保险公司高级管理人员管理中存在的
问题与对策
中国保监会河南监管局张理阁
随着保险业务的快速发展，高级管理人员作为保险公司核心竞争力的重要组成部分其管理工作亟待关注。近年来，保险公司高级管理人员队伍不断扩大，涌现出一大批德才兼备的典型代表，在促进经济发展，完善社会保障制度、构建社会主义和谐社会的进程中发挥了积极的作用。在充分肯定成绩的同时，我们也应该认识到，保险公司高管人员在总体发展，科学管理，动态监督等方面存在的一些不容忽视的问题。
一、高级管理人员管理中存在的主要问题
2006年9月1日，新的《保险公司董事和高级管理人员任职资格管理规定》开始实施。按照新规定，分公司、中心支公司副总经理和总经理助理列入高管人员范围，保险高管人员数量有了较大的增加，监管工作量进一步加大。通过现场检查和日常监管发现,保险公司高管人员管理普遍存在以下几个问题：（一）整体素质亟待提高。
突出表现为部分高级管理人员缺乏大局意识和责任意识，依法合规经营意识淡薄，重业务发展，轻内部管理的情况依然比较普遍，抓管理、带队伍的办法不多，能力不强，依靠行政力量开拓市场的惯性依然不同程度地存在。在高管人员任职资格审查过程中发现，保险公司申报的高管人员对保险法律法规知识和保险业务、理论知识掌握情况薄弱，部分人员甚至对保险深度、保险密度等保险的基本概念也不清楚。通过现场检查发现，相当机构的违规行为与高级管理人员对保险法律法规不清楚有直接联系。
（二）高管人员流动频繁。
近年来，除了中国人寿、太平洋人寿的高管人员相对稳定，一些新进入市场主体的保险公司高管人员频繁变更。河南省10家省级寿险分公司中，有3家公司的总经理在成立1年之内就进行更换，有2家公司的总经理在成立两年之内更换3人以上，地市分支机构高管人员变更更为频繁。部分省级分公司负责人撤换的引起中心支公司高管人员大规模变更的连锁反应，严重影响了公司的正常运营。
（三）领导班子建设不健全。
目前，各省级分公司的领导班子成员都在3人以上，能够基本满足经营决策的需要。但是在地市公司中，除了中国人寿、太平洋人寿之外，其他保险公司的地市分支机构领导班子成员普遍较少，部分保险中心支公司领导班子成员仅有1人。保险公司的经营决策由一个人决定，容易将个人失误演变为公司违法经营行为，存在较大风险，不利于公司的持续健康发展。
（四）管理程序不规范。
相关法规明确规定保险公司高级管理人员的任职、免职、撤职、开除等重大事项需要经过监管机关核准或者向监管机关履行报告手续，但部分公司无视监管法规，明知故犯。突出表现为对未经保险监管机关核准擅自变更高管人员，未按规定向监管机关报告临时负责人等事项，部分公司甚至存在高级管理人员名实不符，虚挂高管人员的情况。
二、主要原因分析
上述问题的形成既有行业发展迅速，保险高级管理人才相对匮乏的客观原因，也与现行的高级管理人员任职资格管理制度在某些方面操作性不强有一定关系，更与公司认识不到位、管理不严格有直接关系。
（一）认识不到位。
一是部分公司对公司未来的发展缺乏前瞻性。只重视高管人员对公司业务水平的提升，不重视创新能力、可持续发展能力和依法经营能力等综合能力的同步发展。不能跳出行业局限谋求发展，只看局部，不观全局，缺乏创新和改革的勇气，固守以往传统的管理模式。管理理念的轻重失衡和陈旧落后导致整
个绩效考核体系偏离导向，滋长消极企业文化。
二是对法律法规学习重视程度不够。部分公司高级管理人员往往以业务发展任务重，时间紧等为由将法律法规束之高阁，对新的法律法规知之甚少，其结果增大了业务操作的盲目性和违规的可能性。学习法律法规缺乏自觉性、系统性，对法律法规理解不全面、不到位。由于高管人员对保险法律法规学习不系统，理解不深入，在工作中难以自觉地按法律法规的要求办事，出现学习和执行“两张皮”的问题，特别是当业务发展与依法合规经营发生冲突时，往往漠视法律法规的严肃性，甚至以违规为代价来谋求业务的发展。
（二）执行标准不到位。
领导班子配备不齐，“一言堂”现象与班子成员相互制肘现象是存在保险领导班子建设的主要问题。部分公司的高管习惯于借助行政力量推动业务发展，习惯于大包大揽，缺乏对法律的了解，常常以个人的偏好，组织的利益作为理解、执行法规、政策的取舍标准，对其违规行为浑然不知，缺乏科学民主的管理方法，高级管理人员的权利无限扩大，内部监督无法真正实施，公司发展成败系于高级管理人员一身，加大了公司的风险。
（三）人才管理体系不健全。
近年来，保险业发展迅速，高级管理人才相对缺乏。就河南省而言，保险省级分公司由2001年底的6家增加到2006年底的21家，中心支公司由2001年底的40家增加到2006年底的227家。面对人才匮乏和行业急速发展的矛盾，保险公司往往容易走入以下三种误区：一是选人标准随意性大，入门把关不严,习惯于同业挖角，不善于内部培养。没有形成系统的育人、用人、留人文化，凝聚力不足。管理队伍的不稳定，进而影响公司经营的稳定性和规范性。二是考核体系不尽全面、合理。对分支机构高级管理人员的考核更多地强调业务发展能力，忽视依法经营能力和持续发展能力。三是内部稽核工作有待加强。由于内部稽核资源相对不足，稽核工作更多进行事后管理，而对风险事前和事中管理心有余而力不足。对分支机构高级管理人员的内部监督往往流于形式，无疑加大了公司的风险。
（四）高管人员经营观念陈旧。
随着保险市场体系建设的完善，对外开放的深入，保险市场将步入垄断竞争新阶段，以服务和品牌为核心的竞争将更加激烈。而部分公司高级管理人员在经营理念上抱残守缺，在市场开拓上思路不开阔，办法不多，效果不理想。主要表现为：
一是经营手段简单、落后。习惯于借助行政力量推动业务发展，习惯于靠价格竞争、靠短期激励方案来促进业务发展，忽视对市场需求变化的分析，忽视对消费者行为差异的研究，不善于学习新知识，掌握新技能，不善于用市场化的方式来解决新问题。所有这些只能换来业务暂时发展，而难以求得持续健康发展。
二是管理方式粗放。突出表现为有章不循、有规不依。如某保险公司单证管理制度不可谓不健全，但单证的收发、领用、缴回却没有建立台账记录，甚至连有价单证的销毁也无书面记录和监销记录。从单证管理的混乱可以窥见支公司内部管理粗放之一斑。
（五）监管不到位。
