我国公共部门绩效管理存在的问题及对策分析
曾敏 21005010
（中南民族大学公共管理学院，武汉 430074）
摘要：目前，我国公共部门绩效管理尚处于起步阶段，还存在一些问题，解决这些问题的对策包括：明确绩效评估的定位和价值取向；完善公共部门的绩效评估体系；保证设计与评估主体的多元化；完善政府绩效评估的激励机制；构建必要的立法保障和制度环境。
关键词：公共部门绩效管理绩效评估
Abstract:Currently, our country’s public sector perfo rmance management is still in a beginning stage, and some problems exist. The counterplan which resolve these problems including: being clear of the exp licit performance evaluation and value orientation, improving public sector performance appraisal system; Making sure the diversification of design and evaluation corpus; Improving the government’s performance evaluation incentive mechanism, and setting up necessary laws and system environment.
Key words: public section；performance management；performance evaluation
公共部门绩效管理既是公共管理学的一个新分支，又是当代的公共部门管理的一种新实践。它发源于西方发达国家，是一种以实现公共部门管理的经济、效率、效益和公平(4e)为目标的全新的公共部门管理模式。公共部门绩效管理对于提高公共部门的管理效率、增进公共部门及其工作人员的服务意识和顾客至上的服务理念、增强公共部门的成本意识、推进公共管理由“治理”向“善治”转变具有重要意义。[1]在我国，随着政府机关效能建设的展开，作为改进公共部门尤其是政府管理的一种有效工具，绩效管理越来越受到了人们的重视，并逐步在我国公共部门管理中得到了广泛的应用和推广。
一、公共部门绩效管理的必要性
在现代公共管理中，绩效管理为什么是十分重要而且是十分必要的，以学者弗莱恩的观点和看法，以下几个方面的因素是主要的：
(1)责任落实。公共部门对公民至少在以下三个方面的事情上是负主要责任的：一是政府支出必须获得人民的同意并按正当程序支出；二是资源必须有效率的利用；三是资源必须用于达成预期的结果。与此同时，人民期望政治家能为自己做出的决定负责。上述这些责任都要求存在某种绩效评价方式。如果我们不能测评政府的绩效，那么，我们很难知道公共部门是否负起了责任。因此从实现和落实责任的角度来看绩效管理是重要的。
(2)利害关系人的期望。公共服务具有各种各样的顾客，他们并非是对同一结果感兴趣，公共管理者经常面临着困境，特别是满足了一部分顾客的要求，可能使利益部分人感到不满。利害关系人都希望政府的公共政策满足他们的利益。绩效管理是衡量是否满足不同顾客要求的一个方法。
(3)对结果导向的强调。现阶段，公共管理更讲究“结果导向”而非程序、规则导向。传统上公共行政比较强调只重视过程、投入、不重视结果，往往导致形式主义和官僚主义。公共管理认为程序和规则当然重要，最后是否产生好的结果，是否满足公民的需求更为重要。
(4)个人绩效和组织绩效的双重要求。过去几乎所有的公共部门都进行公务员的个人绩效评估，但在个人与组织互动日益密切的情况，仅仅进行个人绩效评估是不够的，个人绩效的提高并不完全导致组织绩效的提高，只有将二者结合起来，才能促进组织整体绩效的提高。[2]
二、我国公共部门绩效管理取得的成就
我国公共部门绩效管理是以对我国干部人事考核制度的继承发展形成的，而我国的干部考核制度，是以新民主主义革命时期党的干部考核工作为基础，逐步建立和发展起来的。
公共部门绩效在不同层面上内容不同，宏观层次的公共部门绩效涉及整个公共部门管理活动的成绩和效果，具体体现为政治的民主与稳定、经济发展、人们生活水平持续提高、社会公正和谐、国家安全和社会秩序的改善、文化发展和精神文明的提高等方面。微观层次的公共部门绩效是特定的公共部门机构或公共部门的工作成就或效果，包括经济性、效率、服务质量、客观社会效果、服务对象的满意程度等等。
改革开放以来，我国公共部门的改革不断深化，从机构到职能，从管理理念到管理方式都发生了很大的变化。公共部门绩效越来越受到老百姓的关注，也越来越为公共部
门自身所重视。经济的高速增长，民主政治建设的不断发展完善，对外开放的深刻影响，都要求公共部门工作不能再是一笔“糊涂账"。我国公共部门绩效管理的内容更加系统、范围更加广泛。
三、我国公共部门绩效管理存在的问题
我国公共部门绩效管理在理论和实践上取得了一定的成绩，但是由于中国公共部门实行绩效管理起步较晚，缺乏实践经验，尤其是公共部门绩效管理体制的实施还处于萌芽期，因此，中国公共部门绩效管理还存在着很多的不足和问题：
(一)相关的理论研究和实践不足
公共部门的产出往往难以量化，成本缺乏可比性，因此评估标准的制定比较困难。对于绩效管理理论的研究，要求研究者有多学科的知识背景，如管理学、统计学、经济学、行政学、法学等，对研究人才的要求很高。公共部门绩效管理还会受到政治、经济、历史、文化等多种因素的制约，特别是受到我国的国情、体制和传统行政作风的影响，研究难、见效慢，加上我国开展公共部门绩效管理起步较晚，现在基本上还处于初级阶段，相关的理论研究与实践不足。
(二)缺乏绩效管理的制度基础
在绩效管理的制度基础方面，政府的职能配置、组织结构和运行机制等，仍停留在原有行政模式的基础之上，绩效管理的效用难以有效发挥。当代西方国家公共管理中所蕴涵的分权化管理、责任机制、结果为本、顾客导向等理念及其方法，为公共部门绩效管理和评估提供了有效应用的制度基础。从我国政府机构改革的进程看，这些先进管理理念仍有待于行政改革的进一步深化而予以逐步建立和完善。
(三)绩效指标设定过程中分析不够
绩效管理是一项技术含量较高的工作。需要运用专业知识进行深度系统地分析，随意地设置指标会带来一系列的问题。从我国公共部门绩效管理实践来看。下列现象值得我们深思：一是指标设定过程缺乏环境变量的思考。环境不是一成不变的，由于环境因素的彰响，可能导致无法控制绩效结果，因此在对行政部门、行政领导者的绩效进行评价时，对环境变量的思考是不可或缺的。二是指标设定过程忽略指标内在本质的探究。绩效指标选择过程中，不能单看指标的表象，还要分析指标的内在本质，探究其反映的内在信息是什么，只有这样，指标所反映的信息才会真实可靠。三是绩效指标“年度递
