如何让您的企业基业常青-领袖企业的核心竞争力解析第一讲核心竞争力概述（上）
这个课程的主题是近年来企业界非常关注的内容——打造领袖企业的核心竞争力。这一讲的内容作为整个课程的第一部分，将从以下几个方面来铺陈相关的背景和理论知识，为后续内容的推出奠定坚实的基础。
探讨企业核心竞争力的时代背景
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济发展方向和环境的变化，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。之所以企业界会有如此的体会并转而由管理理论界展开相关的研究，是与源于上世纪90年代的全球经济一体化趋势密不可分的。
1．全球经济一体化的趋势
新千年伊始，中国加入WTO，这不仅意味着世界最大的发展中国家融入到了世界经济的框架体系内，还意味着全球经济一体化的进程又向前迈进了坚实的一步。深入分析全球经济一体化成为不容逆转的必然趋势，主要有以下四点原因： 交通工具的变化
从传统的牛车、马车，到现如今四通八达的全国高速公路网、铁路运输的全面提速以及越来越密集的航班航线，这些都是交通工具飞速变化的表现。最近的一二十年，这些便利的交通工具通过缩短花费在行程上的时间，使得地区、国家甚至整个地球都变小了。
通讯工具的发展
从屈指可数的固定电话，到现在交换机的不断扩容、地区号码位数不间断地升级、大城市移动电话的普及，不难发现，我们与周遭的通讯、联络正在越来越便捷和方便。
互联网的突飞猛进
可以毫不夸张地说，现如今全球的资源都可以浓缩在小小的方寸之间——各个终端电脑的显示器和处理器通过Internet将无数的供方和需方联系在一起。在这样的基础上，最大可能的信息对称得以实现，从而极大地降低了交易成本，使人们能够以最快的速度、用最低的价格选择到最优的产品。
政府间竞争的转变
冷兵器时代的政府间竞争，是建立在侵略掠夺、厮杀流血的基础上的；而现如今的政府间竞争已经演变为以经济比拼、体育比赛为载体的新模式，因为随着高精尖武器的发展，其杀伤力会令采用武力解决问题的双方两败俱伤，并且后果是毁灭性的。基于如此的转变，区域之间的经济共同体正越来越多地出现，其内部不同政府的政策壁垒正在进一步被打破。
2．企业家思考角度和深度的变化
正是由于全球经济一体化的趋势和进程势不可挡，现在的企业家就必须顺应竞争形势的变化，对企业的经营和管理做全新的思考。企业家的这种思考面需要更宽，深度需要更大。改革开放的20年，国内很多企业的成功是“左手的成功”，即依靠的是机会、运气、政策、规则甚至包括胆量；而未来企业的成功，将在很大程度上取决于“右手的成功”，即狠抓企业内部管理，提高企业的竞争优势，进而发展成为具有核心竞争力的企业。
【案例】
万科的崛起
以房地产行业为例，万科就是这样一家“右手的成功”的典范企业。
在房地产这个行业，绝大多数企业都是走“左手的成功”模式，依靠银行贷款买下地皮，而后通过寻租行为建房盖楼，出售后就产生盈利。
而万科则不然。这个企业拿到的地皮不是最便宜的，也不处于最宝贵的核心地段，而往往是处于城郊结合部的位臵；并且，其整个的运作过程，也不是靠勾兑、拉关系等手段来获取利润，并推动企业的发展。它是通过极强的人文关怀，引导全体员工精神境界的提高，并结合绩效考核的完善以及薪酬回报等一整套的机制，运用文化与制度相结合的力量，从而打造出一个卓越的团队、创造出与自身价值相符的利润空间。尤其值得一提的是万科的周刊，这本刊物不仅是引导团队人文精神的一个很好的刊物，而且充分地体现了其团队的文化内涵；与此同时，对外还起到了推广万科品牌的作用。
总而言之，万科的发展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信这样的企业今后无论遭遇怎样的环境变化，都会长期排在行业的前列。
因此，我们可以发现是整个环境的变化，迫使企业家重新思考管理问题，而这种思考的重头戏或核心部分，必然就是竞争力问题。
企业核心竞争力的分析——靶心说（上）
按照普拉哈德和哈默尔给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。但是这种纯理论探讨的判定，在企业界的操作层面上看来还是过于模糊，缺乏直观性。在这里，提出一个关于企业核心竞争力的“靶心说”，来帮助大家理解和思考核心竞争力这个问题。
（一）“靶心说”的概念
就企业核心竞争力而言，希望给出非常确切的表述是非常困难的，即便对于具体企业的高层管理者来说也是一样。所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况。
（二）“靶心说”的实证分析
以下是“靶心说”这个工具在分析两个企业的核心竞争力过程中的运用：
1．联想的核心竞争力
在过去的20年中，联想是中国最杰出企业的一个代表。对于它的核心竞争力，主要有以下三种观点：
观点一：响应变化的能力
这种观点认为联想的核心竞争力体现在它能与时俱进，根据环境的变化不断调整其战略，并执行到位。对于这种观点，可以从以下三个方面来理解：
①定位的转变
联想最初是靠代理起家的，最早代理东芝笔记本等等产品，获得了初步的发展；到了上世纪90年代初期，联想开始思考拥有自有品牌的产品，并开始生产自己的PC，进而使其成为今天联想除了代理之外的另外一个强有力的主营业务；紧接着，联想在做大做强的指导思想下，又进一步将其战略定位于“成为中国IT业最大的综合性企业”，并围绕这个定位开始向服务化的联想转型，进行多元化的业务尝试；随后，联想在深入思考之后，又进行了果断的最新调整，转而以“成为全球最大的代理产品提供商、PC提供商”为战略目标，从之前建立的多个合作层面退出，为该战略的实现积蓄力量、做好准备。
②商标的更替
联想在新的全球战略出台之后，随即改变了原有的、传奇的但未能在全球打响的英文商标，改为全新的商标在全球推广。
③并购举动
为了配合自己的全球战略，联想于2004年12月份出台重大举措——宣布收购IBM的全球PC部门，从而一瞬间使联想成为了全球PC的第三大生产商。
观点二：企业管理的“九字真经”
这种观点认为联想的核心竞争力在于其提出的“订战略，搭班子，带队伍”的经营管理思路和总结。正是由于联想充分地将这“九字真经”思想付诸于实践，才获得了飞速发展的成功。
观点三：运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题
这种观点认为联想的核心竞争力在于它比较早地运用拐大弯的智慧，解决了联想的产权问题，从而从根本上系统地解决了联想的高层管理者长效激励问题。这个过程可以总结为以下三个步骤：
①奖金转为分红权
出于企业高速发展的需要，联想较早地提出将部分应发给员工的奖金，留在企业内部作为资金滚动发展，并决定将这部分所获得的利润再发给大家，这就是分红权的来历。
②分红权转为股权
在此基础上，联想通过一些制度安排，进一步将分红权变成了股权，从而使得内部的元老能够安心地退下来，并且愿意对新生代给予各个方面的帮助和扶持。
③合理地重新安排股权
最后，联想提出了股权分配的方案：三分之一给创业元老，三分之一给优秀的新生代，三分之一留给未来。如此的股权安排就使得联想成为中国少有的、拥有群星灿烂企业家群体的企业。
第二讲核心竞争力概述（下）
企业核心竞争力的分析——靶心说（下）
2．戴尔的核心竞争力
和联想一样，戴尔也是在IT产业中极具影响力的一个知名企业。对于它的核心竞争力，也同样主要有以下三种观点： 观点一：创新企业经营模式的能力
这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在根据自身的条件和特点，创新营销模式或者获利、经营模式的能力；简而言之，戴尔的成功是其直销模式的成功。戴尔进入PC领域的时候，面对的是领域内列强割据，并且自己一无技术、二无资金、三无产品，甚至连厂房也没有的局面。这个时候，戴尔采取的思路是应用直销的模式，其原因有两点：
①降低销售成本，提高价格竞争力
戴尔采购零部件、组装机器再实施销售的方式，如果继续沿袭代理商渠道的老路的话，成本必然居高不下；而采用直销的方式则很好地回避了代理商的环节，尽可能地降低了销售成本，从而使整体价格具有优势。
②借助IT业的蓬勃发展
因为IT业的发展，使得网上采购、网上资金的交付等等成为一种现实，这样就给戴尔的直销模式提供了土壤和环境，保证其获得成功。
观点二：对消费者快速响应的能力
由于直销模式可以轻易地被替代和模仿，因此很多人并不认可以上的判断，转而提出第二种观点。这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在能够快速地对消费者的需求予以响应。消费者对于不同的产品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC
领域，只有戴尔的销售系统对于消费者的需求响应是最快的。
观点三：对非产权控制的公司的卓越的管理能力
由于强调“对消费者的快速反应”是任何企业都希望达到的目标，而不是过程和手段，所以不少人并不认同第二种观点。他们认为戴尔的核心竞争力在于对那些非产权控制的公司的卓越的管理能力。
①新的市场环境下的企业竞争的本质
全球经济一体化的市场环境中，企业与企业之间的竞争实际上已经转化为以不同核心品牌为中心的产业集团之间的竞争。因此，任何一个品牌企业或者核心企业，都应该有意识地在整个产业链中进行适度分工，寻找其中对自己而言没有产权的企业，并与它们进行强有力的合作，这样才能取得成功。
②文化兼容性对于合作能力的重大意义
在与产业链上其他企业的合作过程中，合作能力的重要性就凸现出来了。而戴尔的长处恰恰就在于这种能力是比较卓越的，不仅体现在其实力、地位、品牌以及管理水平等这些硬指标的方面，还表现在其文化的兼容性——戴尔具备愿意跟别人合作的观念，而且有合作的能力。
不同发展阶段企业家角色的转变
从以上两个企业来看，其企业核心竞争力的个性差异很大；而实际上，通过提炼和总结，对企业具有普遍指导意义的、共性的核心竞争力要素是存在的。企业应该在把握这些共性要素的基础上，再去具体构建自己个性化的核心竞争力。在进入这个环节的探讨之前，我们先来看看在企业不同的发展阶段，企业家的角色会发生怎样的变化。
一个企业从小到大是需要经历三个主要阶段的，在每个阶段当中，企业家扮演的角色也是存在差异的，详见图1－1：
1．初创期
在这个阶段，企业获得继续发展的基础往往是依靠其创始人或者创造团队的某种独特能力，把企业带过一个生存关，获得了第一桶金。那么，在这个阶段企业家在企业中通常扮演的也就是个人英雄的角色。
【案例】
在企业的这个阶段扮演个人英雄角色的企业家很多，例如比尔〃盖茨，他靠的是技术，从而打造了一个软件帝国微软；国内的有巨人集团的史玉柱以及沈阳飞龙的蒋伟，他们都具有极高的市场直觉和营销天赋，从而给企业带来了阶段性的成就。
图1－1 企业家角色的演变
2．发展期
这是企业发展的第二个阶段，在这个阶段，企业家的工作重点应该转向在企业内部打造团队和建章立制，使企业成为既有规模、又有规范的“双规”企业。在这个过程中，企业家应该善于把自己的能力复制、拷贝给团队，让团队都有这样的能力，并且利用好团队的强大力量。
【案例】
大学教授创办企业
某企业是由某大学技术类院系的教授和其学生所创办的，在企业初创的时候，只有100多人，全部都是该院系所毕业的学生和老师，系主任任董事长。一开始，学生和老师相互非常信任，创造了不错的业绩，年底利润分配也很到位，大家工作的干劲和热情都很高。但企业进入到了高速增长的时期之后，很快面临了进行社会招聘以满足规模扩大的需求的情况，而新进入的员工由于公司内部缺乏明确的规章制度，都不知道怎么主动去工作，而且也不愿意特别努力去工作，因为他们都不清楚努力工作最后有一个怎样的结果；长期积累下来，渐渐地形成了一种恶性循环，公司原有的良好氛围被破坏了。
因此，要想打造一个团队，就意味着要让更多的领导者不熟悉的，同时也不熟悉领导者的人团结在其身边，要达到这样的目的，制度是不可或缺的。从这个层面上来看，也说明制度建设和团队建设是相辅相成、不可分割的。