从监管层面而言，对公司高级管理人员资格管理过于宽泛。一是监管法规部分条款缺乏可执行性，如“在专业领域具有突出才能或作出突出贡献的，可以适当放宽学历或从业年限要求”的规定不具体，犹如一把“双刃剑”，既赋予了公司用人的自主权，也增大了公司用人失察的风险。二是缺少过程管理。对高级管理人员的管理，监管部门目前更多地关注“入门”把关，而对任职过程缺少相应的管理办法。三是监管力量有限，面对迅速发展的保险业，监管工作人员无法对每位高管人员的变动情况进行详细动态的掌握。
三、对进一步做好高管人员管理工作的思考
针对高管人员管理中存在的问题，我们应凝聚公司、监管部门乃至社会力量形成合力，切实加强对保险公司高级管理人员的管理，努力建设一支讲政治、顾大局、善经营、会管理职业化的经理人队伍。
（一）积极引导保险公司树立正确的人才观。
一是对保险公司高管的任用应从以往的战术层面提升到战略层面。简单的依靠“挖墙角”无法保证企业的长期发展，也容易造成高管人才的浮躁心里，不利于整个行业的稳定。只有真正的拥有大批的后备队员，化被动为主动才能实现可持续发展。例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。当然这意味着，需要有企业总体战略的支持与公司的长期人力资源规划配合。
二是塑造企业文化，加重诚信要求。引导保险公司始终把企业文化建设放在全面提升企业凝聚力和竞争力、实现企业可持续发展的战略高度来认识。加重对高管人才诚信度的考核，凝聚公司、监管部门乃至社会力量形成合力，努力建设一支讲政治、顾大局、善经营、会管理职业化的高管人才队伍。
（二）加大保险公司对高管人员的管理责任。
上级公司具有选拔和使用下级公司高级管理人员的职权，同时也应担负相应的管理责任。
一是选好、用好、管好高级管理人员。在完善竞争、考核和激励机制上下功夫，靠机制选人，以文化育人，用制度管人，用懂法律、善经营、会管理的人员来充实高级管理人员队伍。对高级管理人员既要严格要求，又要给予帮助与爱护，减少分支机构高级管理人员迫于保费规模压力而违规现象的发生。
二是加强保险分支机构领导班子建设，完善公司经营决策机制，最大限度地避免“一言堂”等内部控制现象的发生，避免将个人失误演变成组织违规行为。
三是加强内部监督。提高内部稽核的及时性和有效性，切实建立和完善决策、执行和监督相互制约的运行机制。四是监管机关在对违法违规经营负有直接责任高级管理人员依法进行处罚的同时，应视具体情况对上级公司采取通报批评等相应的其他监管措施，以加重上级公司的管理责任。
（三）加强对高级管理人员任职过程的动态管理。
一是加强对高级管理人员的法律法规知识的培训工作。首先是公司应采用分类分层等多种形式加强培训工作，帮助、督促各级高级管理人员牢固树立依法合规经营意识；其次是监管机关要对高级管理人员进行重点培训和轮训。对
培训不合格的高级管理人员要进行通报批评。
二是建立监管机关与各省级保险分公司人力资源部门的沟通机制，把监管政策要求融入公司选拔、使用、考核高级管理人员等项人力资源工作中，前移风险关口，防患于未然。首先是公司应把经营的合规性作为考核高级管理人员的重要指标，贯穿于高级管理人员任职的全过程。其次是公司应建立高级管理人员失信惩戒档案，并及时向我局通报情况，努力实现资源共享。再者，监管机关要把监管政策动向以及要求及时向省公司人力资源部门通报，并通过省公司人力资源部门传递监管信息，进而建立顺畅的政策传导机制。
三是严格执行监管法规。公司对指定临时负责人等事项要按规定的程序和时间向监管机关报告。对违反规定者，要通报批评。
（四）发挥现场检查的综合协调作用。
一是采取设立举报电话、电子信箱等多种形式，积极拓宽社会监督的渠道，凝聚社会力量，让高级管理人员接受群众和舆论监督。
二是发挥现场检查的综合协调作用，把惩戒与教育结合起来。主要以预防、疏导、宣传教育为主，但对于高级管理人员的违法违规行为也要进行严肃处理。
三是建立行政处罚通报制度，把惩戒与教育结合起来。对高级管理人员的违法违规行为要在全辖内进行通报，加大其违规成本，督促高级管理人员以史为镜，以人为鉴，防止类似违法违规行为再次发生。
企业高管人员管理暂行规定 一、总则 1、为加强集团公司干部队伍建设，实现公司高管人员管理的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价公司高管人员履行职责的情况和业务能力，建立健全激励与约束机制，特制定本规定。 2、本规定适用于湖北振亚科贸发展有限公司集团总经理、集团副总经理、各版块总经理、副总经理、总经理助理、总监、集团部长、董事长秘书以上级人员。 二、高管人员的培养和培训 1、各版块必须认真制定接班人计划，做好高管人员的培养、培训和考察工作。必须按照公司有关高管人员职位定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接班人提前进行岗位培训。培养对象一般应选择 40 岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作三年以上的中层干部。若确定的培养对象不能满足以上条件，一般同一岗位应选择两名培养对象同时培养。人才较多的版块同一岗位应选择两名培养对象同时培养。培养对象确定后，应报集团综合管理部备案。 培养对象应有明确的培养方向即拟任岗位，中途不得随意变更。确需变更的，要先取消培养对象资格，再重新推荐并确定。 培养对象的培养期一般不超过六年。六年内培养对象若不能获得晋升，则终止对该培养对象的培训、考察、考核工作。培养期内考察、考核不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。培养对象晋升、被终止培养对象资格后，所在版块应随时按照程序增补同一岗位培养对象。 各版块总经理是培养接班人计划的直接责任人。总经理应组织每半年对培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次面谈。集团综合管理部和各版块总经理应建立每个培养对象的培养考察工作档案。 