有效提升销售的黄金法则(6个DOC)有效提升销售的12大黄金法则之11
——赢销团队的管理与执行
TOM户外媒体集团总裁——李践
我们今天要重点分享的第十一个主题——销售团队的管理，我今天是要和大家分享一些我在销售团队管理当中具体的措施和方法。我们从两个方面，第一个是销售团队的角色定位以及我们销售团队六个秘诀。
一、角色定位
在销售团队当中主要有两个方面的角色，一个就是推销员，另外一个就是销售团队的管理者，他们之间的角色、他们的职责、他们的时间分配以及他们相互承担的责任和任务都是不一样的。我们先看他们之间的区别：
1)首要职责
一个团队的销售员，他的首要职责是什么呢？他首要的工作是打电话，拜访陌生客户、沟通陌生客户、说服陌生客户，然后进行有效的产品和服务的表达，对消费者明确宣传的同时解除消费者的反对意见，最后缔结协议。同时进行全方位全程的服务，这个是一个销售员的首要职责。但是对于团队经理而言呢？他的重点不是在于拜访消费者，他的重点是培训销售员工去服务好客户，所以他们一个是执行，一个是培养销售的团队。
2)工作关系
销售员主要的工作是独自的进行为客户的有效的服务，而销售经理是通过员工、通过团队合作达到最终的目
标。他们的角色是什么呢？销售员的角色是运动员，他们必须自己去拜访客户，必须说服客户，必须最后缔结协议。
销售员不需要管理方面的付出，但是作为团队的经理呢？他就必须将自己的产品，公司的营销战略和服务策略，市场的竞争对手的分析以及挖掘消费者的潜在需求，把这些服务和战略计划培训给我们的销售团队，让销售代表通过服务贩卖给消费者。
最后一点是他们的职责范围，销售员的职责范围主要是于打电话，拜访陌生客户，最后缔结完成服务。而销售团队的经理的主要职责是通过培养销售力量、招聘、培训、激励、评估、考核以及建立一个高效的团队。
3)一个销售团队的经理主要的职责有四个类别：
第一个是营销的管理，在整个销售团队当中销售经理首先要了解市场的需求，要分析目标消费者的需求变化，同时还要了解竞争对手的一些状况；
第二个职责是营销战略。所谓的战略计划，就是要了解市场的变化，对产品进行定位，明确目标消费者和通路推广。销售经理需要把这个计划策略做出来，然后通过培训传递给他的销售团队；
第三经理要负责战术的执行，还要跟随他的销售团队作重大客户的拜访。在跟踪服务的过程当中纠正销售团队的偏差或者是解决重大消费者的问题。最后一点是经理还要进行有效的内部的控制和协调。销售经理他必须要对整个团队进行业绩的评估、时间管理、考核，还要招募新的员工不断的循环往复。
那么归纳起来销售经理主要的四大功能第一个是营销管理、第二个是战略的制定、第三个是执行力的监控、第四个是绩效的评估内部的协调，这是销售经理最大的工作职责。
4)时间分配
销售经理的时间分配：
管理18.2% 业务7.4% 销售36.6% 营销18.5% 人事20.4%
销售经理的时间也是根据他这四大职责来分配的。和一个普通的销售员的不一样，销售第一部分的时间用于制定销售战略，比如说分析目标消费群；比如说制定明确的产品服务策略；比如说通路的推广，如何建立通路；如何让我们的产品有效的传递给消费者，怎么向消费者诉求产品，因此他的36%以及40%的时间都花在营销战略的制定上。
第二部分时间是花在人事的管理上，销售经理要招募新员工，要培养新员工，要建立激励机制，要进行有效的评估考核，他要解决消费者的反对意见及投诉问题，所以他20%的时间是花在了人事、团队的培训上。
第三部分时间占18%至20%之间,经理还有一个执行的问题。他还要尾随我们的团队，到我们的重大客户那里去拜访，而且同时关注员工在执行的过程当中，有些什么样的偏差，了解我们重要的客户，一些在市场上的真实
需求。所以他的主要时间，是花在了营销的战略、执行以及团队的培养上。
