经销商通路精耕细则 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
通路精耕作业方法
1、适用范围：适用于经销商所辖市场城区的零售、分销、批发通路及县级市场
作业。
2、通路精耕实施的第一阶段
基础资料的收集和整理：收集城区和外埠所有A、B、CVS、及分销、批发、县级市场终端的资料，建立客户档案（C类店不纳入日常管理范畴，根据产品推广需要时进行）。绘制业务分布网点总图,在总图上标明客户所在地及客户编号。
确定拜访对象
按业种和经营规模对零售店进行分类：
综合百货商场或大型量贩，营业面积800M2以上，100%覆盖
80M2营业面积以上的非连锁超市或商场,80%覆盖以上。
CVS：连锁超市，100%覆盖。
批发客户。在城区各批发市场精选几家有一定资金和销售渠道的批发商，外埠郊县则在当地选择一家有覆盖能力的批发商，和选择的批发商签订分销协议（包括分销品种、覆盖目标、年/月度销售目标、价格、结算、反利、销售区域等方面）。在没有合适分销商的郊县市场，则通过市场调研，选定当地销售力较强的一些主要批发商、零售商直接车销覆盖。
同时通过一段时间的合作对不能达到要求的分销商予以终止分销协议。并根据产品推广和覆盖需要开设新分销商。
客户简单分级：根据以上资料结合经销商现网络情况及公司覆盖要求，确定管理和开发目标，将客户按销量和公司相关要求划分等级：
城区根据各分销商、分销、批发、零售客户目前喜之郎销售划分等级。
外埠根据县级市场的销量或销售潜力划分区域等级。
路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，结合业务分布网点总图确定直供客户（零售、批发、分销）的拜访路线和绘制地略图，确保拜访频率。拜访频率按公司相关要求。确保经销商向客户及时配送品种，严格划分分销区域和控制价盘。
拜访频率的具体界定方法/标准：制定拜访频率：主要根据不同客户的进货频率/周期来设定拜访的频率/次数。如：零售客户3天进货1次，则每周拜访2次；5天进货1次，则每周拜访1次，批发客户每周进货1次，则每周拜访1次。
如下表：
拜访：
了解客户库存、竞品表现、收集订单、协调价格、销售指导、陈列生动化（对售点拜访时）、监督新品推广、滞品处理等。
配送。根据订单的要货品种、数量和时间，执行配送。
根据拜访频率进行人员定编和定线，根据配送频率和配送量确定车辆和配送人员。中心城市由办事处和经销商合作建立喜之郎专销队伍负责售点推广。二级城市则由驻地业代负责，经销商须配备专职推广代表协助开展售点推广。
城区批发和郊县市场则由经销商的业务人员开设分销客户，进行产品推广和销售。
通路覆盖目标、分销品种、格管理按附表《喜之郎通路覆盖目标表》、《客户分销标准》、《通路价格明细》执行。价格管理按照公司价格管理规定执行，每一种新产品按新产品价格通知、通路规定执行。
第一阶段大约需经三个月左右的时间，各客户的销售、进货、结款、陈列（售点）情况已相对稳定，着手进行通路精耕的第二阶段。
3、通路精耕实施的第二阶段
通路精耕的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。
售点中产品的存货分析：结合销售量分析确定市场需求量计划，进而形成安全库存；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题,安排促销等计划。
安全库存 =月均销量 / 天数×要货周期×（–）
通路产品的周转率分析：确定进货的周期、数量，减少运输次数、库存的周转时间和销售费用。
周转率 = 月成品出库总量/{（月初库存+月末库存）/2}
客户等级标准：根据客户销售情况的统计资料进行每店销售量与总销售量百分比分析并由大到小排序累积销售数量占总销量40％的所有客户为A级客户，其中符合公司KA客户标准的纳入公司KA管理，累积销量占总销售量40％的客户为B级客户，其余为C级客户。
拜访频率调整：根据各客户的进货周期调整拜访的频率。
配送运力调整：根据订单配送的执行效率调整运力。
新客户开发
路线调整：通过上述分析对拜访的路线进行调整，使时间利用率、拜访效率、工作绩效得到提高，使之更加合理、有效。
如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然，这种调整不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。
4、进入第3阶段……N阶段
5、作业办法之人员工作内容
本作业办法由办事处主任协助经销商督导业务代表、推广代表实施执行。办事处主任和经销商负责人每月不低于一次检查指导，一次实地回访抽查，并定期对近期工作进行检讨。
6、报表
《地略图》
《业务分布网点图》
《配送日报》
《推广代表日报表》
《业代工作周报》
《业代工作月报》
《直供客户资料卡》
《直供客户出货明细》
《直供客户资料汇总》
《喜之郎各级客户分销标准》
《零售店覆盖标准》
《经销商客户结构分析》
《拜访计划实施时间表》
《业代周拜访计划表》
《分销业代日报表》
《月销售、回款目标达成情况表》