2、公司应做好高管及培养对象的培训工作，持续提升高管人员队伍素质。集团综合管理部应在董事长、总经理的指导下，制定高管人员培训规划和年度培训计划。根据不同版块的业务性质，选择相关课程、安排培训内容。 3、各公司高管人员应努力提高专业化管理水平，提升工作能力和胜任力，并把培养复合型管理人才作为目标。对培养对象可调任不同的岗位进行培养锻炼。 三、任免 1、公司高管人员职务任免按照管理权限分级进行。 2、公司高管人员可以在集团内聘任，也可以直接面向社会招聘。 3、集团总经理、集团副总经理由集团公司董事长提名并决定聘任。 4、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。 5、各版块总经理由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。 6、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员由所在版块总经理提名，报集团总经理审批、聘任。 7、集团总经理、集团副总经理的解聘，由集团公司董事长提议并决定。 8、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。 9、各版块总经理的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。 10、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员的职务解聘，由所在版块总经理提议，报集团总经理审批并决定。
保险公司人员管理岗位说明书 第一节人员管理室主任 岗位概述 在个人业务部经理的领导下负责人员管理室的全面工作推动个人业务人力、组织的健康、持续发展。 岗位职责 ·人员管理室年度计划的制定和管控月度计划分解及总结 ·个人业务人力发展推动工作 ──根据人力发展实际情况拟定相关激励政策和实施方案 ──为营业单位提供人力发展中所需的人力数据支持、《基本 法》宣导资料等 ──对人力发展情况进行分析预测并就人力发展计划的调 整、工作侧重点、应对措施向个人业务部经理提出建议·《基本法》及人员管理相关政策的宣导、落实和追踪 ·负责人员管理室的全面工作 ──敦促、指导、协助本室成员完成岗位工作并对工作质量 进行检查、追踪、管控 ──每月主持召开计划总结例会每周主持召开人力研究通 报会 ──负责对中心支公司、各部门科室的协调沟通积极做好相 关配合工作 ──对本室成员进行业务工作培训不断提升员工的工作技
能与综合素质 ·人员管理工作的创新 ──收集各基层营业单位及人员管理员的意见和建议积极做好流程改进工作不断提高效率、优化服务品质为业务一线提供有力支持 ──利用人员管理室在《基本法》利益分析、人力数据分析方面的资源深入开发针对不同层级业务人员的培训课题,并组织科室成员及人员管理员编写相关教材 ──根据人力发展中存在的现实问题针对增员系统、转正系统、留存系统、晋升系统、维持考核系统等专题开展调查研究探讨、分析个人业务组织发展存在的问题，并提出有关建议 ·所辖机构人员管理的业务指导与培训 ──主持召开人员管理例会做好工作安排及业务指导 ──对人员管理员进行《基本法》、相关管理政策、人员管理工作知识技能及操作流程、电脑技能等方面的培训 ──收集人员管理员关于基层业务单位组织发展情况及存在问题的信息，先进工作经验的交流、总结与推广 ──直接定级人员的资格审核 ──对人员管理员工作质量进行追踪、管控与评估 ·接待解答个人业务员关于《基本法》及相关政策的咨询，受理个人业务人员关于营业单位、业务主管违规问题的重大投诉。
中高层管理人员管理办法 第一章总则 1.1目的 为规范公司中高层管理人员的管理，建立公开公平的晋升机制，打造一支讲诚信、精业务、勇创新、担责任的中高层管理队伍，结合公司的实际情况，特制订本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于***有限公司（以下简称公司）聘任的中层及以上管理人员（以公司行政下文为准），公司经营班子成员除外。 第二章管理机构与职责 2.1 管理机构 综合管理部：负责公司聘任的除经营班子成员以外的中高层管理人员的各项人事管理工作，相关结果报备总部人力资源部。 公司党支部：负责本公司管理人员的廉洁考察及管理监督。 2.2管理原则 2.2.1任人唯贤、德才兼备原则 1、公开、平等、竞争、择优原则
2、民主集中制原则 第三章聘任 3.1 甄选渠道：当出现中高层管理岗位空缺时，先从公司内部晋升，再从外部引进。 3.2 聘任必要条件 3.2.1 具有良好的思想政治素质。遵纪守法，品行端正，坚持原则，诚信廉洁，勤勉敬业，职业素养好，认同公司企业文化，具有良好的大局意识和执行能力。 3.2.2 原则上需达到本科及以上学历。未达学历标准的，需研修相关学历认证。 3.2.3 具有较强的学习能力。熟悉现代企业管理，具有一定的专业知识基础，善于学习，勇于实践，具有较强的市场意识、改革创新意识和开拓进取精神。 3.2.4 团队意识强，具有较好的组织领导能力和沟通协调能力，工作思路清晰，善于研究解决工作中的新情况、新问题，创造性地开展工作。 3.3 选聘办法包含内部晋升和外部招聘。 3.3.1内部晋升流程： 3.3.1.1准备工作：由综合管理部根据岗位特点组织相关部门及领导组成考核小组，并公示拟招聘的岗位，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格要求等信息。 3.3.1.2初步筛选：由综合管理部根据任职资格的硬性要求进
