东北农业大学学士学位论文学号：A08070124
跨国公司企业文化差异及对策Analysis on Cultural Differences and the Countermeasures of Multinational Enterprises
学生姓名：叶琦
指导教师：王杰
所在院系：经济管理学院
所学专业：工商管理
研究方向：工商管理
东北农业大学
中国·哈尔滨
2011 年 5 月
摘要
随着世界经济一体化的到来，全球出现了越来越多的跨国公司，甚至是无国籍公司。这些公司有遍布世界各个国家和地区的分公司、合资公司及控股公司，公司内部会有来自不同文化背景的员工，公司的经营管理如营销、战略决策等也会面对不同国家地区的文化差异。如何在各种不同的地区文化背景差异下，进行跨文化管理，制定出企业跨国经营的发展战略，从而更有效地管理和发展企业，也日益成为一个决定企业兴衰存亡的关键因素。
本文主要从不同的文化差异和文化冲突着手，分析研究跨国公司企业文化的差异，如何形成适合企业跨国经营的企业文化，建立一整套与企业文化相适应的完善的内部管理模式和管理机制，制定符合外部文化环境的企业营销战略和企业全球发展战略，从而为中国企业如何进行跨文化管理提供有力的借鉴经验。
关键词：跨国公司企业文化文化差异
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Analysis on Cultural Differences and the
Countermeasures in Multinational Enterprises
Abstract
With the arrival of the integration of the world economy, global appeared more and more multinational company, even stateless company. These companies have across countries and regions in the world branch, the joint venture company and holding company, internal will have staff from different cultural backgrounds, the company's management such as marketing and strategy decision-making, could also face different countries and regions of the cultural differences. How in various different areas under the cultural background, differences, make a cross-cultural management enterprise multinational business development strategy, and thus more effective management and development of enterprise, also increasingly become a key thriving enterprise decision factors.
This article mainly from different cultural differences and cultural conflict, analyze and study the multinational companies to cultural differences and how to enterprise for multinational management form of enterprise culture, create a set and the enterprise culture adaptation of the perfect internal management mode and management system, establishing the external culture environment with enterprise marketing strategy and enterprise global development strategy for Chinese enterprises, and how to conduct cross-culture management provide powerful experience.
Key words: multinational corporation enterprise culture cultural differences
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目录
摘要 ............................................................................................................................................ I Abstract ...................................................................................................................................... I I 1 前言.. (1)
1.1 本研究的目的与意义 (1)
1.2 国内外研究文献综述 (1)
1.3 本研究的主要内容 (2)
2 跨国公司及文化差异的相关理论 (3)