销售团队工作总结计划书 良好的销售团队和销售策略是企业生存和发展的基础。销售团队作为企业核心团队之一,是现代企业生存的命脉。只有对其进行系统、客观、公正的绩效评价,才可能发现问题,从而有效地提升团队与组织绩效,实现销售团队与企业的共赢。 xx是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的销售工作计划便成为了他的"必修课"，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制定的呢?它又包括哪几个方面的内容? 一、市场分析。 年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次) 向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。 二、营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的"精神" 纲领，是营销工作的方向和"灵魂"，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容： 1、树立全员营销观念，真正体现"营销生活化，生活营销化"。 2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。 3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。 4、在市场操作层面，体现"两高一差"，即要坚持"运作差异化，高价位、高促销"的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营 销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。 三、销售目标。 销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合 理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢? 1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。 2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
创业营销计划书范文 一、市场分析。年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，采用的工具是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，清晰地知道市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点
和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品abc分类，将产品结构比例定位在a（高价、形象利润产品）：b（平价、微利上量产品）：c （低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略：1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力开拓一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了
目录 第1章康师傅分销渠道模式现状 (2) 1.1快速消费品行业发展现状 (2) 1.2康师傅公司简介 (2) 1.2.1发展历程与产品战略目标 (2) 1.2.2分销渠道现状 (3) 第2章康师傅分析渠道的问题分析 (9) 2.1分销渠道结构问题 (9) 2.2渠道成员选择与合作问题 (10) 2.3分销渠道冲突问题 (10) 第3章康师傅分销渠道模式的优化方案 (11) 3.1扩大产品分销渠道覆盖率，多渠道并存 (11) 3.2选择合适的经销商，规范经销商管理 (11) 3.3管理渠道冲突，维护分析覆盖体系 (12) 3.4整合营销组织，优化资源配置 (12) 第4章总结与思考 (13) 参考文献 (13)
第1章康师傅分销渠道模式现状 1.1快速消费品行业发展现状 快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展, 更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国内厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上,也体现在对通路的争夺上。外资品牌在国内的投入逐渐加大,国内品牌的生存空间受到挤压。现代通路所占有的份额日渐增长,传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。 1.2康师傅公司简介 1.2.1发展历程与产品战略目标 1988年，顶新集团从台湾来到大陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速发展，从最开始的方便面，逐渐扩张到饮料、糕饼、粮油、快餐连锁、大型生活购物中心等，产品种类发展到百余种，包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。根据企业年报，2006年康师傅营业额达到23.32亿美元，其中方便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。近二十年的快速发展，使得康师傅成长为名副其实的食品王国。2007年11月18日，在中央电视台2008年黄金资源广告招标会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元，成为行业最大亮点。“康师傅”可以说是中国最为熟悉的