工作人员个人存在问题及整改措施 开展思想作风整顿活动以来，本人对自己的思想、学习、工作等方面存在的突出问题进行深刻的剖析，找出问题的根源，认真吸取教训，明确努力的方向，以达到自我教育、自我提高、自我完善、修正缺点的目的。现将剖析的主要情况报告如下： 一、主要问题和不足 在领导和同事的指导帮助下，自身素质不断提高，认真地完成各项工作和任务，但还有较大的差距。 一是思想解放的力度还不够大。工作争强当先的意识不强，与时俱进、开拓创新、更新观念、大胆工作的思想树立得不牢固，工作中没有新的亮点。 二是学习积极性不足。在日常工作中总是有意无意地放松了自我学习，对学习走过场，流于形式，学习的自觉性、主动性不强;学习中满足于蜻蜒点水。 二、整改措施和努力方向 通过这次思想作风整顿活动，我看清了自己在思想、学习、工作等方面存在的一些问题，但并不是查找了问题，分析了原因就行了，关键是今后怎样针对自身存在的问题和薄弱环节，拿出实际行动，扎
扎实实地解决每一个具体问题。 一是进一步解放思想，在创新上下功夫。牢固树立奋发有为、争创一流的观念，强化质量意识和自我超越意识，紧紧围绕全市中心工作解放思想、大胆创新、扎实工作，勤勤恳恳、认认真真地做好每一项工作;把创新意识贯穿于工作的全过程，努力跳出以前的思路和框架，在保证质量的基础上不断求新、求活;针对新情况、新问题，大力开展调查研究，确保写出一批有深度、有份量的调研成果。 二是加强理论学习、不断提高自身素质。今后将全面、系统、准确地加强理论学习，努力打下坚实的政策理论功底，拓宽个人知识领域。按照通读与精研相结合、理论与实践相结合的原则，确定学习中心，制定合理的学习计划，确定学习中心议题，确保每天拿出一定的时间用于学习，坚持作读书笔记和心得体会，不断丰富自己的专业知识、理论知识和实践经验;针对自己文字驾驭能力不强、写作水平需要提高的实际情况，加强写作方法理论的学习研究。 三是进一步改进工作作风，在求真务实上狠下功夫。坚持高标准、严要求，更加严格地遵守各项规章制度，时时处处严格要求自己，不该说的话不说，不该做的事不做;始终保持雷厉风行的工作作风，高标准、快节奏的做好每一项工作，重视工作中的每一个细节和每一件小事，力争使每一项工作都不出纰漏，达到完美;进一步解放思想，
公司高层管理人员基本准则 一、总则 1、为加强公司干部队伍建设，实现高管人员管理的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地评价考核高管人员履行职责的程度和业务执行能力，建立健全激励与约束机制，特制定本准则。 2、本准则适用于公司各中心总监、总裁助理、下属公司总经理、常务副总，各分园区负责人等以上级别人员。 二、高管人员的培养和培训 1、各版块必须认真制定人才梯队建设规划，做好高管人员的培养、培训和考察工作。必须按照公司有关高管人员职位定编的相关规定，每一副职至少明确一名储备对象。储备对象应有明确的培养方向即拟任岗位，中途不得随意变更。确需变更的，要先取消培养对象资格，再重新推荐并确定。储备对象一般应选择40岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作两年以上的中层干部。若确定的储备对象不能满足以上条件，一般同一岗位应同时选择两名储备对象。人才较多的版块同一岗位应选择两名储备对象。储备对象确定后，应报公司总裁办备案。 储备对象的培养期一般不超过三年。三年内培养对象若不能获得晋升，则终止对该培养对象的培训、考察、考核工作。储备期内考察、考核不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。储备对象晋升、被终止培养对象资格后，所在版块应随时按照程序增补同一岗位储备对象。 各中心总监、下属公司总经理、各分园区负责人是人才梯队建设计划的直接责任人。应组织每半年对培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次面谈。 公司总裁办和各中心总监、下属公司总经理、各分园区负责人应建立每个储备对象的培养考察工作档案。公司总裁办应在上级领导的指导下，制定高管
人员培训规划和年度培训计划，把培养复合型管理人才作为目标。根据不同版块的业务性质，选择相关课程、安排培训内容。 2、公司各高管人员应努力提高专业化管理水平，提升工作执行能力和全局协调能力。同时可对储备对象调任不同的岗位进行培养锻炼。 三、任免 1、公司坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的梯队建设原则。 2、公司高管人员职务任免由总裁办进行统筹上报，人资办执行。 3、各中心总监、下属公司总经理、常务副总、总裁助理、各分园区负责人等高管人员由公司总裁按程序审批、任免。 4、各分园区副总经理、下属公司副总经理、总经理助理等高管人员由各版块负责人提名，报公司总裁或副总裁按程序审批、任免。 四、考核 1、考核工作必须坚持注重实际业绩以数据说话，秉承公平、公开、公正原则，按照绩效管理办法进行。所有考核结果均需公司总裁确认方为有效。 2、各版块总经理由公司总裁办、公司财务中心按照绩效管理办法，以季度和年度为周期进行考核，报公司总裁审批执行。 3、各版块常务副总、副总经理、总经理助理等高管人员，由各版块总经理主持，所在版块综合公司总裁办、公司财务中心按照绩效管理办法，进行日常性、周期性考核。 4、各级高管人员的考核，应以下发签订的《年度工作计划书》及个人的岗位职责、所承担的工作任务为基本依据，设计绩效考核表格，报公司总裁办备案。
XX保险销售有限公司 内勤管理人员管理办法 第一章总则 第一条为更好落实XX保险销售有限公司（以下简称“公司”）各项人力资源制度，贯彻母公司的文化传承，规范各项人力资源管理工作，打造科学完善的人力资源管理体系，特制定《XX保险销售有限公司内勤管理人员管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二条公司的员工分为内勤管理类、销售类和代理制外勤三类。本原则与政策将作为公司内勤管理类的各项人力资源管理政策、原则、制度的基础和依据。销售类和代理制外勤将由单独的管理办法进行管理。 第二章人力资源管理的组织保障 第三条由公司董事会（或执行董事）最终审批公司关于组织架构与职位管理、薪酬管理、绩效管理体系的设置及其调整方案。 第四条人力资源部门是公司组织与职位管理、薪酬管理、绩效管理等各项人力资源管理事宜的工作机构，负责公司组织架构与职位体系、薪酬体系、绩效管理体系方案及相关规定的制定与调整，承担组织与职位管理、薪酬管理、绩效管理的具体工作，处理和维护日常人力资源管理的有关事