2.1 跨国公司的概念与特征 (3)
2.2 文化差异的定义与类型 (4)
3 企业文化差异对跨国公司的影响 (6)
3.1 对管理成本的影响 (6)
3.2 对决策模式的影响 (6)
3.3 对组织沟通的影响 (7)
3.4 对员工激励的影响 (8)
4 跨国公司企业文化差异的形成原因 (9)
4.1 民族文化的不同 (9)
4.2 制度文化的不同 (9)
4.3 地域文化的差异 (9)
4.4 管理者对于文化的认识的偏差 (10)
4.5 经营理念的不同 (10)
4.6 人力资源管理的不同 (11)
5 解决跨国公司企业文化差异的对策 (11)
5.1 树立正确的跨文化观念 (11)
5.2 建立统一的价值观 (12)
5.3 实行管理本地化策略 (13)
5.4 加强跨文化培训 (13)
6 结论 (14)
参考文献 (15)
致谢 (16)
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1 前言
1.1 本研究的目的与意义
随着世界范围内的经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展融合成为一个不可分的整体，它们之间相互竞争、相互依赖、相互促进。跨国经营是企业发展的必然选择途径，更是经济全球化的助动力。在世界经济一体化的进程中，跨国公司扮演着非常重要的角色，它不仅促使世界经济更大程度上的融合，改变着所有经营活动的模式；而且已经成为推动全球资源共享和配置、文化交流和对话等的一种强大动力。据统计，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%，几乎所有的企业，其业务都与其他国家企业有直接或间接关系：或是与其他国家企业合作，或是与其他国家企业竞争,这是世界经济全球化的必然结果。
管理专家戴维?A?利克斯认为：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”。不同文化之间具有差别性是一种正常的现象，正因为这种原因，在跨国企业内部发生的跨文化冲突也是不可避免的客观存在；但是作为跨国企业管理者必须深刻地去了解文化差异、跨文化冲突、企业文化建设的重要性，才能有效地避免因文化差异导致跨国经营发展的不畅通。我们必须不断找出不同文化的相同之处和结合点，不断探索在跨文化冲突中的企业文化建设策略，更好地服务于我国的跨国企业经营活动和在全球经济中拥有立足之地。
1.2 国内外研究文献综述
西方近现代管理思想继承着早期的管理思想，对跨文化冲突中的企业文化建设进行研究，如何化解文化差别和解决跨文化冲突，已经成为资本的所有者和管理者所要需要解决的问题，也成为现代西方学者进行研究的新课题。
首先，著名的加拿大跨文化组织管理专家南希·爱德勒对文化融合进行了长时期的研究，为了处理各种文化差异和冲突，他曾提出文化协调配合理论，也就是说通过协调配合关系上的文化模式从而产生一种能够尊重各种文化模式的组织形式，这种理论具有积极的影响，对我们从事跨国经营组织来说，它起着指导意义。南希·爱德勒充分认识到开展跨国经营活动的主要任务是处理文化差异和由此而来的跨文化冲突，通过文化之间的融合促使它们能够相互促进、相互渗透，最终达到你我共存的局面，形成一种全新的具有共同价值观念的企业文化。为此他提出了三种解决方案：凌越、折衷、融合。南希·爱德勒提出的跨文化管理理论，对于我们面对文化差异，处理跨文化冲突，建设和谐的企业文化都具有特别重要的实践意义。他的这些理论成果在当今社会的众多跨国公司中都有不同程度的运用，他的融合方案不仅仅促使各种不同类型的文化得以渗透和结合在一起，而且更为重要的是融合后的文化是一种全新的、包含各种文化内涵的、具有共同价值观念的企业文化，它不断国公司的经营活动起着正面积极作用和文化增值效应。上世纪90年代，著名学者英国人Charles Hampden-Turner和荷兰人Trompenaars就以著
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名心理学家TalcottParsons的价值观取向和关系取向理论作为研究起点，提出了国家文化的七层面理论，分别为特殊性与扩散性、普遍性与具体性、时间取向、中立性与情感性、环境氛围、成就文化与归属文化、个人主义与集体主义等七个方面，他们从这七个层面对不同国家的社会现象进行分析和解释。Trompenaar和Hampden-Turner通过对以上七个层面的研究,认化只存在差异性,而没有“对”与“错”,“好”与“坏”之分,文化的差异性表现为不同文化所选择的解决问题的方法不同。Trompenaars等人的国家文化七层面理论研究告诉我们，文化本质上没有人们给予的贬褒之意，它们只有差异的事实存在，这些研究成果对于我们从事跨文化差异研究和企业文化建设具有非常好的理论参考意义。
自上世纪七十年代末我国开始实行改革开放政策以后，我国开始大量吸引外资，大批跨国（或跨地区）的企业来中国大陆安家落户，外资的到来不断冲击和影响着我国社会的各个层面。我国本土众多民营企业和国有企业并不满足本土市场，也纷纷将目光投向海外，不断在境外设立子公司；如春笋般出现的跨国企业不断出现在国人面前，我国的企业界、管理界和理论工作者才逐步把研究文化差异、跨文化冲突和企业文化建设作为关注的重点。目前有不少理论研究者已经开展研究，并取得一些成果，以下介绍一些主要内容提要：
首先，陈晓萍教授在其著作《跨文化管理》中着重对跨文化管理进行深入地研究，她在作品中通过一些实际案例进行分析研究，分析了管理与文化之间的管理，叙述了不同民族文化的区别，阐述了文化对企业经营管理决策的作用；通过组建一流的跨文化组织来促进不同文化的融合，缩小不同文化的差距；她在书中汇总一些关于跨文化管理方面的理论和实践，比如说赫夫斯特的文化纬度理论、克拉克斯和斯乔贝克的六大价值取向理论、强皮纳斯的文化架构理论等；同时她还叙述了如何利用跨文化沟通来促进文化融合，如何培养出适应全球性经济发展的管理人才，通过企业文化建设来融合跨文化冲突。其次，张素峰在其作品《国际化经营与跨文化管理》中，他叙述了跨国企业组织在进行跨国经营活动时会遭遇严峻考验—文化差异，而这些差距主要表现在生活习惯、宗教信仰、思维方法、文字语言、价值观、世界观念等方面；他认为跨文化管理不外乎以下四种模式如企业文化主导法、当地文化主导法、母国文化主导法以及文化嫁接法，文化差异从冲突差距到融合一致，进而达到一个新的水平—在文化冲突中实现跨国经营活动。