销售工作计划书 李杰是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的年度销售计划书便成为了他的“必修课”，他的年度销售计划书不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，取得了较好的效果，那么，李经理的2010年销售计划书怎么写的呢?它又包括哪几个方面的内容? 市场分析 年度销售工作计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。 营销思路 营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容： 1.树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。 2.实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。 3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。 4.在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不
可口可乐通路精耕操作实录 上页：第 1 页 四．经销商控制 1．销量和市场控制措施 率铺货率计划控制，在规定时间内完成不理想有权撤销合同。措施由公司销售部直接控制执行 2．冲货返销和低价杀价控制措施 在制度上，公司对此制定了严格的制裁规定： （1）发现查实一次警告；被查产品取消全部奖励；该季度其他产品奖励中的不冲货奖励全部取消 （2）发现查实二次严重警告，该季度产品的奖励全部取消 （3）发现查实三次；取消合同；所有已经发生的奖励全部取消 在产品上，公司全部产品统一编号；统一包装纸箱打码；通告全省；禁止返销杀价。 在人员上，销售部设立专业查禁垮区和杀价的检查人员。 3．分销价格 每一地区设立分销价格，以控制市场避免价格混乱，全省价格统一。 4．经销合同 在合同中规定，公司对确定的合同客户进行销量计划管理，管理内容有： ·确定客户全年/分月的销售量(分品种包装)标箱 ·确定客户负责市场的全系列和分布率 ·确定客户在规定销售区域内的分销商并在公司指导下签订公司统一分销合同。 第第第
同时规定，经销商奖励由公司销售部组织对客户进行确定奖励情况，制定客户季度奖励评判表，公司审批后进行奖励。 每一地区签订合同必须确定其销售区域，不得垮区；各郊县合同应同公司直接签订，减少分销合同。 五．销售系统确定 1．销售组织结构 大区总经理下设市场销售总监，第三层为市内销售部、省内销售部和市场部。 市内销售部下设批发部、直销部和重点客户部；省内销售部下设营业所；市场部下设市市务部、内市场部和省内市场部。第五层就是业务人员和市场人员以及司机、内勤等其他人员。 2．组织建立 第一步：招聘 省市内(省外)按照计划人员编制进行大规模招聘/培训/上岗人事部配合；营业所办事处进行住房办公室的租赁工作； 动力部进行车辆的配备，司机的招聘实习 第二步：培训 整理销售系统培训资料下发各销售部门，由销售部下发； 省市内(省外)主管级以上人员进行销售系统集中培训；各营业所办事处对全部业务代表(含新聘)进行销售系统培训。 第三步：客户确定 各营业所办事处对市内郊县区域确定选择分销商/专卖商名单交公司；公司对每一地区选择的客户进行评定审核；统一签订年销售合同及其他合作协议； 确定各地区客户/销售系统/人员/车辆/销量，并归档管理。 各部门在规定时间内必须将确立的客户/销售系统/人员/车辆和合同统一整理完毕。 3．省内渠道系统建设 （1）市内/传统批发系统 市内划为片区，直销干杂水摊商场餐饮和小批发居民区学校工厂等，采取全面预售制，由公司直接送货； 市内批发渠道安排一定数量人员开发，采用传统模式，由公司负责一级送货。也可采用分销商协作或专卖协作，公司临时租库协助。
通路精耕 康师傅的行销方法主要总结为通路精耕、品类品项管理与品牌沟通三种基本的方法。而在此三种行销方法中，通路精耕为最重要的行销方法，是康师傅食品事业走向成功与辉煌的一把利剑！ 康师傅自1998年开始执行通路精耕，结合市场发展阶段不断进行变革。通过不断努力，截至二零零八年十二月底，在全国共拥有552个营业所及84个仓库以服务5872家经销商及69096家直营零售商，97万个零售店。正是拥有了这些强大的销售平台，该公司的通路精耕将发挥愈来愈强大的作用，支撑其成为中国的食品王国。 “通路精耕”不是康师傅的专利，而是由美国著名的麦肯锡咨询顾问公司创立，顶新国际集团于1998年以高价取得麦肯锡公司的“通路精耕”使用权。康师傅在尝试操作通路精耕的过程中，逐步摸索出一套适合自己的通路精耕操作系统与方法，取得其方便面市场与饮料市场经营的巨大成功！ 通路精耕定义 通路精耕是指对通路客户（经销商、二批、零售终端）的过程管理。通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。最终做到我的地盘我做主。 定人:就是本区域,本路线,责任到人,该业务就是本区域的经营者,不得随意更换人员;特殊情况是请假的时候,由机动人员帮助完成。 定域:该区域是固定的,其覆盖的客户也是相对固定的,需要对本区域的地图区隔出来;避免业务有模糊地带,管重复,或没人管的空白区域。 定线:就是在其负责的固定区域划分出六条路线,固定出周一到周六的路线,当然这中间要有客户的分级.定出拜访频率,按每天拜访40个网点来安排六天的路线。定点:就是要求业务人员按方便的原则,安排客户拜访的次序,标明客户的拜访序号,再根据设定的拜访频率,安排每周、每天拜访的客户,这样才保证每天拜访是固定的。 定期:依据客户分级及其他因素,设定每个客户的拜访频率,保证单点客户每月需要拜访的次数。 定时:根据定线\定点\定期的原则,每个点的拜访,在正常情况,到达本点的时间在一个相对固定的时间范围内。 总的来说,六定的目的,就是建立与客户的服务承诺,便于建立客情,全面掌握通路，成为通路的主宰。 为什么要进行通路精耕？随着竞争的加剧，通路掌控能力对销量提升起到决定性作用。原有的行销模式存在的弊端已经制约了企业快速发展。弊端如下：1、
