和巩固市场，首先订好产品的价格，做好产品的质量，确定产品的性能，最终获得产品的利润。 4、维持良好的客户关系，是建立在企业的服务或产品的质量及不断的开拓创新基础上，因为他们是盈利模式不可缺少的一部分。 5、创新的品牌突破型往往会造成不可靠的因素，渐进型才更稳定，企业要利用最低的成本做好自己的品牌。 6、企业的运营要卓越、精益、生产合理、库存经济。 7、企业的发展与员工的努力是密不可分的，在企业的经营过程中提高员工的技能，发现员工的优点从而选拔出人才。 三、定岗定编：铁打的营盘、流水的兵 1、前线岗位是企业的窗口，后线岗位是企业的灵魂，两者是密不可分的，而后线管理人才则需选择跟随企业摸爬滚打多年、与企业有深厚的感情、忠于企业，并对企业的流程、组织
第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施 在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。 一、宝铁人力资源状况分析 一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。 从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳： （一）雇员和管理者的沟通
宝铁的管理重在管理和控制，因此在宝铁有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。 （二）培训 宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。 （三）业绩评价 宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。 （四）激励 员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和一般员工相比要难于计
人力资源管理学习心得体会 目录 第一篇：人力资源管理学习的心得体会 第二篇：人力资源管理学习心得体会 第三篇：关于《行政、人力资源管理》学习后心得体会 第四篇：学习人力资源管理后的心得体会 第五篇：学习《人力资源管理概论》心得体会 更多相关范文 正文 第一篇：人力资源管理学习的心得体会 学习人力资源管理的心得体会 经过一个学期的人力资源管理的学习，不管是在人管的专业理论还是在企业管理、企业发展方面等等相关知识方面，感觉自己受益良多。在课程之外，我还看了不少人力资源管理方面的案例和书籍。其中，有一篇专门写给从事人事管理工作者“如何育人用人留人的十一个定律”，其中有几个著名的定律（理论）让我印象最为深刻、感触最深。接下来我就将其分别结合到我们人力资源管理的部分重要的板块结合自己的理解对一些观点做一些归纳与分享，谈谈这一学期人力资源管理的学习心得。 一、育人之—— 大荣法则——企业生存的最大课题就是培养人才
要点：人才的培养是决定企业生存和发展的命脉。号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司重视对人才的培养，由初创时的一家小百货店扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。启示：一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。因为现有人才更熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们的成长给企业带来无限的生机和活力。员工的培训和开发是战略性人力资源管理中的核心内容，知识经济趋势下的培训理念更强调了育人的重要性。最近看到一个企业人力资源管理的案例，运用到了著名的“木桶理论”还将其引申到了“漏桶理论”——一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。“漏桶理论”强调了企业在育人时不仅要培养个体优秀的能力，更要着眼于高绩效团队的创建。 二、用人之—— 适才适所法则——将恰当的人放在最恰当的位置上 要点：适才适所法则是指企业管理者要按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地“用兵点将”，根据员工的不同情况，给
第一章人力资源规划环境分析 1.1战略环境分析 一、战略环境分析的目的 （一）战略环境分析的定义 战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争 力，明确企业的发展方向、途径和手段。 战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。 （二）环境分析的目的 1.环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。 2.通过环境分析，结合长虹集团现有人力资源情况能够帮助企业识别所面临的人力 资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。 3.随着电子产业日新月异的变化，企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存 与发展，在原有的基础上扩展自身的发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基 础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。 二、战略环境分析的内容 一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说随着生产经营活动的不断 拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影 响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素 及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性 （一）企业的战略目标 长虹集团未来三至五年的发展目标已经敲定：2013年力争实现销售收入破1000亿 元、净资产倍增至400亿元，2015年计划整体收入突破1500亿元。公司内部已经展开 了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨，明确以价值发展和规模 发展作为突破方向；此次千亿企业的目标，不是只强调规模的成长，而是将价值增长放 在核心地位，力争实现以价值增长促进和实现规模增长的目标 （二）影响战略环境的因素 1.外部环境因素