3．成熟期
如果说在第二个阶段，企业家需要成为管理者的话，那么，在这个阶段，企业家就应该进一步演变成领导者、传教士
和播导者。因为企业壮大成熟了以后，企业创始人的决策将会对文化、战略等产生巨大的影响，只有扮演好新的角色，才会给企业带来巨大益处。
【案例】
张瑞敏的哈佛之行
海尔CEO张瑞敏前几年去哈佛大学做的一个案例演讲，就是企业家在这个阶段发挥这种角色的非常好的一个例子。国内外无数的媒体对张瑞敏这次哈佛之行，给予了关注和报道，这不仅起到了类似广告的宣传作用，更重要的是伴随其中有关海尔知名度和美誉度的传播，进而对海尔企业的品牌价值起到了极大的提升作用。这也就是一个企业的传教士、播导者应该发挥的作用。
第三讲战略意识和战略陷阱
对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力
上一讲中已经提到，对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的，通过总结和提炼可以发现，实际上这些要素就是在企业三个阶段的演进过程中贯穿始终的、最为重要的那些内容。
1.三驾马车
从核心竞争力的角度来分析，无论一个企业是怎样的类型，其战略、文化和人本在其各个发展阶段都是必须并且至关重要的。从企业诞生的第一天起，就必须思考并解答“我应该提供什么样的产品”这个战略选择，“我应该建立一个怎样的文化”这个文化建设问题以及“我要对人形成深刻的理解”这个人本管理的问题；因此，这三个方面就形成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。
然而，与企业发展相关的方面其实包括很多板块，除了以上三个方面之外，还有营销、技术等等。但是为什么其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素之一呢？以技术因素为例，可口可乐公司的实践就是一个最典型的例子。
【案例】
可口可乐保持传统配方
可口可乐公司曾经集中了很多的人力物力，来力图实现技术上的突破，最终调配出了一种新可乐的配方。这种新可乐口感比原来的好，并且其中的营养成分更高。试验成功之后，可口可乐公司准备推出这种技术水准更高的新产品。但是，令人意外的是，新产品推向市场以后，遭到消费者强烈的抗议和反对，结果，公司从消费者角度考虑问题，不得不忍痛割爱，收回货物并重新又恢复老配方。之所以消费者对新产品非常抵触，是因为蕴涵在可口可乐中的文化性起到很大影响作用。实际上，可口可乐是饱含着美国民族精神、情感因素的一种饮料，一旦对其配方进行了调整，就等于调整了整个消费群体的情感。
由此可见，技术方面的变化、更新和进步对于可口可乐是不需要的。尽管技术上存在提升的空间，但相信在未来的几十年间可口可乐的技术也是不会改变的。这就说明类似技术等因素并不是对所有企业的发展都会产生至关重要的影响，因此，它们不能列入对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。
2.企业核心竞争力金字塔模型
企业分析问题总少不了工具和模型，比如说大家耳熟能详的波士顿矩阵、记忆九象限以及麦肯锡7S模型等。在这里，围绕企业核心竞争力的三个共性要素——“战略、文化、人本”，北大纵横咨询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。
模型内涵
所谓的企业核心竞争力的金字塔模型，就是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面，而战略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——价值观就共同构成了金字塔的顶部，从而统领企业内部的战略、文化以及人本管理，详见图2－1：
图2－1 北大纵横企业核心竞争力的金字塔模型示意图
愿景、使命和价值观的相互关系
位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是相互紧密联系的整体，详见图2－2：
图2－2 企业愿景、使命和价值观与战略、人本、文化的相互关系示意图
我国企业战略观念的发展
对于我国的企业而言，在经营中形成战略的观念和思路是经过相当长时间的转变的，并且都有其深刻的原因。
1.发展阶段
我国企业战略观念的发展主要经历了以下几个阶段，详见图2－3：
图2－3 我国企业战略观念发展的进程示意图
计划经济年代
这个时期，企业绝大多数都是国家所有的，企业领导人不需要思考战略问题，生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高的价格都是由国家计委、经贸委逐级下达指标的。正因为企业生产经营的内容都是安排好的，所以国有企业在计划经济时期没有战略。
市场经济初期
在这个时期，尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想已经开始逐渐予以探索，但企业（特别是国有企业）发展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。
如今的知识经济时代
到了这个阶段，企业领导人的思想已经开始发生彻底的改变了。大家都越来越深刻地意识到如果想使自己的事业有发展，就必须考虑企业长期的问题，而只有这个问题能够顺利地得以解决，自己的地位才能够更加稳固。
2.战略观念转变的原因
之所以在如今的时代，我国企业开始重视战略的探讨和研究，主要原因就是对于各类企业家而言，影响其思考战略的本原动力问题得到了解决。由于企业性质的不同，可以从两类企业的角度来予以分析：
国有企业
对于国有企业而言，如果由于其高层管理者不具备长期的战略思路以及管理水平，而影响了企业实际的经营绩效和发展前景，那么，直属管理的上级机关和领导就会对这样的管理者失去信任。
民营企业
对于民营企业，战略观念发生根本性转变的原因在于解决了企业所有者或者领导者个人财富的安全问题。由于这个心理安全问题得到了解决，他们才会愿意把积累的资金用于扩大再生产，进而认真思考企业长期的发展。
对于战略的正确理解
以上的探讨表明，我国企业已经逐渐将战略发展的规划放到企业管理中一个非常重要的位置上。但究竟应该如何来实践战略的制定以及实施呢？这首先是一个对于战略正确理解的问题，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略意识，就应该从以下七个方面来思考战略问题：
1.波特的三种基本竞争战略
美国的迈克尔·波特是全球研究企业战略最权威的一位大师，他在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营（也称目标集中化）等三个基本的企业一般的竞争战略。
成本领先
成本领先战略是指为达到基本目标而采取的一系列有效政策，从而达到在行业内的全面成本领导地位。该战略强调将管理的重点和注意力放在控制成本上；当然，与此同时，也不能忽略质量、服务和其他的企业管理领域。
【案例】
福特和格兰仕的“成本领先”战略实践
美国的汽车生产商——福特汽车是全球范围内实施“成本领先”战略最典型的一家企业。福特当年生产的T型车，一个型号只对应一种颜色和一种规格。由于其创始人亨利·福特的理想就是要使所有美国人都能买得起汽车，所以他通过生
产大批量的单一的产品来降低成本，使平民百姓能买得起汽车。老福特先生对于成本领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子经过市场需求分析、设计研究出来的，饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程度。
国内也有一家企业，选择的也是“成本领先”的战略道路，这个企业就是格兰仕。格兰仕通过低成本、大批量的制造，现在已经成为全球单一产品最大的制造商，甚至由此引发理论学界关于“未来的发展究竟会是技术控制生产，还是生产控制技术”的争论。一直以来，理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分，由于技术的不断创新和发展，它只会给生产制造者和渠道留下很小的利润空间；但是格兰仕的成功，很明显地对这论断做了反面的实证。格兰仕总结了一句话：“我们用十年时间，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波炉这个产品；接下来，我们要用下一个十年的时间，再做另外一个产品——空调，同样也是低成本、大批量制造来获取竞争的优势。”
差异化
差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客的特殊需要，从而形成竞争优势。这个战略强调的是对市场需求的细化和细分，并采取不同的方式和途径予以满足，最大程度地避免在同质化层面上的价格战。
专一经营
专一经营战略，又称之为目标集中化战略，它指的是企业在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务。这个战略的核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的竞争优势。
2.三层面理论
所谓的“三层面理论”就是指在企业的发展过程中，不仅要明确第一个层面的业务，也要培育第二个层面业务，同时要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪，安排好业务的层次性，才能持续地把自身的规模保持在一定的范围内，减小社会需求变化的影响。
3.楼梯与钢丝绳
这实际上是对在企业经营管理过程中风险偏好的一个形象比喻，根据风险偏好的不同，企业发展的道路有以下两种： 走楼梯——稳健型的发展模式
这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和发展，速度较慢，但是风险和危机较小。
走钢丝绳——强风险偏好型的发展模式
以支持企业发展的资金来源为例，选择借贷资金就是风险比较大的一个途径。这种方式如果顺利，会很快受到万众的瞩目；但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来就是粉身碎骨、万劫不复。
4.山峰与山谷（数一数二原则）
经营企业就如同在峡谷中前行，两侧是山峰，而满山遍野都是竞争的企业；只有想办法爬到山峰才能成功地规避市场风险。这个时候，必须在两座山峰之间进行恰当地选择，形成自己的独立特长：
左侧山峰——生产量少、利润空间大的单一产品；
右侧山峰——生产量大、利润空间小的单一产品；
5.鸡蛋与篮子
这实际上就是如何看待专业化和多元化的关系问题。这两种选择本质的区别在于对于风险规避的方式不同，这是战略问题中最重要的一个课题。
6.养猪与养孩子（资产经营/资本经营）
这实际上是对资产经营与资本经营的形象比喻。在现代市场竞争环境下，经营企业不仅要培养视企业为孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成资本运作的意识，即能够与别的企业在资本层面上进行合作，在产业内部进行资本整合，使自己的企业迅速地壮大和成长。
7.两个原理
在企业经营战略的制定和实施过程中，还需要具备对两个原理的深刻认识：
木桶短板原理
这个原理是指，企业的管理水平以及未来的发展空间，取决于自身最差的弱点和不足，而不是最大的优势和长处。就如同盛水的木桶一样，其盛水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块。进一步延伸，还需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周边的板子都一样长，但是底板漏水也是不行的，这就意味着企业要能够很好地解决自身的产权问题。
大拇指原理