宜。 第五条公司各部门（含分支机构，下同）是公司职位管理、薪酬管理、绩效管理的参与执行机构，参与部门职位的调整与维护、部门员工的薪酬调整与管理、及绩效管理相关工作的实施等。 第六条公司财务内控部将协同人力资源部门参与薪酬预算、发放，以及财务类绩效指标的制定、分解、评估等工作。 第三章组织与职位管理 第七条公司董事会（或执行董事）根据公司的发展需要，由人力资源部门提议，在经过总经理室研究审核后，审批设立合理的组织架构，并对架构内的职位及对应职级进行合理配置。 第八条人力资源部门的主要职责： ●制订公司各部门及各机构的组织架构、岗位设置及岗 位职级配置，报公司董事会（或执行董事）审批 ●制订公司各类岗位的整体编制计划 ●制订公司SM类岗位的架构、岗位设置、职级方案， 报公司董事会（或执行董事）审批 ●制订公司BM类及以下岗位的架构、岗位设置、职级 方案，报公司总公司总经理室审批
销售主管岗位职责： 1、组建和管理电话销售团队，带领团队完成营销任务额和其它指定业务指标； 2、组织每日、周例会，为团队解读日常报表，并提出改进要求，规范销售话术； 3、组织相关培训，领导和提升销售顾问的工作能力以满足相关业务需要； 4、辅导和带领团队成员，为客户提供高质量的服务，并依据绩效考核方案，对团队成员进行各项业务考核； 5、激励团队成员，挖掘员工潜力，促进团队内部有效沟通，打造高绩效团队。 任职要求： 1、1年以上电话销售或呼叫中心相关工作经验，有教育培训行业电销管理经验者优先； 2、良好的语言表达能力、沟通和协调能力，善于发现客户需求，把握客户心理，能独立完成行业客户的拓展与维护； 3、工作细致、严谨、负责，具有良好的职业道德、组织观念及团队精神；、 薪酬福利： 1、入职即签订劳动合同，属公司正式编制员工，非劳务派遣工，享受公司正式员工待遇； 2、无责任底薪4500-6000+管理绩效提成+续年佣金+销售达成奖+季度奖+社保+各种激励方案奖励（国际旅游、家电和超市购物卡等）平均月收入过万，上不封顶； 3、每月员工生日会、户外拓展活动； 4、提供岗前培训、衔接培训、管理能力培训等专业培训和广阔的职业发展空间；
5、公司提倡“高效工作、快乐生活”理念，每周五天工作制，朝九晚六，享受国家法定节假日。 公司地址：广州市越秀区人民北路829号环球广场13楼12室（地铁：1号线西门口D出口） 联系人：林先生 电话销售经理 职位描述：? 1、负责公司产品的销售、招商和制定营销计划? 2、负责团队日常运营管理，内部机制的完善；? 3、负责销售团队的人员管理工作? 4、负责培训、指导和激励销售人员完成销售任务及提升? 5、负责团队运营的问题发现、解决；? 6、负责对团队运营的流程加以控制，并建立可持续执行的标准；? 7、及时高效的完成公司领导交办的其他任务? 任职要求：? 1、大专或以上学历，1年以上同岗位工作经验；? 2、认同公司企业文化，能适应工作环境，忠诚度高；? 3、了解不同类型的客户及本行业的发展状况；? 4、注重内部工作协调，有学习意识和团队意识和管理能力;? 5、能承受责任，良好的服务意识、耐心和责任心，工作积极主动；? 6、具有较强的语言表达能力和沟通能力? 7、熟悉互联网及电话营销管理，能够使用电脑办公软件。? 要求：性格外向，语言沟通能力强。勤快，具备吃苦耐劳精神，适应新环境、新行业能力强，有互联网行业或者呼叫中心行业经验优先录用。?
&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
高层管理人员管理办法 为了进一步加强对集团公司高层管理人员的教育、培养、使用等管理工作，形成和发展奋发有为、积极进取的职业经理人队伍，特制定本管理办法。 一、管理范围 集团公司、项目公司高级管理人员，包括高级行政管理人员和高级技术管理人员。 1、高级行政管理人员是指集团公司职能部门、项目公司总经理（主任）助理、项目公司下属子公司副总经理及以上职务的行政人员； 2、高级技术管理人员是指担任项目公司财务总监、工程师、集团公司审计师及以上职务的技术人员。 二、管理方式 1、学习教育——集团公司将从实际出发，组织高层管理人员学时事政治，学政策法规，学新技术、新知识，努力造就一支素质高、专业强、能打硬仗的骨干队伍。 2、重点培养——集团公司将对有事业心、有工作能力、有工作业绩、有发展前途的部分高层管理人员进行重点定向培养，采用关键岗位、重要职务的实践锻炼，境内外深造学习等形式，使集团公司管理人员脱颖而出，堪当重任。 3、考核使用——根据“德、能、勤、绩”的标准，由集团公司人力资源管理部牵头、会同资产经营部、计划财务部、总师室等，负责对高层管理人员的一年一次考核，业绩优秀者，给予提升、重用。反之，则给予降级、降薪、调离岗位，直至辞退。 三、管理权限 高级管理人员的聘任、解聘、奖惩由集团公司总裁室报主席办公会议决定，集团公司人力资源管理部负责办理相关手续。
四、聘任程序 1、高级管理人员的聘任（包括提拔使用），除由集团公司主席、总裁提名外，也可由所在项目公司董事会或集团公司职能部门提出书面建议报送集团公司人力资源管理部，由集团人力资源管理部对其进行考察并写出考评报告，经主席办公会议批准后由总裁签发聘任书。 2、高级管理人员的招聘（包括提拔使用）设考察期为三至六个月，由集团人力资源管理部会同所在项目公司或职能部门写出查评报告，提交集团公司主席办公会议研究决定正式聘任事项。 3、高级管理人员每两年聘任一次。 五、交流制度 1、为了更好地发掘高级管理人员的潜力，促进在职高级管理人员能力和整体素质的提高，培养更多的后备人才，为其提供优良的发展机遇和平台，以适应集团公司未来发展的需要，适时开展高级管理人员的交流轮岗工作。 2、交流轮岗的对象为集团公司、项目公司高级管理人员。 3、高级管理人员交流轮岗的具体安排由集团主席办公会议作出。 六、附则 1、本管理办法由集团公司人力资源管理部负责解释。 2、本管理办法经集团公司总裁签发之日起生效。 附：高级管理人员聘任签报单 高级管理人员晋级转正审批表
保险公司人员管理岗位说明书