1.3 本研究的主要内容
本文主要研究的是跨国公司的企业文化差异，并针对这些问题进行对策分析。文章分为三大部分，第一部分从跨国公司及文化差异的相关理论出发，阐述了企业文化差异对跨国公司的影响；第二部分从多方面分析了跨国公司企业文化差异形成的原因；第三部分运用科学的方法，进行企业文化的建设，从而解决跨国公司企业文化存在差异的问题。
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2 跨国公司及文化差异的相关理论
跨国公司作为一种遍及全球的宏观经济现象，自20世纪50年代以来，一直深受西方学者和有关研究机构的关注。
2.1 跨国公司的概念与特征
2.1.1 跨国公司的概念
在有关跨国公司的定义中，迄今为止，尚未形成统一名称。1983 年，联合国跨国公司中心发表的《发展中的世界跨国公司》报告指出：“跨国公司的定义应指这样一种企业：第一，包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何;第二，在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同策略；第三，各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。”这一定义目前己被国际上的官方机构、企业界和学术界广泛接受。
根据上述定义，可见跨国公司包括三大基本要素：第一是指在两个或两个以上国家经营活动的经济组织，母公司通过股权或其他方式对国外的实体进行控制；第二，这个组织有一个中央决策系统，组织内部各单位的活动都是为了全球战略目标服务的；第三，组织内部各单位共享资源、信息等权利，共担责任和风险。
2.1.2 跨国公司的特征
根据上述的定义，我们可以看出，跨国公司区别于一国经营的企业的根本在于从事跨国生产经营活动，这种跨国生产经营活动与一国企业相比，有着诸多的不同之处。其特征有以下几点。
2.1.2.1 经营战略的国际导向
对于跨国公司而言，其最终目标是全球市场，它所反复权衡的是利用一个地区相对其他地区生产的优势实现利润最大化。跨国公司通过的“无界”的经营活动，追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，即以世界范围为基准开展经营活动。跨国公司之所以选择经营战略的国际导向，是因为在世界经济一体化的推动下，世界各国的依赖性越来越增强，同时，由于竞争范围的扩大化，使得跨国公司竞争环境的不确定性增强，竞争和挑战有可能来自任何一个地方。国际经济活动的复杂性和连带性要求跨国公司必须制定全球性的战略规划，以减少外部不可控的随机因素的负面影响，使企业在全球市场竞争中不断取胜、不断发展。
2.1.2.2 对外直接投资
对外直接投资是跨国公司在世界范围内组织经济活动的重要形式，而且跨国公司自身也因其对外直接投资数额的急剧增加，迅速发展壮大起来。进行外国直接投资并将其作为重要形式，是跨国公司适应国际经济发展和技术发展的必然选择。
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2.1.2.3 战略管理一体化
跨国公司在一个决策体系中进行经营，通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同的战略。跨国公司的管理是一个系统的管理过程，每个子系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致，即在一个中央决策体制下，从公司的整体利益出发，执行共同的政策，而这些政策所反映的是企业的全球战略目标。所以，无论跨国公司的活动范围涉足领域多广、组织机构多庞杂，其总部都应处于重大问题决策和最终控制的核心地位。战略管理一体化是企业国际战略演化的必然趋势，其必要性和必然性是经济全球化的结果。
2.2 文化差异的定义与类型
随着全球经济、区域一体化，跨国公司的经营己进入一个“无国界经营”阶段，但无国界并不意味着无文化的界限和差别，而是意味着跨国公司将面临着越来越多的陌生文化环境，面临着更多的差异、矛盾和冲突。既然文化差异对跨国公司有如此巨大的影响，我们就必须了解它对跨国经营的羁绊到底表现在哪些方面。
2.2.1 文化差异的定义
人类学家Edwardtylor在19世纪70年代给文化下了定义：文化为一合体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯和人们作为社会成员所需能力。文化差异主要指不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及风俗习惯等方面的差异。文化差异主要体现在以下几个方面：价值观念和准则差异、传统文化的差异、宗教信仰和伦理体系的差异、种族优越感;教育的差异、语言和沟通障碍、工作态度及社会组织。广义而言，企业的文化差异包括三层面，居深层的是具有民族特色的社会文化背景的差异，如所有制、分配制度、民主与法制状况等政策体制的差异，教育程度、基础设施等发展状况的差异以教、哲学、思维方式、民族精神、价值观念、历史地理等狭义文化的差异；间层的是具有企业特色的企业文化差异，如企业价值观、经营理念、企业精行为方式、制度规范等方面的差异；居表层的是具有个性特色的个体、文化的差异，如个体交际、认知、理解、合作等方面的差异。
2.2.2 跨国公司企业文化差异的类型