这个原理是指企业必须清楚地认识到最大优势在于何处，必须建立起自己参与市场竞争的核心领域或者一技之长，才能在各方面基础能力具备的前提下拥有竞争优势。
企业发展中的战略陷阱
在企业发展过程中，围绕战略的制定和实施还常常会面临以下两大陷阱，详见图2-4：
图2-4 企业发展的两大战略陷阱示意图
1.陷阱一：盲目多元化
这个陷阱是企业在发展状况非常好的时候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，认为在一个领域的成功可以在另外一个领域同样的实现，于是仓促地涉足到更多领域，结果反而欲速则不达。因此，企业应该慎用多元化，主要的理由有以下几点：
理由一：驾驭多元化的管理水平不够
由于领域的特性各不相同，所以简单地认为在一个领域成功的管理经验可以理所当然地移植到另一个领域，这是错误的。从这个层面上来分析，尽管很多企业经过改革开放二十几年的发展已经积累了对管理的相当认识，但这种认识所达到的水平还远远不能达到驾驭多元化的要求。
理由二：原有业务领域没有做到最好
任何一个产业都有其规模经济的状态点，只有当企业在某一领域的业务发展已经到了或者非常接近这个状态点的时候，才应该去拓展新的业务；否则，在原有领域业务没有做到最好的前提下，涉足多元化的发展则是盲目和不科学的。
理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌
企业在一个业务领域的成功，其实是很多资源聚焦的结果；当为了实现多元化的发展而将这些资源抽调出来的时候，必然就留给了行业内的其他竞争企业可乘之机。这种情况是非常危险的，因为它必然会影响到企业原有盈利的业务的保持和发展。
2.陷阱二：自我约束、长不大
当企业发展到一定程度，会自然而然地滋生出僵化的思想，出现僵化、保守，缺乏变革、创新的状态，这是在企业发展中需要注意的第二个战略陷阱。实际上，要想打造一个百年老店、基业常青的企业，就需要在产权、品牌、管理、技术、产品等各个方面体现与时俱进的变化，不断地思考企业转变和创新的方向和内容。
第三讲战略意识和战略陷阱
对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力
上一讲中已经提到，对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的，通过总结和提炼可以发现，实际上这些要素就是在企业三个阶段的演进过程中贯穿始终的、最为重要的那些内容。
1.三驾马车
从核心竞争力的角度来分析，无论一个企业是怎样的类型，其战略、文化和人本在其各个发展阶段都是必须并且至关重要的。从企业诞生的第一天起，就必须思考并解答“我应该提供什么样的产品”这个战略选择，“我应该建立一个怎样的文化”这个文化建设问题以及“我要对人形成深刻的理解”这个人本管理的问题；因此，这三个方面就形成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。
然而，与企业发展相关的方面其实包括很多板块，除了以上三个方面之外，还有营销、技术等等。但是为什么其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素之一呢？以技术因素为例，可口可乐公司的实践就是一个最典型的例子。
【案例】
可口可乐保持传统配方
可口可乐公司曾经集中了很多的人力物力，来力图实现技术上的突破，最终调配出了一种新可乐的配方。这种新可乐口感比原来的好，并且其中的营养成分更高。试验成功之后，可口可乐公司准备推出这种技术水准更高的新产品。但是，令人意外的是，新产品推向市场以后，遭到消费者强烈的抗议和反对，结果，公司从消费者角度考虑问题，不得不忍痛割爱，收回货物并重新又恢复老配方。之所以消费者对新产品非常抵触，是因为蕴涵在可口可乐中的文化性起到很大影响作用。实际上，可口可乐是饱含着美国民族精神、情感因素的一种饮料，一旦对其配方进行了调整，就等于调整了整个消费群体的情感。
由此可见，技术方面的变化、更新和进步对于可口可乐是不需要的。尽管技术上存在提升的空间，但相信在未来的几十年间可口可乐的技术也是不会改变的。这就说明类似技术等因素并不是对所有企业的发展都会产生至关重要的影响，因此，它们不能列入对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。
2.企业核心竞争力金字塔模型
企业分析问题总少不了工具和模型，比如说大家耳熟能详的波士顿矩阵、记忆九象限以及麦肯锡7S模型等。在这里，
围绕企业核心竞争力的三个共性要素——“战略、文化、人本”，北大纵横咨询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。
模型内涵
所谓的企业核心竞争力的金字塔模型，就是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面，而战略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——价值观就共同构成了金字塔的顶部，从而统领企业内部的战略、文化以及人本管理，详见图2－1：
图2－1 北大纵横企业核心竞争力的金字塔模型示意图
愿景、使命和价值观的相互关系
位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是相互紧密联系的整体，详见图2－2：
图2－2 企业愿景、使命和价值观与战略、人本、文化的相互关系示意图
我国企业战略观念的发展
对于我国的企业而言，在经营中形成战略的观念和思路是经过相当长时间的转变的，并且都有其深刻的原因。
1.发展阶段
我国企业战略观念的发展主要经历了以下几个阶段，详见图2－3：
图2－3 我国企业战略观念发展的进程示意图
计划经济年代
这个时期，企业绝大多数都是国家所有的，企业领导人不需要思考战略问题，生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高的价格都是由国家计委、经贸委逐级下达指标的。正因为企业生产经营的内容都是安排好的，所以国有企业在计划经济时期没有战略。
市场经济初期
在这个时期，尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想已经开始逐渐予以探索，但企业（特别是国有企业）发展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。
如今的知识经济时代
到了这个阶段，企业领导人的思想已经开始发生彻底的改变了。大家都越来越深刻地意识到如果想使自己的事业有发展，就必须考虑企业长期的问题，而只有这个问题能够顺利地得以解决，自己的地位才能够更加稳固。
2.战略观念转变的原因
之所以在如今的时代，我国企业开始重视战略的探讨和研究，主要原因就是对于各类企业家而言，影响其思考战略的本原动力问题得到了解决。由于企业性质的不同，可以从两类企业的角度来予以分析：
国有企业
对于国有企业而言，如果由于其高层管理者不具备长期的战略思路以及管理水平，而影响了企业实际的经营绩效和发展前景，那么，直属管理的上级机关和领导就会对这样的管理者失去信任。
民营企业
对于民营企业，战略观念发生根本性转变的原因在于解决了企业所有者或者领导者个人财富的安全问题。由于这个心理安全问题得到了解决，他们才会愿意把积累的资金用于扩大再生产，进而认真思考企业长期的发展。
对于战略的正确理解
以上的探讨表明，我国企业已经逐渐将战略发展的规划放到企业管理中一个非常重要的位置上。但究竟应该如何来实践战略的制定以及实施呢？这首先是一个对于战略正确理解的问题，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略意识，就应该从以下七个方面来思考战略问题：
1.波特的三种基本竞争战略
美国的迈克尔·波特是全球研究企业战略最权威的一位大师，他在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营（也称目标集中化）等三个基本的企业一般的竞争战略。
成本领先
成本领先战略是指为达到基本目标而采取的一系列有效政策，从而达到在行业内的全面成本领导地位。该战略强调将管理的重点和注意力放在控制成本上；当然，与此同时，也不能忽略质量、服务和其他的企业管理领域。
【案例】
福特和格兰仕的“成本领先”战略实践
美国的汽车生产商——福特汽车是全球范围内实施“成本领先”战略最典型的一家企业。福特当年生产的T型车，一个型号只对应一种颜色和一种规格。由于其创始人亨利·福特的理想就是要使所有美国人都能买得起汽车，所以他通过生产大批量的单一的产品来降低成本，使平民百姓能买得起汽车。老福特先生对于成本领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子经过市场需求分析、设计研究出来的，饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程度。
国内也有一家企业，选择的也是“成本领先”的战略道路，这个企业就是格兰仕。格兰仕通过低成本、大批量的制造，现在已经成为全球单一产品最大的制造商，甚至由此引发理论学界关于“未来的发展究竟会是技术控制生产，还是生产控制技术”的争论。一直以来，理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分，由于技术的不断创新和发展，它只会给生产制造者和渠道留下很小的利润空间；但是格兰仕的成功，很明显地对这论断做了反面的实证。格兰仕总结了一句话：“我们用十年时间，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波炉这个产品；接下来，我们要用下一个十年的时间，再做另外一个产品——空调，同样也是低成本、大批量制造来获取竞争的优势。”
差异化
差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客的特殊需要，从而形成竞争优势。这个战略强调的是对市场需求的细化和细分，并采取不同的方式和途径予以满足，最大程度地避免在同质化层面上的价格战。
专一经营
专一经营战略，又称之为目标集中化战略，它指的是企业在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务。这个战略的核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的竞争优势。
2.三层面理论
所谓的“三层面理论”就是指在企业的发展过程中，不仅要明确第一个层面的业务，也要培育第二个层面业务，同时要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪，安排好业务的层次性，才能持续地把自身的规模保持在一定的范围内，减小社会需求变化的影响。
3.楼梯与钢丝绳
这实际上是对在企业经营管理过程中风险偏好的一个形象比喻，根据风险偏好的不同，企业发展的道路有以下两种： 走楼梯——稳健型的发展模式
这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和发展，速度较慢，但是风险和危机较小。
走钢丝绳——强风险偏好型的发展模式
以支持企业发展的资金来源为例，选择借贷资金就是风险比较大的一个途径。这种方式如果顺利，会很快受到万众的瞩目；但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来就是粉身碎骨、万劫不复。
4.山峰与山谷（数一数二原则）
经营企业就如同在峡谷中前行，两侧是山峰，而满山遍野都是竞争的企业；只有想办法爬到山峰才能成功地规避市场风险。这个时候，必须在两座山峰之间进行恰当地选择，形成自己的独立特长：
左侧山峰——生产量少、利润空间大的单一产品；
右侧山峰——生产量大、利润空间小的单一产品；
5.鸡蛋与篮子