增”值得思考。具有一定挑战性的绩效指标能产生内在激励作用。但是目标实现难度的频繁提高，反而会适得其反，挫伤下级的工作积极性。现实当中，许多地方政府对职能部门的绩效指标是年度递增的。这种递增压力可能使职能部门产生畏难情绪，并有可能采取消极应对措施。
(四)缺乏评估基础和评估能力
绩效评估是进行绩效管理的重要一环。成功的绩效管理需要组织具有一定的评估基础和评估能力。评估基础需要组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等具备基本的合理性。评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力与评估基础有很大关联，例如在运营流程、组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的绩效数据。而且对数据收集也会造成很大的困难。更勿论绩效数据的评估和处理。
四、完善我国公共部门绩效管理的对策
通过以上对我国公共部门绩效管理存在的问题分析，在完善绩效管理方面当从以下几个方面着手：
(一)制度基础的巩固和社会环境的优化
其一，调整政府组织结构。在我国现有的政府体制下，行政权力较为集中，与绩效管理所要求的分权化管理不相适应。在政府职能改革的背景下，一方面，将可以由市场履行的职能放权到市场。由市场自行调节公共产品的供求；另一方面，将权力下移到“第一线”的职能部门和服务部门，使其能够独立地调配和整合资源，在享有权力的同时也相应地承担责任，为本团体的绩效目标和绩效评估结果负责。
其二，相应的立法的确认。制度的长期性和稳定性需要法律的确认作为保障，所以，政府职能调整和组织结构改革也需要明晰的法律，规定管理层级的调整、确定责任机制以及对结果承担责任的方式等等，以此将分权化和责任制等绩效管理的基本理念确实地体现在政府的管理当中。同时，中国公共部门绩效管理大多处于自发状态，带有很大的随意性，甚至是一次性的，尚不是一个连续的规范的制度。在这种情况下，绩效管理更多地流于形式，不能发挥其应有的效用。所以，以法律的形式确定绩效管理在日常管理中的地位以及具体的实施办法也是中国公共部门绩效管理的当务之急。各级政府及相关政府部门在实施绩效管理时，依照规定进行长期的战略规划，并以此制定绩效管理的目标，选择适当的技术方法，将结果及时有效地反馈。尤其重要的是将绩效评估确定为公
共部门长期、定期实行的考核，将绩效管理确定为基本的管理方式。
其三，公众参与方式的完善。从社会环境上说，中国公众对绩效管理的理念和基本流程都已具备了相当的理解和认同。政府所需的是大规模的宣传，调动公众作为评估主体参与绩效管理的热情，并提供便捷且安全可靠的参与途径。公民参与绩效评估的途径一般有两种：第一种是传统实现途径。即通过向公民发放调查表来采集信息，由于调查表的发放受到时间和空间的限制，而且需要大量的人力进行手工操作和分析，成本和时间的投入都较大，所以有一定的难度；第二种是基于政府信息平台的公众满意度评价实现途径．在政府门户网站设立公众满意度调查表，由评价系统进行身份判断和统计分析。
[3]
其四，绩效管理的实践是需要理论研究作为基础的，我国学界对绩效管理的研究成果甚多且增长速度极快，只有将政府实践与学术研究结相合，才能保证绩效管理实施过程的科学性和严谨性，提升公共部门绩效管理的水平。
(二)绩效评估体系的完善
绩效管理中最重要的是要建立衡量的指标体系。常用的指标模式是用具体的标准构建的, 即经济、效率、效益和公平(4e)标准。[4]由于我国地区差异较大, 政府绩效评估的指标设计也应有所不同, 要根据不同地区、不同层级、不同部门设计出最能测量政府工作成果的指标体系。从有利于改进组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面入手, 建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。评估指标的选取应具有代表性、独立性和可获得性。所谓代表性就是要反映政府部门的本质或主要特征, 并具有一定的可比性；所谓独立性, 指测度指标相对独立, 指标之间不能兼容或重复；所谓可获得性, 即指标最好能够量化, 并且指标数据相对完整。[5]在评估方法上, 采用先进的现代信息技术、分析技术、预测技术等作为技术支持。计算机技术的发展使政府绩效评估所需的大量数据资料的存储、分析、快速查询得以实现；评估方法更为科学, 增强了评估结果的真实性、可信性，同时节省了大量人力、物力、财力, 提高了效率；信息化使政府绩效评估的各种信息得以在网络上公开化、透明化, 有利于社会公众对政府工作绩效的监督。
(三)评估主体多元化，采用360。多元主体评估的机制
评估主体的多元结构是保证绩效评估信度的基本原则，每个评估主体都有其特定的评估角度，综合大多数的评估主体评估的结果，才能全面地客观地评定被评估对象。公
共部门作为社会公共责任的承担者，决定了其绩效评估不只是政府内部组织评估，而且还要接受社会的评估．因而，可以引入企业绩效管理中使用的360。全方位评估技术。一般而言，评估主体应包括被评估对象本身、直接行政领导、同级行政机关、下级行政部门、公民和独立的社会评估组织，并要根据被评估对象的性质确定对各个评价主体的权重。[6]当前，我国绩效评估中的社会力量尤为薄弱。一是要建设公共部门绩效评估的独立组织，加大独立组织的评估权限，人员可由政府相关部门和学界专家组成。二要把公众满意度评价放在更为重要的位置，通过社会调查、民意测验等方法，定期征求公众对政府工作的满意程度，使得政府部门不仅要对上级负责，更要对公众负责，真正体现服务型政府的理念。
(四)重视绩效反馈环节在绩效管理中的重要作用
公共部门不以盈利为目的，也没有激烈的市场竞争策动，因此改革绩效的驱动力的强度不如企业，而绩效反馈可以在一定程度上弥补这种不足。
首先，通过奖惩机制来督促部门领导和工作人员重视本部门绩效，并和每一位工作人员一起为绩效改进而努力, 切实负起自己应承担的责任。利用绩效目标和评估标准使管理者负责任, 并促使责任落到实处。如果绩效评价的结果与部门利益、领导利益不相关, 领导很难提高对部门绩效的重视程度。应当通过公布绩效排名结果将部门绩效与部门下一年度预算挂钩、与领导政绩考核相挂钩, 并规定部门领导对本部门绩效负有直接责任。而对提高了绩效的部门则可以获得更多的资源自主分配权，使预算资金优先分配到绩效杰出的组织和部门中，使组织因高绩效的行为得到奖励，管理人员因高绩效的表现受到奖励，激励其创造更高的绩效。
其次，绩效管理的根本目的是改进组织的绩效。政府绩效评估的结果不仅要向下级部门和职员反馈，而且可以将评估的结果作为公务员年度考核的一个组成部分。如果所在的部门在评估中的得分较低，那么公务员个人的考核结果也会受到影响，反之亦然。公务员若想在考核中得到较高的分数和评价。必然会竭力提高政府的绩效评价，而因为政府绩效评估的主体主要是公民，所以，提高政府绩效评估的结果就等同于向公民提供最好的服务。对于公务员个人而言，就是使得公众满意度与其自身的绩效考核结果紧密联系，激发公务员为公众服务的积极性。如此，政府的绩效管理与公务员个人的绩效考核相联系，政府的绩效目标与公务员的个人目标得以统一，就能够有效地改进政府的绩效。