作为一个销售员，他的时间是花在哪里？如果一天我们按照十个小时来计算有效工作时间，他30%的时间是花在了拜访上，和我们的客户进行有效的沟通，表述我们的产品和服务，而且探询消费者的需求，解除客户的反对意见，而且提供有效的服务体给消费者。销售员20%的时间是花在了与客户的电话沟通上，还有些时间花在交通上。
我简单地总结一下，销售员的时间主要花在拜访和电话沟通领域。销售团队中的两个重要角色，一个是我们的销售员，一个是销售经理。接下来的重要任务就是，建立一个有效的销售团队。
二、团队管理的六大要素和秘诀
怎样才能建立一个高效的销售团队呢？我总结有六个方面：
?招聘
?培训
?目标
?绩效管理
?激励与处罚
?团队活动
这六个方面，我觉得是至关重要的。
1.招聘
1)招聘的标准：从第一点说起，首先要招聘优秀的员工，或者是合适的员工。从哪些方面来招到这些员工呢？第一个是制定一个你需要这个员工的工作职责是什么，第二个是这个工作的岗位描述是什么，主要的目标绩效是什么，要非常清晰的表达出来。
简单的说，招聘销售员的标准是又红、又专、又新。
又红，就是人品要好，素质要好，诚心正直，这个红是指人品，要有符合一个团队的价值观的道德。有的团队强调诚信，有的团队强调做事认真，有的团队重视团结、效力、创新。最重要的是，每个企业有自己的价值观，决定了企业要志同道合，价值观就是判断是非的标准，判断优先顺序的标准。
第二个是又专。很多大学生来应聘，我们发现有一个最大的障碍，就是他们说什么都懂一点，但是不精、不专，这就致命了。而今天从择人上来考虑，一定是要有一技之长。人才的价值怎么评断，叫做“一招鲜，吃遍天“。人的时间、资源是有限的，不可能什么都做的好。所以对未来要有个职业规划，投入的做最喜欢的事
情。一定要做最专注的、最热爱的那个专业。今天所推崇的是大拇指原理，大拇指的功能相当于其他四个手指的功能，也就是我们在企业中谈到的核心竞争力，作为销售团队，我们会招那些喜欢与人沟通，喜欢市场营销，性格相对开放，百折不挠，对销售事业执着的员工。我们目前在中国有14个公司，我们有统一的标准，会选择合适的，有一技之长的员工，不会找通才员工。
第三个是又新。新是指要灵活多变，要有适应能力。过去学到的知识，是很长时间的知识，而今天所面临的市场竞争，是什么样的环境和状况，完全不一致了。所以要快速的学习，快速的适应，要灵活多变，能伸能屈。
再次总结：一个合格的销售员应具备：
?符合销售团队的价值观
?一技之长
?从销售方面对未来的职业生涯做出长期的规划
销售团队的工作是非常艰苦的，是世界上所有工作中最有挑战的！其过程之中往往会受到客户的拒绝、反对意见、无理的指责，甚至会遭到冷漠的对待。
2）面试：除了招聘的标准之外呢，我们还要考察他，通过观察、提问，来判断他是否是一个合适的销售员，而且在这个领域中做出长期的职业规划。
最杰出的员工都有一个共性，就是他们喜欢、专注，非常乐于做自己的工作，因为这是发自内心的热爱。
对销售员来说，还有个很重要的方面，就是表达能力。语言的表达，有效的沟通。销售整个过程就是服务，贯穿始终的就是表达，因此语言表达能力很重要。在我们的团队里，我们会采取让他演讲的方式，看他是否能准确表达他的思想，是不是有条理，是不是有逻辑，是不是清晰。
3）政审：有的企业为了招纳员工，不了解应聘者有没有专长，不了解他是否与企业有相似的价值观，很轻易就让应聘者上岗，这是不对的。我们的团队很重视诚信度，会对应聘者过去的表现进行调查和重新的考核，到他工作过的前三家公司去了解以往工作的表现和综合情况。这就是近职调查。一定要到他以前的工作现场，找到他以前的主管领导，了解这个人的工作表现、业绩状况、领导对他的真实评价、同事对他的反映。如果是直接应聘管理层的话，比如销售经理，会要更多的要求。