这实际上就是如何看待专业化和多元化的关系问题。这两种选择本质的区别在于对于风险规避的方式不同，这是战略问题中最重要的一个课题。
6.养猪与养孩子（资产经营/资本经营）
这实际上是对资产经营与资本经营的形象比喻。在现代市场竞争环境下，经营企业不仅要培养视企业为孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成资本运作的意识，即能够与别的企业在资本层面上进行合作，在产业内部进行资本整合，使自己的企业迅速地壮大和成长。
7.两个原理
在企业经营战略的制定和实施过程中，还需要具备对两个原理的深刻认识：
木桶短板原理
这个原理是指，企业的管理水平以及未来的发展空间，取决于自身最差的弱点和不足，而不是最大的优势和长处。就如同盛水的木桶一样，其盛水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块。进一步延伸，还需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周边的板子都一样长，但是底板漏水也是不行的，这就意味着企业要能够很好地解决自身的产权问题。
大拇指原理
这个原理是指企业必须清楚地认识到最大优势在于何处，必须建立起自己参与市场竞争的核心领域或者一技之长，才能在各方面基础能力具备的前提下拥有竞争优势。
企业发展中的战略陷阱
在企业发展过程中，围绕战略的制定和实施还常常会面临以下两大陷阱，详见图2-4：
图2-4 企业发展的两大战略陷阱示意图
1.陷阱一：盲目多元化
这个陷阱是企业在发展状况非常好的时候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，认为在一个领域的成功可以在另外一个领域同样的实现，于是仓促地涉足到更多领域，结果反而欲速则不达。因此，企业应该慎用多元化，主要的理由有以下几点：
理由一：驾驭多元化的管理水平不够
由于领域的特性各不相同，所以简单地认为在一个领域成功的管理经验可以理所当然地移植到另一个领域，这是错误的。从这个层面上来分析，尽管很多企业经过改革开放二十几年的发展已经积累了对管理的相当认识，但这种认识所达到的水平还远远不能达到驾驭多元化的要求。
理由二：原有业务领域没有做到最好
任何一个产业都有其规模经济的状态点，只有当企业在某一领域的业务发展已经到了或者非常接近这个状态点的时候，才应该去拓展新的业务；否则，在原有领域业务没有做到最好的前提下，涉足多元化的发展则是盲目和不科学的。
理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌
企业在一个业务领域的成功，其实是很多资源聚焦的结果；当为了实现多元化的发展而将这些资源抽调出来的时候，必然就留给了行业内的其他竞争企业可乘之机。这种情况是非常危险的，因为它必然会影响到企业原有盈利的业务的保持和发展。
2.陷阱二：自我约束、长不大
当企业发展到一定程度，会自然而然地滋生出僵化的思想，出现僵化、保守，缺乏变革、创新的状态，这是在企业发展中需要注意的第二个战略陷阱。实际上，要想打造一个百年老店、基业常青的企业，就需要在产权、品牌、管理、技术、产品等各个方面体现与时俱进的变化，不断地思考企业转变和创新的方向和内容。
第四讲中国企业发展面临的战略误区
在这一讲里，我们将在上一讲的基础上，继续就企业核心竞争力中，战略要素的第二部分内容展开讨论。
中国企业战略管理的十大误区
我国企业在过去20年的战略管理实施过程中，曾经出现了一系列的问题和误区，在这里列举十种来提请大家注意：
1.流浪汉现象
这种现象的典型表现就是在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨，像流浪汉一样抱着随遇而安的心态，发展到什么程度就到什么程度。这样的企业其实是不会有很好的结局的，没有目标的指引最终将一事无成。
2.追星族现象
不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星的现象，其实在伴随着改革开放成长起来的这一代企业家中，类似的现象也时有发生——看到别的企业成功了，自己往往也会跃跃欲试，产生一种追星的冲动。这样的现象会造成企业家头脑发热、盲
目、冲动甚至错误地做出某些战略决策，缺乏对自身条件和资源进行冷静地分析，结果将企业引领到歧途上。
3.计划代替战略现象
在计划经济体制下成长起来的企业领导人，还有着计划经济时代形成的惯性思维，他们往往将计划和战略混为一谈。实际上，计划和战略是截然不同的两个概念，突出表现在：
面向的时间跨度不同
企业的计划是短期的，而战略是长期的。
强调的重点存在差异
就企业的计划而言，比较多的是用上一个财务年度的统计数据和数字作为依据，来预测和指导未来企业的发展；而战略一部分是就客观的情况来进行分析，但在相当程度上还需要依靠企业家直觉地判断和指引，需要将二者进行良好的结合。
4.个人意志代替战略
在我国的现阶段，这种现象在企业内部还是非常突出的。原因在于，我国企业现在普遍还处在第一代领导人的领导之下，而正是因为他们的卓越贡献，企业才能取得今天的成就。在这样的前提下，企业内部就很容易产生对他们的信任、崇拜甚至是迷信，但由于环境的迅速变迁，他们的能力或者观念已经不再适合企业的发展了。这种现象的后果就是可能由于领导人个人意志的偏差，导致企业在大方向上走弯路。
5.不变应万变现象
很多企业认为企业战略解决的是企业长远发展的大方向的问题，于是一旦明确了之后，就不应该轻易变化，即所谓的“以不变应万变”。而实际上，企业战略是根据环境来制定的，当环境发生根本性的变化时，战略一定要进行相应的调整。需要强调的是，这种调整不是草率的，而是需要通过一种战略制定、巡检以及审视的机制来规范、合理地进行。
6.航母情结现象
航空母舰与小舢板的本质区别是显而易见的。但是，很多企业在经营过程中，往往容易忽视这一点。过去在国有企业中，出现的服从政府意愿、“拉郎配”的现象就是这个误区的典型例子。可以说，这种现象的存在在某种程度上是由于行政机关的政策而造成的。
由国有企业向民营企业的蔓延
尽管经常出现在受政府官员影响严重的国有企业中，但现在这种现象却日渐在民营企业中开始蔓延。由于国有企业正逐步地退出一般性的竞争领域，因此民营企业开始有了依靠自己发展的同时，通过兼并国有企业实现跨越式发展的想法。
正确的扩张思路
在这样的扩张过程中，很多企业往往被眼前的利益所蒙蔽，而没有从产业链的环节互补、强强联合的角度来考虑问题，缺乏对自身实际发展需要的清晰认识和判断，表现出一种盲目性从众心理。这样的扩张思路是狭隘的，正确的做法应该是，不仅考虑并购对象的现值是否合适，还要考虑若干年以后是否能够保值，不应该匆忙上马收购，避免航母情节带给自己的决策失误。
7.旧瓶装新酒现象
这种现象的实质反映的是企业战略与内部组织结构的关系。组织是战略实施的保障，一个企业战略制定以后，组织结构必须跟着进行相应地调整；否则，就如同换汤不换药，沿用旧的组织机构是无法确保新的战略内容的实施以及战略目标的达成的。
8.赶鸭子上架现象
这种现象的实质反映的是企业人才与战略的辩证关系。企业战略的制定必须与自身的人才储备状况以及未来发展需求密切结合，将人才作为考虑战略方向最重要的一个要素来对待。否则，战略制定的再好，也是根本无法实施的。要避免“赶鸭子上架”这种现象，应该从以下两个角度来进行有意识的安排和部署：
强化在岗学习，提高岗位胜任度
在企业人力资源管理中有这样一个悖论，即“人总是被提拔到他不能胜任的岗位上去”：人由于在基层的突出表现，被提拔到一个管理岗位上，但在他初来乍到之时，他在这个岗位上的胜任程度是很低的；随着他对这个岗位的日渐熟悉，能力发挥出来创造了不错的业绩，他又会被进一步提升到更重要的岗位上去。正是沿着这样一条道路，企业中的员工得到了个人的成长和发展；这又意味着解决不胜任问题、提升岗位胜任度就必须加强在岗培训，通过不断的学习来超越自我。
提前培养领军性人才
这个举措就是指为了配合将来企业战略方向的选择及实施，需要未雨绸缪地提前培养那些领军性的人才，利用这些人才的综合素质来应对未来变化的惊涛骇浪。但由于环境变化的不可预知性，这样的领军人物是较难挑选和培养的，这就需要分析和总结出社会总体发展以及行业对人才要求的变化趋势并结合本企业的文化传承来实施长期的教导。
9.事后诸葛亮现象
所谓“事后诸葛亮”就是在企业战略制定之后，出现问题容易发牢骚以及相互埋怨。可以通过两个方面的举措来规避这种现象：
解决方案一：建立正确的战略制定及审计系统
战略审计系统可以包括定期召开战略研讨会、设计健全的审查程序以及安排相应职能的岗位人员等。这样可以有规律地重新审视企业的战略，从而把事后的事情放在事中来做，避免了事后评价。这是从制度体系的保证上来解决这个问题。
解决方案二：培养良好的文化氛围
为了避免“事后诸葛亮”，在企业内部的文化方面，应该培养出事先提前争论，慎重思考和决策；事中过程审计和管控；事后所有人员共同承担责任，不互相推诿埋怨的一种氛围。
10.见树不见林现象
这种现象实际上是指，很多企业在制定战略的过程中，对所形成的战略指标机械地使用，完全沉浸于指标本身所指代的狭义内容，而没有意识到指标对于整个指标体系的支持作用。
【案例】
KPI文化的推行
企业在发展过程中，会使用到很多的管理工具，最近几年讨论比较多的关键业绩指标（KPI）就是其中之一。那么联想甚至一度提出过，在企业里要推关键业绩指标导向的文化（KPI文化）。KPI理论的内容是每一个组织或者每一个岗位，都要有关键业绩指标；通过关键业绩指标，来使员工能够很清晰地知道当前的主要任务以及能够得到怎样的薪酬回报。从KPI延伸出来，我们可以发现单一指标对于引导企业的管理实践是非常重要的。
然而，企业在实际运用中对关键业绩指标的核心含义却并没有很好地理解。实际上，关键业绩指标要求的是在任何一个岗位要有少而精的指标；而与此同时，这些指标再往下分拆的时候，并不是完全地进行拷贝，而是应该形成一个指标库或指标群，由它们来共同支撑上一级的关键业绩指标。
第五讲战略的工具和步骤
企业家应该思考的战略问题
现代的企业家应该思考的五个战略问题：
1.我们正位于何处
这个问题可以通过在企业内部进行大范围的交流、调研，了解情况来获得答案。
2.我们想要到何处
思考这个问题的时候，需要强调的一点是这个行进的方向可能会受到企业高管层不同人员个性、偏好以及对企业使命的认知等因素的引导，甚至还会受到一些传统管理思想、文化和意识的影响。
3.我们可能到何处
这个方面思考的最终结果，既跟国家宏观的环境有关，也跟所处行业以及企业内部的管控条件有关。
4.我们应该到何处
在思考这一点的时候要注意“有所为，有所不为”，应该要做出选择；从某种意义上而言，所制定的战略就是一种选择。
5.我们怎样到那里
在对前边内容进行系统思考之后，这个方面实际上就是如何调整各个方面的资源来实施新的战略问题了。
制定企业战略的方法
一个符合企业实际的发展战略究竟如何来制定呢？在这里简单地介绍一下：
1.基本思路
学会应用一些工具
制定企业的战略，首先需要掌握一些相关的管理工具，比较经典的包括波士顿矩阵、GE的九象限矩阵等，这些工具对企业战略的制定有非常大的帮助。
理解基本的战略类型
制定企业的战略需要理解一些战略的类型，例如前项一体化战略、后项一体化战略、多元化战略、家庭型战略、退出型战略。以此为基础，可以对企业自身的战略类型有一个初步的把握。
遵循既定的战略制定步骤
制定企业战略的第三个环节，就是应该遵循一个大概的步骤：首先，分析宏观的环境以及行业的情况；其次，分析并把握竞争对手的实力；最后，深入到微观的层面，梳理企业本身所具备的资源。通过这三点主要的分析，可以推导出企业未来的发展方向以及愿景等内容；接着，可以将战略与每一个会计年度的具体工作结合起来，得到一个规范的战略框架和内容。
战略制定完成之后有一个更重要的内容，即在整个战略执行过程中需要阶段性地对战略进行审计，评估目前战略执行的情况并研究环境的变化以准备必要的战略调整。这样才能够确保企业沿着既定的方向可持续地、渐进式地发展下去。
