京瓷公司的发展规模如此之大，它之所以没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。
——全球管理大师、日本战略之父大前研一
根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
——著名学者季羡林
许多中国一线企业家，可以经受任何艰难困苦的炼狱，却偏偏经受不住成功的磨难。问题在于，他们没有像稻盛和夫那样认识到“人生与经营活动是相通的”，没有回到人生和心灵修为的原点去经营企业。其实，正如稻盛和夫在本书中竭力阐发的：人生中信奉的哲学与经营管理中行之有效的哲学如出一辙。
——清华大学中国企业家思想研究中心主任王育琨
“我对稻盛先生一直很敬仰。今天看了京瓷公司所有产品的介绍，我心里感触很深。我觉得我们早就应该安排时间见面，因为很多事情是我最近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前已经想清楚了。”
——阿里巴巴CEO马云
对我“影响最大的一句话”是稻盛和夫的“敬天爱人”。
——日立集团中国总代表、日立(中国)有限公司董事长长野史
卷首语
事业与人生的共鸣
文/知行合一
当前，全球经济遭遇寒冬，不少企业在萧条中举步维艰、难以为继，纷纷寻求突破之道。为帮助企业在白雪皑皑的寒冬中找到出路，走出困境，我们精心制作了“如何提升企业软实力，重构企业内部核心竞争力”系列主题期刊。
2009年6月23日，由青岛市国资委主办，青岛市国有企业文化建设促进会承办，北京知行合一企业管理顾问有限公司参与组织的“提升企业软实力论坛”正式拉开了帷幕。此次主题为“应对金融危机、增强企业发展力”。
本次论坛共邀请了2位专家作了主题讲座，一位是来自盛和企业经营哲学研究会会长、日本经营之圣稻盛和夫研究专家曹岫云先生，曹会长还是无锡中幸时装有限公司等6家企业的创始人、董事长。他以多年来研究稻盛和夫的心得体会，结合当前经济的危机形势，分享了金融危机下如何稻盛先生学习的方法。另一位是北京光华管理学院教授、博士生导师王辉先生，他从打造强势企业文化的角度，和大家分享了在金融危机的形势下企业应有的应对措施。两位专家视角独特，经验丰富，讲解深刻，案例翔实，得到了到会听众的热烈反响。
此次论坛让我们更加熟悉了一位日本企业界的传奇人物——稻盛和夫。稻盛和夫是当今日本一位卓越的企业家，被誉为“经营之圣”，他通过不懈的努力取得了令人惊异的成功，名震遐迩。同时，稻盛先生深厚的哲学造诣更让我们心生敬佩。稻盛先生利用他企业家的经验和哲学家的头脑，对经营、对人生、对社会等许许多多的问题都提出了令人深思的见解，可谓美不胜收。
他的经营哲学、人生睿智让我们由衷钦佩之余，更在我们内心产生了一次次的共鸣，他独有且深刻的稻盛哲学给我们指明了经营之道的精髓和人生成功的准则。他的经营哲学被日本企业界奉为圭臬，也应被我们中国广大的企业所学习和领悟。稻盛先生的成功是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范。这样的典范对于中国的企业家，对于渴望成功的有识之士，对于有志于追求真理的人们都有着莫大的参考价值。
我们也在追求着“解决组织问题，帮助人发展”的崇高理想，稻盛和夫先生的卓越理念对于我们目标和理想的实现有着重要的指导意义，相信对于您所经营的企业也是如此。
为了让您对稻盛和夫及其经营哲学、人生感悟有更进一步的了解，特此制作本期管理知行苑特刊，向您介绍稻盛和夫事业与人生的成功经验，希望对您的事业和人生有所帮助。
目录
卷首语 (2)
睿智人生 (4)
稻盛和夫的经营之道 (5)
稻盛和夫经营十二条 (6)
稻盛和夫的商业理念 (7)
稻盛和夫的成功方程式 (8)
中日友好使者 (10)
敬天爱人 (11)
稻盛和夫谈经营（言谈录摘选） (12)
稻盛眼中的企业家道德 (13)
稻盛中国行 (14)
把萧条视为再发展的飞跃台 (14)
萧条对策一：全员营销 (18)
萧条对策二：全力开发新产品 (19)
萧条对策三：彻底削减成本 (21)
萧条对策四：保持高生产率 (22)
萧条对策五：构建良好的人际关系 (22)
经营为何需要哲学 (24)
解读稻盛和夫 (36)
心弦为稻盛所动 (36)
稻盛和夫：萧条战神眼中的“不” (40)
马云对话稻盛和夫 (44)
智慧源泉 (47)
睿智人生
经营之圣人生之师
文字整理/知行合一
稻盛和夫先生是日本著名企业家，现任日本京瓷集团名誉董事长、
第二电电集团名誉董事长、稻盛基金会理事长。在创造“经济奇迹”
时代的日本，有四位企业家被称为“经营之圣”，他们是松下幸之助（松