可以说，中国、日本和美国三个国家的企业文化囊括了世界上大多数国家的企业文化类型，这三个国家具有不同的历史文化背景和自然资源储备，这些方面的差异性也导致了三个国家在企业文化的主导方向上的巨大差别。下面详细的分析研究美国与日本的跨国公司企业文化的差异。
2.2.2.1 美国跨国公司的企业文化特征
在美国国家文化的影响下，美国公司的企业文化普遍具有以下特点：
第一，美国企业大多具有明确的企业价值观，为企业发展指明方向。美国文化是欧洲文化的继承和发展，具有典型的西方文化特点。相对于传统的东方文化，美国文化具有明显的战争性及强烈的竞争意识，强调行事的目的性，这种民族特点反映到企业文化上表现为具有明确的价值观。企业员工所共同的价值观是企业文化的核心内容。美国许
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多公司都有其明确的价值观。这是人们做抉择时不可缺少的一种指南。
第二，强调个人作用，以自我为中心的个人主义非常明显。在美国，个人主义被发挥到极致，极其注重突出个人，奉行个人主义。这种个人主义是作为一种生活方式、人生观、世界观存在的，并不带有通常意义上的贬义色彩。他们尊重个人隐私，强调自由，注重个人表现，力求在实践中使自己表现出色。因此，美国企业文化表现为重制度管理更重视人、尊重人的价值。即能够在尊重个人价值、个人选择的前提下，最大限度地发挥人的潜能和创造力为促进个人发展和社会进步做出贡献。
第三，创新精神是美国企业的又一突出点。这是美国人敢于冒险、勇于创新的民族性格在企业文化中的反映。美国企业崇尚进取与发展的精神，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，绝不固步自封，不断地用创新来保持自己的优势。美国杜邦公司就是一个成功的追求创新的企业。它的成功经验是发扬不停顿的创新精神，不断开发新产品。
第四，严格的制度化管理。《z 理论》中将生产经营目标、组织结构和规章制度称为硬性管理的“二要素”。其中严格的规章制度是美国企业的精髓。不论做什么事，一定要先建立制度及标准化的作业流程。一旦有问题，先考虑是否是制度有弊端.然后再考虑人为因素。其主要表现有：以严格的规章制度对员工进行行为规范，开除扰乱秩序的人，做任何事都要进行控制，实施产品品质监管等。
2.2.2.2 日本跨国公司的企业文化特征
日本的企业文化以“和”为核心，它是吸收了中国儒家哲学思想的大和民族文化传统和企业风土结合而产生的。日本企业文化具有以下特征：
第一，日本企业强调社会责任。日本公司往往追求经济效益和报效国家的两重目标。当企业利益与民族利益发展冲突时,注重后者而不是前者,群体价值观念鲜明。这在公司的发展远景和经营理念中都有所体现。
第二，日本企业培养人才、重用人才、以人为本。松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。所以，他注重培养人才、集思广益。按照松下的哲学，企业经营问题归根到底是人的问题，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石，要从平凡人身上发觉不平凡的品质。
第三，日本企业信奉家族主义。日本的家文化与中国人明显不同，它注重的是财产“家”文化，而不是血缘“家”文化。因此，日本人家族主义更具有社会意义，推行家族主义的管理方法容易得到企业员工的认同；而员工在这个“家”中取得自己的地位不是靠血缘关系，而是靠忠心和能力。日本企业的凝聚力亦由此而来。
第四，日本企业重视团队合作，个人主义和集体主义处理较好。日本企业强调个性发展和个人能力提高，但需以服从集体为前提。封建社会表现为对天皇的忠心不二，现代社会则更多地表现为服从企业利益。总之，群体精神和武士道精神的结合,使日本企业的发展深受其益。
第五，日本企业关注顾客利益，强调服务质量。松下电器公司也强调努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。
第六，日本企业注重对员工进行企业文化的灌输，增强员工认同感。松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练。例如要求员工反复诵读和领会
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松下精神。每天上午8时，松下遍布日本的员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。这样强调企业文化在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，从而使松下精神持久的发扬下去。
3 企业文化差异对跨国公司的影响
3.1对管理成本的影响
在跨国公司中，由于组织外在环境的多元化及内部“亚文化群落”的增多，使得受文化因素影响较深的管理成本的计算出现了复杂化及不均衡态势。由于影响管理成本的文化差异主要体现在不同文化圈层面的差异，带有深刻的群体倾向，因此我们主要分析分别以个人主义与家族主义为特征的西方文化与东方文化对跨国公司管理成本的影响。
从西方经济学视角移观东方企业的管理，其高效率却经常表现为“不懂管理”的情形，例如，报酬制度不合理、监督措施不完善、产权界定不明确等，究其原因还在于支撑东方企业运作的文化传统的差异。植根于自然经济(农业经济)生产方式的东方传统文化，注重一体化、宗法制度、集权管理，其本质是一种家的观念。正如英国人类学家马林诺夫斯基所言：家族是中国文化强有力的源泉。日本等东方国家亦如此，以儒家文化为本源及核心的东方文化追求整体和谐以及对群体的皈依，注重家的实质并特别有尊重权威的特性，通常体现为忠诚、信用等道德标准，而这些精神的现代化转化就成为东方公司中团队精神的文化基础。