(五)全面提高公共部门领导者及工作人员的素质
首先必须提高公共部门领导者的素质,要建立和健全科学的干部选拔任用制度,把思想好、能力强的人选拔到领导岗位上来,对素质差、不称职的领导者,要及时撤换,改变过去实际存在的干部能上不能下的现象,领导干部也要不断加强自身的修养,提高政治觉悟和领导艺术。其次是要利用各种途径对一般工作人员加强职业道德、业务知识和专门技能的教育和培训,把具有不同能力的人放在与之适合的岗位上,做到人尽其才,扬长避短。再次是要改革国家机关工作人员的录用制度,要以公开考试、择优录用的办法吸收社会上的优秀人才进入公共管理部门,要采取各种有效的激励手段,调动他们的积极性,为了实现绩效管理的根本目的——发展社会生产力而奋斗。
综上所述可知我国公共部门引入绩效管理的时间尚短，与原有体制还处在磨合和调试的过程中，对相关的理念和技术也未能完全地理解和掌握。但是随着实践经验的积累和对种种问题及不足的改进，我国公共部门绩效管理将不断完善，而绩效管理对优化我国公共部门管理效果的作用也会日益显现。
参考文献
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[2]诺曼·弗莱恩.《公共部门管理》，曾锡环等译，中国青年出版社，2004
[3]王谦,.李锦红.政府部门公众满意度评价的一种有效实现途径[J].中国行政管理,2006
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[5]唐任伍,唐天伟.2002年中国省级地方政府效率测度[J].中国行政管理, 2004
[6]卓越.公共部门绩效评估的主体建构[J].中国行政管理, 2004
绩效管理推进过程中出现的问题及原因 一、现阶段的问题及原因分析。 1、多数员工对绩效管理的认识不够深刻。 卓越公司的绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来，员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域，成功的发展自己的职业生涯，我们一定要站在这样的立场上来认识绩效管理工作。目前多数员工对绩效管理认识不够的原因主要有以下几点：一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。绩效管理作为一项重要的管理工具，它的成功之处往往不是评估本身，而是取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。能够从管理和提高的角度上来看待这个问题，就会走出这个误区。 二是许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。有这样观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。事实上，管理就是通过他人的力量将事情完成。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促进下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。正是因为这样，我们要把绩效管理工作作为部门日常工作的重要目标之一，只有这样的力度要求，形成习惯后，才能有效的达到很好的效果。 三是多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。现代管理者的职责之一是完成公司下达的任务目标，但还有一项重要的任务是培养人才和建设团队，一个企业的成长和员工的成长是相辅相成的，是不可分割的，而越来越多的优秀企业对管理者的重点要求之一就是是否能培养和选拔出优秀的人才（如：GE的各级管理者如果想得到晋升，前提是必须培养出能接替自己工作的合格人选）。绩效管理体系恰恰能增强各管理者的人才选拔和培养意识并提供有效的工具和手段。 2、员工绩效管理的主动性需要提高。 现在有许多管理者通常认为绩效管理是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具，其主要原因如下： 一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够，这在第1点中有较详细的叙述。 另一方面是公司的绩效导向问题。我们绩效管理的主要目的为了员工的改进和提高，而不是单纯的找出问题进行批评。让员工消除心里负担，但又正视自身存在的问题，在这一点上的把握需要管理者有一定的能力和水平。只有员工和管理者在这一点上达成了共识，双方才能积极的去推进此项工作，才能达到绩效管理真正的目的而不是流于形式。 最后一点就是公司激励机制透明化问题。让绩效优秀表现者的行为得到反馈，而这种反馈是具体的而不是模糊的，这里存在一个我们机制的设置和宣传问题，在下面的工作设想中会有描述。 3、绩效管理的技术和能力有待加强。 管理是一门科学，但更是一门艺术，绩效管理也不例外。绩效管理中会出现许多这样那样的情况，就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的，这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力，只有这些提高了，我们的工作才能向前推进一大步。 二、问题的解决措施和下一步工作设想 （一）提高认识 绩效管理体系的建立和推进对公司的意义、对员工的意义在前面已经谈过很多，这里不再重复。如何提高认识，提出以下想法： 1、利用制度保证绩效管理体系的推进。 从公司的基本制度到公司的战略规划，从员工手册到公司的价值观，都要明确规定绩效管理的重要性和意义，保证把绩效管理放到一个战略高度和作为一项持续推进的长期工作，公司领导自上而下主抓，把绩效管理的思想落实到具体的工作中去。 2、推动中层管理者参与。 中层管理者是绩效管理工作推进的主要力量。提高中层管理者的认识，需要经历强制落实——形成习惯——见到益处——主动推进等几个阶段。人力资源部将在过程中采取辅导、征询意见、取得反馈等方面的工作，促进绩效管理的良性循环，更好的推动中层管理者参与。 3、多种形式宣传和培训。
内容提要： 随着中国政府改革力度的不断加大，政府改革也已经是势在必行，而现在，国家也确实开始着手推进政府的改革，而公共部门作为政府的一份子，其改革也已经是必然之事，而公共部门绩效管理又是当代世界各国行政改革的潮流，这一点对于发展中的中国来说, 同样具有相当重要的意义。在此背景下，本文选择以政府公共部门绩效管理为研究角度，并对一些问题提出了一些粗略的看法及改进措施，以期通过对此问题的探究，能更好、更科学的把握公共部门的绩效管理工作。 关键词：公共部门；绩效管理