保险公司人员管理岗位说明书 第一节人员管理室主任 岗位概述 在个人业务部经理的领导下负责人员管理室的全面工作推动个人业务人力、组织的健康、持续发展。 岗位职责 ?人员管理室年度计划的制定和管控月度计划分解及总结 ?个人业务人力发展推动工作 ——根据人力发展实际情况拟定相关激励政策和实施方案 ——为营业单位提供人力发展中所需的人力数据支持、《基本 法》宣导资料等 ——对人力发展情况进行分析预测并就人力发展计划的调 整、工作侧重点、应对措施向个人业务部经理提出建议?《基本法》及人员管理相关政策的宣导、落实和追踪 ?负责人员管理室的全面工作 ——敦促、指导、协助本室成员完成岗位工作并对工作质量 进行检查、追踪、管控 ——每月主持召开计划总结例会每周主持召开人力研究通报 会 ——负责对中心支公司、各部门科室的协调沟通积极做好相 关配合工作
——对本室成员进行业务工作培训不断提升员工的工作技能与综合素质 ?人员管理工作的创新 ——收集各基层营业单位及人员管理员的意见和建议积极做好流程改进工作不断提高效率、优化服务品质为业务一线提供有力支持 ——利用人员管理室在《基本法》利益分析、人力数据分析方面的资源深入开发针对不同层级业务人员的培训课题，并组织科室成员及人员管理员编写相关教材 ——根据人力发展中存在的现实问题针对增员系统、转正系统、留存系统、晋升系统、维持考核系统等专题开展调查研究探讨、分析个人业务组织发展存在的问题，并提出有关建议 ?所辖机构人员管理的业务指导与培训 ——主持召开人员管理例会做好工作安排及业务指导 ——对人员管理员进行《基本法》、相关管理政策、人员管理工作知识技能及操作流程、电脑技能等方面的培训 ——收集人员管理员关于基层业务单位组织发展情况及存在 问题的信息，先进工作经验的交流、总结与推广 ——直接定级人员的资格审核 ——对人员管理员工作质量进行追踪、管控与评估
关键岗位人员管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财务部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1
研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 第二章职责分工 第三条监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章关键岗位的管理 2
管理员工存在哪些问题 在21 世纪，科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化，企业需要对组织结构进行重新设汁（如工作团队的建立）今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是参与提高产 品与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质 的工作角色。在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自 我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上 的成就感。 管理员工存在哪些问题 一、部分单位和领导对机构编制部门及自身工作的职能职责存在认识上的模糊：一是对机构编制部门要履行的职能职责存在认识上的模糊;二是依法依规依纪管理机构和编制存在模糊三是大多数部门领导对单位的机构设置和编制数存在模糊，缺乏把单位机构设置和编制管理融入全县大局统筹考虑的全局意识。 二、编制的核定跟不上经济，社会发展的步伐，除卫生、教育外，其他单位、部门甚至行业编制的核定没有统一标准。 三、编制管理太死板，不同类别，不同层次之间互相不能调节使用，导致一些部门和行业编制有余，一些行业和部门又严重缺编缺人。
四、部分单位上级主管部门干扰过多，如以项目争取，资金争取为由要求设置相关机构，加大了县级机构编制管理的难度。 五、责任部门之间配合不够，协调不力，目前实名制信息管理未能实现资源共享，导致组织、人社、财政几家部门数据一致性不能保证。 六、单位人员进出口渠道不畅，造成多数单位超编但可用人才不足的怪圈。 七、机构编制部门自身宣传和管理存在不足，对机构编制工作把关的“龙头”作用和科学管理有待进一步加强。 管理员工存在哪些问题 （一）表面上的企业文化 企业文化对员工关系有着密切而直接的影响。一个企业有着怎么样的文化就会培养出怎样的员工，反过来，企业也是维持良好员工关系最稳定和持久的纽带。凡是成功的企业，其领导者都会比较重视企业文化建设，把企业文化用作培养员工崇高的理想和服务精神的利器，通过企业文化来影响员工，塑造健康向上，体现人文关怀的企业文化是最终实现企业利润和员工关系管理的双赢的必经之路。然而双木同辉公司的口号，只是贴在墙上的文字而已，企业歌曲，员工甚至不知道名字，公司举行的寥寥无几的聚餐也是三三两两的人，公司没有对员工进行企业文化的培训，使员工无法理解企业愿景以及企业目标，更别提让员工与企业达成共同发展的意愿，总之双木同辉公司企业文化只是一种摆设，没有落实到实处。 （二）忽视了员工关系 1、员工关系管理的重要性 当今市场上的竞争日趋激烈，企业之间不再只是技术水平，市场占领，