4）培训：以上三个步骤完成以后，我们会组织培训，做一些示范的演习。应聘者进到公司以后，会有1——10天的时间用于接受详细的培训。我们通过培训工作和新进入者沟通，进一步了解该员工的专业能力、兴趣、爱好、志向和职业规划。同时，我们对培训设立一个严格的考核机制，培训的内容全部要考核，满分为100分，但是90分以上才算及格，90分以下是不合格，就要自动离职。
案例：曾经有一个大学生到TOM集团实习三个月，毕业时正式向公司应聘做销售工作，由于实习期已经
了解公司的产品、服务、流程、价值观，所以很快过了前三关，进入培训的过程。但是他在培训的过程中不是很投入，经常以谈客户为由请假，培训结束时考试成绩是78分，就是不合格。而这时这个员工告诉领导，目前他手上有一个45万的大客户，马上就要签单。而且是因为关注这45万的业务所以考试成绩不好，希望公司体谅。然而，集团的领导认为，维持公司的制度和价值观比45万的业务更重要，所以请他自动离职。
公司认为：培训的目的就是让新进入者了解产品和服务，掌握公司的流程，为客户提供标准化的服务。即使员工有业务，但没有经过严格的培训，没有经过规范的标准训练，达不到规定的标准，就保证不了服务品质，不能保障客户的最终利益。如果不专注在自己的专业知识上，去开发业务，很可能是开发得到的，但那是短暂的。从长远来考虑，员工必须在团队里接受很严格的训练，才能做好后面的业务。
5）实习：如果通过培训我们仍然不能判断员工是否合格，我们会要求他实习一段时间，一般是1——3个月。就我们TOM集团来讲，我们随时欢迎人才，是全方位的开放，只要是合适的人才，我们可以提供实习的机会，通过传帮带的沟通来全面了解应聘者。
2.培训
招到合适的员工是第一步，我认为成功的销售团队重要的是第二步——培训，一定要有非常好的培训系统、培训制度。我们给员工不是给他吃鱼，而是教他捕鱼的技术，吃鱼只是索取，必须学会捕鱼的技术才能获得最好最多的鱼。我们给团队里的员工两笔财富：一是金钱，在员工取得客户的认可，作出应有的贡献以后会获得很高的经济回报；二是知识，系统的培训，专业的技能。
培训的内容包括：
A.价值观、信念
B.公司文化理念（以人为本）
C.态度、行为准则
D.流程、制度、系统
E.产品+服务
F.奖罚机制
G.考核上岗
H.学习制度
首先针对信念、价值观进行系统的培训和训练，因为行动导致结果，而行为是态度导致的，态度有两种，一种是积极，一种是消极。什么决定了态度，是价值观和信念。比如说你相信世上无事不可为，你相信过去不等于未来，你相信只有百折不悔，要坚持，要充满热忱，这些信念会导致你积极乐观的态度，这种态度就会转化成积
极的行动，再导致积极的结果。但有些人养成了消极的信念和价值观，可能会做事马虎，随便，投机取巧，凡事找借口，就会导致消极的作风。所以我们对新员工要从价值观和信念开始训练。比如我们的团队强调三个信念，一是要求认真；二是要求快；三是要求坚守承诺。因为认真是品质，快是效率，坚守承诺是原则。
第二个我们很注意公司理念的培训，强调以人为本的企业文化。“以人为本”有几个方面，第一是尊重人，重视员工的需求和想法。在我们团队90%以上的员工都是股东，其中50%的员工是通过专业能力和突出绩效获得公司奖赠的股份。第二是重视对员工的培训，有一整套学习的制度和系统方法。第三是以绩效为导向，谁创造了最大的价值就是公司的英雄。第四是强调成果分享，互相激励，一起到达成功的彼岸。
第三是对员工的态度和行为准则进行培训。服务态度是否热忱，工作态度是否积极，遭到拒绝是否百折不挠。如果不是，我们予以纠正和培养。
第四要培训的内容是流程、制度和系统。流程包括工作流程、服务流程、品质控制流程。
第五介绍我们的产品和服务。员工必须了解产品和服务给消费者带来的好处和利益，因为销售最终是信心的转移，首先要对自己公司产品和服务非常坚信和认可，才能把这份信心转移到消费者身上。
第六是奖罚机制。人是趋利避害的，我们通过各种激励机制来调动员工的积极性。