在监督约束成本方面，西方企业主要考虑的是针对机会主义存在的硬约束，而东方传统文化注重的却是等级观念和权威。道德观念成为从内心深处对组织成员进行限制和约束的“无形之网”，组织成员自觉接受群体的道德规范并内化为个体行动的指南。这在很大程度上降低了监督约束成本，甚至使严密的制度规范、组织设计成为多余，因为文化传统大量排斥了机会主义动机。东西方文化基本价值观念和主导行为准则的差异对企业的效率发生了很大的影响，体现在管理成本上即表现为相同的货币投入产生了不同的绩效。但无论是西方企业还是东方企业，只要处在同质文化背景下，则管理成本的计算可以依据同一规则进行推演。但在跨文化的企业中，特别是在跨国公司中，由于组织横跨诸多的文化模式，不同的文化规约会导致不同的激励和约束方式，因此，跨国公司中的管理成本从预算角度看极有可能成为“不能观投入”。因而，要求管理者针对组织中员工的不同文化背景及所受的文化熏陶，采取适当的激励及监督约束措施，以期在管理中能具备文化的针对性，从而达到提高组织绩效、节约成本的目的。
3.2 对决策模式的影响
文化作为一个重要的变量和参数影响着管理过程的每一环节。作为对企业发展具有重要影响的决策亦莫能外，文化的影响使跨国公司的决策模式呈现出多元文化交融的色彩。
不同文化影响下的决策模式具有各自的特征和重心。在决策程序与质量方面，欧洲
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人倾向于把决策建立在过去的经验上，且强调质量；美国的管理者恰恰相反，他们擅长于制定远期发展战略，重数量甚于重质量。在决策时效方面，南美洲的阿根廷、智利、乌拉圭等国，企业的领导偏好于作出迅速的决策，而较少考虑支持决策的信息系统的理性化程度。在决策绩效方面，拉丁美洲的不少企业决策通常体现为低效率，没有充分准备，而把决策建立在个体的直觉和情感偏向上。在决策理性化程度方面，美国和瑞典强调理性化。在决策过程的集权与分权方面，日本强调借助他人的力量，进行集体的分权决策，美国企业的决策权却高度集中，主要的决策均在高层作出。美国的集体决策的内容主要是操作性和事务性的，而非重要政策的制定。文化的承继性使文化的影响深刻地积淀在各国的决策模式中。
在跨国公司中，由于各种文化模式的共时态存在，文化差异往往对决策产生以下几方面的影响：其一，决策者往往依据自身的“文化隐含性假设”对来自于不同文化背景的信息作出价值判断。从本质上说，由于跨国公司在其经营活动中横跨诸多的文化区域与文化圈层，因而出现上述的“以己度人”的价值偏差是不可避免的。在文化沟通中，人们总是自觉不自觉地依据自身的标准与行为标准作判断，而缺少主动地对其他文化类别中价值观念与行为准则的了解，从而出现对不同类别信息的理解失误，就会导致典型的低效甚至失效。其二，决策主体的多元化将改变决策模式的类型。在跨文化组织中，由于决策主体来自于不同的文化背景，必然会在决策的程序、重点、集权与分权、时效与质量等方面产生差异，从而影响和改变决策的模式。这种文化影响下的决策差异迫使跨国文化管理中的决策模式因文化的融合而产生变异。其三，决策过程造成文化冲突。由文化差异造成的文化冲突在以跨国公司为代表的跨文化组织中是不可避免的，但我们应对之作全面的分析。在管理思想史上，对人际冲突性质的认识经历了一个过程，传统的理解把其视为导致决策效率低下的主要原因。近年来，人们对冲突有了新的认识，认为冲突并非全是坏事，除破坏性冲突外，还有建设性冲突。区别二者的关键是看冲突双方能否从同一组织目标出发，是否对事不对人。冲突是不可避免的，关键是如何使之成为建设性冲突。建设性冲突体现在跨文化决策上，能够促使不同文化背景下的决策主体的互动及优势互补，产生单质文化决策主体所不可能蕴含的整体活力和创造性。
3.3 对组织沟通的影响
沟通在不同的文化模式中存在不同的途径与方法。文化是组织沟通的基础，文化决定了如何发出信息，如何对信息进行理解。如沟通的双方具有不同的文化背景，则二者之间的文化差异便会产生诸多的沟通障碍。在跨国公司中，随着源于不同文化背景的“亚文化部落”间距离的缩小和相互间交流迫切性的日益增强，持有不同价值观念、行为准则、语言及风俗习惯的人们之间呼唤着跨跃文化差异的理解与沟通。
文化差异对跨国公司中沟通的负面影响主要来源于对文化背景迁移的忽略、个体的文化成见、种族中心主义以及缺乏共鸣等因素。跨国公司中沟通的失误在很多情况下是由于对文化背景迁移的忽略。作为信息的接受者常以自己的文化模式影响下的解码规则套解对方信息所包含的意图，而不注意信息发送者的文化背景及信息传递中介的文化环境和文化性质，由于文化背景的正负迁移，将使管理中的沟通出现错位。语言的使用不
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能离开文化而存在，“不能脱离社会流传下来的，决定我们生活面貌的风俗和信仰的总体”。因此，文化背景的明晰是沟通的重要前提，不注意文化背景的正负迁移将导致对沟通内涵理解的偏失。文化成见是影响文化沟通的又一重要因素。文化成见的形成缘于每一文化模式中的个体皆有其思维与行为方式上的独特性，但在沟通过程中无法对这一独特性进行有效的处理与区分，为了解决对沟通对象背景认知的“真空态”，沟通的一方常简单地把对方所属群体的文化特征认定为个体所具有的文化特质，这便产生了成见。跨文化组织中的成见极易产生种族中心主义的优越感。文化成见及种族中心主义对跨文化沟通产生诸多负面影响。文化成见经常作为一种特定的隐含性假设存贮于沟通者的大脑中，这种僵化的、抽象的前提假设经常会导致混淆一般与个别的差异，从而引起沟通的失误。同文化成见互为因果的种族中心主义，通常会表现为用有色的“文化镜”去透视沟通对象，因而在沟通早期抱着否定的态度去交流。令人扼腕的是，这一现象作为一种常态存在于当今的跨文化管理中。
文化沟通对跨国公司的管理有着重要的影响。首先，跨文化沟通是跨国公司生存的重要前提。世界经济与科技的迅猛发展促使不同文化个体及文化群落间距离日益拉近，这种趋势在跨国企业及合营企业等跨文化组织中表现得特别明显，而跨文化组织的发展又必须建构在正确的跨文化沟通基础之上。其次，高效率的跨文化沟通是实现高质量跨文化管理的必要手段。由于在观念、生活、工作等方面的差异，必须通过有效的跨文化沟通以消除彼此间的误解和成见，加强理解和信任。因此，要在跨国公司内形成高效率、有凝聚力的领导集体，要建立行之有效的决策机制，要增强企业的向心力及号召力，要加强员工间的协调性，就必须建立高效率的跨文化沟通途径。
