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中国企业人力资源专业人员胜任力的结构与测量_郑晓明

中国企业人力资源专业人员

胜任力的结构与测量

郑晓明1,于海波2,王明娇1

(11清华大学经济管理学院北京100084;21北京师范大学管理学院北京100875)

摘要:本文首先通过开放式问卷、访谈、预试等方法确定了人力资源胜任力调查问卷的项目,然后运用360度反馈评估方式对来自全国不同地区138家企业1987份有效样本进行了实证研究。探索性因素分析与验证性因素分析发现:企业人力资源专业人员胜任力是一个由个人特质、人力资源管理技能、战略性贡献和经营知识4个维度14个胜任力因素组成的结构模型。二阶因子分析结果则证实了人力资源胜任力的四维度模型是最优模型,基于中国文化背景下编制的人力资源胜任力评价量表具有较好的信度与效度。多元回归分析的结果也表明,人力资源胜任力对人力资源专业人员工作绩效有着显著的影响,每一维度都能有效预测人力资源专业人员的绩效表现。

关键词:胜任力;360度反馈评价;人力资源专业人员;人力资源管理

中图分类号:F272192文献标识码:A文章编号:1002-9753(2010)11-0168-14

The Structure andM eas ure m ent of Co mpetencies for H u m an

R esource Professionals in Chinese Enterprises

Z HENG X iao-m i n g1,YU H a i-bo2,WANG M i n g-jiao1

(11School of Econo m ics and M anage men t,T singhua University,Beijing100084,China;

21School of M anage m ent,Beijing N or m al U ni ver sity,Beijing100875,China)

Abstrac t:F irst,items fo r t he Hu m an R esource Co m pe tency Q uestionna ire we re developed by open questionnaire,i nter-v ie w,experti se m eeti ngs and pilot study1T hen the1987samp l es fro m HR pro fessiona l s and t he ir assoc i a tes were collec-t ed through360deg ree feedback m ethod1T hese were from138co m pan i es o f different types and d ifferent reg ions i n Ch-i na1T he survey da ta w ere m a i n l y analyzed w it h exp l o rato ry facto r ana l y si s(EFA),con fir m a t o ry fac t o r ana lysis(CFA) and mu lti p l e regressions1T he resu lts sho w ed t hat the competency model for HR professi onal i n Ch i nese en terpr i ses w as a mu lti-d i m ensiona l constructi on,wh ich was co m posed of i ndiv i dua l qua lity,hu m an resource m anage m en t skills,strateg ic contr i bu tion and busi ness kno w l edg e1In tota,l14competent factors were identifi ed1Obv i ousl y,the results w ere diffe rent fro m M ich i gan HRCS1Further m ore,t he res u lts of CFA ind i cated t hat H u m an R esource Com petency Inventory(HRC I) had h i gh va li dity and re liab ility1A t the sa m e ti m e,the results from m ulti p l e reg ressi on ana l y si s sho w ed tha t t here was a si gnificant i m pact of HR co m pe tenc i es on HR pro fess i ona ls p pe rf o r m ance1T hat was to say,HR co m petenc i es di m ensi ons

收稿日期:2010-06-18修回日期:2010-09-28

基金项目:国家自然科学基金项目(70572010)。

作者简介:郑晓明(1966-),男,江西铅山人,清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系副教授、博士,研究方向:战略人力资源管理,胜任力模型,领导力等。

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prov ided good exp licati ons i n pred i c ti ng an i ndi v idual p s job perfor m ance1

K ey word s:competency;360degree feedback;hu m an resource pro fessiona ls;hu m an resource m anage m en t

一、问题的提出

近二十年来,企业人力资源专业人员的角色与职能已发生明显的变化[1,2]。人力资源专业人员的主要工作已从例行性的行政事务工作,而逐渐成为企业的战略伙伴,人力资源管理者已从消极被动的执行角色转变为积极主动的战略领导角色。人力资源管理者已成为企业重新建构竞争优势的主要贡献者,为企业创造了更大的价值[3]。很明显,人力资源管理正朝着职业化的方向发展[4]。在中国,尽管与欧美等国相比,人力资源管理的水平尚有一定的差距,但企业人力资源管理人员也正逐步向专业化与职业化迈进。国家劳动和社会保障部于2002年6月7日颁布了5关于开展企业人力资源管理人员等职业资格全国统一鉴定?试点工作的通知6 (劳社培就司函72002835号)。随后,各种类型人力资源管理师认证项目如雨后春笋般涌现。但这种显著的职业化倾向的现实让我们颇为担忧:那些只基于知识与技能的考试和培训所认定出来的人力资源管理者能胜任岗位的要求吗?依据那些未在胜任力基础上而建立起来的职业资格标准,去选拔的人力资源管理人员能创造高绩效的工作吗?

早在1973年,美国心理学家M c C lelland教授就指出:组织在人员选聘时采用传统的智力测验、学校的学术测验或知识考试已不能预测从事复杂工作人员的工作绩效,而必须采用诸如动机、自我概念等胜任力特征来判断[5]。自那以后,胜任力的概念得到了学术界的认可,成为组织行为学、人力资源管理、工业心理学等学科研究的热点问题,并在国外企业的人力资源管理实践中得到了广泛的应用,取得了很多有价值的成果[6,7]。这些研究主要集中在两个领域:一是关于胜任力概念、内涵与结构的研究;二是关于胜任力模型的研究。关于胜任力的概念、内涵历来争议较大。概括起来,主要有三种观点:第一种观点认为胜任力是一种能使人胜任工作的行为尺度,这些行为是具体的,可观察到,能被证实的[8];第二种观点认为胜任力除了包括工作所需要的知识、能力、技能和价值观外,更重要的因素应是工作活动中所展现出来的成果,亦即绩效表现[9,10];第三种观点认为胜任力除了已有的知识和技能外,更应包括尚未开发的或潜在的特质,比如动机、特质、自我概念等[11,12]。总结他们的研究,我们认为胜任力首先应该与工作绩效相联系,能够预测未来的工作业绩;其次胜任力与工作情景相关联,具有动态性;再次胜任力是与岗位相关的知识、技术、能力、动机、价值观等的综合才能,它能够被测量,并会因学习而加以改善,能区分优秀业绩者和普通业绩者。关于胜任力模型的研究,学者们则主要聚集在模型的构建方面。普遍认为,胜任力模型的构建要注意三个问题:一是胜任模型的构建要与企业文化、目标、战略相联系。胜任力模型是具有层次结构的模型,它包括核心胜任力(core co m pe tency)、胜任力因素群层(co m petency sets)、胜任力行为指标层(co m petency indicators)[13]。本研究采用这个观点,亦将核心胜任力视为研究出发点,从战略的角色来探讨组织的文化、价值观对企业人力资源专业人员胜任力的影响。通过分析、访谈、调查等严谨的研究程序,建构一套完整的企业人力资源专业人员胜任特征的层次模型,从而开发出企业人力资源专业人员胜任力评价量表。二是模型的构建方法要科学有效,要能准确提取出能区分绩优者和普通者的胜任行为指标。普遍认为,行为事件访谈(BE I)、专家会议法、团体多层次水平考察法、焦点访谈是揭示胜任力要素有效的方法[11]。国内学者在构建胜任力模型时多采用行为事件访谈[14]。但使用BE I构建模型风险也大,主要不仅因为操作过程繁琐,误差难以掌握,费时费力,更重要的是它收集资料是小样本的,构建的模型往往是专用型的[15]。因此,国外在构建胜任力模型时,采用了360度反馈法已成为一个趋势。360度反馈不仅能避免主观评价的偏见,能告诉我们胜任特征/是什么0,而且还能从统计上告诉我们

