第一章房地产成本管理制度
一、总则
l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责
（一）成本管理部的成本管理职责
1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判
断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提
出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二）各执行部门的成本管理职责
1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施．
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控、保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之
间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报财务部。
三、房地产成本监控
（一）成本监控系统
1、根据公司的管理体制建立以管理监控为中心、以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控．
3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作
的顺利进行。
（二）成本监控的要求
制度建设
l、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并备案：
成本管理责任制及监控程序；
计划管理制度（包括指标、定颁、考核管理办法）： 招、投标管理制度； 合同管理制度；
工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、期工验收移交）管理制度； 预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算．款项拨付僧理制度． 费用控制制度； 材料设备管理制度。以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。
2、公司应不断总结成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司的房地产成本管理制度。
计划管理
1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
开发产品成本计划（按完全成本口径）；
期间费用计划；
降低成本技术组织措施什划。
2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量
数据地、图表化。
3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
分析检查
1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作、分析的重点是： 计划及其执行盾况；
实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析棚内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 评价、结论与揭示。
2、公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
信息交流
1、应上报的常规性成本资料主要包括： 项目基本情况；
按会计制从规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料；
当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。 2、按例外管理原则．对下列成本异常偏差及其处置办法．应随时上报； 当地有关法规政策的重大调整：
成本超降率占单项工程成本总额10％以上、占其本身预算成
本或计划成本30％以上的的项目、事件（包括停工、严重南工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件）： 合作条件更改． 补交地价。
3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制
1、各单位新项目立项时必须提交《立项价示》和详细的《可行性研究报告》，并经立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节目及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 《竟投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
投资风险田信及相应的对策； 项目综合评价意见。 2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交。
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因是发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限阶；合作建房项目要充分考虑地价款的支平才方式及相应的资金成本；
5、招标、拍卖合同或合你开发合同应经律师审核后正式签署。
（二）规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：
能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成；
需委托设计院进行的规划设计工作，应采取地标方式，择优确定。 2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预
算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
（三）施工招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定．
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联台组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行进详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考读，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、凡投资额超过人民币1，000万元的工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
7、垄断性质的工程项目（如水、
电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应消晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9．应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等．
10、出包工程应严禁擅自转包．
（四）施工过程的成本控制
现场签证
1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在职后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目。在施工过程中不得办理任何签证。
5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写
《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况而定。
工程质量与监理
1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。争故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收．必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
工程进度款
1、原则上不向施工单位支付备料款．确需支付者应不超过
工程造价的15％．并在工程进度款支付到工程造价50％时开始抵扣预付备料款。
2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表．
◆工程、预算部门会同监理人员对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料：◆预算部门整理复核工程价值量
◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利．
4、工程进度款支付达到工程造价85％时原则上应停止付款，预留至少10％工程尾款和5％保修款以便掌握最终结算主动权。
（五）工程材料及设备管理
1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备消单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确： 1）、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮
动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供； 2）、实行甲供或甲定已供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。 3）、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象． 4）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式．在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照以下列条件择优确定供货单位：◆能够实行赊销或定金较低的供货商：
◆愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商：◆能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；◆售后服务和信誉良好的供货商。 2、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符台要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款． 3、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时成质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任．
4、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为．
5、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型．在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采
取我方限价的措施．同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。 6、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过．审算部门同意领导批准．
7、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单．经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算．
（六）竣工交付环节的成本控制
1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交．
2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等。“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署．
3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施．均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。
5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用应在工程承包合同中便明确由乙方承担．
（七）工程结算管理
1、工程竣工结算应具备以下基本条件；
◆符合合同（协议）有关结算条款的规定：
◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；◆工程遗留问题已处理完毕：
◆施工单位结算书按投求编制，所附资料齐全。
2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考． 3．“点工”必须按照定颁价计取、结算．
4、审算部门应详细核对工程量．审定价格、取费标准．计算工程总造价．做到资料完整．有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审．
5、编制的预、结算书，应当有工资、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项．
6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理．进行“三算”对比找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见．
7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付
备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书．
（八）其他环节的成本控制
1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》．逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核．对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内．《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。
2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时．应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。
3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏：应减少现房积压时间，减少利息费用等成本．
4、各开发企业应按回避、竟争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系．
五、附则
1、本制度适用于各房地产开发企业．各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求。制定本
单位的成本管理制度或管理办法．在实际工作中不断完善，并备案．
2、本制度未涉及到的内容或未尽事项．应按照国家和房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由财务管理部根据成本管理的需要进行修订和完善．
第二章房地产企业成本核算指导
一、总则
1－1 为了加强成本管理，规范房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据国家颁布的有关会计准则、会计制度以及制定的有关规定的要求、制定本指导。
1－2 房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本的费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。
1－3 各房地产开发企业，应建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算方法，严格按照国家以及公司成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受公司监督。
二、成本核算的基本程序
成本核算的一般步骤：
第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。第二步：设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本费用。
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。第七步：正确划分可售面积、不可售面积（由主管部门划分提供），根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。第八步：编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
三、成本核算对象的确定
3－1 成本的核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要;便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。3－2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算
对象。
（1）单位开发项目，一般以每一对立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。
（2）在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。
（3）对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。
◆成片分期（区）开发的项目，可以以各期（区）为成本核算对象。
◆一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期（区）划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。
◆同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。（4）根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。
四、成本费用项目及核算内容