3.4 对员工激励的影响
激励是管理异常重要的功能之一。对于管理者而言，为了实现既定目标，就必须激励全体成员以充分调动人们的积极性和创造性。此外，行之有效的激励手段，对于吸纳人才、提高工效亦起着不可低估的效用。
管理基本原理表明，激励活动建立于基本心理假设的基础上：人们的行为动力来自于既定目标的实现及各类需要的满足。管理的重要任务之一就是如何根据需要强化动机，并运用动机功能来影响员工的行为。而跨国公司中的激励活动与单质文化环境下的企业相比，其最大的区别即文化差异影响下的各自需要的不同，以跨国公司为代表的跨文化组织中的个体需要是一定文化坐标中的特殊需要。在文化亲和性的影响下，这种需求表现为以价值观为主线而连缀成的群体性的文化产物。因此，跨国公司中的激励行为应是来自于个体需求、价值系统、环境等各种文化变量综合作用的产物。其核心应是探明文化差异对个体需要产生的影响，并能针对性地实现对激励结构的充实。
当企业跨国经营时，他们所面临的是东道国文化与各所在国文化相互交叉融合的文化背景。来自于不同文化环境的管理人员与普通员工彼此间因价值取向和行为方式的不同而产生了文化冲突与摩擦，同时还孕育着不同文化群落间的文化互动。就文化差异的产生而言，其根本原因还在于各种文化母体在基本规约上的差异从而导致跨国公司内部各“亚文化群体”间的相互冲撞。
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4 跨国公司企业文化差异的形成原因
4.1民族文化的不同
现代企业管理的核心是对人的管理。作为企业文化主体的企业全体员工，同时又是作为社会成员而存在的，在他们创办或进人企业之前，已经长期受到社会民族文化的熏陶，并在这种文化氛围中成长。广大员工在进人企业以后，不仅会把自身所受到的民族文化影响带到企业中来，而且由于其作为社会人的性质并未改变，他们将继续承受社会民族文化传统的影响。处手亚文化地位的企业文化植根于民族文化土壤中，这使得企业的价值观念、行为准则、道德规范等无不打上民族文化的深深烙印。民族文化传统是企业经营宏观环境的重要因素，民族文化对企业的经营思想、经营方针、经营战略及策略等也会产生深刻的影响。
不仅如此，企业为了经营的成功和今后的进一步发展，还要努力去适应民族文化环境，去迎合在一定民族文化环境下所形成的社会心理状态，否则企业将无法生存，经营陷入困境和危机。需要注意的是，企业文化对民族文化养分的汲取，必须有所区别，不能良莠不分；从另一方面来看，企业文化作为民族文化的微观组成部分，在随着企业生产经营发展的过程中，也在不断地发展变化，优良的企业文化也会对民族文化的发展起到积极推动的作用。
4.2 制度文化的不同
造成企业文化差异的另一个重要因素是制度文化，包括政治制度和经济制度。企业文化的核心问题是要形成具有强大内聚力的群体意识和群体行为规范。在中国国有企业，只有充分保证工人阶级的主人翁地位，使广大企业员工当家做主，才能形成强大的内聚力。我国和日本同属于东方民族，都有以儒家文化为特色的民族文化传统，但由于社会制度的差别，这使得两国企业文化有许多不同特点。日本的资本主义制度决定了企业的经理人和广大员工既对立又统一的关系。虽然日本的“家族主义”优于美国的个人主义，但在被视为大家庭的企业内部，老板是父亲，员工是儿子，并非平等的关系。日本员工被压抑、被剥削的现实注定了他们的“敬业精神”不是主人翁意识。因此，尽管日本实行企业工会制度，但每年春天日本工人阶级毫无例外地坚持“春季斗争”，向资方争取自己的合法权益。我国实行社会主义制度，广大员工是企业的主人，工人阶级的主人翁地位不容动摇，员工的主人翁意识不仅是企业文化必不可少的部分，而且是其中的主导和核心部分。
4.3 地域文化的差异
地域性差异是客观存在的，无论国家与国家，还是同一国家的不同地区，都存在很大差异。正是由于不同地域有着不同的地理、历史、政治、经济和人文环境，必然产生文化差异，即使是同处美国的纽约和加利福尼亚也存在很大差异；德国的东西部由于经
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济和历史原因，价值观有所不同；在法国，不同地方的人们都保留着自己的特点，包括语言、生活习惯和思维方式。文化差异即使在城市和郊区之间，都会有所体现。丰田汽车把自己的总部从大城市移出来，把自己培养成“乡巴佬”的样子，因为它热衷于英国和美国的乡村俱乐部式的风格。世界上最大的轮胎制造商Michelin 公司，把它的总部设在家乡，而不是巴黎，因为公司领导要摒弃“浮于表面和趋于时尚”的巴黎，他们更喜欢以谦逊、简朴和实用著称的郊区爱瓦房地区。
正是由于这种地域差异产生的文化差异，使企业家在设厂时不得不考虑地域因素。日本在“进军”美国时，尼桑等大公司纷纷人驻田纳西州，因为他们认为，这里有着强烈的工作道德、和睦相处的氛围，这些对于日本企业来说至关重要。同时，田纳西州与东京同在一个纬度上，与东京气候相似，在这里还可以看到樱花，这可能是人驻的又一个原因。
4.4 管理者对于文化的认识的偏差
企业领导者对企业的作用是最自接的。企业的高层主管住往是企业文化、企业风气的造者，他们的价值观自接影响着企业发展的方向。因为企业的许多方针政策、规章制度、哲学理念都是企业领导者制定培育的，所以企业文化在很大程度上体现为企业领导者的文化。
企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
4.5 经营理念的不同