人力资源管理心得体会 这学期有幸学习人力资源管理这么课，我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。 为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置合适的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等 一、人力资源计划 根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。制定出每种类型的岗位上需要的人员数量，职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。 二、员工招聘 员工招聘要适应企业发展的需要，要具备必要的专业技能，专业知识。除此之外还要考虑员工的自身能力例如对自己的发展计划，个人品德，创新能力，决策能力等。员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现 三、员工培训 为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等 四、人员管理 人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。 五、绩效评估 绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。 六、员工福利待遇 员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。 通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。 人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公
人力资源管理随堂练习 第一章导论 第一节人力资源的概念及特点 1. 能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和被称为（） A ?劳动力资源 B ?人口资源 C ?人力资源 D ?人才资源 参考答案：C 2. 人力资源管理活动的最终目标是（） A ?有效管理员工 B ?达到组织体系和文化体系的协同发展 C ?提高组织的生产力D.组织目标的达成与组织战略的实现参考答案：D 3. 有目的活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动的目的性，说明人力资源具有（） A. 再生性 B.增值性 C.能动性 D.时效性 参考答案：C 4. 人力资源和其他资源不同，它主要具有以下特征：（）。 A .社会性 B .共享性 C .可测量性 D .能动性E.可开发性 参考答案：AD 第二节人力资源管理的地位和作用 1. 以组织为中心的结果以（）构成 A、产出 B、雇员留用 C、技术发展 D、依法办事 E、公司声望 参考答案：ABDE 2. 经济方式的转变决定了物质资本和技术的核心地位 参考答案：x 3. 以人为中心是现代管理理论和实践发展的共同趋势 参考答案：V 第三节人力资源管理的模型 1. （）将组织策略”转换为行动”的平衡计分卡 A、戴明 B、马洛斯 C、罗伯特 D、沃其 参考答案：C 2. 外部影响因素包括（） A、工作世界 B、国家法律 C、工会 D、管理实务 E、行业发展 参考答案：ABCD 第四节人力资源管理面临的多元化环境 1. 技术进步产生的效应包括生产率的提高和（） A、职业转移 B、高收入 C、管理程序简单化 D、产品标准化参考答案：A 2. 多元化和权变时代包括（） A、全球化 B、文化多元化 C、劳动力多元化 D、权变管理 E、经济全球化 参考答案：ABCD 3. 10、人是管理中最重要也是最复杂的因素 参考答案：V
人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选
人力资源管理课程心得体会 人力资源管理课程的心得体会 这学期我有幸学习人力资源管理，使我受益颇丰。 也许这话听着已经习以为常了，因为它总是被“徒弟们”提及，但是，这的确是发自我肺腑的，也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上人力资源管理课的收获。 在这与众不同的课堂里，我学到的不仅是人力资源方面的知识及以后职业规划、求职面试的技能，等等，深刻影响了我的人生观与价值观，激励着我积极、乐观的往奋斗。 每节课下，我们都难舍难分，尽管老师拖堂，我们尽然没有往日一丝期盼下课之意，而总是怪时间太无情，跳动地太快，因为我们就像一株株小草被滋润过一样。意犹未尽，这种感情依旧在期末上演。乃至在提笔前，我还是不太想承认老师的课真的结束了。 从短期获益来讲，每节人力资源管理课都是轻松愉悦的，它完全是我们的心理调试课，亦或是心情放松课。老师铿锵有力的讲话，诙谐幽默的谈吐，带给我们的不仅仅是她特有的自信和幽默，更是我们从中受到的感染积极的人生观，尽力往捕捉、享受生活的美好。 从长期获益来讲，人力资源管理课使我受益终生。这一点也不夸张。考研、考公务员的技巧，职业规划，个人能力的培养，处理事情的能力，个人“名牌”的设立等等，足够让我受益终生。因为教给我们的东西是融进我们生命中的东西，这真的是我大学生活中宝贵的财富。 我真的很庆幸老师给我留下了两样特别珍贵物质财富——一样是“灵性”特色——思考，另一样是精神财富的载体——语言。 感谢老师在人力资源课上的教导，给了我们很多知识，相信在以后的学习、生活、工作的道路中都会得以施展。您总是说很喜欢我们班的同学们，喜欢给我们上课，殊不知我们更喜欢你，更喜欢上你的课。现在还在惦记着、回味着??最后，祝老师身体健康，工作顺利，心情舒畅，永远年轻 请你谈谈学完人力资源管理课程后的心得体会 每当想起人力资源管理课，想起萨老师，这“想”已然成为“回忆”，心的声音总是依依不舍、铿锵有力，诉说着我的不舍与有幸。 这学期我有幸学习人力资源管理这门课，见到了大名鼎鼎的“明星老师”——萨老师，使我受益颇丰。 也许这话听着已经习以为常了，因为它总是被“徒弟们”提及，但是，这的确是发自我肺腑的，也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上萨老师的人力资源管理课的收获。
人力资源管理的概念解析及其特点 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源管理的概念解析极其特点是什么？经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 在分析人力资源管理的概念解析极其特点中，通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中会起着愈来愈重要的作用。 人力资源管理的概念解析及其特点 基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。 关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。 常行博士简介 西北工业大学理学硕士、美国管理学博士 现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家！ 在分析人力资源管理的概念解析极其特点中的服务特点 人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征： 1、基础性：人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。社会进入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理随即被提升到战略层次，之前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色，也必然要求他把这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。