保健品销售工作计划 xx是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的便成为了他的“必修课”，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制定的呢?它又包括哪几个方面的内容? 一、市场分析。年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。 二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。4、在市场操作层面，体现
“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。 三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a(高价、形象利润产品)：b(平价、微利上量产品)：c(低价：战略性炮灰产品)=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。 四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略：1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格
通路精耕 在市场开发过程中，企业经常会碰到这样的问题，如何合理确定销售人员的数量？如何有效分配企业的营销资源？如何准确预测产品的销量？如何持续、便捷地获得市场信息？如何有效地检查销售人员的工作？如何及时了解产品在通路中的销售状况？如此等等。其实，以上问题都可以归结到“通路精耕”这一环节。本文主要就“通路精耕”的意义、内容与表现形式、实施、实施条件等内容进行探讨（主要是针对消费品行业）。 一、通路精耕的含义 “通路精耕”是针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。通路成员通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中创造竞争优势。 可以从以下几个方面来理解“通路精耕”： ●通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，企业可以了解销售的全过程并能把握市场动态。
●通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。 ●通路精耕是一个信息化管理的过程。信息是企业在运营管理过程应该关注的宝贵资源，是企业进行科学决策的重要依据。实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。 二、通路精耕的内容与表现形式 通路精耕的核心内容是：对客户（主要是零售终端）及关联层面的进行定量管理。通常，“通路精耕”包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容。 ●人员定量：根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。 ●工作内容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照规定的拜访频率来完成任务；销售人员必须完成规定的工作内容。 ●拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。 ●拜访频率量化：根据客户的级别来确定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。
产品销售策划书格式范文 产品销售是指产成品、代制品、代修品、自制半成品等产品和工业性作业的销售。你是否了解一份产品销售策划书的书写格式呢?下面是的我为大家整理的“产品销售策划书格式范文”，仅供参考，欢迎大家阅读! 产品销售策划书格式范文 一、市场分析 年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，采用的工具是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。 比如，通过市场分析，清晰地知道市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。 二、营销思路 营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的"精神"纲领，是营销工作的方向和"灵魂"，也是销售部需要经常灌输 和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容： 1、树立全员营销观念，真正体现"营销生活化，生活营销化"。 2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。 3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。 4、在市场操作层面，体现"两高一差"，即要坚持"运作差异化，高价位、高促销"的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的