在跨国公司内部中西方经营理念差异是巨大的，这也是企业内部文化差异的重要表现形式之一，这主要由中西方文化的巨大差异在企业文化上的映射。我国企业经营理念融入了许多传统文化精髓部分，从而形成了独特的现代东方经营理念。我国企业组织强调人是根本，以“人”为中心来开展工作，企业管理者强调个人修养的重要性，他们认为在工作当中渗透人文关怀有助于和员工建立起比较和谐的关系。我们的企业经营理念处处表现出一种感性的人本思想，这种企业经营理念强调通过人本关怀思想来达到个人工作的自觉性和良好的行为表现，从而促进员工达到“爱企业如家”的境界和对企业的无比忠诚，促进企业的规章制度在无形中得到遵守，最终实现了企业的经营目标。中方管理者对于企业管理过程中不仅要考虑经济效益，还要关注环保、社会责任等综合因素，比较注重长期行为和远期计划；在决策时注重集体性，强调集体力量，缺乏个人主动性和个人冒险。
现代西方企业经营管理理念的形成不是偶然性的，而是从泰勒、法约尔、韦伯、甘特等近现代众多管理大师们的科学管理理论中汲取养分而逐步形成的，西方企业经营理念处处体现着科学管理的精髓，表现出科学性的特点。他们强调的是员工要适应企业的
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发展，一切要遵从企业条条框框的约束，这种企业管理自始至终表现出理性特色。西方管理者在我国投资过程中注重投资的盈利性和短期行为，期待更快的回报，加快资金回收。西方经营理念比较重视个体性，个人做出决策对自身行为负责，比较敢于冒险和创新。如果我们盲目使用任何一方的经营管理模式和理念的话，自然会造成无法适应的状况，从而会导致文化差异的冲突性，引起合作双方更大程度上的矛盾加剧和冲突不断出现。
4.6 人力资源管理的不同
在从事跨国经营活动的企业组织中，来自不同文化背景的管理者会在如何选人、用人、留人等方面广泛存在差异，最终导致跨文化冲突。企业中西方管理者在人力资源理方面存在差异，完全外国投资的跨国公司内部中西方管理者的人力资源管理差异肯定是较大的。我国企业由于受传统观念影响，比较重视员工资历和服务年限，“论资排辈、按部就班”现象比较严重，比较注重员工的学历背景、资历深浅等，注重德才兼备。西方文化比较强调个人价值，因此企业在人才选拔和用人机制上，西方企业比较重视能力，而并不重视资历和学历等。企业中有一整套合理的人员流动体系，如有任何岗位和职位，员工都可以公开竞聘上岗，企业有着快速的晋升渠道。在工资待遇和激励机制上，我们的企业更多的是关注物质鼓励和精神激励两个方面，不仅有物质上的嘉奖，而且还有精神上的激励。我们对员工的绩效进行评价时，关注的内容不仅有实际业绩，更重要的是员工在日常工作生活中的表现如社会关系、思想进步、生活作风和行为品行等。西方企业很重视员工个性自由发展，员工能够不断挖掘潜力和发挥自身优势；他们强调物质奖励刺激，而忽视精神上的激励。对员工的业绩考核，他们更看中的是实际结果和结局，很少关注员工的过程表现。在管理模式上，我们的企业强调员工自身修养和自律来达到管理企业，注重员工要自我教育、自我约束、自我管理，崇尚个人要服从集体，处处体现着人性化的管理思想。西方企业强调的是科学化、程序化、制度化、明确化的管理方式，他们管理企业完全依靠规章制度和程序系统，缺少弹性的管理方法如人文关怀等。
5 解决跨国公司企业文化差异的对策
英国经济学家帕特·乔恩特指出：“首先，在世界上不同经济制度的地方，文化的价值是不同的，观察得到的结论也是这样；其次，不同文化群体由于既直观和态度的不同，他们的行为也不同；第三，文化正在形成组织和企业运营的组织环境中的作用是很重要的。所以我们应该在组织行为的跨文化差异，特别是企业如何管理方面更加注意。”
5.1 树立正确的跨文化观念
5.1.1 客观看待文化差异
跨国公司的员工来自不同的国家，具有不同的文化被你给，必然有不同的价值观念、态度和行为，从而导致文化冲突。管理有先进和落后之分，但文化本省没有谁有谁劣之
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分，文化差异没有对对的对与错，管理者应客观看待文化差异，根据具体文化的要求，选择适当的管理方面与模式。文化冲突域是一把双刃剑，一方面文化差异会带来矛盾和冲突，引起关系紧张，使管理人员的管理思想、管理方法、管理体制、经营决策方法等无法有效应用到新的文化环境中去。另一方面文化差异也能给跨国公司带来竞争优势，不同的价值观、态度和行为方式会带来更广阔的思考问题的视角范围，以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力。
5.1.2 树立全球文化意识
尽管人类文化的存在时普遍的真理，但是具有某些共同特征的独特的全球文化正在出现。大众传媒和电子传播（包括传真、电子邮件、因特网等）正在打破人们之间和各种文化之间的疆界。全球化的管理人员要很敏感地以一种跨国性战略来满足人类共同的需要和全球市场，同时加强跨国企业总部和分布之间的协调合作，以建立起承认地方多样化的同一标准，通过全球的系统决策方法把全球各地同贺起来，实现资源全球共享。
5.1.3 充分认识到跨文化管理是人的管理
充分认识到跨文化管理是对人的管理，其主要原因有两个：第一，跨文化管理的主体是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，每个公司的企业文化可以通过企业的产品、经营模式等方式转移到国外分公司，但更重要的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司。第二，跨文化的客体也是人，即企业的所有员工。跨文化管理的目的就是要是不同文化进行融合。形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业员工的思想、价值观、行为才能表现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化则流于形式。
5.2 建立统一的价值观
5.2.1 发展文化认同