【自检3-1】
请根据您对本讲内容的理解，具体罗列出企业战略制定与选择应该包含的内容，并构思战略制定与选择的基本流程。
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见参考答案3-1
2.北大纵横的战略实践
下面以北大纵横为例，具体地分解企业战略的主要内容：
在什么方向去做
这是首先需要解决和明确的问题，北大纵横制定的战略方向包括以下内容：
①方向标的：成为中国知识服务业的一面旗帜；
②主营（核心）业务：牢牢地占据战略咨询这一制高点，同时侧重战略实施中的组织结构调整，人力、营销、财务体系的建立，积极推进企业信息化和企业文化建设，详见图3－1和图3－2；
③实施相关多元化：培训、行业研究、管理软件、市场调查、猎头、出版、网站、认证。
达到什么目标
这个问题是确定在既定的发展方向上企业应该要做到的程度，北大纵横目标包括以下三个层次：
（1）长期目标（愿景）：成为中国最受尊重的大型咨询企业。在长期目标的指导之下，还有三个更为具体的细分：
①客户尊重
要争取到客户的尊重，首先，需要从业人员有较高的基本素质；其次，需要从业人员具备较高的敬业精神；再次，作为知识服务业的一份子，要能够为客户提供高质量的咨询报告，帮企业解决实际问题。
②同行尊重
要争取到同行的尊重，首先，需要自身保持谦虚；其次，以实际行动努力与业内的其他企业一起打造良性竞争行业环境；再次，需要对行业的发展有贡献。
③员工尊重
要争取员工的尊重，需要做到像学校一样不断培养人，像家庭一样不断关心人，像军队一样严格要求人。
（2）中期目标：到2008年完成三次创业，拥有500名具有硕士博士学历的员工，实现超亿元的业务收入。
（3）年度目标：在中期目标的基础上，按照年度设计具体的分拆目标体系。
靠什么方式实现
没有落实战略的实现方式，那么战略将成为一个华而不实的空架子。北大纵横的战略实现方式可以描述为：
①对外，顶天立地的营销模式
②对内，合伙人的管理模式
图3－1 北大纵横能力分析图
图3－2 北大纵横工作中心图
第六讲企业文化的特性和类型
这一讲，我们进入企业核心竞争力金字塔模型的第二个要素——企业文化的探讨。
企业文化的诞生与发展（上）
要理解企业文化对于企业打造核心竞争力的重要作用，首先就必须了解其诞生与发展的历程。
（一）企业文化存在的客观性
就如同每个人一出生就有思想有灵魂一样，企业文化也是在企业组织诞生的第一天就存在的，对企业而言具有与生俱来的客观性。然而，很多企业的管理者和领导者却没有这样一种认识，没有能够从企业成长的伊始就开始思考企业文化的建设问题，而是直到企业已经形成了一定的规模之后，才意识到应该着手这个问题的解决，但此时，改造企业文化就会有相当的难度了。伴随企业一同成长的企业文化，通常有以下的几种类型，详见图4－1：
图4-1 客观存在的企业文化的类型示意图
【图解】
在这个图中，把伴随企业而发展起来的企业文化分成了四个象限，每个象限都有各自的特点和缘由：
第一象限，就是有目的地建立了良好的企业文化，这是我们想让企业家带领企业做到的。
第二象限，就是缺乏目的性，但是不知不觉的在企业里也能形成一种大家都普遍感觉不错的文化，这实际上纯粹是依靠运气。
第三象限，就是指在企业文化方面根本没有投入精力去思考和建设，出现问题了也没有出台相应的解决措施，自然不会有很好的结果，这是我们所否定的。
第四象限，就是指企业虽然有打造良好企业文化的明确目的，但是却没有认识到企业文化的规律性，缺乏对企业文化深入的理解，反而塑造出负面的文化，即所谓的“好心办坏事”。
（二）企业文化建设的重要性
企业文化不能只从字面上理解。就其广义上说，它是企业物质文明和精神文明成果的总和，就其本质来说是一种“以人为本"的，通过实践并有实效的管理思想。企业文化是推动企业发展的重要管理武器，它的重要性可以表现在如下的方面：
能带动员工树立明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致；
能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；
还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工；
为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛。
【案例1】
GE价值观的推行
GE前总裁杰克〃韦尔奇曾说过，“在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业发展的原动力，企业文化是核心竞争力”，并提出至今仍被视为GE命根子的价值观——“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。以“注重业绩”为例，在这样的价值观指导下，GE设计了一系列制度性的安排，其强调的核心就是最著名的“二七一原则”，即“企业中业绩最好的20%给予重赏，业绩表现处于中等的70%给予一般性的表扬，剩下的10%则强制淘汰”。对于GE这个如此优秀的企业而言，强制淘汰制其实是一件非常痛苦的事情，往往进行到最后淘汰任何一个人都会变得极其困难。然而，GE却坚持了下来，因为注重业绩获得超过同行的业绩是其根本的价值观和导向，即便非常残酷，但是GE还是在义无反顾地坚持。也正是由于这样的原因，GE的人才结构才得到了强制性的不断优化，从而使得GE在过去的20年中获得了近乎完美的持续发展。
【案例2】
海尔的企业文化
再看看我国的企业海尔。海尔CEO张瑞敏曾经说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。”张瑞敏在海尔的企业文化建设中扮演了牧师的角色，他不断地布道，使员工不仅接受了企业文化，并且使其自身价值和企业的目标实现了一个完美的结合。海尔著名的“休克鱼”理论，实际上正是海尔通过企业文化的输出，激活了那些半死不活、处于休眠状态的国有企业，使它们重新焕发青春和活力。海尔的企业文化和精神在其所有员工的身上都有所体现，他们的精神风貌以及举手投足都让人感觉耳目一新，一眼就能分辨出是海尔人。可以说，海尔每一个员工都是海尔文化的一个符号，是海尔文化的一个代言人。
第七讲企业文化的价值和载体
企业文化的诞生与发展（下）
（三）企业文化实践的探索与发展
1.始于日本
企业文化的实践最早是开始于日本企业，战后日本的迅速崛起和发展，正是由于日本企业内部普遍存在一种非常明显的企业文化特征，例如“以厂为家”、“采取年功序列制”、“终生雇佣制”等。可以说，企业文化在日本企业发展中起到了至关重要的作用。
2.蓬勃发展于美国
日本企业对企业文化的实践成果很快引起了美国企业的注意，于是，美国企业在上世纪七八十年代开始率先在全球范围内着手研究企业文化管理并打造自己的企业文化，希望通过运用这样的管理手段来推动本国企业的发展。
3.中国企业的尝试
而我国则是从上世纪90年代初开始推动企业文化工作的，国内最早的实践者是广东太阳神，首先给我国企业注入了一个新的观念，即企业打品牌要有一个自己统一的形象和识别系统，也就是企业文化的最外在的表现形式。
4.中美企业文化建设的区别
从走过的发展道路来看，美国企业和中国企业在企业文化建设方面有两点差异：
时间点不同
我国企业有关企业文化的探讨比美国企业晚了二三十年左右的时间。
突破点不同
企业文化是分为三个层面而统一于企业管理之中的，按照这个划分，美国企业是从核心层——理念层开始着手的，而中国企业则是从外在的统一形象识别系统开始的。
图4-2 统一于企业管理中的文化管理的三个层面示意图
【自检4-1】
请根据您对本讲内容的理解以及自身的体会，阐述企业文化管理三个层面应该包含的内容以及它们三者之间的相互关系。
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见参考答案4-1
企业文化的类型
随着企业的规模增长以及在行业内地位的变化，其企业文化的内涵也不断地发生着变化。尽管每一时期的企业文化主题存在差异，但都是在为企业的凝聚力以及其发展而服务的。
大致上，企业文化可以划分为以下四种类型：
1.创业型文化
这种企业文化类型是最初级的，它强调的是坚强、勤奋、敢闯敢拼、激动人心。
2.发展型文化
这种企业文化通常出现在快速增长的企业中，追求的是创新以及在企业发展过程中的诚信守法、踏实稳重。
3.稳定型文化
当企业发展到了一定规模，但还没有跻身行业领域的最前列时，就会形成稳定型的企业文化。这种文化追求的是规范、
主动协作以及较强的服务意识。
4.领导型文化
这种企业文化的特点是追求卓越，强调个人增值以及沟通和平等。世界五百强的企业文化往往就具备这样的特点。
企业文化的建设过程（一）
进行企业文化的建设是一件困难很大的工作，需要在过程中把握一些原则和方法：
（一）判断企业文化优劣的标准
进行企业文化的建设，首先应该清楚地了解自己企业的企业文化的基本状况——是否具备了企业文化以及这种文化是否良好。判断企业文化的水平高低需要有既定的标准，通常包括以下三个方面：
1.企业文化创立的时间长短
企业文化的创立时间应该有两个层面的含义，一个是绝对时间，另一个是与企业成立的历史相比的相对时间。这两个层面的时间，可以说明在企业内部企业文化意识觉醒的时间早晚，具有重大的意义。
2.员工对企业文化的了解程度
员工对于企业文化的了解程度同样有以下两个层面的含义：
了解企业文化的表述
首先，可以看员工对企业文化，尤其是企业文化核心部分——价值观，究竟有多少人知道其表述。这是对企业文化最表层的了解。
理解并体现企业文化的内涵及外延
仅仅了解企业文化的外在表述是远远不够的，还需要有对其内涵和外延深刻的理解和领会。在这个方面，员工每天的工作时间、敬业用心的程度都很能说明问题。通过对这个问题的了解，可以说明企业文化深入人心的程度以及员工潜意识中对企业文化的接受程度。
3.各种事情是否经得起核心价值观的检验
在好的企业文化环境中，企业里每天发生的大大小小的事情都是能够经得起企业文化核心价值观的检验的。
【案例】
销售奖励的承诺——企业文化中的诚信精神
在某个企业的年度工作会议中，经过反复征求意见、探讨和研究之后，制定了一条有关销售人员奖金激励的规定——完成100万的销售额就给予50万的奖励。在这个规定出台之后，很快出现了一个颇受争议的员工“钻空子”的情况——某客户前来单位找老总洽谈业务，结果被某销售人员中途截留，在事先不让老总知情的情况下，很快签订了业务合同，完成了达到奖励条件的业绩份额。面对这种情况，究竟应该如何处理呢？
虽然这个员工的行为并没有符合制定奖励规定的初衷，但这只能说明企业内部的游戏规则存在漏洞和瑕疵，还不够全面和完善，而并不能成为拒绝给该员工支付奖励的理由。因此，在这种情况下，只有这样一个选择——当即给予与奖励承诺一致的奖金。否则，对于企业的诚信精神的臵疑将很快在企业内部蔓延开来，给企业的自身形象和内部文化环境造成不可挽回的负面影响。换而言之，一旦诚信成为企业文化以及核心价值观的内容，就应该在任何情况以及具体的事务上予以坚决地体现，这样才能为打造优秀的企业文化奠定良好的基础。
（二）员工接受企业文化的心理循环
从以上的案例还可以发现，员工对于企业文化的内容接受和理解是有一个过程的，我们称之为“心理循环”，详见图4－3：
图4-3 员工接受企业文化的心理循环示意图
【图解】
当一个员工进入企业时，如果考核及薪酬都显示不会让雷锋吃亏，他就会得出不吃亏假设。但这个时候员工是将信将疑的，会尝试着做一些好事，以试验会不会吃亏；当企业确实根据制度保证他没有吃亏，而且获得好处，那么员工就会相信这个假设并影响到其个人行为；一旦他长期做好事并不断得到回报，即始终没有吃亏，他则会自然而然地形成一种认同的理念，进而固化形成良好的企业文化，并逐渐形成循环，使得所有人都会遵循这样的游戏规则。这就说明企业文化不是建设在沙滩上的，如果希望引导发展一个良好的企业文化，就必须有一系列的制度及举措来确保企业文化向良性的方向循环。