目录 一、公共部门的概念 (3) 二、我国公共部门绩效管理中存在的问题 (3) ㈠政府的产出难以进行量化 (3) ㈡绩效管理项目本身存在的问题 (3) ㈢政府管理部门自身存在的问题 (4) ㈣绩效管理及评估技术上的问题 (4) ㈤绩效评估的维度体系不够健全 (4) 三、我国公共部门绩效管理存在问题的原因分析及对策分析 (4) ㈠原因分析 (4) 1.由政府绩效管理本身的特点决定 (4) 2.公共部门传统思维的阻碍 (4) ㈡对策分析 (5) 1.完善我国政府绩效评估的指标体系 (5) 2.明晰公共部门绩效管理项目 (5) 3.利用电子化的手段,推进政府信息化建设，加强政府各部门之间的沟通 (5) 4.通过信息化建设，引入公民参与机制,鼓励广大公众对政府绩效管理的监督 (5) 参考文献 (5)
浅谈公共部门绩效管理 公共部门绩效管理作为当代世界各国行政改革的潮流，其在中国的推行也将是必然的趋势。然而，纵观国内公共部门绩效管理的发展现状，结果却并不理想，而与此同时，我国的相关管理能力与先进国家目前仍有较大差距。但是公共部门绩效管理作为当代世界各国行政改革的一种不可逆的潮流与前进方向，其在中国的发展也将会突破重重困难，从而取得长足的发展，推动我国行政管理能力不断向前，跟上先进国家的脚步。 一、公共部门的概念 公共部门，是指负责提供公共产品或进行公共管理，致力于增进公共利益的各种组织和机构，最典型的公共部门是政府部门，它以公共权力为基础，具有明显的强制性，依法管理社会公共事务，其目标是谋求社会的公共利益，对社会与公众负责，不以营利为根本目的，不偏向于任何集团的私利。 而在麦柯米伦百科全书里的解释是“公共部门指通过税收提供资金、由国家控制，或兼而有之的经济部门。包括中央和地方政府、公共机构和公用事业以及国有工业。” 西方经济学大辞典中也有关于公共部门的定义，它的定义是“经济学对整个国民经济部门所作的一种分类（如下图所示），其中属于政府所有并贯彻执行政府方针政策的实体的总和，称为公共部门。” 二、我国公共部门绩效管理中存在的问题 绩效管理在我国的理论和实践两方面都取得了一定的成效，但从总体上看，我国公共部门绩效管理目前尚处于起步阶段，实践中还存在许多问题,其主要表现在以下五点：㈠政府的产出难以进行量化 由于行政组织是一种特殊的公共权力组织，它所生产出来的产品或服务都是一些“非商品性”的产出，无法产生机会成本的货币价格,使其无法对数量进行准确计量。此外,政府提供的服务具有“非竞争性”，因此无法取得可比较的成本与收益数据。 ㈡绩效管理项目本身存在的问题
浅析A公司绩效管理过程中的沟通问题及 对策 【摘要】绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着至关重要的作用。绩效沟通决定绩效管理进程，然而，绩效沟通不足是目前多数中小企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理成败的关键所在。本文结合A公司绩效推行实例，总结了绩效沟通在绩效管理中的地位与作用，剖析了A公司绩效沟通现状及问题，并围绕绩效管理四大环节提出了改善对策与建议。 【关键词】绩效沟通绩效管理对策重大意义 一、引言 A公司成立于1995年，目前员工总数500人，是一家主营成型砌块机、环卫设备、加气混泥土生产线等产品，集研发、生产、销售、外贸等业务为一体的民营企业。为满足经营管理的需要，2011年公司花巨资聘请某咨询公司导入绩效考核体系，人力资源部做了大量的动员、宣传工作，并对公司各岗位进行了全面的量化，并推行月度全员考核，考核结果与奖金直接挂钩。然而2年过去了，人力资源部不断受到各部门的投诉与质疑，公司业绩仍距离目标甚远，员工的绩效奖金大幅减少。A公司员工认为是人力资源部制订的绩效目标不切实际，纯属可以克扣工资，员工离职率居高不下。最后，公司领导在数次沟通无效后，在2014年1月份，无奈的取消了绩效考核制度。 A公司绩效体系的崩溃缘于无效的绩效沟通。良好的绩效沟通是一个系统、循环、双向的交流过程，不仅要将沟通贯穿绩效管理的的各个阶段，同时要注意绩效沟通的方式与方法，提高沟通效果与质量。A公司绩效管理的失败，究其根本原因，是绩效沟通的不到位，可见，企业的绩效管理过程离不开管理者与员工之间的持续双向沟通。 二、绩效沟通在绩效管理过程中的重要意义 1.绩效计划制定阶段，沟通不可或缺
绩效管理存在的问题 在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题。我国企业绩效管理主要存在九大问题。 绩效管理存在的问题 (1)绩效管理与战略实施相脱节 企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工，绩效目标与计划不能有效的支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。 (2)绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其它部门各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真去对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，
因此绩效管理是每个管理最重要的工作。 (3)企业、部门、个人之间的绩效缺少联动 在许多企业中，考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。存在差异，无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终实现企业绩效。 (4)绩效目标重点不突出 许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像怕某方面没有考核到，就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出。按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。 因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。 (5)注重短期绩效，忽视长期绩效 不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”，他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果给企业持续发展带来问题。理想的绩效管理应关注短期，同时也关注企业长期发展。 (6)绩效目标缺少绩效计划支持 有些企业有了绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证。实现一个指标的方法和途径有很多，企业赋予给部门