确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销 售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。 三、销售目标 销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。 1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。 2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。 3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才， 具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品ABC分类，将产品结构比例定位在A(高价、形象利润产 品)：B(平价、微利上量产品)：C(低价：战略性炮灰产品)=2:3:1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。 四、营销策略 营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略： 1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。 2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行"一套价格体系，两种返利模式"，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。
【渠道管理】渠道驱动 力提升
渠道驱动力提升 很多厂商在运作区域市场时，派驻了不少营销人员，也投入了很多的市场开发费用，然而销售业绩却并不十分理想：不是被经销商要挟，牵着鼻子走；就是得不到经销商的重视和支持；要么就是几家经销商之间为了同一目标客户相互“打架”。究竟是什么原因呢？ 笔者认为，其根源在于分销渠道网点布局，也就是经销商的选择和组合出了问题。我把这种渠道现象叫做“分销没错位，利益没集中”：让所有的经销商都经销我们的产品，大家都有货卖，但卖我们产品的所有经销商却又都没钱赚的分销局面。结果必然是有的渠道成员都把你不当回事，价格也乱了，市场也乱了。 所以，在分销渠道网点布局时，一定要注意“分销错位，利益集中”原则。也就是既不让一家经销商做独家总经销卖我们的所有产品，也不让所有的经销商都卖我们的所有产品；而是让A经销商卖A产品，A产品给A经销商支持大一点；B 经销商卖B产品，B产品给B经销商支持大一点；几家经销商各有侧重，相互配合。 然而，目标区域内的经销商各有特点，厂家又该选择哪几家作为“错位分销”的合作伙伴呢？这就涉及到一个经销商布局组合的问题。通常来讲，分销商的布局组合由四个因素决定：目标总销量、产品结构、配送半径和销量比重！
一、目标总销量 厂家先预测出目标产品在目标市场上可能实现的潜在销量。然后经过对经销商评估后看需要多少个经销商加起来才能完成自己的目标总销量。最后，选择潜在销量排在前几名的经销商作为合作对象。 原则：经销商1的潜在销量+经销商2的潜在销量+经销商N的潜在销量>厂家目标总销量。 这种组合方法能确保选择到分销能力足以支持厂家销售目标实现的经销商，从而最大限度地确保产品在目标市场的成长。 二、产品结构 在运作系列品种时，很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种都交到相同的经销去操作。笔者认为这种做法有失妥当。因为有些经销商做OTC类产品是一把好手，做处方药却是不折来扣的门外汉。 因此，选择经销商时有必要对经销商所经销的主营产品进行分类，摸清其经营品种的主要类型和最擅长的分销渠道。 原则：根据经销商的网络优势和特点、渠道操作水平和理念，不同类型的品种选择不同的经销商来经销。
可口可乐通路精耕操作实录 中国营销传播网， 2003-04-15，作者: 于长江、吴金河， 可口可乐，通过成功的市场运作从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我们领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。对此我们感受颇深，并得到了相当的启示。成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？通过可口可乐公司市场成功的操作秘诀：如何制定科学、规范严谨、周密的公司通路精耕策略规划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。可口可乐公司通路精耕策略规划共分九部分，下面我们一一论述。 一．经营环境 1．宏观／社会／经济分析 分析人口状况：市区、郊县、省内、总计多少人口；分析人均国民生产总值等。 2．饮料／碳酸饮料／市场分析 碳酸饮料市场总规模约为XX箱；市内XX箱省内XX箱，根据市场调查提供预测明年碳酸饮料的基本增长数量和预计数量，碳酸饮料售点总数为多少个，其中市内和省内分别是多少。 3．竞争对手分析 相对应的竞争对手产品分析。 二．目标 1．夺取销量目标，提高边际利润，减少销售费用 销售建设，开发省内市内郊县乡镇市场，省内建立营业所办事处；借助价格工程，制定价格稳步提高策略，保持价格领导地位；扩大售点开发，提高全系列饮料的铺货率，提高售点铺铺货率。通过市场促销拉消费者，推经销商，提高市场占有量。利用公司的市场工具和资源进行分品牌分包装的产品推动。 2．完善管理组织和销售网络 健全销售组织和机构，健全批发商协助计划的销售系统，使其更具可控性和有效性。 加强人员培训，提高控制市场终端的水平。加强与公司生产、运输，财务、人事等部门的团队合作。 3．销售任务分解 销售任务制定后开始分解，对市内直销部、郊县部、批发部、重点客户部(K/A)都有具体的销售数量规定。同时各城市制定自己的本年度销售计划，在此基础上对明年的销量作出预测。