（三）体现企业文化的核心——价值观
从以上的论述可以看到，一个企业文化的核心部分——价值观部分的作用是非常大的。下面以北大纵横“合作、敬业、诚信”的价值观为例，探讨一下其作用是如何体现的。
1.合作
北大纵横对合作的理解是很深层次的，既有前台和后台的合作，也有研发和市场的合作。可以拿大雁来做一个形象的比喻，大雁在呈“一”字排列飞行的时候就充分体现了合作的精神：打头阵的大雁由于在最前面的引领，所以给后边所有的大雁都提供了帮助；当它飞累的时候，排在后一位的大雁就会自动地顶替上去，之后一直做如此的循环。这样，在队伍长途跋涉的时候，实际上所有的大雁都得到了相互的支持和帮助。这就说明，在合作过程中，给别人提供了帮助的同时自身最后也会得到帮助。
2.创新
创新，是北大纵横发展的根本动力源泉，具体体现在给客户提供的咨询报告的创新、产生个性化的服务以及解决方案，尤其是内部机制的创新为北大纵横的持续发展提供了极大的支持。创新的方式和内容非常丰富，目的就在于激发出全体员工鲜活的思想。
3.诚信
诚信是北大纵横的管理天条，不容丝毫的冒犯，必须以它为核心来指导企业里的所有行为。
【案例】
诚信的价值
有甲乙两个企业，都准备招两名员工。甲企业做出的预算是24万元，它决定每个人每月1万元，每人每年12万元；乙企业决定也拿出24万元，每人每个月5000元，一年人均6万元，剩余的12万元则作为给二者中的优秀者的奖励。从招聘的角度来看，乙企业将招到最好的人才，因为其薪酬分配制度更具有激励性，更符合青年才俊追求个人价值最大化的特性。但在这个招聘选择的过程中，就存在一个企业诚信的问题：如果激励机制更为得当的乙企业没有诚信的口碑传递给应聘者的话，优秀的人才就会宁愿选择甲企业。
企业文化的建设过程（二）
（一）以文化的载体传承价值观
对于企业文化的核心部分——价值观，不仅需要有很好的提炼，而且还需要选择合适的方式将这种价值观尽可能广泛地传递给企业的每一个员工，这就是利用文化的载体传承企业价值观的问题。下面的几个范例希望能够带给大家以一定的启示：
1.人文情调的万科内刊
作为国内房地产领域翘楚的万科，在其发展过程中内刊发挥了非常突出的作用。万科的内刊是由内部人员编写的，非常具有人文情调，深刻地体现了人内心深处真实的高端追求。对内，万科的员工被内刊所引导，能够将自己的情感表述出来；对外，这个内刊又极具品牌宣传的作用。
2.揭示问题、督促解决的海尔报
相比之下，海尔的内刊——《海尔报》就完全不同了。《海尔报》不对外，完全用于内部的管理，将企业内部发生的各种不合理的、错误的事情都揭发出来，采取对事不对人的态度，发挥出舆论监督的作用，促进了问题得到及时、快速地整改。
3.北大纵横的独特方式
以上两家优秀企业的内刊都起到了文化载体的作用，传承了企业整个管理思想的主线。在这个方面，北大纵横也有自己的独到之处。出于对自己业务模式实际特点的考虑，北大纵横精心地设计一些文化传承的载体来体现其核心价值观。而实际上，对于不同性质或产业的企业，都应该在确定的企业精神指导下，开阔思路、构思不同形式的活动来达到同样的目的。
活力营
所谓的“活力营”，实际上是出自“激发大家鲜活思想，畅想潜力愿景，营造和谐团队”三句话中的三个字，为所有员工创造了更多交流的机会。这个活动一年组织四次：
①春季活力营，由团支部组织进行植树活动；
②暑期活力营，由工会组织到北戴河开展管理论坛、体育比赛等活动；
③秋季活力营，由党支部组织郊游和采摘果实活动；
④元旦活力营，相当于工作年度会议，所有的合伙人齐集北京总结上一年的管理得失，并研究下一年的工作部署。
八八式旅游
由于咨询行业具有工作相对分散、不同项目组之间不容易见面的特点，北大纵横提出了这种传达企业文化及核心价值观的活动。所谓的八八式旅游，就是八个人八天的旅游——在年初就将预算做出来，在一年的12个月中物色12个不同的地点，让所有员工根据自己的时间安排自我组合和选择旅游的时间和地点。
（二）企业文化建设的着手点
企业文化的内容相当宽泛，同时又相当细致，表面上看起来比较难于进行具体的操作。而实际上，要做好企业文化的建设工作，只需要从根本上把握以下两点就够了：
1.提炼
在很多企业里，都有各式各样以企业希望和倡导的口号为内容的标语和条幅，但这些口号之间往往存在重复、冲突甚至矛盾，不仅不利于员工记忆，同时还容易使大家对企业的核心价值观产生混淆。因此，在广泛调研、征集意见和建议的基础上，需要对企业核心价值观的表述进行总结和提炼，从而实现从众人、个人的精神向企业精神的转变。
2.分享
在对企业核心价值观进行提炼之后，就应该通过一系列文化传承的载体以及具体的事件行为来与全体员工进行分享，使得它深入人心，具备可执行和可操作性。分享企业文化的目标是营造一种将每个人都融于其中的氛围，从而引导大家按照这个氛围的要求来行为处事。要做到这一点，制度性的安排是不合适的，恰当的做法应该是挖掘价值观深层次的道理，让大家在充分理解的基础上，实现自觉的遵守。
第八讲企业文化的关系
十大关系的论述
通过系统地总结，在这里提出在企业管理方面的一些悖论，希望能引导大家变成自觉的行为和行动，起到企业文化的作用。
1.小公司与大公司
企业员工的两种错误心态
很多企业的员工，都会有两种错误的心态：
①第一种心态表现为唉声叹气、悲观失望，觉得在这个企业没有发展前途，准备随时跳槽；
②第二种心态表现为骄傲自满，觉得企业现在的状态还不错，根本没有预料到以后潜在的危机。
显而易见，这两种观念意识对于企业而言都是具有破坏性的。
企业清晰自我定位，避免错误思想的弥漫
不难发现，以上两种错误的心态都源于对企业的定位没有清晰地把握，第一种认为企业是小公司，缺乏大公司的环境和发展潜力；而第二种则认为企业是大公司，没有小企业的危机感或发展动力。实际上，大公司与小公司的差别并不在于销售收入等外在的指标，而是表现在其各自的特征或基因上：
①大公司的基因是有王者之气，做事规范、职责明确、注重品牌并且自信坚定；
②小公司的基因则是反应灵敏，危机意识强，扯皮现象少。
为了避免以上两种思想在企业中的弥漫，就应该将企业定位为兼具大、小公司的特征，这样才能使员工一方面有危机
意识，如履薄冰、如临深渊地工作；另一方面，又充满着自信，规范地做事。
2.小团队与大团队
在企业中，经常会遇到外来人和原来公司创业元老的矛盾问题，往往他们都不能正确理解对方的价值。要解决这个问题，探讨大团队与小团队的辩证关系会有所帮助。
对大、小团队的辩证理解
大团队和小团队是一个相对动态的概念，每一个人都应该根据能力和态度，做到能上能下、能进能出。
两点体会
为了理解大团队与小团队间的转换，需要形成以下两个体会：
①保持低半格的心态
正所谓“水往低处流，人往高处走”，因此人们在跳槽的时候都愿意高半格。但为了更好地发展，每个人在进入一个新企业的时候，都应该保持低半格的心态，这样才容易通过稳扎稳打做出成绩。
②形成助人成才的浮力机制
为了缓和以上的矛盾，作为企业或者上级，应该形成让优秀人才迅速崛起晋升的机制，只有这样的机制到位了，人才才能全力以赴、真心实意地投入工作。
【案例】
北大纵横的赛跑机制与人才理念
在北大纵横内部，已经形成了这方面的良好机制，详见图5－1和5－2：
图5-1 北大纵横的赛跑机制示意图
【图解】
这个图中包含了如下几层含义：
每个人过去有不同的背景；
加入纵横时间不同；
每个人经过努力，可能跑到不同位置。
图5-2 北大纵横的人才理念示意图
3.制度与文化
在前边已经提到，文化建设和制度建设是相辅相成的，在具体的建设过程中要做到以下几点：
文化的核心部分——理念引领制度建设；
制度是培育良好文化的保证措施；
如果说制度是人的身体，文化就是灵魂，要坚持两手抓，两手硬；
一方面要加强完善制度建设，制定游戏规则；另一方面要对真善美的事情大力宣扬，做到决不让雷锋吃亏。
4.刚性与弹性
刚性和弹性的辩证关系反映的是企业文化执行层面的问题，有以下几点是需要提请注意的：
既不能成为一家说了不算的公司，也不能对明知错误的事情教条处理；
一般情况下“按制度办事”应是主线，同时对无法对号入座而又关系重大的问题需要及时出台政策；
及时批评、惩罚钻政策空子的现象；
制度设计是需要人性化的，而制度执行则是必须刚性化的。
5.工作与生活
工作与生活是不矛盾的，毕竟从根本上说，工作的最终目的也是为了生活。因此，在处理工作与生活的关系时，可从以下三个角度来考虑：
从生活方式看
以登山作为比喻，每个人的生活态度大致有两种：
①一种是不达山顶不罢休；
②另一种是玩心情，为的是领略沿途的风光景色，轻松愉快即可。
这两种态度没有对错之分，只是需要在充分认识到自己所属类型的基础上，将生活与工作调适得当即可。
从工作特点看
由于所处行业、企业发展速度、无形产品以及客户感受等因素，工作的压力和环境是会有很大差异的，要解决工作与生活的协调问题，就必须首先对它们有清晰的认识。
从主、客观来看
必须牢记一句话：“工作投入和辛苦是绝对的，但应根据我们的工作特点给予尽可能地调整。”
6.本职工作与非本职工作
在处理这二者的关系时，应该把握：
根据职责划分，根据关键业绩指标，根据上级安排。必须做到把门前雪扫清，要象铁路警察一样各管一段，具体表现在：
①不要依赖别人的支持；
②不要抱怨别人没支持。
要大力支持帮助其他人的工作或主动做对公司有益的事；不要有多一事不如少一事，做好了无功、做坏了挨批的错误思想。
在两者平衡上要具体问题具体分析，不能简单武断。
做好了本职工作考核会好一些，对短期利益有好处；做好了支持工作，团队的认可会好一些，对长期利益有好处。
7.长期行为与短期行为
在处理这二者的关系时，应该把握：
长期工作心态和短期镀金心态；
虽然短期回报（尤其是财务回报）与付出相比、与外部相比不一定公平，但考虑到事业等长期回报会得到一定程度的平衡。
8.精英和团队
在处理这二者的关系时，应该把握：
应该反对个人英雄主义，因为“一个人浑身是铁也捻不了几根钉”；
企业的伟大事业需要精英，应该建立相应的机制培养一批批的精英，并要把企业的团队打造成精英团队。
9.盲目自信和妄自菲薄
这个关系实际上应该从“与自己相比较”以及“与同行相比较”两个方面来考虑，努力做到在清晰地自我定位的基础上，尽可能合适地调整心态。
10.快乐和辛苦
任何人的工作都是一个“痛并快乐着”的过程，不顺心如意的事情始终会存在，但是要善于从这些事情中吸取对自己有益的教训，从而促进自己的提高；与此同时，要充分认识到其他人的工作也是同样的过程，即便是企业老总也是一样，要知道“想让人上天堂，让他去做企业家；想让人进地狱，也让他去做企业家”。
第九讲人本管理（上）
这一讲，我们进入企业核心竞争力金字塔模型的第三个要素——人本的探讨。
对“人本”的正确理解
“人本”就是对人力资本的简称，下面从三个方面来对这个概念进行理解。
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货
一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
中国农业大学现代远程教育毕业论文企业核心竞争力 中国农业大学现代远程教育 毕业论文（设计） 论文题目信息化建设视角下的企业核心竞 争力提升策略 学生吴超 指导教师孟庆亮 专业工商管理 层次高起专 批次101 学号 W320301101123 学习中心连云港广播电视大学 工作单位江苏威陵家具有限公司 2012年3月 中国农业大学网络教育学院制
独创性声明 本人声明所呈交的毕业论文（设计）是我个人进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中国农业大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在毕业论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 学生签名：时间：年月日关于论文（设计）使用授权的说明 本人完全了解《中国农业大学网络教育学院本、专科毕业论文（设计）工作条例（暂行规定）》对：“成绩为优秀毕业论文（设计），网络教育学院将有权选取部分论文（设计）全文汇编成集或者在网上公开发布。如因著作权发生纠纷，由学生本人负责”完全认可，并同意中国农业大学网络教育学院可以以不同方式在不同媒体上发表、传播毕业论文（设计）的全部或部分内容。中国农业大学网络教育学院有权保留送交论文（设计）的复印件和磁盘，允许论文（设计）被查阅和借阅，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 [保密的毕业论文（设计）在解密后应遵守此协议] 学生签名：时间：年月日