联程旅游发展（大连）有限公司高层管理制度 组织机构图 一．股东会的职责及权限 本公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构。股东会行使下列职权： 1.决定公司的经营方针和投资计划； 2.选举和更换董事长，决定有关董事长的报酬事项； 3.选举和更换由股东代表提名的监事，决定有关监事的报酬事项； 4.审议批准董事长的报告； 5.审议批准监事报告 6.审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8.对公司增加或者减少注册资本做出的决议； 9.对股东向股东以外的人转让出资做出决议； 10.对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； 11.修改公司章程。 二．董事会的职责及权限 本公司董事会对股东会负责，行使以下职权： 1.负责召集股东会，向公司股东会报告工作； 2.执行股东会决议； 3.决定公司的经营计划和投资方案； 4.制定公司的年度财务预算方案、决算方案； 5.制定公司利润分配方案和亏损弥补方案； 6.制定公司增加或者减少注册资本的方案； 7.拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 8.拟定公司内部管理机构的设置； 9.聘任或者解聘公司总经理，决定其报酬事项； 10.聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人、决定其报酬事项； 11.制定公司的基本管理制度。 三.董事长的职责及权限 1.主持股东会议、召集并主持董事会会议，在董事会闭会期间，行使董事 会授予的职权； 2.督促检查董事会会议决议的实施情况；
3.对外签署所有代表公司的协议、合同等法律文件； 4.提名公司总经理人选供董事会决议； 5.考核高级管理人员履行职责的情况； 6.在董事会闭会期间，可参加总经理办公会议和公司的其他重要会议； 7.董事长可以根据公司经营情况，授权总经理一定金额财务支出审批权； 8.发生战役、特大自然灾害等涉及公司财产安全的紧急情况下，对公司事 务行使特别裁决权和处置权，并在事后向董事会汇报。 四.监事的职责及权限 本公司下设监事1人。由股东会选举产生。监事任期每届为三年，连选可以连任。本公司监事行使以下职权： 1.检查公司财务； 2.对董事会、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为 进行监督； 3.当董事会和经理的行为损害公司的利益时，要求董事会和经理予以监 督； 4.提议召开临时股东会； 5.公司章程规定的其他职权；监事列席股东会会议。 五.总经理的职责及权限 本公司下设总经理1人。由董事会聘任或者解聘。本公司总经理对董事会负责，行使下列职权： 1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； 2.组织实施公司年度经营计划和投资方案； 3.拟定公司内部管理机构设置方案； 4.拟定公司的基本管理制度； 5.制定公司的具体规章； 6.聘任或者解聘除应由股东会聘任或者解聘以外的管理人员； 7.公司章程和股东会授予的其他职权。总经理列席股东会会议。 六.财务总监的职能及权限 本公司财务总监由董事会聘任，行使以下职权： 1.正确审核企业的中重要财务报表和报告，并上报总经理与董事会； 2.起草并制订企业的各项财务管理的规章制度，并履行监督检查义务； 3.与总经理共同审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、 固定资产资金支用和汇往境外资金及担保贷款事项； 4.起草并制定企业周期财务预、决算方案； 5.起草并制定企业的利润分配方案或亏损弥补方案； 6.起草并制定企业发行股票、债券方案； 7.起草并制定企业所属部门或下属企业的承包方案； 8.审查企业各项投资的可能性，并提出报告以供参考； 9.每个季度向董事会报告企业的资产和经济效益变化情况； 10.制定并提出年度财务计划，作为企业资金运用的依据； 11.提出财务、会计及预算等制度，并负责其施行时有关的协调与联系
保险公司管理人员总结 一般公司都会要求员工定期进行工作总结的，那么，以下是XX给大家整理收集的，供大家阅读参考。篇一：一年来，XX保险XX公司在省市公司正确领导下，依靠我公司全体员工的不懈努力，公司业务取得了突破性进展，率先在全省突破保费收入千万元大关。今年，我公司提前两个月完成了省公司下达的全年营销任务，各项工作健康顺利发展。下而结合我的具体分管工作，谈谈这一年来的成绩与不足，作年度工作总结 积极贯彻省市公司关于公司发展的一系列重要指示，与时俱进，勤奋工作，务实求效，勇争一流，带领各部员工紧紧围绕“立足改革、加快发展、真诚服务、提高效益”这一中心，进一步转变观念、改革创新，面对竞争日趋激烈的临沂保险市场，强化核心竞争力，开展多元化经营，经过努力和拼搏，公司保持了较好的发展态势，为XX保险公司的持续发展，做岀了应有的贡献。 全方面加强学习，努力提高自身业务素质水平和管理水平。作为一名领导干部，肩负着上级领导和全体员工赋予的重要职责与使命，公司的经营方针政策需要我去贯彻实施。因此，我十分本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃注重保险理论的学习和管理能力的培养。注意用科学的方法指导自己的工作，规
范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，不断提高自己的业务能力和管理能力。 不断提高公司业务人员队伍的整体素质水平。一年来， 我一直把培养展业人员的业务素质作为团队建设的一项重要 内容来抓，并和经理室一起实施有针对性的培训计划，加强 领导班子和员工队伍建设。 “没有规矩不成方圆”。要想使一个公司稳步发展，必须制定规范加强管理。管理是一种投入，这种投入必定会产生效益。我分管的是业务工作，更需要向管理要效益。只有不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去，才能岀成绩、见效益。业务管理中我主要做了以下工作 1、根据市公司下达给我们的全年销售任务，制定各个部室的周、月、季度、年销售计划。制定计划时本着实事求是、根据各个险种特点、客户特点，部室情况确定每个部室合理的、可实现的目标。在目标确定之后，我本着“事事落实，事事督导”的方针，通过加强过程的管理和监控，来确保各部室目标计划的顺利完成。 2、作为分管业务的经理我十分注重各个展业部室的团队建设。一直注重部室经理和部室成员的思想和业务素质教育。一年来，我多次组织形势动员会、业务研讨会，开展业务培训活动，组织大家学知识、找经验，提高职工全面素质。培训重点放在学习保险理论、展业技巧的知识上，并且强调对团队精
保险公司综合管理岗工作总结篇一：保险公司综合内勤工作总结 工作总结 进入公司已经三个月了，三个月的时间下来，自己努力了不少，也进步了不少，学到了以前很多没有的东西，我想这不仅是工作，更重要的是给了自己一个学习和锻炼的机会，从这一阶段来看，发现自己渴求的知识正源源不断的向自己走来，到这个大熔炉里熔化，我想这就是经验吧，在此十分感谢领导和同事给予的帮助。 内勤工作是一项综合协调、综合服务的工作，具有协调左右、联系内外的纽带作用，内勤位轻责重，既要完成事务管理、文书处理、综合情况、填写报表、起草文件等日常程序化的工作，又要完成领导临时交办的工作，还要为领导出谋划策，积极发挥参谋助手作用，协助领导做好各方面的工作。一个合格的内勤必须具有强烈的事业心、高度的责任感和求真务实的工作态度，具有较高的政治素质和业务能力，熟悉业务和内勤工作，具有较宽的知识面和合理的知识结构以及严谨干练的工作作风、任劳任怨的献身精神。 三个月来，我更是体会到，工作时，用心、专心、细心、耐心四者同时具备是多么重要。在工作过程中，我深深感到加强自身学习、提高自身能力的紧迫性，一是向书本学习，坚持每天挤出一定的时间不断充实自己，广泛汲取各种“营
养”，二是向周围的同事学习，工作中我始终保持谦虚谨慎、虚心求教的态度，学习他们任劳任怨、求真务实的工作作风和处理问题的方法；三是向实践学习，把所学的知识运用于实际工作中。 在公司的三个月总体来说还是平稳的度过的，有过成就，但更多 的是对工作的一些认识和工作中发现自己的一些不足，这些不足是阻碍自己进步的最大的绊脚石，我对工作中的一些失误及不足做了如下的总结： 一．工作方法有待进一步改善，时常忙而乱，无章法导致效率不高。由于自身所兼岗位较多，产生了多起由于工作安排不当所产生的失误，所幸在领导的关照和同事们的帮助下，未能造成比较严重的后果，但在工作安排上，还是自己的一个软肋，经常出现事赶儿事的情况，为避免此情况的出现，我决定在工作中进行详细的条理安排登记措施，将需要进行的工作进行登记并合理的安排开来，以防止出现工作积压的情况出现。 二．沟通较少，工作中遇到问题，没有及时与领导沟通，导致一些工 作滞后。由于自身性格的原因，自己与同事和领导的交流不多，沟通也少之又少，导致彼此的理解误差，人和人之间最重要的就是交流，交流也是化解矛盾，彼此了解的最好
OMEX/MS102-2006 总公司人力资源管理制度 A-0 第九部分：公司员工保险管理办法 1 目的 建立合法的员工保险（含住房公积金）体系，并确保公司保险福利制度方案的有效实施，保障员工的合法权益，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司全体员工的各类型保险（含住房公积金）的管理。 3 职责 3.1 总公司人力资源部根据国家和当地政府的有关规定为公司员工购买各类型保险，审核保险费用预算，并对员工保险进行办理、管理、转移等提供指导和服务； 3.2 分公司人事部和总公司人力资源部分别负责分公司和总公司各自的各类型保险的具体业务操作； 3.3 总公司人力资源经理负责审核员工保险费用，行政副总裁负责批准。 4 工作内容 4.1 社会保险险种分类及购买条件 公司为符合条件的员工购买社会保险： （a）养老保险：为所有转正后的员工购买； （b）医疗保险：为所有转正后的员工购买； （c）失业保险：为所有转正后的员工购买； （d）工伤保险：为所有转正后的员工购买； （e）生育保险：为所有转正后的员工购买； （f）住房公积金：为所有转正后的员工购买； （g）意外伤害保险：公司为危险工作岗位的员工，向当地商业保险机构办理办理有关意外伤害保险手续，公司自行 确定意外伤害保险投保范围； （h）其他保险：为公司某些特殊或重要人员购买。 4.2 社会保险(含住房公积金)的办理和报销 4.2.1 各类员工社会保险由分公司人事部和总公司人力资源部在确定保险购买对象后，咨询当地社保机构、住房公积金管理机构或其他保险机构后统一为员工购买，编制员工购买社会保险一览表，经总公司人力资
源部经理审核，报行政副总裁审批。 4.2.2 根据审批后的员工购买社会保险一览表，分公司人事部和总公司人力资源部预算保险费用，编制购买社会保险费用表，经总公司人力资源部经理审核，报行政副总裁批准后交财务部支付保险费用。 4.2.3 员工社会保险的办理一般按员工所在分公司或总公司属地的原则执行。 4.2.3.1 如果分公司属地办理社保需当地户口的，如员工没有当地户口的，集中到湖州办理； 4.2.3.2 如果分公司员工调整后因个人原因，不准备将社保调离原分公司，应由其本人提出申请报总公司人力资源经理审核，行政副总批准。 4.2.4 员工社会保险如确实因客观原因不能转移到公司，由本人提出书面申请，经行政副总裁批准后，可以凭原先缴纳社会保险的单位出具缴纳凭证到公司报销。报销原则是如原单位缴纳总金额低于按公司标准计算的总金额，按原单位缴纳总金额报销；如原单位缴纳总金额高于按公司标准计算的总金额，按公司标准计算的总金额报销。 4.2.5 报销时间的确定：在下一年度的6月30日前报销上一年度的社会保险。 OMEX/MS102-2006 总公司人力资源管理制度 A-0 4.3 养老保险的办理规定 4.3.1 公司所有员工按国家规定，均应办理强制性养老保险社会统筹。 4.3.2 实行公司缴费与个人缴费相结合，具体缴费比例由当地政府文件规定。 4.3.3 养老保险购买满15年后，养老金的计发根据当地政府社会保险部门文件规定。 4.3.4 总公司或分公司新入职员工应在转正后将养老保险转移单由原单位转入公司，并将转移单分别交至总公司人力资源部或分公司人事部（同时需报总公司人力资源部备案）。总公司或分公司员工离职时，分别由总公司人力资源部或分公司人事部办理养老金转移手续。 4.3.5 公司从员工人事档案转入公司指定存档单位之月起，为员工办理养老保险的缴纳。每月15日之后（不含15日）入职的员工，公司不予补缴当月的养老保险。 4.3.6 员工达到国家规定的离、退休年龄时，按照国家和当地政府的有关规定执行。 4.4 医疗保险的办理规定