化妆品的销售工作计划 长期以来，化妆品行业因行业壁垒过低、产品同质化严重等问题的影响造成行业竞争无序，区域品牌、游击品牌充斥于市场，形成鱼目混珠、恶意竞争的局面。据统计，在我国近4000家化妆品企业中，走主流卖场销售路线、俗称“做终端”或“日化线”的厂商只占企业总数的15％左右，更多的企业采用流通（包括深度分销）、专柜（包括店中店）、品牌专卖店、专业（美容院）线、专供大型百货或零售集团的OEM贴牌等通路和方式进行运作。除了百货店、超市和专营店业态。以外，许多化妆品销售的新型业态也都复兴、壮大、繁荣，目前厂家直销、网上购物、电视购物、邮购、自动售货亭、药妆店等多种形式如雨后春笋般涌现和成长。虽然，企业选择销售通路有其历史的原因，但在通路危机日益深重的今天，未雨绸缪已经不再是智者的从容，而是企业必须面对的课题，通路维新迫在眉睫。因此我们需要对市场问题进行必要的分析，对进行更细致的划分，并进行必要的工作计划和策略。计划如下： 一、市场分析。年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析， 而我们采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以 及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，可以从中了解市场竞争的格局及态 势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通 过市场分析，我们很清晰地知道了化妆品的市场现状和未来趋势：产品（档次）向上 走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为 下一轮竞争的热点等等。 二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领， 是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。 针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1、树 立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。2、实施深度分销，树立 决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。3、综合利用 产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。4、 在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销” 的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合 了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精 神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。 三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售 目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销 售目标的呢？1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%， 确定当前年度的销售数量。2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任 到人，量化到人，并细分到具体市场。3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个 经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层 次产品。 四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保 障。我们根据化妆品行业的运作形势，结合多年的市场运做经验，制定了如下的营 销策略：1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现 集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作 战。2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半 径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返
餐饮品牌手册范文3篇 本文是餐饮品牌的手册范文，仅供参考。 餐饮品牌手册范文一：餐饮渠道操作手册一、酒店前期准备工作二、酒店终端基础性工作操作三、郎酒餐饮的动销模式一、酒店前期准备工作1、酒店市场调研：市场初步调研，大致把握该市场的基本情况(市场格局、竞争品牌、酒店渠道特点、消费者等)2、酒店方案拟定：基于调研情况，以群郎战略和盘中盘模式为总原则，拟订市场推广方案，主要包括：公司规划餐饮费用、各事业部产品价格政策、促销政策、终端拓展计划。 3、酒店前期筹备工作：基于市场推广方案的餐饮产品生产、物料准备。 4、酒店渠道队伍组建。 5.餐饮渠道经销商的选择与沟通：A餐饮经销商选择原则：–经营理念先进、人品正直、事业心强、管理能力强。 –资金实力雄厚、业务队伍精炼、餐饮网络相对较完善、储运及时、社会关系资源丰富。 B灌输发展远景：–利润–依靠郎酒的启动完善强大的餐饮网络C 统一观念：-统一观念是开展所有工作的基础–教育、引导、洗脑，让经销商高度认可郎酒发展思路、推广模式(群郎战略与“盘中盘)、企业战略315工程;–明确郎酒重点市场运作模式、确立“双赢理念D约法三章：明确经销政策、双方的权责利、双方工作开展方法E理解双赢理