企业核心竞争力论文 信息化建设视角下的企业核心竞争力提升策略 ［内容摘要］ 本文在阐述了企业信息化的内涵和主要特征的基础上,首先分析了企业信息化的主要构成要素,并以此为基础,分别从建设内部信息门户系统、建立统一的业务平台、建设0A系统、建设决策查询系统、建设经营管理系统五个方面提出了经由企业信息化来提升企业竞争力的主要策略。 ［关键词］信息化建设；企业；核心竞争力
当我第一次拿到《基业长青》这本书时，我不禁在问自己企业如何做才能够永续经营成为高瞻远瞩的企业呢？作为一名管理学院的学生，我涉读的管理方面的书籍也不少以及在平时的学习过程中老师教给我的一些管理方面的知识，在我的脑海中就出现了一个企业要基业长青包括如很多的关键要素。譬如，优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，共同的价值观和企业文化，结构完美的组织结构，严格的管理制度等，直到读完此书，我才发现上面我提到的几点都只是企业永续经营的表象而已。《基业长青》这本书通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业优秀的公司让我的认识提高了一大步。书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图，同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神化，提供了很多新见解，为那些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际的指导。 《基业长青》以破除12个迷思开始，想一下推翻这12个曾经广为流传的观点并不容易，但在我阅读和简单的分析之后，我觉得作者说的似乎在理，而读完后续的几章我们就能发现作者的研究完全破解了这12个迷思。第一，伟大的公司靠伟大的构想家起家；第二，高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；第三，最成功的公司以追求最大利润为首要目的；第四，高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观；第五，唯一不变的是变动；第六，绩优公司事事谨慎；第七，高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；第八，最成功的公司最佳行动都是来自高明复杂的战略规划；第九，公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革；第十，最成功的公司最注重的是击败竞争对手；第十一，鱼与熊掌不可兼得；第十二，公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。 《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。柯林斯认为，高瞻远瞩公司的领导人都像造钟师，让公司的人随时都能知道时间—该做什么事，不该做什么事，而不必依赖报时人—公司领导。人人都有职责，事事都有章可循，即使领导人有什么变化，都不会影响公司的运作。公司领导人要善于造钟，而不要忙于报时；公司要形成一种造钟的机制，让人人都有造钟的意识，并不断努力去造钟。 我们一般的认为一个企业要持续的经营下去必须要有利可图，因此利润最大化就成为了多数公司的唯一的目标。而《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电
提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义，发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 （一）企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术，是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释，很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯（Rod Coombs 1996）认为，技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素，核心竞争力不仅包含核心技术能力，同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F （技术能力，管理能力，整合能力）。根据他研究，其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层 次：1）科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力；2）工程人员所具 备的以现有成熟技术为基础，生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力；3）具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的，他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力，都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力，可以快
企业核心竞争力论文范文 【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/5f10463389.html, 企业基业长青的根本 作者：陶汉萍 来源：《现代企业》2011年第09期 读了《大败局》中几位悲情人物的兴衰史，心中不胜感慨，既为牟其中、唐万新、褚时健及胡志标经营企业的独特超常能力所折服，又为他们为成功所迷而忘却企业经营根本，最终导致事业大厦轰然倒塌而感到无比可惜。企业成功的道路千万条，但要使企业走向失败的原因无外乎几种，我们从这几位人物的变迁过程中可以粗略看出，做企业光靠机会与热情是不够的，做企业有其根本。每一个要想持续成功的企业家必须坚守这些根本，才不致于重蹈他们的覆辙。 先看牟其中，不愧被吴晓波称之为“时代先锋”，其对企业发展道路有着很强的先知先觉能力。他当年被定性为反革命企业家的理由，后来不少被证明是正确的。他在1975年就提出了“反动论点”：“中国的前途在于共产党领导下，通过社会主义的方式，建立起商品生产的经济体系”，四十年后来看这些，足见其眼光之深远。“烟草大王”褚时健，也是个能走在时代与体制前面的人，他第一个打破体制束缚，将烟草的产销供一体化，在短短几年中创造了中国企业发展的奇迹。唐万新与胡志标也是时代的“枭雄”，他们擅于把握时代的机遇，有着超乎常人的市场敏感嗅觉，用“杠杆”“资本”“效应”“品牌”等这些正常的市场手段使企业迅速积累而创造奇迹。这几个人的成功并不是偶然的，虽然最终是失败了，但不能否定其成功有其必然因素，那就是能敏锐地觉察社会与经济发展的各种机遇，能有勇气打破体制与机制的束缚，有企业创业的冒险精神，有激情、灵活与创新的企业家的精神，这些都是我们每一个企业管理家所必须具备的。 但是，他们最终都失败了，都走上了不归路。他们并不是缺少智商，也不是对中国特色人情社会关系的运用不够，而是忘了做企业的根本。褚时健在创造红塔奇迹后，却陷入五九定律，虽然对产生这种结果的原因莫衷一是，有体制因素，但毕竟是越过了法律底限。牟其中、唐万新与胡志标虽然崛起方式与路径不同，但都源于对利益的过于贪婪、对自已的过于自负，导致企业走上了财务危机的地步，使企业最终产生雪崩。当然这些财务危机不仅仅是缺钱那么简单，其中有其他很多的必然因素，真正反映的是发展心态引发的企业的发展模式、发展速度的不同，像这样的发展模式，就是再给多少资金，最终也会殊途同归。 每一位“弄潮儿”出现问题后，我们总有无数的反思，牟其中、唐万新们也不例外。笔者从中也认识到了，企业发展有其自身的规律，这就是企业的根本，是企业基业长青的必要因素。从他们身上，看到了这些因素，包括：领导者必须是有德的管理者，现金流是企业的生命，竞争力胜过品牌与规模，慎用多元化的战略等。 1.领导者必须是有德的管理者
浅谈企业核心竞争力 前段时间在跟同事们聊天过程中大家都谈到了企业核心竞争力，但到底什么是企业核心竞争力，真正理解的并不多。现在就我自己所掌握的相关知识，并从资料中摘录了部分内容，在此供大家参考学习。 到底什么是企业核心竞争力？企业核心竞争力就是企业能够在现代经济社会的浪潮中能够保持生存的关键所在，它包括把握全局、审时度势的判断力；大胆突破、敢于竞争的创新力；博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。说到底就是企业在市场竞争中立于不败之地能力。 企业如何构建自己的核心竞争力？想要构建企业核心竞争力，需要从以下几个方面着手： 1、建立规范化的管理体制，只有规范化的管理，才是一个企业生存的基础，如果管理漏洞百出，那么即使企业拥有什么样的优势也会荡然无存。 2、对资源竞争进行分析，企业拥有哪些有价值的资源用于构建核心竞争力，怎样来运用这些资源体现到企业的产品中去。 3、对竞争对手进行分析，了解企业拥有哪些优势和劣势，并且及时收集竞争对手的信息和市场信息，掌握对手的动态，制订企业与之竞争的方案。 4、对市场竞争状况进行分析，把握市场竞争的关键所在，并根据市场竞争的态势制订企业战略决策。 5、对企业产品价格进行分析，企业是否具备打价格战的优势，企业产品价格能否在市场竞争中具有一定的优势。虽然中国企业都经常使用价格战的竞争方法，但有实力、有基础的大企业都轻易不会采用这种方法。 6、对企业产业结构进行分析，企业是否具备人无我有的差异化竞争优势，也就是企业不依靠价格战就能够参与市场竞争的优势。 7、与同行优秀的企业进行对比分析，找到自己的不足，把优秀企业做的好的地方设立成标杆，每次跳过一个标杆再设置新的标杆，督促自己不断进步。 8、对企业人力资源进行分析，21世纪社会人力资源越来越紧张，企业能否重视人才、培养人才、留住人才是至关重要的，它直接关系到企业能否建立核心竞争力。 那么企业的核心竞争力主要有哪些呢？主要包括以下几个方面：