一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 (一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 (二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 (四)考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。 二、我国目前企业绩效管理中存在的问题 (一)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
毕业设计（论文）中文题目：沟通在绩效管理中的体现研究 专业：人力资源管理 姓名： 准考证号：100811300006 指导教师： 2015 年 2 月10 日
开题报告 题目：沟通在绩效管理中的体现研究 报告人： 2014年12月10日 一、文献综述 绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，但是目前的现状却不容乐观。通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。但是绩效沟通无论对考核者，还是对被考核者都有重要意义。不仅有助于考核者了解工作进展情况，了解被考核者的工作情况，提高被考核者对绩效考核及激励机制的满意度，而且有利于被考核者在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，不断改进绩效，提高技能，发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。本文针对上述问题，主要探讨了沟通在绩效管理中的体现研究。 二、选题的目的和意义 目的：本题旨在围绕绩效管理的各个流程，说明进行绩效沟通的重要性和必要性，探讨如何进行有效的绩效沟通，并深入研究如何建立一个良好的绩效沟通机制。 意义：通过本论文的研究，以提高企业的绩效管理质量，实现企业的既定目标。 三、研究方案： 此论文从理论与实际出发，着重分析了绩效沟通的意义、必要性及如果发挥沟通在绩效管理中的作用及绩效沟通的方法。本文也通过对绩效沟通中存在问题的分析，提出了一些方案来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 四、进度计划：
我国政府绩效管理存在问题及对策建议 引论：所谓政府绩效管理，是指各级政府管理者和政府职员为了达到政府目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和政府的绩效。政府绩效管理是一种全新的政府管理模式，对我国政府发展起到了重要作用。今天我们所面对的是一个社会矛盾复杂、多极化的社会。其中，政府的作用不能忽视。但是从政府的绩效管理力度与效果来看，我们不难发现，我国政府绩效管理还存在一定的问题。因此，分析我国政府绩效管理存在的问题、原因，探索其改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有着重要的意义。 关键词：政府绩效管理存在问题对策 一、我国政府绩效管理存在的问题 1、我国政府绩效管理观念上的问题 1.1我国政府的服务意识淡薄 近些年来，随着地方政府绩效管理不断改进，政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变，管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府，但总体来说，地方政府的服务意识没有完全转变，仍然存在着政府强势的现象。其次，政府工作人员不能充分发挥自己的职责，并且出现在工作中相互推脱，工作积极性不高的现象，导致任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次，公众满意度较低，政府的工作并未得到老百姓的认可与支持。政府的只是在做没有实际价值的“政府绩效管理”工作。不仅浪费时间还浪费大流量的人力物力，可谓费力不讨好。 1.2我国政府受传统思想影响过深 在我国, 传统的行政管理采用的是行政效率标准。行政效率是以命令——执行为基础的, 虽然它在应付突发事件方面有优势, 但在日常行政管理上只能定性分析, 而无法定量分析以及只讲过程, 不讲效果, 更无法将办事与花钱联系起来的缺陷。而绩效管理归根结底是商品经济、市场经济的产物。 1.3我国政府绩效管理的理论基础不够扎实
企业绩效管理存在的问题及其优化 发布时间：2009-12-1 阅读：118次 企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。 改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1．绩效定义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 2．绩效管理绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一、把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。 二、绩效管理运行缺乏保障 在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。 绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案1绩效管理案例 一、公司简介：XX公司是一家具有管道安装工程、消防工程三级资质的企业。原属于国有企业，现转制为民营企业，固定资产总值近3000万元，下设有4个职能部门，在职人员65人。 二、人员构成 1）办公室14人： 总经理、副总经理各1人 办公室主任1人 职员4人 安全监督员1人：负责车辆安全 值班员1人 材料监督员1人 仓库班班长1人：负责工程施工材料的管理 仓管员3人 2)工程二部5人，采用承包形式 3）财务部，人员编制计入上级单位