第七是考核上岗。设立一个严格的考核机制，培训的内容全部要考核，满分为100分， 90分以下是不合格，就要自动离职。
第八是学习制度。不断的学习不断的培训，并以制度的方式规定下来。比如，我们要求每个部门每个星期都要安排不低于两个小时的专业培训，要求每个员工一个月不能低于一本专业书籍的阅读学习，而且要写出读书笔记，由人力资源部检查，没有达到要求将被罚款。另外还有很多的专业的密集培训，各种方式的培训。总而言之，公司的培训无处不在。
3．目标
员工上岗以后，销售团队会进行清晰的目标设定。公司目标制定以后，会分解到每个部门，各部门会分解到每个员工。
目标设定有五个原则：
第一，目标必须是明确的，而且非常具体；
第二，目标要可量化。比如，销售团队的业绩指标，第一个月完成5万，第二个月完成10万，根据团队的原则来确定，指标是销售额或者毛利润，回收款或者合同签定额。指标要量化到哪种程度呢？分享一个例子：一个新员工正式上岗开始，不能低于20个陌生电话拜访，电话的语速、表达的内容都是公司规定标准化的，同时要有电话记录，要清晰地写出与客户沟通的内容，客户的反馈意见，不购买的理由，以及自己的回馈。
第三，目标要有挑战性。现在的目标要超越原来的，上个月完成5万，下个月的目标可能就是6万、7万。第四，目标要长短结合，大小结合。
第五，目标要有时限。有时间的限制，对目标客户打多少电话，什么时候完成，全部都是有时限的。
1)人员分配
A.组织架构、部门设置：扁平式
（人才状况、总体人数、客户资源）
B.分配部门，传帮带
2)目标任务分配
（员工支持他参与的事情）
4. 绩效管理
部门经理负责绩效评估。进行绩效跟踪、检查、回馈，主要步骤有四个：
1)制定明确的目标。非常清楚地告诉员工他的目标，电话拜访是多少，客户拜访是多少等等。
2)计划与措施。作出详细的计划和具体的措施，提供标准的工具和专业支持，训练员工按照标准规范的方
法来进行电话沟通和拜访，探询客户的需求，获得有效的反馈，解除客户的反对意见。
3)过程控管。了解员工在前线如何工作，比如怎样给客户拜访、沟通，怎样解除反对意见。对整个工作过
程进行控制和管理，不断地检讨，不断改进，消除障碍，提高工作的效率和业绩。
4)评估与处罚。对工作结果进行评估，业绩达到要求，获得客户的认可，就得到相应的奖励，业绩不好，
给予相应的惩罚。
以下是一些详细的评估指标和细项法则：
一个经理要把目标分解到每一月，同时与上年的情况对照，因为销售是有淡旺季之分的，不是每一个月都一样。再分解到每一周、每个员工。
经理是通过竞选出来的，一个经理带领4——8个人，经理的一年要求绩效是800万，新员工的目标是100万，老员工是200万。经理根据员工的资历和经验来分配任务。
A.业绩目标与时间规划
B.成功日志
成功人士的经验总结：
第一，积极的心态；第二，明确的目标；第三，时间的管理；第四，行动力；第五，学习和创新。
风弛内部晨会和夕会制度：晨会上经理要了解员工的目标和工作计划；夕会是工作结束以后集中在团队，经
理针对员工工作做总结，了解哪些人有突出的表现，与大家分享经验，安抚受到挫折的员工，消除他的障碍，把总结变成学习交流的会议。晨会和夕会的目的都是在于执行检查。
C.周业绩
客户服务中心一周业绩情况
合同额
回收款
D.月度目标考核表
每月末每个销售员要做月度总结、目标考核、调整下月目标，经理再总结报表，然后销售部门总监也要做业绩报表，公司根据业绩报表作绩效评估，是否达到原定指标，遇到什么障碍，如何改进，下一步的计划和措施是什么。
月度目标考核表
部门：经理：时间：年月单位：万元
E.客户拜访表。公司提供系统化的培训课程，标准的拜访流程和相应工具。员工的素质体现在标准化
和训练有素。
风弛传媒客户拜访表
客户部姓名：月日——月日
注意： 1. 客户经理在每周五下午18点将本部门“客户拜访表”交给总监；