下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）和稻盛和
夫（京瓷公司），其中稻盛和夫是最年轻，也是唯一还在世的一位。
稻盛和夫（INAMORI KAZUO）1932年生于鹿儿岛，鹿儿岛大学工业部毕业。1959年27岁时创立京都陶瓷株式会社（即现在京瓷株式会社），以独自自开发的精密陶瓷技术为基础，发展成为电子元件，信息通信设备系统，光学仪器等综合性的大型高新技术企业。52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
1984年获得日本国政府颁发的紫绶褒章。此外，还分别获得美国阿尔弗雷德大学、丹佛大学、圣地亚哥大学，英国克莱菲尔德大学名誉博士学位。
在日本经济界，稻盛和夫称得上是一位白手起家创业成功的本土派传奇人物，也是日本战后经济奇迹的缔造者和重要的见证者之一。
事业成功之余，稻盛和夫更投入于社会贡献工作，一次拿出600多亿日元，设立稻盛财团，用这笔基金设立“京都奖”，奖励国内外在尖端科学、基础研究和思想艺术等三方面有突出成果的人士。此外，并创办并出任以年轻一辈经营者为招收对象的“盛和塾”校长，培育新世代经营者不遗余力，其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。
主要著作有《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《追求成功的热情》、《敬爱天人》、《愣头青的自传》、《稻盛和夫的应用哲学》、《你的愿望一定能够实现》等。
1997年，65岁的稻盛和夫身患胃癌，匆忙手术的两个月后，宣布退居二线，只担任名誉会长，并正式皈依佛门。自皈依佛门后，稻盛和夫将大部分时间用于慈善事业和到世界各地演讲，希望让更多的人了解京瓷哲学，将仁爱、利他和回报社会的经营哲学进行到底。
稻盛和夫的经营之道
他一人创建了两家世界500强企业——
京都陶瓷株式会社(京瓷)和日本第二电电株
式会社(KDDI)。前者在精密陶瓷零部件、电子
元件、半导体零件、光学器材、通信终端设备、
数码信息处理设备、环保能源设备等领域是屈
指可数的综合性跨国高新技术企业；后者为日
本第二大电话公司，也是日本第一家从事电话
服务的民营企业。稻盛和夫现任京瓷和第二电电名誉会长。对于绝大多数企业家来说，一辈子能创建出一个世界500强企业就已经是颠峰之举了，稻盛和夫在短短40年时间里创建了两家世界顶级企业堪称奇迹，这对于他特立独行的经营哲学来说，更是一次无言的证明。
心灵经营之道
取其精髓，其中之一，稻盛和夫谈到他的“心灵经营”之道。
无论做人还是做事，我们讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业，在企业中做员工的“心”理工作，是简单而复杂的事情。“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况，进行以“心”的感染。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性，施以影响，便会产生很好的效果。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1971年5月，京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
第一次听到“你们辛苦了”这句话，美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动：他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20％当作奖金发放给员工，这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利润下降11．31亿日元。稻盛面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10％，并制订了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗法则。
稻盛和夫经营十二条
稻盛先生对自己的经营实践进行深入思考后，总结归纳了企业经营的规律性准则——即
稻盛和夫经营十二条。
稻盛先生说，经营成败取决于经营者的行动。如果经营者认真学习、果断落实十二条，经营者就会变，变得判若两人。有人讲经营是一门技巧，有人讲经营是一项艺术，这类说法当然都有它的一面之理。但从经营十二条看，经营与经营者的人格、意志、精神力之间的相关关系更大。与其说经营是技巧，与其说经营是艺术，不如说经营更是一种哲学。