4）工程一部 部长、副部长各1人 驾驶员5人 设备管理员2人 项目组4人（组长1人） 预算组3人（组长1人） 安装队30人（4个队各1个组长） 三、考核制度说明 1、考核分部门考核和个人考核两部分。 2、部门指标：基本根据部门职责设定考核目标，目标都已经量化，一般有7~12个指标。因为公司的应收账款回笼期不确定，所以没有设置赢利指标和成本指标。 3、每月由考核小组根据实际情况对各部门进行打分。 4、员工考核由部门主管直接根据“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“工作态度”和“团队协作能力”五项打一个分。 5、总经理、副总经理不参与考核，部门主管的考核成绩，由总经理及部门主管组成的考核小组共同考核。考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容。 6、与薪酬挂钩办法：
部门主管＝浮动奖金标准×（部门评分×60+ 个人评分×40 奖励分） 一般员工＝浮动奖金标准×（部门评分×20 +个人评分×80 奖励分） 四、出现问题 1、考核时，部门主管基本上给每一个员工都打高分，很少有低于90分的，一般在97分以上。 2、根据部门考核设置的目标，很少出现扣分情况 3、员工职责不清晰，工作量分配不均衡 4、薪酬不配套 请你进一步指出问题并给出解决问题的方案。 XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案 存在问题： 1、绩效考核目标不明确，考核人员对绩效管理的重要性理解不够，致使在考核中人情因素在绩效考核中占比过大。 2、部门考核中只有量化指标，没有柔性指标，同时缺乏盈利指标和成本指标。 3、考核小组人员构成不明确，绩效考核中缺乏员工的参与和支持。 4、对员工个人考核时，没有根据具体岗位对员工进行考核，在考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容中，没有考核重点。总经理和副总经理不在考核人员之中。
浅谈我国公共部门绩效评估的论文 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 论文关键词：公共部门绩效评估完善 论文摘要：我国的政府绩效评估还处在初级阶段，存在着对政府绩效评估理论和实践研究不足，规范化程度不足，绩效指标体系权重设置不合理等等问题。为了加强和改善我国政府绩效评估，我们应该提高政府绩效评估的规范化程度，逐步建立多重政府绩效评估体制，要使用科学和合理的评估技术和方法等。 当今对于公共部门绩效问题并未有太多的关注，公共部门管理的重要性和特殊性决定了我们必需对其绩效问题进行深入的探讨与分析。 一、公共部门绩效评估的内涵 美国国家绩效管理小组在《美国公共服务：绩效评估的最佳实践》中指出，绩效评估是测量达到既定目标的情况——包括将资源转化为公共物品及服务（产出）的效率、产出的质量（他们向顾客提供服务的质量和顾客的满意度）、结果（行为的实际效果与其预期目标相比较）、及其在达成计划目标的过程中政府运作的效率——的一个过程。
1997年，美国公共生产力研究中心出版《地方政府绩效评估简要指南》一书中，概括性地提出了政府绩效评估的生产力、效果、质量和及时性等四大主题标准。根据公共部门绩效评估的标准，我们也可以这样定义公共部门绩效评估：对广义的政府组织、非营利组织以及公共企业等特定的社会组织在履行公共责任过程中，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、时间与效益、经济因素与伦理政治因素的基础上，获得的公共产出进行评审。 二、我国公共部门绩效评估的现状 （一）当前我国行政体制管理体制存在的问题分析 作为后市场经济国家，我国具有自身的特点：政府对经济的干预很难在短期内消失，各经济体的自由环境相对狭窄；企业与政府受利益驱动，经济失控现象大量存在。这两个特点决定了当前我国行政管理体制改革的不彻底性，也决定了许多问题的存在，主要表现在以下三方面： 1、政府与市场的界限不明晰，导致政府行为价值选择的扭曲 2、公平与效率难以统一，导致政府部门在具体管理操作上产生困境
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/5d13982308.html, 浅谈绩效管理中的沟通 作者：李雨峰 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期 摘要：本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟 通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手，对烟草企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结。 关键词：烟草企業绩效管理沟通 一、引言 1.有效沟通。所谓有效的沟通，是听过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受，这种沟通就是无效的，也可以说是沟而不通。要进行有效地沟通要做到以下几点：要取得谈话者的信任，明确谈话的主体，以对方能够理解的方式讲述谈话的重点，善于倾听。 2.绩效沟通的内涵与作用。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通的主要作用有：有助于提高决策的正确率、有助于增加员工工作的协作性、有助于建立良好的上下级关系、有利于消除员工的不满情绪 3. 绩效沟通和绩效管理的关系。绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（c）和绩效反馈（A）4个阶段的循环操作，实现组织目 标和员工发展的动态管理过程。 二、我国烟草企业绩效沟通中存在的主要问题 1.管理者对绩效沟通重视程度不够，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。主要有三个原因：第一，没有时间。第二，认为根本没有必要。第三，缺乏必要的沟通技巧。 2.泛泛而谈，不具针对性，是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。