3.每位员工每天必须电话拜访客户5家，每周上门拜访客户10家，平均每天拜访不少于2客户；
4.每多一个上门拜访客户可充抵3个电话拜访客户，但每天拜访客户不能低于3个；
5.若发现虚报、谎报及数量不够者，按每条100元罚款。
F．渠道管理
除了电话沟通和客户拜访以外，还有一个很重要的渠道是直效营销，直接针对目标客户进行有效的诉求。比如说电子邮件、直接信函，有可能客户暂时不需要服务，但是他需要的时候他就根据信函直接打电话过来，或者客户会根据我们提供的信息向需要这类服务的朋友介绍，带来新的业务。此外，科技发展迅速，电脑传真、短信等等，都可能成为直效营销的渠道。
渠道工作日志表
日期：年
总的说来，相应检查和评估的方式包括：成功日志检查；客户拜访量检查；每周部门会议；每月目标会议；经理拜访制；领导负责制。
6.激励与处罚——员工做激励的事
激励与处罚是提升销售最为重要的手段，一个团队能否建立一套有吸引力的，能调动员工积极性的激励机制，是成功的关键。
例子：马戏团的动物之所以能做精彩的表演，都是激励的结果，人也是需要激励与鞭策的。
如何建立一套激励机制？以风弛传媒公司的实际情况作为案例分享。
激励有两个方面的指标，一是员工的基础待遇，另一个是以绩效为导向的奖励机制。
1)薪酬的基本制度
员工薪酬=基础待遇+绩效佣金
基础待遇=基本工资+国家规定的基本福利
基础待遇不高，是团队为了激励员工把主要的精力和时间集中在业务的开拓，业绩的增长上面。如果员工在基础待遇方面得到了较好的保障，就难以突破，难以取得理想的业绩。所以优秀的团队都是把重心放在以绩效为导向的激励机制上。
风弛公司内部就采取的是基础待遇较低，绩效奖励高的薪酬制度。
关于绩效佣金评定的标准：我们知道，毛利=收入-成本-营业税金。有的公司把回收款作为绩效评估的杠杆，有的公司把签定合同额作为评估指标，而风弛团队是以毛利作为绩效考核的指标。毛利的高低决定绩效佣金的多少。这样的好处是，员工会关注成本，不会为了增大销售额而轻易地把产品和服务降价给客户，员工就会计算成本和控制成本，成为利润的中心。
2)新员工的激励制度
3)月业绩英雄团队表彰制度
4)职称评定待遇
A.客户代表（普通员工）
B.高级客户代表（评定标准：半年业绩到达60万元以上，补贴100元通讯费，每半年评定一次）
C.项目经理（评定标准：半年业绩到达100万元以上，享受公司副经理待遇，每半年评定一次）
D.项目副总监（评定标准：半年业绩达到150万元以上，享受公司经理待遇，每半年评定一次）
E.项目总监督（评定标准：半年业绩达到300万元以上，享受副总监待遇，每半年评定一次）
5)半年和全年业绩奖励制度
A.客户部每月业绩前三名，由公司人力资源部与获奖励者沟通决定奖励方式，（比如：公司领导亲
自请员工及家属吃饭、旅游等）。
评定标准：每月底线合同额100万元以上（部门经理以上职务不参与此项评比）
B.上半年业绩前三名员工，到省外公司参观、考察、学习一次。
（回收款上半年不低于120万，全年不低于250万）
C.全年业绩前三名员工，第一名不低于1万元的物质奖励；第二名不低于8000元的物质奖励；第三
名不低于6000元的物质奖励。
（第一名可并列，其余不并列，总人数不超过4人）
6)重大业绩重奖奖励
A.在规定的期限内，超额指标的超额部分给予重奖
B.历年度当月毛利额创下记录的团队领导与个人给予重奖
C.被大客户奖励的给予重奖
D.创下单项同类合同毛利最高者给予重奖
E.有特殊贡献者，给予重奖（创新建议，额外贡献等）
7)户外媒体促销规定
A.捆绑销售的提高奖励比例
B.积压商品销售的提高奖励比例
C.在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例
D.促销期内销售的提高奖励比例
8)流动红旗