经营十二条是稻盛先生成功方程式（下文将简述）在经营实践中的具体化。
稻盛和夫经营十二条：
1.明确事业的目的和意义
2.确立具体的目标
3.心怀强烈的愿望
4.做出不亚于任何人的努力
5.销售最大化、经费最小化
6.定价即经营
7.经营由意志决定
8.燃烧的“斗魂”
9.临事有勇
10.不断创新
11.有同情心，诚实待人
12.怀着梦想和希望
稻盛和夫的商业理念
“君子爱财，取之有道。”
“君子散财，行之有道。”
这一直是日本京都陶瓷公司掌舵人稻盛和夫坚守的商业伦理观。1959年他创立精密陶瓷材料公司京都陶瓷，40年后，把它发展成两家2001年《财富》杂志世界500强，高科技企业京瓷集团（Kyocera）及第二电讯公司（KDDI），这不是一件容易的事，但稻盛和夫却凭他的商业哲学做到了。
稻盛崇尚“敬天爱人”的信条，行事往往以“精神自然和社会共生，着眼对于人类社会进步的贡献”为大前提，这使他在商场上屡创奇迹。
1984年，日本决定对电讯事业实行民营化，允许新企业加入长途通讯业。很多大型民企因考虑到要承担的巨大风险，都不愿参与其中。稻盛和夫则出于“减少民众长途电话费用”的心愿，与其他两家公司共同创立新电株式会社（DDI，即现在的KDDI）。这个决定受到强烈反对，但稻盛和夫却不为动摇。他一方面不断给予员工鼓励，一方面从零开始发展长途电话业务，同时又开发移动通讯业务，后者更成为企业最赚钱的部分。
另一件可见证稻盛和夫理念正确的事件，则是对美国AVX公司的收购。20世纪70年代初，AVX提出要废除一份双方以前签署，但他们却认为不合理的协议。AVX这种要求，其他企业一定不会予以理会，但稻盛和夫却承认对方的观点，还在放弃已方巨大利益的情况下，替协议进行修改。结果这次让步，替他在10多年以后，带来数倍的收益。1989年，京瓷对AVX提出收购意向，至1996年，AVX再次上市时，给京瓷带来346亿日元的股票利润。
稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”
稻盛和夫的成功方程式
稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心。需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实。
稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不
及格。他原本想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一
份工。工厂濒临倒闭发不出工资，员工士气低落，常常以罢
工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了，稻盛
和夫却留下了。他吃住在实验室。不断地想，不断地去思考，
一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里
的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难以想象的
事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和
夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生
机。
自1959年创立京瓷公司，稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现，一旦发疯的投入工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向，这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。
稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。他知道追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完美的产品。
稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
这似乎很悬很神秘。稻盛和夫没有停留在灵感的顿悟上，而是继续深入觉知，在实践中摸索出了一个成功方程式：
人生·事业的成功 = 思维方式（人格.理念）×热情×能力