浅谈我国公共部门绩效评估(一) 论文关键词：公共部门绩效评估完善 论文摘要：我国的政府绩效评估还处在初级阶段，存在着对政府绩效评估理论和实践研究不足，规范化程度不足，绩效指标体系权重设置不合理等等问题。为了加强和改善我国政府绩效评估，我们应该提高政府绩效评估的规范化程度，逐步建立多重政府绩效评估体制，要使用科学和合理的评估技术和方法等。 当今对于公共部门绩效问题并未有太多的关注，公共部门管理的重要性和特殊性决定了我们必需对其绩效问题进行深入的探讨与分析。 一、公共部门绩效评估的内涵 美国国家绩效管理小组在《美国公共服务：绩效评估的最佳实践》中指出，绩效评估是测量达到既定目标的情况——包括将资源转化为公共物品及服务（产出）的效率、产出的质量（他们向顾客提供服务的质量和顾客的满意度）、结果（行为的实际效果与其预期目标相比较）、及其在达成计划目标的过程中政府运作的效率——的一个过程。 1997年，美国公共生产力研究中心出版《地方政府绩效评估简要指南》一书中，概括性地提出了政府绩效评估的生产力、效果、质量和及时性等四大主题标准。根据公共部门绩效评估的标准，我们也可以这样定义公共部门绩效评估：对广义的政府组织、非营利组织以及公共企业等特定的社会组织在履行公共责任过程中，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、时间与效益、经济因素与伦理政治因素的基础上，获得的公共产出进行评审。 二、我国公共部门绩效评估的现状 （一）当前我国行政体制管理体制存在的问题分析 作为后市场经济国家，我国具有自身的特点：政府对经济的干预很难在短期内消失，各经济体的自由环境相对狭窄；企业与政府受利益驱动，经济失控现象大量存在。这两个特点决定了当前我国行政管理体制改革的不彻底性，也决定了许多问题的存在，主要表现在以下三方面： 1、政府与市场的界限不明晰，导致政府行为价值选择的扭曲 2、公平与效率难以统一，导致政府部门在具体管理操作上产生困境 3、管理与服务之间的矛盾，使行政管理体制无法克服传统体制的弊病 （二）我国实行绩效管理（绩效评估）的可行性 1、西方发达国家行政改革的成功实践为我国行政管理体制改革提供了借鉴经验，而我国的基本国情也决定了绩效管理在政府管理模式中有运行的空间宏观上，市场经济的发展和加入WTO的现实要求我国公共部门注重效能建设，降低行政成本，提高行政机关的效率，为全面建设小康社会提供制度保障。 微观上，绩效管理在技术上的操作有助于公共部门转变观念，提高行政效率。 绩效管理是面向组织效益的全方位管理，以绩效评估作为重要方式，在公共部门中倡导顾客导向和效率意识，并将绩效与考核能动地结合起来，以促进公共部门服务的优质化和高效化。在具体实践中，各个国家的公共部门都有不同的技术操作方法，但基本的技术原则还是一致的，这些原则包括顾客导向、标杆管理等等。（1）“顾客导向”为公共部门提高服务意识提供最基本的思路。（2）“标竿管理”（benchmarking）促进公共部门的竞争意识。 2、构建服务型政府，绩效管理（绩效评估）对我国当前行政管理体制改革有着不容忽视的借鉴意义。 无论从我国的现实需要还是实践经验借鉴上，绩效管理对我国进一步推进行政管理体制改革都有着深刻的意义。 首先，“顾客导向”意识对服务行政的强化。 其次，效率意识和公平意识的相互补充促进服务行政的公平、高效。
KPI绩效考核中容易出现的问题及分析随着我国对人力资源管理的越来越重视，绩效考核理论也不断得到应用和发展。对员工的绩效考核成为各企业必不可少的一项重要工作，因此企业不断地开始关注如何施行科学的合理的绩效考核来提高企业的管理效率。而KPI绩效考核得到了越来越多企业的认可。KPI （关键绩效指标）是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。应用越来越广泛的KPI绩效考核到底容易出现什么样的问题呢？ 华恒智信分析员在多年的研究和实践中，分析总结了以下几点： 首先，在KPI绩效考核中最突出的问题就是关键指标的抽取不正确。很多企业在实施绩效考核时都很容易出现这个问题，不知道什么样是指标能更好的、更适合的考核员工的绩效。一是考核指标过于笼统，不易操作，考核结果自然就容易出现偏差，难以保证客观公正。二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办法，以扭转不利局面。但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。因此，在抽取关键指标时，应该重点考虑以下几点：（1）指标员工能衡量到员工的主要工作职能，并且能客观地反映员工绩效的高低。（2）指标应该在员工通过更加努力的工作所能达得到的范围，怎么也够不着的指标是毫无意义的。（3）指标的数量不能太多，只需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标即可，太多的考核指标会大大增加考核工作，也会使员工容易产生厌倦感。（4）考核指标要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论。 其次，KPI的评价标准不够明确清晰。企业在设定好关键绩效指标后，对如何评价该指标没有很好的界定。在这种情况下，即使选定了正确的关键绩效指标，但由于评价标准的模糊性，使得考核结果很不可信。因此在设定好关键绩效指标后，应该对这些指标的衡量有一个很好的确定，可以尽量讲能进行量化的指标量化考核，这样易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论。不能量化的指标就可以进行细化使之可考。关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。比如说快递员的考核指标可以很简单的用快递数量来 衡量，但是企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。他们的绩效就不能很好的量化了。因此对这类部门或职位可以
作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。 绩效管理中存在的问题及对策 冯肖宏 （河北省地质调查院河北石家庄650081） 摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 关键词：绩效管理考核 ······································································································ 一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 （一）存在的问题 １．体系缺乏系统性。绩效有三个层次： 组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个 人的努力分不开的。因此， 这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。 目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 ２．没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作 所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、 采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于 各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、 难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了 有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析， 从某种程度上将使考核失去了工作的基础。 ３．绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核 体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、 标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人 缘” ，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须143 ··