对企业核心竞争力的认识和分析 摘要：随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力就是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 关键词：核心竞争力 一. 核心竞争力概述 文章《企业的核心竞争力》写作背景是在20世纪80年代末当时的情形是美国和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本的公司。通过比较研究，普拉哈拉德和哈默尔发现了日本企业获取长期竞争优势的战略途径；建立在核心竞争力基础上的战略意图。NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，然后将其意图传达给了整个组织以及外界人士。NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。 最终NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。 而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。 那么什么是企业的核心竞争力呢？ 我们可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。培育核心竟争力并不意味着比竞争对手更多的研发投资，也不意味着垂直整合。 ??? 核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越是分享，它就越得到增强。核心竞争力不仅是把已有的业务抱成一团的粘结剂，而且还是新业务开发的引擎。像佳能公司一系列不同产品背后是几个共享的核心竞争力。各种各样的业务从表面看似乎风马牛不相及，但是，往深处的核心竞争力看，不同的业务恰恰是脉络分明的。一比如，正是佳能在光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力使它得以在复印机、激光打印机、相机和扫描仪这些看起来不同的市场上占据重要地位 二. 核心竞争力的重要性 多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。 如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。 三. 核心竞争力的来源 NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。 从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和
网络高等教育 本科生毕业论文（设计） 题目：企业核心竞争力 学习中心： 层次：专科起点本科 专业： 年级：年春/秋季 学号： 学生： 指导教师： 完成日期：年月日
内容摘要 随着我国经济的飞速发展，各大中小企业也逐渐建立起来。在竞争力如此激烈的大环境中，一个企业要想在社会中占据一定的市场，就必须要有自己独特的竞争力。目前，关于核心竞争力的研究，已经成为企业战略管理理论的一个热点问题。在一个企业中，核心竞争力是这个企业能够胜过其它企业的最有利的优势。现如今，我国企业所面临的竞争环境逐渐的复杂起来，同时竞争的对手也逐渐的强大起来，显然怎样能够提高企业核心竞争力问题已经刻不容缓，需要我们去研究探索出有效的方法。 关键词：企业；核心竞争力；市场生存力
目录 引言 (5) 1企业核心竞争力的内涵 (5) 1.1、核心竞争力的概念 (5) 1.2国外关于企业核心竞争力的研究 (6) 1.3国内关于企业核心竞争力的研究 (7) 2关于企业核心竞争力的机制 (8) 2.1形成核心竞争力的要素 (8) 2.1.1人力资源 (8) 2.1.2管理体系 (8) 2.1.3企业的技术 (8) 2.1.4企业的外部环境 (8) 2.2企业核心竞争力的形成机制 (9) 3企业核心竞争力的发展现状 (9) 3.1企业核心竞争力比较低下 (9) 3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准 (9) 3.3产品及市场竞争力 (10) 3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱 (10) 4企业核心竞争力在管理中存在的问题 (11) 4.1技术创新能力不够 (11) 4.2识别实际问题的能力差 (11) 4.3维护和提升不够 (12) 4.4企业文化建设不足 (12) 5增强企业竞争力的建议 (12) 5.1树立人本管理理念 (13) 5.2实现规模经营，优势互补 (13) 5.3优化人力资本投资方式 (13) 5.4规划员工职业生涯 (14)
企业核心竞争力对企业发展和企业战略的作用 主要内容：随着市场开放程度不断增大，市场竞争日益激烈，传统的“价格战”早已不能应对多变复杂的市场环境。因此，有必要在非价格因素引导下建立企业核心竞争力模型，打造企业核心竞争力应真正地从企业自身的实力出发，以技术创新为原动力，将企业文化做为培育核心竞争力的摇篮，以创新机制创新为内在保障。 关键词：竞争优势核心竞争力非价格因素 随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业将目光放到了“核心竞争力”上。因为一个企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力，这种核心竞争力并不是通过过去企业打价格战得来的，而是将在经营管理过程中所摸索的非价格因素进行有效集合而形成的竞争力。所谓核心竞争力即企业所拥有的独特的资源和能力，企业一旦拥有了这种竞争力，那么其在激烈的商战中必能赢得属于自己的天下。 目前几乎所有经营成功的公司都有其自身的核心竞争力的构建思路和模型，但他们的共同之处都在于将价格因素剔除在外。因为随着消费理性的逐渐提高，消费者不再将产品的价格因素作为影响其购买决策的首要因素，同时对于企业自身来讲，低价策略所带来的利益是微乎其微的，而且当利润空间由于降价的原因越来越小时，有的企业则会用产品质量来当“试验品”，产品质量不能保证，又从何谈企业信誉和企业竞争力呢?因此，这里所说的企业核心竞争力与价格因素无关，而是探讨非价格因素如何在企业提高核心竞争力中起到举足轻重的作用。 技术创新是企业核心竞争力提高的原动力 技术是核心竞争力的灵魂，技术创新是企业核心竞争力提高的原动力，依靠技术创新可以提升企业的核心竞争力。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护的技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。在信息社会里，只有靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。 （一）依靠技术创新设置或跨越市场竞争的门槛 一般来说，在市场经济发达的国家，用技术创新能力构建核心竞争力，使竞争对手很难模仿，有较强的特性，并形成进入壁垒。美国的DVD解码芯片，日本企业的汽车、摩托车发动机，英特尔的CPU和微软的视窗技术，都有着极具竞争力的核心技术。 （二）提高企业经济竞争力要依靠提高技术创新能力 技术创新的自催化效应，可以使一项技术创新成果在一个企业内部迅速扩散，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务。企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济收益。所以，由技术创新带来的竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，因此，核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长。关注技术创新能力构建起来的核心竞争力比局限于具体产品业务单元的发展战略能更准确的反映企业长远发展的客观需要。 （三）技术创新是促进产业结构优化升级的主要动力 任何一种产业结构的优化和升级，都是技术创新作用的结果。这是因为技术创新的过
【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
基业长青读后感1500 生命只是存在的一种形式，而驱使生命继续的动力才是一个内容。下面为大家了基业长青读后感1500字，欢迎阅读参考! 联想客服本部赠送这一本《基业长青》，内容和包装一样精美。在断断续续把这本书看完之后，印在我脑海中的只有两个字理念。理念这个词可能是书中出现频次最高的一个词。从书中了解了国外一些公司的理念之后，我在思考关于理念的问题。书中把这些有核心价值理念的公司称为高瞻远瞩的公司，没有过多去赞美他们的规模有多么大。我想起中学的时候学过一篇范文《小草》。从种子到发芽，无论是在大草原还是在崇山峻岭，甚至是在坚硬的岩石下，在春天到来的时候，便会悄悄地长得郁郁葱葱。野火烧不劲春风吹又生，年复一年地呈现她应有的绿色。于是，我从中想到了生命。《基业长青》这本书好像是在研究一些依然健壮的长寿老人，告诉大家长青不衰的秘诀。这个秘诀不是什么难得的昂贵的脑白金，而是生命都具备的一种理念。对于一个企业、一个团队又何尝不是一个生命体，而这个生命体的存在和发展又恰恰是因为一种理念。 《基业长青》引用了不少的老字号企业的理念。有的是一个创始人的异想天开的构想，有的是企业 * 提出的一个胆大包天 的梦想。无论他们的梦想实现与否并不重要，重要的是他们已经开始坚持不懈地向梦想进发了。仔细思考一下这些企业的核心价值，没有一个是为了得到什么或换取什么。恰恰相反，都是在想他们能做出些什么，向别人提供些什么。如ibm的核心理念在我们所从事的所有
领域追求卓越;花很多时间使顾客满意。 ;福特的理念：我们从事的是汽车工业，尤其是为普通人生产汽车。因为有了这些看似平淡的理念，大部分人认为是豪言壮语痴心妄想的理念，他们创造了惊天动地的成就。我想到了 * 时期的一些理念。石油工人一声吼，地球也要抖三抖人有多大胆，地有多大产。想一想这些当年响彻云霄的口号，事实上在当时起了不少作用。作为一个落后的国家、一个需要发展有民族，在十五年赶英超美的宏伟目标下，确实也把工业和农业向前推进了一大步。但作为有生命的企业来说，靠一种极端的理念却没有维持多少年。从这种现象看，确定一个长青不衰的理念更为重要。 生命的存在有时候简单得没有理由，但人们又深深思考每一个生命形式存在的理由。我真得没有办法一次把这本书读完，不象一本武侠小说一样。这本书也没有像一些阐述管理的书让人很简单地了解到一些方法，更多的是让人停下来，不得不去思考一些问题。我就是在这种思考中，很艰难地把它一点点地读着，到现在还没有读完，可我已经感觉到我需要从头再读上两三遍。在这种思考中，我最多的是在思考现在摆在我面前的事物。联想、联想阳光服务、维修站、合作伙伴、员工等等都出现在这种思考中。公司作为一个有机的生命体，真是需要一个存在的理由，而《基业长青》这本书正是对这个问题进行了探讨。同样的问题是我们维修站存在的理由是什么?是为了赚取联想的服务?还是为了有一个事干呢?可能答案很多。我一直认为维修站并不是接待区和维修间，或者其他什么，而是我们一帮联想服务
公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020
某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：
（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。
探讨人力资源管理对企业核心竞争力作 用 （作者：__________ 单位： ___________ 邮编： ___________） 【论文关键词】企业核心竞争力人力资源人力资源管理 【论文摘要】本文探析了人力资源是企业核心竞争力的主 要因素，提出了如何通过人力资源管理提高和培育企业核心竞争力，具有一定的理论价值和现实意义。 1.人力资源是企业核心竞争力的源泉 1.1人力资源的价值性 一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值， 进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。
1.2人力资源的稀缺性 全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的。其次, 由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性。 1.3人力资源的延展性 一种企业能力如果是企业核心竞争力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。 1.4人力资源的缄默性 企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确