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。
其中，能力和热情，取值区间为0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为－100—＋100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。他一再强调：“我希望人们铭记这个‘神秘预言’，人生与心意一致，强烈的意念将以一定的现象表现出来。”
这就是稻盛和夫诠释的创造力了：需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心，需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实，才有可能抓住那个“神秘预言”。
中日友好使者
稻盛是1975年实现首次访华的，之后他曾数度前往中国，并与这个美好的国家建立了深厚的友谊。1985年年初，为了日中友好事业，以时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政府要员组成的访日团一行视察了京瓷公司。在举行的恳谈会上，稻盛就京瓷当时正在努力开发面向未来的新型能源——太阳能电池进行了介绍，并当场表示有意向中国赠送一套“京瓷生产的太阳能发电设备”。张劲夫团长对这一建议非常感兴趣，并在不久后促成了日中双方启动这一项目。
世纪之交，稻盛和夫把中国作为京瓷公司全球战略的重要基地。他在广东省东莞市建设了一座亚洲最大的激光打印机、数字技术复印机工厂，在上海建设了京瓷公司所属工厂中技术最先进的上海京瓷电子工厂，在贵州设立了京瓷手机公司。在企业经营中，他始终坚持利己利人的思想。他认为，日中双方如果尽量从对方的角度思考问题，就会减少误解。为此，稻盛教育公司的管理人员要求企业经营者把中国员工和日本员工同样对待，京瓷公司的在华企业和中国的合作伙伴结成了融洽的友好关系。在稻盛和夫的带动下，许多“盛友塾”的毕业生纷纷前往中国建厂办企业，或投身于希望工程、绿色工程等公益事业，加入了日中友好交流的行列。
此外，京瓷公司还向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支持。还在中国开展了“中国少年友好交流访日团”等多项交流活动，于2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。从经济方面资助生活在中国西部地区的品学兼优、生活贫困的学生，为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金。
稻盛认为，中国在未来的持续发展过程中，急需培养出一批优秀的人才。基于这一想法而开展的“中国少年友好交流访日团”活动以及创办“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，目的都是希望能够在培养人才方面为中国尽一些微薄之力。
2004年4月5日，中日友好协会授予稻盛先生“中日友好使者”称号。6日稻盛先生应邀到中共中央党校，作了《致新时代的中国领导人》的精彩讲演。
应中国有关领导人的邀请，稻盛先生多次率领日本“盛和塾”的企业家们来华参加中日企业经营研讨会，做主题讲演，传授他的经营哲学。并应邀为著名大学的师生们讲演。
稻盛先生也于2009年6月再次来华，开始他的“萧条期飞跃的大智慧”主题中国行。稻盛和夫先生在中国顶尖学府清华、北大进行了两天的主题演讲，并与中国企业家对话共同探讨危机下如何应对，激荡经营大智慧。（本专刊已编辑整理了稻盛先生此次中国行的讲演稿，在后面篇幅中将与您共同分享）
稻盛先生身上有种割不断的中国情结。他似乎有一种使命感，就是把他的成功经验，包括他学习和应用中国文化的心得，传达给中国的企业家。
敬天爱人
稻盛和夫的经营哲学与企业家道德
文字整理/知行合一
稻盛和夫的经营哲学
1959年的京陶公司只有28名职员，当时制作的是精密陶瓷材料产品，而现在已经是多元化的集团公司，生产电子元件、半导体部件、手提电话、打印机、照相机。
稻盛先生说：“我赤手空拳创业至今，仅仅40年的时间，就取得这样的发展，那不是因为我有什么超群的才能。正是由于我始终忠实地信守了我所
说的经营原则，才使我们的事业有了今天这样的空前发展，除
此之外，我不知道用什么解释这让人难以相信成长和发展的事
实。”
稻盛先生“敬天爱人”的思想：“天”是事业，是民众，
是顾客，是社会。而“人”是员工，是同僚，是经营者，是普
天下之人。
所谓“敬天”，就是按事物的本性做事。所谓“爱人”，就
是按人的本性做人。这里的“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。对于企业来说就是“利他经营”，要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户
服务。（这里是指广义的客户，包括顾客、员工、社会和利益相关者。）
敬天爱人就是稻盛经营哲学的原点。
稻盛和夫谈经营（言谈录摘选）
“公司员工不是建立在雇佣与被雇佣的关系上，而是相互倾心的同志们，聚在一起所结成的命运共同体，大家都是为了这个共同体而工作。”
“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”
“若想成就一番事业，就必须同时具备他们各自所表现出的无情与有请，细心与大胆的双重性格。”
“用常人的眼光去判断一件事情究竟是正确还是错误，我希望一丝不苟地将以做人的标准来衡量正确的事情坚持做到底。这种思维方式不论在经营方式还是人生旅程中，都为我指明了正确的方向。”
“‘能力’多数源于天生，我们很难改变；‘热情’就是倾注到工作中的干劲和努力。而‘思考方式’我觉得是其中最重要的因素，是人的生存态度。如果说‘能力’和‘热情’是从0分到 100分计算的话，‘思考方式’则可以从-100分到+100分计算。这三个因素结合起来就会使人生和事业出现很大的差别。”
“企业经营是一定需要哲学的。” 稻盛和夫对《亚洲资本》说，“我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一直坚持自己的这套经营思想，并证明了它是成功的。”
“我自创立京瓷以来，一直注重“以心为本”的经营。我认为雇主和员工之间是依赖关系，因此经营必须是透明的。比如说：有多少订货?比计划晚了多少?利润有多少?以及如何使用等等，就连最基层的职工也可以非常清楚。此外透明经营的重要之处是领导要始终率行垂范、光明正大。领导滥用公司费用是不允许的，这种堕落的作风不仅会导致员工的背离，而且还会星星之火燎原扩大到整个公司，动摇企业根基。”
“‘用人不疑’是领导对部属的信任。用人，更要爱护人。领导对待部下的意见要虚心倾听，如果认为意见中肯，即便是自己制定出的计划也须当即取消。对待部下，有时需要有‘挥泪斩马谡’的勇气，有时则需要表现出菩萨般的心肠，让人感觉出自己的重情与宽厚。美国作家F·S·菲茨杰拉尔德对此有一段精辟的论述，他认为：‘所谓一流的智慧，是指
同时具备两种互相对立的思维方式，并能使其正常发挥作用的能力。’这也就是说，同时让两种完全相反的思维方式合而为一，并能根据不同的情况加以灵活运用的智慧，才是称得上超人的智慧。具备两种截然不同的思维方式本身就是一个矛盾体。然而，身为领导人，不应该任这样的矛盾自由发展，而应该具有视不同情况而取不同的正确策略的能力。”
稻盛眼中的企业家道德
以下是企业文化的研究专家郭本善先生《企业家修养：稻盛和夫经营理念的灵魂》中对稻盛先生经营哲学的概括。稻盛理念中的企业家道德价值要有七种品质：
1、要感恩。企业家所获得一切成就都是社会赐予的，你应当从内心里感谢社会和他人给你的厚爱。
2、要仁爱。企业家要与员工要有“同心之情”，要“仁爱之情”，要“筑建一个互相信任的同志式共同体”。“仁爱”可以消除隔膜，减少磨合成本，创造精神财富，是形成企业合力的不竭源泉。
3、要勤奋。一般而言“业精于勤，荒于嬉”。企业家的勤奋，事关责任心、事业心、工作毅力等品质优良的根本系质，是企业家必备的品质。如稻盛先生像艺术家那样“为工作而倾倒，迷恋上工作”“让自己所有热情和能量都能在工作中去完全燃烧”。
4、要慷慨。人的社会性要求在权利与义务、索取与奉献、为人与利己要有合于国家的集体的价值取向。正如稻盛先生所提倡的“利他经营”的企业哲学，他对“利他经营”的概念解释说：只有“利他这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共识”。
5、要正直。正直与诚实不可分，正直与坦荡相辅相成，正直是自信和力量的表现。企业家人格的魅力是由正直坦诚的人品折射出来的。稻盛先生所言：做事要正直，要光明磊落，要“坚韧不拔地去把它干到底，直到把它干成功。”
6、要慎独。自我控制，能够抵制本能的冲动是人与动物的根本区别所在。是检验企业家是否有真正坚定、磊落的试金石。高级管理人员如没有慎独的品质，根本无法授之以权利，委之以重任。
7、要守信。诚实守信是修身之本，做人之本。守信是对企业家考核的重要条件。稻盛先生的“以心为本”，要企业家与企业、社会要成为相互信任的同志共同体”，“大家都在为共同体而工作”。
稻盛中国行
人为什么活着？
人存在与生存的价值是什么?