人力资源管理学习心得体会三篇 篇一：人力资源管理学习心得体会 通过XX《人力资源管理》课程的学习，我认识到随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到提升，人力资源不再是传统意义上的单纯人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。在企业中，衡量人力资源使用效率如何，就要看对人的能动性、积极性调动的如何，发挥的怎样，如何管理好人力资源，做到人尽其用是人力资源管理的关键。通过学习，结合实际，我个人认为要做好人力资源工作就要做好以下几个方面。 一、做好人力资源战略规划 要依据公司的人力资源战略和实际发展状况，组织制定公司的招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度，并组织实施；同时做好工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，并对公司组织结构设计提出改进方案。 二、做好人员的招聘与配置 在招聘渠道方面，可以通过内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、广告招聘等。在人才选拔方面，可采用面试、笔试、人才测评相结合的方法；在人才录用方面，要重学历更重能力，重资历更重业绩。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订合理的人员编制，并鼓励员工在公司范围内适当的轮岗及合理的流动。 三、做好员工的培训与发展工作
在培训内容上可分文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能四个部分实施。在培训层次上可分为三类：包括高层培训、中层培训、职员培训。在培训性质上又可分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。并通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。 四、做好绩效与激励工作 通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合。并可以建立相应工作所需流程、报表等体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明员工本身的工作量及完成情况，同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。 五、做好薪酬福利工作 以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资可以有差别。相同的岗位、相同的资历，因个人的绩效不同，获得报酬也应该不一样。在福利方面，要逐步完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会、疾病补助等。 六、建立企业和员工的和谐关系 要做到深入了解每一个员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题。如工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等等。
XX公司人力资源战略分析 人力资源分析 1、人力资源内部环境分析 【企业高层】 企业高层是企业战略成功实施的关键，一个人企业要想发展，人才是关键。XX公司目前有一支老龄化、不稳定、不团结的领导团队。年龄结果搭配不合理，没有形成梯队态势。高管人员部分拥有相应的行业知识、管理经验和强烈的发展欲望，并就公司的未来发展基本没有形成统一认识。 【企业中层】 企业中层是企业战略成功实施的保障。XX公司目前的中层人员基本具备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技能。但水平参差不齐，缺乏想到企业管理理论培训，导致部门管理方式较为粗放，企业的内部管理还有较大的挖掘空间。由于管理不善导致的企业成本，效率的损失还很严重。中层管理人员在公司内部管理中起枢纽作用，涉及企业高层指令的传达，企业基层具体情况的上传，企业基本经营活动的组织开展。目前企业中层管理人员占管理人员总人数的绝大多数，但因为历史原因对目前的薪金不满，处于一种可走可留的状态。 【企业基层】 企业基层是企业战略成功实施的基础。目前XX公司基层相对处于稳定状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需求，但要加强专业技能培训，努力品质及降低成本。目前企业中基层是企业面临人力资源风险的主体来源。 2、人力资源外部环境分析 XX公司相对与本地企业薪酬处于较高水平，就同行业而言薪酬水平也属上
游，导致公司发展缓慢的一个重要原因是：基层员工的平均工资就同行的薪水过高，而中层干部的薪水较低，这就使得中层领导缺乏积极性和敬业精神及创造力。应当说XX公司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。但公司所处地区地处西部地区，周边高校较少，当地经济发展缓慢，而且公司离市场集散地比较远，缺乏高素质的专业人才，难以吸引高层次人才扎根公司。 3、目前XX公司人力资源管理存在的问题 无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划； 绩效考核不能指导薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能； 未能在企业内部形成良性的公平竞争机制，使企业真正形成优胜劣汰的员工流动，因此不能有效的激励员工的创造力； 公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现； 公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上，系统的管理理论培训尤为必要； 公司成立时间短，员工的工作技能有待提高； 由于考核及优秀企业文化的缺失，公司员工工作中所体现出来的责任心和荣誉感不强，导致目前的激励手段仅仅停留在经济方式上； 人员普遍惰性较强，需要采用较为有效的激励方式，引入优胜劣汰的竞争体制； 与行业内领先企业比较XX公司的人力资源管理处于滞后状态，人力资源体系还处在初步形成阶段。 4、结论及整改措施 根据公司内外部环境分析及竞争对手分析，XX公司目前的问题集中体现在管理机构庞大，效率低下，员工惰性较强，低效员工在企业内有生存的温床，
案例一：小王的绩效考评结果 公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。 这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？ 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？ 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？ 对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀? 绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？ 问题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？