在文化差异的基础上求同存异，找到双方都接受的文化共同点。这里所说的共同点包括两层，一是本来就是共同的东西，这种共同的东西在物质的、行为的、制度的、精神的层面都会存在；二是隐藏在特殊的东西的东西中共同的东西，它们是特殊中的共性。发展文化认同需要跨国经营管理人员熟悉和掌握跨文化沟通与跨文化理解的技能和技巧。不同文化背景的人彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。
5.2.2 建立企业文化
通过文化冲突的识别和敏感性训练等，提高企业员工文化鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的经营观和强有力的公司文化。通过文化的交汇，达成跨文化和谐的、具有东道国特色的静音管理模式，逐渐建立起跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
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5.3 实行管理本地化策略
5.3.1 人员本地化
如果跨国企业分支机构的管理人员由母公司派出，子公司就会面临很多问题。首先，不能充分利用当地优秀人才为本企业服务；其次，很难适应东道国复杂的经营环境（包括经济环境、政治环境、社会风俗文化环境等）；再次，增加母公司的经营成本；最后，影响企业的经营业绩。如果实行人员本地化，不但能充分利用当地人才为本公司服务，提高经营业绩以降低跨国企业海外派遣人员和跨国经营的费用，而且还能更好地与当地文化融合，减少当地社会对外来资本的危险情绪。
5.3.2 语言文字本地化
为了方便和尊重当地员工，公司总部与子公司的沟通文字最好也用当地文字，这有利于两公司的真正融合，减少母公司与子公司之间的文化冲突，更有利于建立共同的企业文化。
5.4 加强跨文化培训
5.4.1 营造学习气氛
首先鼓励跨国企业的管理者在文化环境中学习，他们必须能偶不受自己的文化视角的约束，在实践中学习目标市场的文化。不但要学习目标市场的语言和非语言的交流手段，而且还要学习目次奥市场的文化、社会特点，熟悉当地的传统和风俗习惯。其次，还要鼓励跨国企业管理者进行文化间的学习交流，这意味着自我意识的开放，能够写下自己文化中的包袱和累赘，学习异质文化新的思想和优势，博采众长，从而到整体最优。
5.4.2 加强跨文化培训
5.4.2.1 以取得跨文化管理技能为目的的跨文化培训
一般采用在职培训和岗前培训相结合的办法，可以通过出国留学、国内文化熏陶等手段增进对异域文化的了解，然后通过跨文化团队建设的方式，训练在多元文化团队中实施管理的技巧。
为了打破员工心中的文化障碍和角色束缚，可以将不同文化背景的员工结合在一起，进行文化培训。通过这种方式，可以使企业形成一定的组织文化，使组织内的个人、团体能形成基本一致的价值观，能够想对方所想，体验对方的真实情感。学会并适应异域文化的行为习惯，学会异域的文化思维方式，是领悟异域文化的关键。另外，接受外籍主管的指导也是一种有效的跨文化培训方式。如果受训者具有良好的管理经验和文化背景，一旦打破了文化上的障碍，在不同的文化环境中也会取得优异的成绩。
5.4.2.2 敏感性训练
敏感性训练也称“T小组训练法”，是美国心理学家勒温于1964年创建的一种改善
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人际关系和消除文化障碍的方法。通过敏感性训练可以使员工学会如何进行有效的交流，细心地倾听以了解自己和别人的情感，从而加强人们的自我认知能力和对不同文化环境的适应能力，并促使来自不同文化背景的员工之间进行有效的沟通和理解。
6 结论
企业文化是多种多样的，在不同的社会制度、不同的市场经济模式中，有不同的企业文化模式。在不同的国度、不同的文化背景下，也必然有不同的企业文化模式。跨文化管理就是要识别这些企业文化的背景和管理者与被管理者自身的背景，从而识别文化差异，发展文化认同，建立跨文化沟通机制，实现组织内部与外部的良好沟通。同时，对跨文化管理者的培养也十分重要。通过敏感性训练，我们可以增强人们的“换位”意识，加强文化和合作意识的交流，最终达到建立共同的经营观，完成核心企业文化的建设的目的。
随着经济全球化的到来，未来企业将向着多种族、多文化的方向发展，跨文化管理的应用也将越来越广泛。只要我们本着以人为本的精神，不断加强学习与沟通，就能够克服来自不同文化背景所造成的影响。没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固。我们祝愿中国的企业在未来的国际舞台上谱写更美丽的乐章。
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致谢
在毕业论文完稿之际，我百感交集，感慨良多。在论文资料收集、构思写作的漫长过程中，我既体会了踌躇难行的困顿，也体会了渐入佳境时的畅快。本论文是在王杰老师的悉心指导下完成的，从论文选题、结构设计、框架的确定，直至论文的撰写、修改和定稿，整个过程无不渗透着导师的心血。王杰老师严谨踏实的治学态度、循循善诱的教学风格以及对学生无微不至的关怀，自始至终鞭策着我努力学习和一丝不苟地完成论文的创造工作，也激励着我在今后的学习和工作中不断进取奋发向上。在即将完成大学期间学习的时候，我要向王杰老师致以最诚挚的敬意和谢意!
同时，我还要感谢东北农业大学经济管理学院的各位老师，感谢各位老师在大学四年期间对我的帮助与教导，是各位老师们的辛勤工作和学校浓厚的学术氛围，使我在四年的学习中受益非浅。在以后的人生道路上，我将继续沿今日学风，不断弥自身不足。
感谢我的导员王丰良老师，谢谢您四年来对我学习中和生活中的帮助，他的谆谆教诲让我终生受益，在此谨表示我最最由衷的感谢。
最后，感谢评阅老师在百忙中抽出时间审阅我的论文。由于笔者学术水平的有限，文中肯定有很多的纰漏和错误，恳请评阅老师批评指正。
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