人生是不断提升心智的过程，
如何建立起人生和心灵的道场?
什么是幸福?如何达到开悟的
人生?
日本经营之圣稻盛和夫应湛
庐文化盛邀于2009年6月初来华，
开始他的“萧条期飞跃的大智
慧”主题中国行。稻盛和夫先生在
中国清华、北大分别进行了两场主题讲演，与中国企业家对话共同探讨危机下如何有效应对，激荡经营的大智慧。
为此，我们精心整理了稻盛先生在清华和北大两天主题演讲的讲演稿，其中独特且深刻的经营哲学和人生睿智让与会人员感到受益匪浅、意犹未尽。
现将稻盛先生精彩的中国之行与您分享。
把萧条视为再发展的飞跃台
2009年6月9日清华大学经济管理学院讲演
京瓷名誉会长稻盛和夫
我是刚才承蒙介绍的稻盛和夫。
首先请允许我做一下自我介绍。
我于1932年出生于日本西南部的鹿儿岛，大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本古都京都的一家绝缘部件制造公司,当一名技术员。后来在几位友人的支持下，于1959年，也就是在我27岁的时候，在京都创立了一家生产精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。
另外，在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司，京瓷是其第一大股东，KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位，现在已成为日本国内第二大通信运营商。
我所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元，税前利润约5000亿日元。
在日本中小、中坚企业之中，有很多经营者想要学习我的经营思想。因此，从1983年起我就义务传授我的经营哲学，并以“盛和塾”这种经营塾的形式在全国展开。
“盛和塾”以日本国内为主，现在在全世界已经发展到60家，塾生超过了5500名。另外，在中国我也受到了邀请，在无锡开设了“盛和塾”。
世界经济自去年9月美国金融危机爆发以来迅速恶化，而且已经殃及实体经济，出现了全球经济同时萧条的景况。本来预测景气已落入谷底，年内将开始复苏，但是继续下滑的风险依然存在，状况仍然不容乐观。
面临这样的经济萧条，我们企业经营者应该如何思考，应该怎样执掌经营之舵呢？今天我准备结合我平时的思考和以往的实践来讲一讲这个问题。
首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。
接着,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。
实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年，而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。
70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，
每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会” 这样一个结论。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。
为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。
从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”
萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。
事实上，在京瓷50年历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。
1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤
减。尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。
因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。
形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。
在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。
同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。纵使因萧条而转为赤字，在相当时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。
之所以能够不断积累企业内部留存，因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？” 我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的漩涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。
经济不景气，员工就动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”
我用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。
京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
但是近年来，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE 。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。
ORE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ORE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。
受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票,消耗掉内部留存。将自有资金缩水,去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值,在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的
钱，给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”
听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE 高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。
就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。
上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。
萧条对策一：全员营销
萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。
京瓷平时研究、开发、生产，销售都分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，我就提出建议“让我们实行全员营销吧!”
号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人,只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样拼命争取客户的订单。
这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感
谢生产人员,这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。
通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”必须低头恳求，这是商业活动的基础。
我常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”只要是为了客户我们什么都干。完全像一个仆人,缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。
萧条对策二：全力开发新产品
萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战,因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试, 能够发起新的挑战,这时候也应该进行这样的挑战。
同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后,他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单,从而可以更大地扩展业务的领域。
实际上曾有过这样一件事。
萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。
京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。
但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样,一定非常适合。”
但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴!
为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，线瞬间断裂。
鱼具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
“就是它了！”鱼具企业领导人一捶定音。附带陶瓷导向卷的钓鱼杆在钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。从此这家鱼具企业决定立即采用陶瓷导向圈。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。价格并不高,但直到现在每个月仍要销售五百万个,对我们的经营持续做出了贡献。
这个例子说明萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。