念(厂与商)(1)共建渠道，优势互补–经销商的职责是餐饮网络建设—解决消费者买得到的问题–现金进货--资源配置二次促销投入。 –郎酒公司的职责是郎酒餐饮品牌建设――解决消费者喜欢买的问题–优质产品—消费者沟通(广告、促销)–销售支持、人员渠道掌控。 (2)共同投资，风险共担–只有建立郎酒品牌以及餐饮渠道网络，才能够获得长期而稳定的利润; –郎酒品牌以及餐饮渠道建设是长期，没有投资就没有回报;(3)品牌共享，利润共享–郎酒品牌是厂家的，也是经销商的，让经销商对郎酒品牌形成强烈的归属! –长期坚持郎酒品牌的建设投资，是厂商获取长期与稳定的利润的基础;–郎酒在区域内各事业部产品采用独家经销权制，铁的市场控制能力，是厂商获取长期与稳定的利润的保证;–郎酒与经销商战略伙伴关系的理念，是谋求厂商长期合作、共同发展的根本。 二、酒店终端基础性操作(八个方面)第一：酒店调查研究1.拉网式终端调研A基础资料的调查和收集：收集所有酒店客户资料(酒店名称、类型、包间数、关键人物、进场及促销费用大致情况、主要竞品及做法、能否上促销，综合后建立酒店客户档案，画出地略图。 B基础资料的整理：根据酒店客户资料及地略图绘制业务分布网点总图，在总图上标明酒店客户所在地及编号。 C酒店客户简单分级(A、B、C分类：规模、生意量、影响力等)和确定首批开发目标酒店：路线设定及拜访频率的初步确定。 D了解、熟悉你的竞争对手各种信息。
可口可乐通路精耕操作实录 可口可乐，通过成功的市场运作从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我们领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。对此我们感受颇深，并得到了相当的启发。成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？通过可口可乐公司市场成功的操作秘诀：如何制定科学、规范严谨、周密的公司通路精耕策略规划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。可口可乐公司通路精耕策略规划共分九部分，下面我们一一论述。 一．经营环境 1．宏观／社会／经济分析 分析人口状况：市区、郊县、省内、总计多少人口；分析人均国民生产总值等。 2．饮料／碳酸饮料／市场分析
碳酸饮料市场总规模约为XX箱；市内XX箱省内XX箱，依照市场调查提供预测明年碳酸饮料的差不多增长数量和可能 数量，碳酸饮料售点总数为多少个，其中市内和省内分不是多少。 3．竞争对手分析 相对应的竞争对手产品分析。 二．目标 1．夺取销量目标，提高边际利润，减少销售费用 销售建设，开发省内市内郊县乡镇市场，省内建立营业所办事处；借助价格工程，制定价格稳步提高策略，保持价格领导地位；扩大售点开发，提高全系列饮料的铺货率，提高售点铺铺货率。通过市场促销拉消费者，推经销商，提高市场占有量。利用公司的市场工具和资源进行分品牌分包装的产品推动。 2．完善治理组织和销售网络 健全销售组织和机构，健全批发商协助打算的销售系统，使其更具可控性和有效性。加强人员培训，提高操纵市场终端的水平。加强与公司生产、运输，财务、人事等部门的团队合作。
3．销售任务分解 销售任务制定后开始分解，对市内直销部、郊县部、批发部、 重点客户部(K/A)都有具体的销售数量规定。同时各都市制定自己的本年度销售打算，在此基础上对明年的销量作出预测。 三．价格策略 1．差不多价格 鉴于目前市场价格以及竞争对手价格策略和可能的铺货策略，为此价格确定极为重要。按照需要调整目前的价格体系。差不多价格分为批发价格和直销价格，其中在做市场项目时，给予专门价格。 2．价格操作步骤 依照公司价格战略，予以时期性调整 3．分销价格操纵 确定每一地区分销价格和全省统一分销价格。分销体系价差的确定为一批价格与二批价格之差；公司直销价格与一批二批发 终端价格之差。 3 / 13
销售2021年工作计划多篇 销售2021年范文有哪些?销售计划主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终计划出销售成功的法则。共同阅读销售2021年工作计划范文5篇，请您阅读! 新年了，销售计划怎么做?新的一年，销售计划怎么做? 李杰是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务 3 年以来，每年的销售工作计划便成为了他的“必修课”，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论 ___实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场 ___工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制定的呢?它又包括哪几个方面的内容? 年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的 SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过 SWOT 分析 李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分