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/胜任特征怎么样0,或者/胜任特征是什么引起,到什么程度[16,17]0。Lepsinger等认为此方法能有效地评估绩效与提升绩效,并获得较为完整的评价信息[18]。为此,本研究在胜任力模型的构建中将采用360度反馈评价法,这有助于大样本的收集数据,更能准确地评价与鉴别人力资源专业人员的胜任力,使构建的模型更符合企业的实际情况。三是要注意通用型胜任力模型的构建。越来越多的证据表明有些胜任特征是普遍的,它们适合于描述各种类型组织中的高绩效表现者,M c C le lland 把这样的胜任力特征称之为通用型胜任力特征(Generic Co m petency)。对于理论研究而言,构建通用型胜任力模型具有重要意义[19]。

然而,关于通用型胜任力模型的研究历来大部分集中在企业高层管理者与组织领导者方面[20]。但近些年,有关人力资源专业人员胜任力通用型模型的研究文献也日益增多[21,22]。早在1989年,U lrich就认为人力资源专业人员拥有的才能可分为三个方面:一是企业经营知识,包括财务、战略、技术等知识方面;二是人力资源实践,包括人事、选聘、培训开发、绩效评估、薪资福利、组织设计、沟通等人力资源活动;三是变革管理,包括问题解决、创新、影响力等[23]。紧接着,W a l k-er[24]在探讨人力资源管理效能时指出人力资源专业人员应具备三项主要胜任力:人力资源管理制度设计能力、企业目标与信息管理能力、变革管理能力。然后,Spencer&Spencer[11]研究后认为在人力资源部门中不同层次管理者所应具备的胜任力有所不同。人力资源高层管理者的核心胜任力包括战略思考、变革领导、人际关系管理;中层管理者则应具备富有弹性、变革执行、企业创新、人际理解、授权、团队建设等胜任力。E ichenger[25]的研究强调人力资源从业者必须从活动导向转向价值导向,即通过人力资源增值服务满足组织需求。人力资源管理者最关键的七个技能是:经营敏感性、领导组织变革、基础人力资源管理的技术和知识、全球化战略思维、变革管理、问题解决能力及财务知识。尤其是近年来,研究者在构建人力资源胜任力模型时,不仅考虑到胜任力模型结构合理性,更考虑到胜任力模型结构的层次性。John-sona等人在回顾了大约100个有关胜任力方面的文献后指出,对于专业人力资源管理者来说,最重要层面的胜任特征是正直,然后是人际沟通、关系管理,最后是解决问题,技术能力等[26]。综观国外关于人力资源胜任力的研究,大多数局限于单一的个案研究且实务导向,构建模型的方法主要使用访谈法,往往是由个案公司的人员组成访谈小组对中高层管理者和人力资源部门的内部客户进行访谈,然后再将访谈资料加以归纳整理出胜任力模型[27-30]。这种研究尽管提供了较为丰富胜任力研究素材,但并不符合学术研究的严谨要求,无法加以类化和进一步的验证,因而无法形成一个受到广泛认可的人力资源专业人员通用型胜任力模型。

可喜的是,国内近几年对人力资源胜任力也开始从定性分析走向了实证研究[31,32]。然而,这些研究在理论构想与研究方法方面有待于改进,比如主要以人力资源管理者为调查样本所形成的研究框架或理论模型[32],是难以进行横向或纵向的比较,这样难免降低了研究的应用价值。

关于人力资源专业人员胜任力模型的开发方法,M ansfield[33]曾指出有两种方法,一种是从零开始来创建模型;另一种是采用一个已经得到的公认的研究框架,改造一个经过验证的胜任力模型来进行。后一种方法,他认为特别合适通用型模型的构建。特别指出的是,对于人力资源胜任力通用型模型的研究,最著名的是密西根大学商学院从1988年到2002年进行的连续四轮大规模的采样研究。这项研究由著名人力资源专家Brockbank教授和U lrich教授领导的团队来完成。整项研究的调查样本近3万人,受访者包括人力资源专业人员和他们的同事,通过15年的持续追踪研究,他们获得了完整的人力资源胜任力的模型,并了解到人力资源胜任力随时代的变迁所产生的某些规律。在2002年的第四轮研究中,他们得出了人力资源专业人员胜任力新模型,该模型包括5个核心的胜任力领域,即战略贡献、经营知识、人力资源服务、个人诚信以及人力资源信息化。

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B r ockbank认为战略贡献是人力资源胜任力核心,个人诚信与人力资源服务为人力资源专业人员赢得一席之地,经营知识是根基,人力资源信息化是技术保障[34,35]。我们认为,密西根大学人力资源胜任力的研究有三大特点值得我们借鉴:一是在建立通用型人力资源胜任力模型时,要注意系统的实证研究方法。比如,样本要有广泛性和代表性,数据收集采用360度反馈法等;二是在构建胜任力模型时,要注意它们与管理绩效和经营绩效的关系。三是胜任模型中的诸因素不是并列的,它们具有一定的层次结构,还具有动态可变性。为此,在模型的构建与使用时要特别注意情景因素的影响。但是,密西根大学人力资源胜任力模型是基于西方的文化与人力资源管理制度基础上,与中国的文化及中国的企业人力资源管理现实是否相符还有待于进一步的检验。郑晓明、章娜等曾运用密西根大学人力资源胜任力的研究框架对中国企业人力资源专业人员做过探索性的研究,得出了有区别于密西根模型的胜任力结构[36]。因此,我们认为很有必要对中国企业人力资源专业人员的胜任特征进行深入地、系统地实证研究,通过科学的方法来构建符合中国企业实际的人力资源专业人员胜任力通用型模型并开发出符合中国文化背景的企业人力资源专业人员胜任力评价量表。这不仅可以为中国企业人力资源专业人员的选拔、培训和评价提供科学的理论和方法,而且更为提高企业人力资源管理成效,增进企业竞争力做出贡献。

二、研究方法

11正式问卷的编制

(1)初始问卷项目的收集

在我们的研究中,初始问卷项目的收集有以下几个四个步骤:

第一步,开放式问卷。通过设计开放式问卷来收集胜任力项目。问卷主要由六个开放式问题构成。比如,包括/您认为人力资源管理人员应具备哪些基本素质?您认为业绩优秀的人力资源管理人员和业绩一般的人力资源管理人员有哪些不同?您认为人力资源专业人员对公司的贡献体现在哪些方面?0等问题。共发放问卷50份,回收35份,调查对象主要是来自I T、电子、医药、保险、食品、旅游、机械制造、教育、传媒、家电、交通、物流23家国有企业和民营企业的人力资源专业人员(10人)和直线部门经理(25人),他们对企业的人力资源管理岗位有深入的认识。经过归类、汇总,频数统计(选取频数大于2的项目),得到了60个项目。

第二步,访谈。本研究完成了对40名人力资源专业人员(含HR总监,HR经理)及20名企业中高层管理者(含其他职能部门的经理)的深度访谈,访谈对象均来自国内三家领先企业(中国50强企业)。为了保证访谈的效果,采用的是的二对一的访谈形式,一人主谈,另一人做笔录。在访谈前根据相关文献制定访谈提纲并详细了解被访谈人的个人经历和业务背景。总的访谈时间约65个小时,整理后的访谈记录约20万字。访谈过程:1首先以开放式问题开始,比如/请您描述您企业人力资源管理的职能和一个成功的人力资源经理应该具备什么样的特征?0o然后谈一谈您自己或您企业的人力资源经理负责过的最成功的或最不成功的2-3个具体事例??按照访谈提纲进行提问,并据被试回答进行及时追问,以深入了解其企业人力资源专业人员的胜任状况。最后由负责访谈的两名人力资源专业的研究生对访谈记录来交叉进行主题分析与内容分析,并用K-J法进行整理、归类、汇总,保留项目类别含项目数在二个以上的、删去只含一个项目的类别句后,再经研究小组按重要程度排序、讨论共得到了103个项目。

第三步,参考密西根大学人力资源胜任力评价问卷(HRCS)来萃取胜任特征行为项目。美国密西根大学ROSS商学院在人力资源胜任力方面进行了长达15年的四轮研究。在2006年,他们又进行了第五轮的全球调查,我们代表中国参与了第五轮的全球研究。萃取项目程序是:1我们首先对密西根第五轮的全球5人力资源胜任力评价问卷6进行了双语复译。由研究小组对问卷中人力资源胜任特征评价项目进行了反复多轮的讨论,将具有歧义,难以操作,内容表意不符合中国

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人理解的项目转换为意义明晰,便于理解和能够操作的项目,并删去了若干个不符合中国文化背景的项目。o进行适应性评价。我们请来自香港、深圳地区的40家企业共60名人力资源专业的资深经理对该问卷中的每个项目以5等级进行适用性评价,在统计上选均值大于315的条目(L i k ert 5等级)。?实施团体焦点小组讨论。团体焦点小组讨论目的是对密西根的5人力资源胜任力评价问卷6项目做进一步分析筛选以及补充收集HR胜任特征行为条目。实施方法为首先确定探讨的主要问题(比如,您认为该问卷的胜任特征条目描述是否准确、清晰?是否符合中国企业特点?是否需要添加哪些新的胜任特征?);?组成团队,由我们在人力资源高级经理培训班课堂上选择了21位学员组成两个团队,其中一个团队为11名队员,另一个为10名队员;最后,由我们引导团队针对问题开展讨论。经过对讨论结果进行文字整理与内容分析,发现/工作场所政策0,/市场联动性0,/辅导企业领导0等9个条目不适合评价中国人力资源专业人员,并补充了中国企业HR专业人员还应该具备/讲诚信0,/具有良好的理解能力0,/具有良好的职业操守0,/公平公正0,/知人善任0,/以身作则0,/关注并培养未来业务所需的人才0,/提出专业意见0,/具有个人领导魅力0,/悟性强0等13条胜任特征项目。因此在第三步总获得118个项目。

第四步,专家会议法。由6名人力资源专家(由大学的人力资源教授,研究所的组织心理学专业的博士,咨询公司高级HR咨询师及企业人力资源总监组成)做小组讨论,目的在于对以上三个步骤所收集到的281条原始项目进行识别与评定。专家会议法的过程包括:1在专家小组讨论前,由项目负责人介绍我们前期的研究过程及初步结果,特别是着重分析了人力资源胜任力文献的研究状况;o然后专家小组对在文献基础上形成的人力资源胜任力的概念框架(包括相关概念的操作性定义)进行学习并达成共识;?进行专家会议讨论。我们首先删除了内容重复、语意欠明的项目95条。然后专家小组共同对剩下的186条项目逐条讨论它的内容及文字的适当性,并加以修改以确定项目所叙述的内容是属于人力资源胜任力的概念框架。经过六轮次的专家会议(每次会议约3小时)反复讨论,最后得到了组成/人力资源专业人员胜任力评价初始问卷0的173个项目。

(2)预试

本研究目的在于对初始问卷项目进行筛选,意在正式因素分析之前,对问卷结构进行初步探索。随机取样60家企业共280名被试,有效样本数179人(含HR专业人员15名与非H R人员164名),样本有效性64%。请参与者按照每个项目对人力资源专业人员工作绩效的重要性程度来判断,重要程度的划分,采用了李克特量表的5等级,将其分为/极不重要0、/不太重要0、/有些重要0、/重要0、/极其重要0分别由数字/10、/20、/30、/40、/50来代表。

对调查数据进行了如下步骤分析:第一步,重要性分析。首先针对问卷填答者彼此之间对项目重要性的判断进行简单相关分析,分析结果显示大部分相关系数达到显著水平(p<0105),表明本问卷的重要性评价结果具有较高的一致性;然后对不适合的题项进行删除,标准为问卷中各题平均数值须大于4分(5点尺度评价)。第二步,项目分析。计算每个项目分数与总分的相关,相关系数低且不显著的项目予以删除,并根据每个项目的峰态值,剔除项目后问卷内部一致性系数的变化来确定每个项目的质量高低。第三步,进行探索性因素分析,删除载荷量与共同度较小的项目,保留区分度较高的项目,经过多次探索,因素结构比较稳定。综合以上三步分析结果,我们最终确定了92个项目作为下一步正式调查所用的问卷题目。

(3)调查问卷的形成

在确定问卷题目后,我们将问卷转化为自评和他评两个版本的人力资源胜任力正式调查问卷,以进行360度反馈评价。360度反馈调查问卷(自评版与他评版)均包括三个部分:指导语、正文部分和个人基本信息。该问卷称为5中国企业人力资源专业人员胜任力调查问卷6(自评版与他评

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版)。

第一部分是问卷指导语,清晰地指明了本项研究的来源和研究主要目的,并且强调了此项调研将为参与者严格保密。引导参与调研的人员客观、真实地表达自己的想法。第二部分是问卷的主体,包含92条胜任特征行为项目,记分方法是采用李克特量表的5等级,对人力资源专业人员在每个胜任特征项目的表现程度来评价,胜任能力表现程度的划分,将其分为/非常低0、/比较低0、/一般0、/比较高0、/非常高0,并分别由数字/10、/20、/30、/40、/50来代表。第三部分是关于参与调研者的个人基本信息,包括性别、年龄、工龄、、最高学历、主要职位、所在公司的规模、所在公司的性质、公司所属行业。

21被试研究样本主要来自北京、广东、辽宁、湖南、黑龙江五省市。为了保证问卷的有效性,问卷发放没有采用邮寄方式发放,而是主要由我们亲自到当地给各调研企业现场讲解后发放。在调查过程中,要求作为调研对象的人力资源专业人员(即自评者)填写自评问卷,并请人力资源部经理邀请其上级、下级、同事及内部客户(其他部门的同事)根据对这位自评者的实际表现填写他评问卷。另外,每位人力资源自评者的他评人员数目必须多于四人,少于四人的他评问卷会作为无效问卷处理。参与调研的企业共138家,国有企业占总样本的45%,民营企业为25%,合资(合作)企业占15%,独资企业占9%,其他为6%。从样本的行业分布来看,样本公司分布于各个行业,制造业所占比重最大为27117%,其次是能源产业17139%,然后建筑房地产业10114%,金融业7125%,I T业4134%,物流业3199%等。从公司规模看,1000人以下占40%,1000人至9000人占37%,9000人以上占23%。男性样本为65%,女性样本为35%。从自评者受教育程度看,大部分人力资源专业人员都具有较高的学历,其中研究生毕业占45%,大学本科毕业为26%,大学专科毕业占27%,大学专科以下占2%。从评价者的职级看,员工为2617%,基层管理者占28%,中层管理者占3719%,高层管理者占714%。

问卷发放共2131份,回收后剔除无效问卷144份,获得有效问卷1987份,包括来自自评者(HR专业人员)的有效问卷310份,来自他评者(也含自评者的HR同事)的有效问卷1677份,问卷总有效率为9312%。

31数据分析在统计分析前,我们进行了严格的数据管理工作,以保证数据的正确性。首先是培训数据预录人员(经济管理专业的本科生与研究生),合格后持编号上机正式录入;然后由研究小组成员对录完的数据进行核查,方法是抽取30%的问卷来一一比对;待核查合格后,最后再用SPSS软件数据管理功能进行校验。

本研究在统计方法上主要采用探索性因素分析与验证性因素分析,统计软件分别为SPSS1310与AMOS4。考虑到人力资源专业人员工作绩效的评价主要由他人评价才能为保证评价的客观性,同时也为了避免自评的偏见,所以我们在构建模型与验证模型时都采用他评样本的数据进行分析[37]。我们用SPSS1310的功能将全部有效的1677份他评问卷随机分为两部分,其中838份问卷用作探索性因素分析,旨在构建胜任力模型,余下的839份问卷用作验证性因素分析。差异检验显示,两部分样本在性别、工作年限、职位层次、教育程度、公司性质、公司行业、公司人数的分布上都没有差异。

三、结果

11探索性因素分析的结果四个核心胜任力因子的命名在进行探索性因素分析前先进行因子分析可行性的检验,KMO与Bartlett球形检验结果都很显著,KMO测度的值为01982,这说明数据很适合做因子分析。通过对调查问卷中的92个胜任力项目进行探索性因素分析,根据各项目在因素上的负荷的结果(标准为负荷须大于0140,并且项目在两个因素上的跨因素负荷不超过0135)[38],经过反复尝试,剔除了质量不高的15个项目。对余下77个胜任特征项目进行因素分析,用最大变异数法(Vari m ax M ethod)进行正交旋转,根据碎石图的结果,提取了4个公因子,累积贡献率达61167%(见表1)。根据每个因子下的胜任特征

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行为项目的含义,我们分别对四个胜任力公因子加以一一命名。

表现在第一个胜任力因子共有23个项目,其中的内容包括/信守承诺0、/工作中以身作则0、/易与他人建立相互信任的关系0和/工作积极主动0等内容。由此,可以将第一个胜任力因子命名为/个人特质0。

表现在第二个胜任力因子的项目包括/评估关键绩效人才0、/设计绩效反馈流程0、周密考虑关键岗位的梯队建设/和设计有助于员工技能提升的培训项目0等22项,由此可以将第二个胜任力因子命名为/人力资源管理技能0。

表现在第三个胜任力因子的项目包括/对本企业成功所需要的文化内涵有清晰的认识0、/构建一个能使员工共同参与的企业文化0、/识别企业战略中的核心问题0和/挖掘并鼓励变革参与者积极参与变革0等文化管理、组织愿景及变革管理等方面的内容,共23条,由此第三个胜任力因子可以命名为/战略性贡献0。

表现在第四个胜任力因子的项目包括/兼并与收购0、/生产或制造流程0和/竞争者分析0等企业业务和价值创造等方面的内容,共9条,由此可将第四个胜任力因子命名为/经营知识0。

至此结果表明,我国人力资源专业人员胜任力结构由4个核心胜任力因子组成,它们分别是:个人特质、人力资源管理技能、战略性贡献和经营知识。

四个核心胜任力的因素结构:Boyztzis认为[13],构建胜任力模型首先是发展核心胜任力(core co m petency),然后是探索胜任力因素群层(co m petency sets)。本研究采用这个观点,亦将核心胜任力视为研究出发点。通过上面探索性因素分析所得到的四个胜任力因子,实际上就是人力资源专业人员四个核心的胜任力。U lrich认为在构建人力资源胜任力模型时对每个核心胜任力,要进一步加以细分,进一步探索其内涵,研究每个核心胜任力所包含的次胜任力因素[16]。所以,我们对体现四个核心胜任力的胜任特征项目再次分别

表1中国企业人力资源专业人员胜任力问卷的探索性因素分析结果(N=838)

个人品质因素负荷人力资源管理技能因素负荷战略性贡献因素负荷经营知识因素负荷Q760.786Q250.694Q380.675Q50.621

Q650.781Q150.687Q410.665Q80.613

Q740.774Q120.678Q400.659Q70.569

Q710.769Q240.677Q420.657Q20.547

Q680.750Q260.676Q360.649Q40.546

Q750.744Q160.670Q370.647Q30.514

Q570.737Q170.661Q480.645Q60.509

Q640.732Q140.654Q320.637Q10.489

Q700.731Q290.653Q490.628Q310.425

Q620.728Q270.648Q450.626

Q690.727Q110.640Q460.626

Q610.720Q130.636Q350.626

Q730.712Q180.629Q340.618

Q580.709Q230.626Q430.596

Q720.708Q280.622Q330.594

Q590.706Q100.612Q440.586

Q660.697Q90.579Q470.584

Q670.688Q220.570Q530.583

Q630.675Q200.519Q540.568

Q550.668Q190.508Q390.566

Q600.655Q300.506Q500.560

Q770.640Q210.440Q510.541

Q560.635Q520.491解释方差变异21.16%17.09%16.83%6.59%

内部一致性系数0.980.970.960.88

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进行主成分分析,来探索每一个核心的胜任力所包含的因素结构。通过抽取特征值大于1的共同因素,以因素负荷在0155以上为标准,并用最大变异数法(Vari m ax M ethod)进行正交旋转。结果表明,KMO测度的值为均大于0197,这说明四个核心的胜任力项目很适合做因子分析,其因素结构分别如下:

(1)个人特质的因素结构

个人特质的23个项目产生了4个胜任力因素,因素的负荷值累积贡献率达75194%。从语意分析可以看出,体现胜任力因素一的项目有时间管理、学习能力、多任务处理能力等方面的内容,因此,胜任力因素一可命名为/认知能力0;体现胜任力因素二的项目为心胸宽广、善于倾听、善于鼓励等方面的内容,因此,胜任力因素二可命名为/亲和力0;体现胜任力因素三的项目为讲原则、以身作则等方面的内容,因此,胜任力因素三可命名为/正直0;体现胜任力因素四的项目为与同事、上司及其它部门的关系等方面的内容,因此,胜任力因素四可命名为/沟通能力0。

(2)人力资源管理技能的因素结构

人力资源管理技能的22个胜任特征项目产生5个胜任力因素,累积贡献率达77153%。从语意分析可以看出,胜任力因素一的项目有人才评估、梯队建设等方面的内容,因此,胜任力因素一可命名为/核心人才管理0;体现胜任力因素二的项目为员工调动、吸引员工、留住员工等方面的内容,因此,胜任力因素二可命名为/人员配置0;体现胜任力因素三的项目为技能培训、职业规划等方面的内容,因此,胜任力因素三可命名为/人员开发0;体现胜任力因素四的项目为绩效评估、绩效反馈等方面的内容,因此,胜任力因素四可命名为/绩效管理0;体现胜任力因素五的项目为薪酬体系、福利制度等方面的内容,因此,胜任力因素五可命名为/薪酬管理0。

(3)战略性贡献的因素结构

战略性贡献23个胜任特征项目产生3个胜任力因素,累积贡献率达71194%。从语意分析可以看出,胜任力因素一的项目有文化建设、文化设计、认识文化相联系等方面的内容,因此,胜任力因素一可命名为/文化管理0;体现胜任力因素二的项目为理解变革、巩固变革成果等方面的内容,因此,胜任力因素二可命名为/变革管理0;体现胜任力因素三的项目为识别组织愿景、贡献才智等方面的内容,因此,胜任力因素三可命名为/参与战略决策0。

(4)经营知识的因素结构

经营知识9个胜任特征项目产生2个胜任力因素,累积贡献率达6214%。从语意分析可以看出,胜任力因素一的项目有市场、销售、竞争者分析等方面的内容,因此,胜任力因素一可命名为/价值链知识0;体现胜任力因素二的项目为组织的结构、企业的工作流程等方面的内容,因此,胜任力因素二可命名为/组织知识0。

至此,我们得到了中国企业人力资源专业人员胜任力的结构是由4个核心胜任力,即4个胜任力维度(个人特质维度、人力资源管理技能维度、战略性贡献维度和经营知识维度),14个胜任特征因素(认知能力、正直、亲和力、沟通能力、人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利、文化管理、变革管理、参与决策、价值链知识、组织知识)组成的因素结构。然而,这个因素结构是否合理可靠,还需要进行验证。

21验证性因素分析的结果根据探索性因素分析的结果,我们构建了四维度的二阶因子结构模型,其中模型中观测变量共77个,潜变量共有18个(包括14个一阶因子,4个二阶因子),四个二阶因子分别解释所有一阶因子的方差和协方差。为了进一步检验模型的结构,我们采用A-MOS4对另外一半他评样本839人进行了验证性因素分析(C on fir m atory Factor Analysis,CFA),以检验四维度二阶模型是否是最优模型。根据密西根近15年人力资源胜任力的研究发现,人力资源胜任力模型有着三维度、四维度和五维度的结构[16,35]。因此,我们分别构建了单维度、三维度及五维度的假设模型来与四维度模型做比较,以确定最佳匹配模型,各模型的拟合指数见表2。

175

表2各模型拟合指标的比较(N=839)

模型V2d f V2/d f CFI NFI IFI TLI R M SEA 零模型212934.25300370.907

单维度模型21959.5228507.7050.910.900.910.910.091 3维度二阶模型9638.4628333.4020.9680.9550.9680.9660.055 4维度二阶模型8478.2728292.9970.9730.9600.9730.9710.050 5维度二阶模型8473.7228262.9980.9730.9600.9730.9710.050

注:单维度模型指HR胜任力本身就是一个维度的结构;3维度二阶模型指经营知识和HR管理技能合为1个维度;5维度二阶模型指变革管理从战略性贡献维度中分出

表3四维度一阶模型的观察变量负荷(误差)(N=839)

认知能力亲和力正直沟通能力人员配置核心人才绩效管理Ite m10.85(0.24)0.85(0.25)0.84(0.19)0.85(0.20)0.87(0.26)0.86(0.29)0.87(0.30) ite m20.83(0.30)0.84(0.23)0.83(0.21)0.84(0.16)0.83(0.35)0.86(0.29)0.85(0.37) it e m30.83(0.25)0.83(0.26)0.82(0.22)0.71(0.46)0.80(0.36)0.84(0.30)0.84(0.38) it e m40.81(0.36)0.82(0.28)0.75(0.33)0.80(0.43)0.80(0.42)0.79(0.45) it e m50.81(0.30)0.81(0.25)0.73(0.27)0.79(0.44)0.79(0.38)

it e m60.79(0.39)0.80(0.27)0.73(0.33)

it e m70.77(0.36)

it e m80.75(0.41)

it e m9

ite m10

ite m11

人员开发薪酬福利文化管理变革管理参与决策价值知识组织知识it e m10.87(0.29)0.85(0.38)0.80(0.36)0.83(0.45)0.82(0.47)0.75(0.61)0.81(0.39) it e m20.86(0.34)0.84(0.41)0.79(0.40)0.80(0.61)0.85(0.34)0.72(0.70)0.75(0.43) it e m30.78(0.52)0.84(0.40)0.82(0.37)0.85(0.31)0.81(0.42)0.71(0.65)0.64(0.64) it e m40.77(0.47)0.75(0.76)0.76(0.69)0.84(0.39)0.85(0.34)0.68(0.62)0.63(0.53) it e m50.86(0.30)0.87(0.33)0.78(0.49)0.66(0.88)

it e m60.82(0.37)0.76(0.50)

it e m70.77(0.67)0.78(0.53)

it e m80.79(0.44)

it e m90.83(0.34)

ite m100.79(0.46)

ite m110.81(0.46)

注:it e m1,ite m2,ite m3,i te m11分别指这些维度的第1道题,第2道题,依次类推

结果表明:从V2/df(小于3表明拟合较好)和(临界值为0105)来看,1维度模型和2维度模型是不能接受的。而5维度模型不优于4维度模型,根据Bo llen的模型从简法则[39],我们选择4维度模型。

同时,从四维度模型的参数估计值的完全标准化解(standar d ized solution)来看(见图1),验证性因素分析对一阶因子结构与二阶因子结构同时进行检验,一阶因子与二阶因子负荷均达到统计显著性,它不仅估计14个胜任特征与其所属的核心胜任力的四个维度之间的关系,而且也估计了误差值的大小。另外,评价测量模型好坏的指标还包括每个观测变量在潜变量上的负荷,以及误差变量的负荷。一般来说,观测变量在潜变量上的负荷较高,而在误差上的负荷较低,则表明模型的质量好,观测变量与潜变量的关系可靠。从表3可见,每一个观察变量在相应潜变量上的负荷都比较高,最低的为0166,最高的达到了0187,说明每一个观测变量对相应潜变量的解释率较大,而误差较小,从而进一步表明四维度二阶模型是可靠的。同样,统计数据表明模型对误差参数的估计亦是精确的,尽管有两个项目的误差都超过0170,说明这两个项目对因子的贡献相对于其它因子来说偏小,但其因子负荷也较高,说明项目是可以接受的。所以验证性因素分析验证了探索性因素分析得到的四维度结构模型,四维度二阶结构

176

模型是中国企业人力资源专业人员胜任力的最优模型。

31问卷信度分析考察问卷内部一致性信度,问卷总体A 系数为0198,各项目的内部一致性系数也大于019,表明量表的内部一致性很理想。此外,对个人特质、人力资源管理技能、战略性贡献和经营知识四个分量表进行信度检验,其A 系数分别为0198、0197、0196、0188,均大于017,说明该问卷各分量表的信度也比较理想,在内部一致

性上符合心理测量学的要求。

图1 人力资源专业人员胜任力二阶验证性因素分析模型路径图(完全标准化解)

41问卷效度检验结构效度:通过验证性因素分析,我们发现各因素的负荷值较高,90%以上负荷值大于0185,且模型的拟合度较好(V 2/df=21998,CFI=01973,NF I=0196,I FI=01973,TLI=01971,PNFI=0190,RM SEA =0105),说明问卷的结构效度良好。

内容效度:内容效度指调查的内容代表它所调查的主题的程度,往往通过专家来确定。本问卷经过项目组的人力资源管理方面的研究工作者反复讨论、共同磋商来确定。项目组成员既有人力资源理论研究方面的专家,也有在实践中担任企业人力资源经理的人员。对参考的国外问卷进行四轮双语互译,并在预研究时注意听取调查者对问卷内容及表述方式的反馈,在正式调查问卷中予以改进。同时对正式问卷的文字也经过二十余稿的修订,最后定稿的问卷表述简洁、严谨,便于理解,故内容效度比较高。

实证效度:为了验证模型,我们还进一步探讨胜任力结构中的各维度与人力资源专业人员整体工作绩效的关系。在问卷中,我们以/总体来看,与其他人力资源专业人员的工作表现相比,您认为评价对象处于哪一水平0这一问题作为人力资源专业人员的整体工作绩效评价指标,以百分比等级的方式进行评价,共分为20个等级,每5%作为一个等级,评价者这个总体评价作为一种效标。

(1)效标关联效度检验

效标关联效度是指测量工具的内容具有预测或估计的能力。本研究采用人力资源专业人员自评与他评的两项工作绩效评分,作为问卷的各维度的效标,并且Pearson 相关分析来求出胜任力模型各维度与工作绩效的相关系数。结果显示(见表4),胜任力模型各维度与自评及他评的绩效都具有显著的相关,说明问卷的效标关联性较好。同时可看出,胜任力结构中的个人特质、人力资源管理技能、战略性贡献三个维度与他评绩效的关联性要比与自评绩效的关联性来得高,表明他评

绩效可能比人力资源专业人员自评绩效更为客观。

177

表4胜任力模型各维度与工作绩效的相关系数

胜任力模型各维度相关类型自评绩效

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。培养他人培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。（主要针对商业银行人力资源管理人员对部门下属的培养）表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习；平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面期待与银行内的部门合作与银行内的部门合作指与他人通力合作，成为银行中的一部分一起工作，而不是分开工能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

中国农村剩余劳动力的数量与结构变化分析

中国农村剩余劳动力的数量与结构变化分析摘要：本文利用多种计量方法，对中国农村剩余劳动力的数量与结构进行比较分析。研究发现，2009年，我国农村剩余劳动力数量在1亿人左右，较2005年减少约1500万人。从年龄结构看，40岁以下的可转移农村剩余劳动力只有不到3500万人，较2005年减少约3000万人，而40岁以上的比例较2005年增加了22个百分点，达到65.2%。从性别结构看，25岁以下年龄段的女性劳动力基本全部转移出去，未来城镇非农产业女工短缺的现象将更加突出。从地域结构看，河南、湖南、四川、安徽、广西、江西等乡村劳动力供给大省的外出务工人员数量继续增长，农村剩余劳动力数量的空间差异非常明显。这种情况表明，我国乡村劳动力总量过剩与结构短缺的矛盾更加严重，必须采取针对性政策措施，促进各地产业转型升级。关键词：农村剩余劳动力；农民工；劳动力结构一、引言我国的农村剩余劳动力数量与结构既关系到中国城市化和工业化的健康发展，也影响到农业的可持续发展。中国目前大概有多少农村剩余劳动力？他们的数量和结构有什么变化趋势？是否可以继续满足中国经济增长所需要的廉价劳动力需求？本文利用《中国统计年鉴2010》、《中国农村统计年鉴2010》、《中国农村住户调查年鉴2010》、《新中国农业60年统计资料》、《全国农产品成本收益资料汇编2010》、《中国人口和就业统计年鉴2010》的最新统计数据，对此进行了跟踪分析，以期为相关的政策制订提供研究依据。二、研究方法（一）农村剩余劳动力的计算方法农村剩余劳动力数量的计算公式为[1]：农村剩余劳动力= 农业劳动力数量－农业劳动力的实际需要量其中关键是计算农业劳动力的实际需要量。本文主要采用如下研究方法计算农业劳动力的实际需要量。 1.农户收入最大化法该方法对于剩余劳动力的定义为：农户的生产行为是农户将根据经济环境以及自身的资源禀赋的状况配置其各种生产要素，使得其生产收入达到最大化。农户当前的农业劳动力数量与达到其生产要素最优配置时的农业劳动力数量之差就是该农户的农业剩余劳动力。这一概念不需要农业边际劳动生产率等于零的假