4－1 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一般包括系列六项：
1）土地获得价款 2）开发前期准备费 3）主体建筑工程费 4）主体安装工程费 5）社区管网工程费 6）园林环境工程费 7）配套设施费 8）开发间接费
4－2各成本项目的开支范围如下：
土地获得价款
指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：
二）政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大
市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价。三）合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税
金等。
四）红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接
口补偿费。
五）拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支
出，农作物补偿费，危房补偿费。
财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19
资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份有限公司
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责
（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。
万科地产销售折扣管理办法 1目的：为规范集团所属房地产公司的销售折扣行为。 2范围：适用于集团范围内房地产公司的自售产品情形，不包括委托代售。 3职责： 3.1本办法由集团财务管理部和企划部解释，并对执行情况进行检查、监督。 3.2各地公司或区域中心、相关部门负责具体执行。 4.1遵循的原则 4.1.1谨慎性原则：谨慎制订、使用销售折扣方案，严禁销售折扣的随意性。 4.1.2利益最大原则：销售折扣方案应以项目综合收益最大为目的，兼顾销售节奏、销售数量、销售 收入和项目利润的关系。 4.1.3例外管理原则：公开发售中作为销售策略的普遍性折扣为一般折扣；任何超出一般折扣以外的 折扣为特别折扣。特别折扣按销售特例程序管理。 4.2一般性折扣 4.2.1一般性折扣方案及折扣比例由公司销售部门和财务部门共同制订，并报公司总经理
批准。属区域中心的，由区域中心决定是否经中心负责人批准。 4.2.2制定折扣方案须经过深入市场调查和测算，比较目标售价与折扣后的平均售价水平，并综合考 虑对公司经营计划和利润体现的影响。 4.2.3制定折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按揭担保风险。分 期付款方式不享受销售折扣优惠。 4.2.4“万客会”会员的购房优惠视同一般折扣，按一般性折扣的程序制定方案并执行。各公司根据 具体情况决定是否给予“万客会”会员购房优惠。 4.2.5销售部门须定期分析销售折扣对销售计划、销售进度的影响，并及时调整折扣方案、控制销售 节奏。 4.2.6销售折扣作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收帐款的入帐金 额。 4.2.7销售部门须妥善保管项目历次的销售定价表、销售折扣文件及资料，以便备查。 4.3 销售特例 4.3.1 销售特例指与公司有业务关系的特殊客户认购公司产品，其要求的销售折扣比例超过一般折扣 比例的行为。内部职员认购本集团产品视同销售特例。 4.3.2 关系客户购房的折扣比例，可比一般折扣比例增加最多三个百分点。特殊情况的必须以专题报 告报公司总经理批准；内部职员认购的折扣比例，按《万科职员内部购房优惠办法》的规定执行。 4.3.3 销售特例的折扣，由公司业务对口部门提出书面申请（内部职员由本人申请）、由销售人员填制《销售特例审批表》，经公司销售部门、财务部门审核，由公司第一负责人最终批准。
万科成本管理制度 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 （讨论稿）
一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理；
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可
万科房地产成本管理制度 目录 一、总则 1 二、房地产成本管理职责 1 (一)集团总部的成本管理职责1 (二)开发企业的成本管理职责2 三、房地产成本监控 4 (一)成本监控系统4 (二)成本监控的要求4 四、房地产开发环节的成本控制 6 (一)立项环节的成本控制6 (二)规划设计环节的成本控制7
(三)施工招标环节的成本控制8 (四)施工过程的成本控制8 (五)工程材料及设备管理10 (六)竣工交付环节的成本控制11 (七)工程结算管理12 (八)其他环节的成本控制13 五、附则13 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 (讨论稿) 一、总则 1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 (一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
保密 精品项目咨询
000目录 A/0 1/1
001财务管理组织架构 A/0 1/1
1.1 根据国家财务制度和财政法规，结合公司的实际情况，制定适用的财务管理办法。 1.2 围绕公司的经营发展和工作计划，编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划、运用公司资金。 1.3 做好公司各项资金的收支管理。 1.4 定期汇总公司的经济运作情况，提出合理化建议，为公司的决策提供参考依据。 1.5 做好财务统计和会计帐目、报表、年终结算工作，并妥善保管会计资料。 1.6 定期检查财务计划、费用预算的执行情况，监督各部门的财务活动，分析存在的问题，查明原因，及时解决。 1.7 统一归口管理各种票据，杜绝公司资金流失。 1.8 保守公司财务机密，维护公司利益。 1.9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其它各项工作任务。
1.0 基本职责 根据财经法律、法规规定： 1.1 对各项财务工作定期研究、布署、检查、总结，并不断完善。 1.2 监督检查各项经济计划和经济合同的执行情况，组织公司的经济核算和经济分析。 1.3 挖掘增收、节支潜力，合理安排资金，做好领导参谋。 1.4 学习掌握有关财经法规、财务制度、财税政策。 1.5 执行国家财经政策、法规，严格掌握和控制各项费用的开支。 1.6 负责会计凭证和会计报表的审核，保证数据的真实、准确、可靠。 1.7 负责公司员工工资、奖金、福利等发放的审核。 1.8 建立财产清查制度，对盈亏情况提出处理意见。 1.9 保守机密，维护公司利益。 1.10 按时、按质、按量完成上级领导交办的其它各项工作任务。 2.0 领导责任 2.1 全面负责公司财、物管理工作，依法对每一笔经济业务进行审核，确保其合理、合法。 2.2 负责内部、外部报表的报送，以及确保其数字的真实性、准确性、及时性。 3.0 主要权力 3.1 对本部门员工的调动权。 3.2 对会计凭证、报表的审核权。 3.3 对费用开支的监督、控制使用权。 3.4 向上级领导汇报权。
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
第一章房地产成本管理制度 一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、
判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶
万科房地产有限公司费用管理制度 一、目的： 为规范管理费用支出，提高管理费用使用效能，特编制本费用管理制度。 二、适用范围： 1、本制度适用于江苏苏南万科房地产有限公司所有员工（含试用期员工）； 2、本制度共涉及20
三、管理原则
四、各项费用管理要求 1、差旅费 定义： 日常差旅费：指公司职员因公务至外地执行公司业务、参加会议、培训、招聘、双向交流、因公出国（境）等发生的往返交通费、住宿费及出差补助费等。 专项差旅费：指公司或部门组织的为提高专业技能或补充合作资源进行的专项外出考察发生的往返交通费、住宿费及出差补助等。 归口部门：差旅费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责，公司内由财务管理部统筹控制。 日常差旅费费用管理方式： 在具备其他沟通条件的前提下（如电话会议、视频会议），应尽量减少出差发生频率。 差旅费采用额度管理与程序有效相结合的办法，出差前需通过K2系统提前发起出差申请（含苏南公司项目所在城市日常公务往返），完成相应审批手续，出差期间将费用控制在标准额度内。 专项差旅费费用管理方式。