析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销) ，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。 营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容： 销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢? 营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略： 500 万，差旅费用：300 万，管理费用：100 万，培训、招待以及其他杂费等费用 100 万，合计 1000 万元，费用占比2%，通过费用预算，李经理可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。
快消品通路精耕方法： 为适应快速消费品市场的竞争变化，加速品牌建设步伐，部分公司近几年学习康师傅、统一和可口可乐等市场领导企业，已有或深或浅的导入通路精耕营销管理模式。就我所接触的几家企业来看，经一段时间的运作，对各公司销售系统的营销管理思路和营销管理流程都已起到了深刻的影响。 我在所服务的企业接手通路精耕区的销售管理工作后，也经历了一个对通路精耕学习、实践和再认识的过程，现结合自己的切身体验和实践思考对其作一简析，供大家参考。 总体来说，任何一种销售管理模式，都是企业在市场开发、管理过程中，根据企业资源充裕度、自身产品特性和区域市场竞争态势所作的相应选择。相对于大经销制和深度分销而言，通路精耕体现了厂家对直接管理零售终端的重视。结合我十几年的销售管理从业经验，通路精耕的雏型与中国白酒、啤酒的酒店销售管理有相似之处。90年代初期，包括我服务过的酒厂在内的部分酒类生产商，对酒店的终端销售管理采取定路线、定酒店、定人员、定销量、定回款率的“五定”管理模式，该模式对业务员的沟通能力较为倚重，相比而言，现代快速消费品的通路精耕在管理上则更系统、更科学。 从含义角度讲，“通路精耕”是针对各层级通路成员（零售终端为主）进行销售管理的一种作业方式，厂家可以通过对通路中的网点进行定人、定区、定点、定线、定期、定时的细化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从在通路中创造竞争优势切入，继而形成区域乃至整体目标市场竞争优势。 既然是一种销售管理模式，要正确地认识“通路精耕”，首先就要从管理的角度来理解它，我认为以下几点颇为重要： 1、通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕，可以使企业由定性的粗放式管理转型至定量的细致化管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用更合理、更科学，运作流程亦会趋于更高效。 2、通路精耕所注重的是对销售及市场的过程化管理。通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，厂家可以了解、掌控销售的全过程，对市场动态的把握能力也会相应提高。 3、通路精耕对大部分国内快速消费品企业来说是一个理顺和稳固价盘的过程。因企业规模有限，大部分企业无加工分厂，对全国市场的销售难以采取到岸价，因区域间促销力度不同或返利的差异，冲货、通路间的相互杀价往往对厂家带来很大困扰。实施通路精耕，厂家业务团队对价格体系控制力相应提高，利于理顺和稳固价盘。 4、通路精耕是一个信息化管理的过程。实施通路精耕，等于企业的触角可直接伸展到市场一线，能够及时发现问题、并有助于正确地做出反扩 5、通路精耕在推广新品上对各层级通路是一个催化和推动过程。推广新品有风险，中间通路（经销商、二批等）一般会有畏难情绪。厂家业务团队直接跑单、提升铺市率、开展生动化活动会对通路起到积极推动作用，继而逐步获取通路的资源配合。 正如大家所知，通路精耕的管理内容较为繁杂，但其核心内容是：对客户（主
思考: 1、通路精耕，精耕细作,深度分销……在当前已经是很多的企业营销系统的代名词了。但是，“精耕”了就能“细作”吗？ ２、精耕，到永远吗?渠道，要继续弱化吗?定单,必须是企业来全部拿吗? 3、执行力是企业管理的基本保障系统，但是，什么是真正的执行力呢? ４、客情是人际关系的一种,对于企业管理而言是软指标。在企业营销系统考核中，销量，费用，铺货率，生动化陈列等指标都可以具体量化考核。但是对于客情这样的“软”指标，企业往往是手足无措。如何对“客情管理”进行系统的解决呢？ 当前，越来越多的快销品企业开始导入深度分销,在实施通路精耕的快销品企业,面对几万,几十万的终端,成百上千的业代,企业背负着高昂的“精耕”成本。线路拜访是通路精耕的基础,但是线路拜访中“耕而不精”的现象却经常出现，很多人会认为是企业考核系统出了问题,也就是说执行力上有麻烦。虽然,加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精”是个不错的选择,但是,执行力必须是建立在明确“行军路线”基础上的,路线不明的执行力会出现“一将无能，累死全军”的惨剧，执行力打造的前提是“知道怎么执行”。此外,单纯的从加强考核入手过分的强调执行力,就象地主“皮鞭”下的执行力,结果会是消极怠工,甚至会是“武装起义”,或 者“打土豪，分田地”。 本篇就破解“耕而不精”问题做系统描述: 在实际市场运作中，以开发市场为例，企业在进入市场时，大多采用以下方式: 1:强势品牌一般采用配合公司的空中支持（广告）,利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后,派驻线路人员进行巩固拜访。 2：弱势品牌在没有广告支持的情况下,一般采用派驻线路人员，依靠通路支持的基础上,做渗透式拜访。 于是,终端拜访就成了业代的每天必修的功课。但是在实际终端拜访中,虽然有早会,表单作业，指标检核，业绩考核等管理手段，一些业代面对每天线路手册上的几十家店,往往在