A.每月业绩第一名部门获奖金1000元，保留红一个月
B.每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念
C.公司表彰大会
D.成功经验交流
9)业绩排行榜
10)提前完成业绩奖励
11)客户服务中心补充奖励规定
为充分发挥客户服务中心每位员工的主观能动性，本着奖优罚劣的原则，特拟订客户服务中心奖罚规定：
A.对季度单人业绩完成200万以上者，由总监一次性奖励现金1000元；
B.对季度单人业绩完成100万以上者，由总监一次性奖励现金600元；
C.本年第一季度业绩10万以下者，若在第二季度仍不能完成10万以上业绩，本中心概不留任；
D.为配合抓大放小，凡2万以下合同必需由部门经理和总监共同确认方可签定；
E.新员工试用期为三个月，合同考核为5万元；
12)末位淘汰制
A.每月业绩排行，3次末位者，自动离职
B.所有员工每月工作用毛利量化考核
C.专业部门、后勤行政所有员工的奖金，与当月公司利润挂钩，浮动考核
分享一个例子；
我自己有个亲妹妹，因为国营企业效益不好，辞职以后来到风驰公司，因为看到公司的管理非常严格，进来后第一年帮公司的员工守自行车，一年之后进入风驰传媒，进入之后进行严格的考核，考试的分数90分叫及格，如果不及格，就要自动离职。她考过了90分。
过了一段时间，我接起一个电话，电话那边对我破口大骂，是我母亲骂我，说你的妹妹到你们风驰来了以后，人也瘦了，黑了，每天骑着单车跑业务，家里的鸡都熬成汤送给了客户，合同还没有签
到，马上就三个月了，你们公司规定一个指标，第一个月进去5万，第二个月10万，第三个月进去
15万，累积起来30万，如果达不到30万，就要自动离职，我妈说你手中就有大客户，为什么不照
顾一下你的妹妹。我说，妈妈对不起，第一我们是事业不是家业，第二我们要教我的团队，包括我的
妹妹，学会捕鱼而不是吃鱼。后来我妹妹经过自己的努力过关了。
三年以后，我妹妹竞选公司经理，第一年没有成功，第二年再次竞选，成为公司经理。成为公司经理的要求很简单：每年完成业绩800万，用业绩指标说话。但是800万的业绩不是通过年终来结算，而是分解到每一个月，而且公司规定，要是三个月累积起来达不到60万，要自动离职，我妹妹在八
月份的时候没达到，在8月份的经理会议上，她说：”李总，再给我一个星期，我的一个大客户就在
门外，马上就搞定。”我说：“对不起，要是你在开会之前把这个客户拉进来，你就是英雄。不要说
一个星期，就是开会以后你拿回一个单子来，我也没有办法，因为这个就是制度，是铁的纪律。”我
的妹妹在8月份被撤职，成为一名普通的业务员。
我讲这个故事的意思是我妹妹是个股东，做为股东可以分享企业财富带来的价值，但是如果做为员工，那就对事不对人，在制度面前人人平等。
13)部门经理参与考评
按照全年目标计划实施每月、每季、半年业绩考核。若三个月未达到目标的60%，自动离职。7.团队活动
1)目的：工作放松；加强团队凝聚力；增进沟通，相互了解和信任
2)方式：学习训练；旅游度假；竞技比赛
3)频次组织：每月1——3次；部门经理轮流组织；经费公司解决或自筹
总结：销售团队的管理就是：
?找对人：找合适的人，找志同道合的人
?做对事：做正确的事，正确的抉择
?高标准：统一标准，严格训练
?严要求：心态积极，严格要求自己
?责任明确：量化考核，责任落实到每个人
奖罚分明：以结果为导向，奖励好的员工，处罚不合适的员工
我们都是希望拥有这样一个企业，我们大家能为之骄傲并为其付出，在这个企业中所有的员工都有机会去贡献、学习、成长和前进。我们希望大家都觉得受到尊重，得到公平对待，我们是以团队来实现共同使命与目标。最为重要的是，我们希望从成就和友谊中获得满足，协调个人和职业生活，并使我们达到心灵的富足与财富的富足，我们共担责任与风险并共享成功。这就是我们需要的团队。