专项考察需按照规定流程事前申请，经审批同意后方可安排出行，费用计入公司整体，不占用部门额度。 考察结束后需及时向部门负责人、人力资源部邮件提交考察报告，以此作为费用报销依据。 费用标准： 酒店、机票及高铁费用报销标准，参见《万科集团管理费用个人额度标准一览表（A4版）》。 预定酒店机票采取外包方式，由携程公司提供服务（员工也可入住公司协议酒店），员工在出差审批完成后，应主动将申请交与前台。 除公司管理层之外，外出会议、培训等需要多人住宿的必须安排双人间，额度按照单人标准执行，有特殊情况无法按标准安排的，邮件报备公司内控负责人后可予部分调整。 任何职级的人员不得入住商务套间，如特殊公务需要入住商务套间的，需书面报相关领导审批或自行承担。两人以上同行外出，可与职级最高者住同一酒店，住宿标准参照条 差旅费报销需提供酒店住宿水单，不得报销与住宿无关的休闲费用、餐饮酒水费用，额度内可报销酒店上网费、早餐费。 于当日20:00至次日8:00乘坐火车没有酒店住宿费开支的，每晚补助200元。 非苏南项目所在地范围内的异地出差2天及以上且未产生酒店住宿费开支的，每晚补助200元。
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制 度汇编 目录 前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)
总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)
第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)
万科全套成本制度-成本核算指引 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4. 方法和过程控制 4.1 成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤依次如下： 4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。4.2 成本核算对象的确定 4.2.1 成本核算对象的确定原则 4.2.1.1 满足成本计算的需要； 4.2.1.2 便于成本费用的归集； 4.2.1.3 利于成本的及时结算； 4.2.1.4 适应成本监控的要求。 4.2.2 成本核算对象的确定方法 各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。4.2.2.1 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 4.2.2.2 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。 4.2.2.3 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。 4.2.2.4 根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。 4.3 成本费用项目及核算内容 4.3.1 成本费用项目 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一般包括下列八项：
万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）
1 目的： 为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围： 本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一 个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承 包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司 进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公 司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支 计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分 析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制 进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资 金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集 团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制 年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支 出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做
万科地产成本管理制度1 第一章房地产成本管理制度 一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提
集团优才管理制度 — 20xx年度执行条例— 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科 储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简 称《制度》）的修订版本，执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。 一、优才定义： 优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP。 LPP：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备 人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP：Manager Promotion Program总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP：Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。 集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。 优才地图：
三、优才选拔的条件（基本条件） 1. 在万科工作满一年（007社会精英招聘人员不受此条件限制）； 2. 2007年度的绩效考核成绩为良好及以上； 2007年至今未受到过集团通报批评； 3. 4. 高度认同万科核心价值观，深刻理解万科的整体战略和远期目标； 各单位考虑晋升的高潜力人员。 5. 四、优才选拔流程 1.20xx年优才提报参考人数： 2． TPP、MPP选拔流程
万科成本管理制度 一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、
判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶
万科集团财务管理制度手册2017
用心整理的精品word文档，下载即可编辑！！ 财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 文件类型手册 编制部门财务部 规制编码 VKDC-JG1001-2017-001 生效日期 2014年6月15日 修订日期 2017年11月11日
目录 目录 管理制度准则 (3) 第一章总则 (3) 第二章财务管理体系 (4) 第三章财务会计管理 (8) 财务管理组织制度 (18) 预算管理制度 (36) 资金管理制度 (44) 税务管理制度 (54) 融资管理制度 (61) 报告管理制度 (67) 档案管理制度 (75) 成本核算管理制度 (83) 管理制度准则 第一章总则
第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责，承担相应的责任。 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。 2、批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 3、批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案。 4、公司增加或减少注册资本。 5、公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式。 6、聘用或解聘会计师事务所。
恒大万科全套成本制度 成本核算指引 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
万科全套成本制度-成本核算指引 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4. 方法和过程控制 成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤依次如下： 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。 成本核算对象的确定 成本核算对象的确定原则 满足成本计算的需要； 便于成本费用的归集； 利于成本的及时结算； 适应成本监控的要求。 成本核算对象的确定方法 各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。 根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。 成本费用项目及核算内容 成本费用项目