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

2016年员工胜任力测评方案

2016年员工胜任力测评方案 2016年，按照公司员工的岗位类型、层级，通过有效的测评方法、测评工具，清晰、准确掌握现有人员的岗位胜任力情况。主要分为以下几种类型：一.中层管理人员实施管理效能评估，与绩效考核相结合，对其是否胜任目前岗位、是否具有进一步发展的潜力做出明确的判断与具体的分析。人员：集团职能部室负责人；各子、分公司总经理、副总36人；测评方法：1.直接上级评分，占比70%； 2.上半年月度考核平均分，占比30% 评估内容：直接上级评分参照附件一；二.梯队人才重点关注发展潜力，对其进行发展性测评，了解他们的优劣势特征，并区分哪些能力需要快速、重点提高的，以便开展有针对性的培养。人员：高级人才梯队14人、中级人才梯队24人，共计38人测评方法：慧轩源人力资源管理有限公司锐途测评软件评价内容：组织忠诚度、管理潜质、职业锚、工作价值观、商业综合推理费用：每人200元，共计7600元（培训费预算）；三.核心专业人才和技术人才进行专业知识、技能与素质的全面测评，了解其岗位匹配度。

人员：财务、预算部、项目人员测评方法：1.职业技能鉴定（取得本岗位相关证书），占比30%； 2.上半年月度考核平均分，占比20%； 3.专业知识考评，占比50%；评价内容：1.人力资源部根据所在岗位及取得的证书确定分数； 2.集团公司企管部确认； 3.直接上级出具专业知识试卷，进行笔试；四.基层员工根据岗位职责对应员工在其工作中的表现进行评价，使员工增强自我认知，了解自己的优势与不足，以便做好职业发展规划。主要有以下几种类型：（一）服务型：人员：客服团队；测评方法：出具服务标准进行评分；测评内容：本岗位客服标准（礼仪、态度等）；（二）业绩型：人员：营销团队、招商团队；测评方法：根据业绩要求，连续两个月未完成任务的为不胜任该岗位；测评内容：工作业绩要求：（三）其他类型员工：人员：集团职能部门

六维度人力资源胜任力模型

六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。二、文化管理者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。” 文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。三、人才管理者/组织设计者。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制四、战略变革设计者。HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是否具备强

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心我信仰业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力威的约束所流露出的一种情感力量

10.3人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级公司文化（发展历史、价值位有关的管理制度、流程了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级公司知识管理知识观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等包括公司法、 3级 1级 2级 3级管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级税法、经济法、证券法及国家避免出现原则性错误掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级法律知识颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、之中，确保企业的经营在合法的条件下运行精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级企业财务通则等主要包括三大制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，人力资源1级类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作知识内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资

如何成为高效人力资源管理者(课程编号：D22)课后测试

我的课程如何成为高效人力资源管理者(课程编号：D22)课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 下列人员属于人力资源专才的是：√ A 人力资源总监 B 经理 C 人力资源副总 D 培训专员正确答案： D 2. 下面有关企业变革的说法中错误的是：√ A 企业变革有四个时期：初期、过渡期、成熟期、完成期。 B 企业变革中过渡期是最危险的时候因此加强过渡期的管理尤为关键 C 为了减少过渡期风险必须从变革初期就加强管理，这时候也相对比较容易管理 D 初期的顺利渡过，意味着变革最困难时期已过。正确答案： D 3. 下列属于世界500强企业普遍采用的变革模式中“领导”流程内容的是：√

A 做到事事依靠领导 B 对员工反复强调愿景并给与奖励和认可 C 实施走动式管理，与员工充分沟通 D 以上三项内容正确答案： D 4. 下面有关招聘管理的叙述中，正确的是：√ A 企业在招聘的同时还要做好人才的内部培养工作，这样有利于稳定和激励员工。 B 在做好内部人才培养时，需要建立一套员工淘汰系统，将低绩效者排除出企业。 C 企业需要学会采用外借的方式使用人才。 D 以上三种说法都正确正确答案： D 5. 有关平衡记分卡的描述错误的是：√ A 平衡记分卡通常用的四个方面是：财务、市场、内部流程和学习创新。 B 平衡记分卡的原理是企业只有在四个方面、内外部分实现了平衡，才能持续发展。 C 人力资源部在平衡记分卡应用中的是：列出四个方面的指标，并从众多指标中选出本期所需要的确定企业经营的关键指标。

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面：一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

人力资源管理高效的人力资源管理

（人力资源管理）高效的人力资源管理

◆导入语（5分钟）管理升级所包含的内容是非常丰富的，如人力资源的管理、业务流程的管理等，其中人力资源的合理管理更是管理升级的核心，壹个企业只有于很好地实现了人力资源管理的基础上，才有可能谈到管理升级。 ◆高效的人力资源管理（15分钟）企业发展，人才是根本。事实上，许多人才是于良好的管理机制下锻炼出来的问题1：为什么同样的人，于不同管理机制下的表现会有很大的差别？ --------------------------------------------------------------------- 1.每个企业均存于人力资源管理的问题：对于企业而言，实际上且不存于着完美的人力资源的管理，人力资源管理是随着环境的变化而变化的，因此人力资源管理没有完美和不完美的区分，只有合理和不合理的差别。对于壹些企业的领导者而言，他们会非常怀念企业成长过程中那样亲如兄弟式的人力资源管理方式，这种方式虽然有它的优点，但从管理成本的角度来见，是非常不合理的。维持壹个人际化管理的空间，企业领导人要付出相当的时间去沟通，当企业走向成功时，壹个管理者的时间支出是应该从成本控制的角度来衡量的。壹个管理者如果不能将有限的时间进行合理分配，使之为企业创造出更多的利润，事实上就是管理成本的严重浪费。 2.成功的人力资源管理是什么：成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理。

所谓管理成本，不应只包含办公经费和员工工资，它仍包括管理者的时间安排、员工的效率等。塑造人性化的管理氛围、加强沟通当然是必要的，但问题于于实现它应该通过企业文化建设等方法，而不能仅仅依靠管理者本身素质。对于企业而言，不应该存于“性格不合”导致效率降低的理由。因此，成功的人力资源管理应该最大化地减少人为的因素，突出制度的因素。它应该包括以下6个方面的内容： A.合理的激励机制 B.合理的监督机制 C.积极向上具有亲和力的企业文化 D.规范化的管理制度 E.合理的提升体系，包括员工的技能和意识的提升 F.规范的沟通机制 3.成功的人力资源管理的衡量标准：人力资源管理对于企业而言是隐性的，处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命的伤害。从没有壹个企业会于人力资源管理的问题上永远正确，但成熟的企业往往能将错误所带来的后果控制到最小。企业的领导者必须对自己的人力资源管理部门进行经常的考核，以防止灾难性的后果出现。于具体工作中，人力资源管理部门往往是企业中问题最多的部门，比如企业大部分员工是同时吸收进来的，到升迁的时候企业中绝大多数员工具备的是同等的资格，如果均不升迁，则有可能导致员工流失，而升迁其中的壹部分又会导致大多数人的不满。这也说明，人力资源管理部门当初于招收员工时考虑是不足的。

公司人力资源部胜任素质模型

公司人力资源部胜任素质模型 Prepared on 22 November 2020

人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量

人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等 1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等 1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误 2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表 10-3 1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题 3级熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，并能够起到为人力资源增值的作用

人力资源专业胜任力模型及应用

研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢？从1988年开始，密歇根州立大学商学院教授戴夫?尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事们就一直致力于这一问题的研究，他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究（HRCS）报告。HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资源研究项目，密歇根大学Ross商学院和RBL Group（领导力顾问咨询公司）、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。尤里奇指出：“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。” 参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚?麦卡古（Cynthia McCague）说：“对于人力资源职业，HRCS项目确实做了非常重要的基础工作，它为人力资源专业人员思考如何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。” 新胜任力指标研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力，它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力，这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。每项胜任力都被细分为具体的表现元素。 SHRM项目调查组主管埃孚森?埃森（Evren Esen）说：“这是我们第5次进行人力资源专业人员胜任力调查，因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型，找出当前人力资源职业的发展方向。我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。一些人力资源的核心领域并没有改变，但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。” 从某种程度上来说，新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。新旧胜任力指标有一些重要的不同点。 5年前，人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。今天，它的重要性使它成为独立的胜任力指标。2002年时，技术知识被定义为一个单独的胜任力指标，现在却被归类到商业盟友（Business Ally）胜任力指标中。为了更好地说明胜任力指标，最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔，位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者（Credible Activist）。 * 可信任的参与者这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标，建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。尤里奇表示：“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的，你必须具备其他方面的能力。某种意义上来说，这是一个整套的综合评价体系。” RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼?约翰逊（Dani Johnson）同意这种观点。他说：“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台，参与到公司的经营管理中，那么他或她的职业前途就会毫无希望，这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。” “可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”（Papa John’s International）的资深人力资源主管，同时也是人力资源认证协会的前主席（Human Resource Certification

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等 1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等 1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误 2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表 10-3 1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验

怎样成为高效人力资源管理者培训

第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源治理者 1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地讲，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《治理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标治理），第二个词确实是HR。 2.HR的苦恼然而，HR不仅是人力资源的缩写，依旧另外一个词的缩写

——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关怀火源在哪里。当人力资源部发觉招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发觉职员技能不行了，又抓紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，治理问题职员，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被不人牵着鼻子走。专门多人力资源治理者的工作能够用三个字概括：“茫、盲、忙”，也确实是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。图1-1 人力资源治理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源治理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，

往哪儿走，这一百条腿才明白往哪走，否则确实是那个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也确实是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的治理者，在前面“定方向”，带着大伙儿往前走，后面这些蜈蚣腿，也确实是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。然而现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特不优秀的职员，本来有着专门高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的进展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等 1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等 1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误 2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表1 1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作

如何成为高效人力资源管理者试题答案

单选题 1.下列人员属于人力资源专才的是：回答：正确 1. A 人力资源总监 2. B 经理 3. C 人力资源副总 4. D 培训专员 2. 下面有关“专业基础管理”角色所需的技能和素质的描述中，错误的是：回答：正确 1. A 应该具有人力资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力 2. B 熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力资源的电子化技术 3. C 要有一定的预见性和共同能力 4. D 因为多做专业性的具体工作，所以不需要了解公司的战略和业务流程 3.下面关于企业文化的描述，错误的是：回答：正确 1. A 企业文化管理是企业管理的最高阶段。 2. B 树立英雄、举办典礼及仪式不是企业文化的内容。 3. C 不同企业环境会产生不同的企业文化的类型。 4. D 价值观能很明确地对员工说明“成功”的定义，它是企业文化的核心。 4. 下面有关招聘管理的叙述中，正确的是：回答：正确 1. A 企业在招聘的同时还要做好人才的内部培养工作，这样有利于稳定和激励员工。 2. B 在做好内部人才培养时，需要建立一套员工淘汰系统，将低绩效者排除出企业。 3. C 企业需要学会采用外借的方式使用人才。 4. D 以上三种说法都正确 5.培训过程中有三个主体：培训师、培训者和主管。三个主体在不同时期作用不同，下面的描述，适合“培训之前”情境的是：回答：错误 1. A 培训主管起主要作用，他应该发现员工的需求，为员工选好培训课程。 2. B 学员和培训师起更为重要的作用。学员认真习，掌握培训的知识和技能，培训师将课程讲的透彻、生动具有操作性。

3. C 主管和学员起主要作用，主管为学员提供尽可能多的将培训知识和技能应用于实践的机会，而学员尽可能多的寻求机会实践培训中学习的内容。 4. D 以上都不是 6.“人力资源部要负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。”这一叙述是对人力资源部哪一角色的描述：回答：正确 1. A 战略伙伴 2. B 变革先锋 3. C 专业的基础管理者 4. D 员工的主心骨 7.下面有关“变革先锋”角色所需的技能和素质的描述中，错误的是：回答：正确 1. A 需要懂资产评估的知识。 2. B 要能设计变革管理的流程，熟悉当地劳动法规 3. C 要有危机意识，也就是要具备逆商，要了解人的思维和行为方式，对人敏感 4. D 团队建设的能力要求不高 8.下面关于招聘战略的描述中，正确的是：回答：正确 1. A 招聘战略共有三种，分别是：吸引战略、投资战略和培养战略。 2. B 吸引战略之下员工和企业间为单纯利益交换关系。一般，行业中的领先者常采用这种战略。 3. C 投资战略之下公司更注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。一般，行业中的跟随者采用这种战略。 4. D 招聘战略错了，并不影响后面的培训、用人、留人。 9.下面有关培训的描述中错误的是：回答：正确 1. A 培训是人力资源开发中的一种重要手段。 2. B 培训需要具有针对性和前瞻性。 3. C 培训之后，不会有立竿见影的效果，相反往往有一个时期效果会更好。 4. D 培训应该具有立竿见影的结果。

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战 1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述 1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证

有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 3、管理文化的能力管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 4、人力资源实践活动的传导即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业