公共部门绩效管理 一、简述题 1、公共部门绩效管理的特点和背景 ?特点：1、采用绩效目标设定、绩效拨款和绩效评价等三环节管理公共资金；? 2、以财政效率为核心展开，以“顾客”为对象；（政府服务的效果是多方面的，有些具有不可测性，政府绩效管理要求将公共服务效果限定在可测定的方面上，然后通过相应的方法去测定。绩效预算和拨款指标设计应当体现“顾客”，即受益人的要求。绩效评价指标必须体现顾客的权利。为顾客服务”体现于政府职能的设定上。） ? 3、公共服务的多目标量化管理；（通过多项可测定指标来描述效果、将多目标管理转化为“指标效果”、以量化指标来描述评价结果） ? 4、追求有效供给，而不是“省钱”；（政府绩效管理并非以“省钱”，而是以实现有效保障为目的，但实际结果却是最节约的预算。） ?5、多种形式联合应用。（绩效预算管理、项目绩效管理、公共部门的市场化管理、公共部门的非营利组织化管理） 公共部门绩效管理的背景：政府膨胀与低效引发的不满；财政压力；全球竞争环境的变化；新公共管理运动的兴起。 2、公共部门绩效管理与私人部门绩效管理的差异 ?环境差异：竞争环境VS非竞争环境 ?目标差异：一维目标VS多维目标 ?理念差异：企业绩效源于管理者内在的要求；公共部门绩效管理源于外在监督压力 ?功能差异：企业提升绩效意识，提升人的能力，强化社会责任；公共部门作为管理手段。 3、绩效目标的设计要遵循哪些原则？ 即SMART原则： S（Specific）——明确性：即明确做什么，达到什么结果 M（Measurable）——衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A（Attainable）——可接受性：绩效目标要有挑战性，但一定是经过努力可达成的。 R（Relevant）——相关性：设定的目标要和政府的工作职责相关联 T（Time-based）——时限性：在一定的时间内完成 4、绩效指标设计的原则有哪些？ 导向性原则；客观性原则；公平性原则；独立性原则；硬指标与软指标相结合原则 5、绩效计划编制的原则有哪些？ 科学性原则；系统性原则；重点突出原则；弹性原则；民主原则；可行性原则 6、标杆管理的实施步骤如何？
企业在绩效和薪酬管理上存在的主要问题企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其 中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务 满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工 积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽 车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润 下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企 业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目 前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效 考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业 把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打 分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机 械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样 的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工 的作用。
第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不 知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但 是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地 将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很 少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民 企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制 度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的 机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基 础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基 本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效 工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考 核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎 样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也 可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向 业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA