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集团人力资源管理体系

集团人力资源管理体系
集团人力资源管理体系

集团人力资源管理体系

集团人力资源管理体系的构建

一、企业集团人力资源管控模式的确定

二、集团总部人力资源部门的职能定位

三、企业集团人力资源管理组织体系建设

四、人力资源运营体系的建设

五、人力资源运营的监控体系建设

六、解决集团企业人力资源管理的根本之道

集团化人力资源管理面临的八大问题

企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。

集团人力资源管理体系的构建

企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。

一、企业集团人力资源管控模式的确定

根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理

权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。

目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。

二、集团总部人力资源部门的职能定位

确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定,人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下,各子公司不设人力资源部门,所有的人力资源业务全部集中在总部。

实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定,各子公司人力资源政策执行情况的监督,各企业人力资源业务的具体监管,和部分核心业务的操作,集团人力资源规划的制定,集团人力资源组织建设等,目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。

实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色,帮助成员企业提升人力资源管理水平,协助指导成员企业开展人力资源业务,为成员企业提供专业的人力资源服务,通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。

因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部,主要的职能是进行集团人力资源战略的研究,人力资源政策的研究与制定,人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略,以制度为依托,通过为子公司、分公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值,集团人力资源管理总部首先要从行政管

理的角色中脱离出来,立足于面向竞争、面向如何提高管理效益的角度来行使集团总部的职能,其功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。

三、企业集团人力资源管理组织体系建设

构建企业集团的人力资源管理体系,组织建设是关键,组织是企业人力资源战略落地的保证。人力资源管理组织体系建设包括总部人力资源部门的组织建设和子公司的人力资源管理部门的建设。

多元化大型企业集团一般分为三级管理体制(集团总部,次集团(二级集团或事业部),子公司)集团总部是集团的指挥中心协调,主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订,集团政策、制度的制订与实施监督,集团整体经营状况的宏观调节与控制,各下属机构经营管理策略的审核与协调等。因此总部的人力资源部门在岗位设置上主要侧重于战略研究,政策制定和监督检查,核心人才的管理等。

第二级是事业部或二级集团,是三级企业的管理总部,负责对三级企业的管理,是整个集团的专业运营中心,因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进行组建,健全人力资源管理的各项职能,根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位,以确保人力资源管理各项职能的落实。

第三级子公司,是企业集团的成本中心,承担具体的生产经营,其人力资源管理是总部人力资源政策和二级集团(事业部)人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力资源部或人力资源专员,负责具体人力资源操作业务的办理和实施。

在三级管理架构下的企业人力资源管理体系的组织建设中要做强总部人力资源部门,做实二级集团(事业部)人力资源部,健全子公司人力资源执行机构。强有力的、专业化的总部是人力资源政策研究与制定,人力资源整合、协调、调配的中心。二级集团(事业部)人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门,因此一定要健全职能,配齐岗位,以保证总部人力资源策略的落实,子公司人力资源部门也必须按照企业规模和

管理幅度配齐人员,以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。

四、人力资源运营体系的建设

企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。根据人力资源职能的定位与管理权限的划分企业集团的人力资源管理总部重点要做好下列事项:

1、人力资源战略研究与制订

人力资源战略是根据企业总体战略的要求为适应企业的发展需要,围绕人力资源管理体系如何实现企业战略所进行的一套系统的思考和实现这一目标而开展的人力资源的开发与管理的方法,其目的是如何使用人力资源为企业获得竞争优势。企业集团的总部人力资源部门在充分理解企业总体战略和对子公司业务全面了解的基础上根据企业集团的实际制定企业集团的总体人力资源战略,并推动人力资源战略在整个集团的实现。

2、人力资源规划的组织与执行

人力资源规划是企业人力资源战略的具体行动的方案,是实现人力资源战略的具体实施规划。因此企业集团的人力资源规划要根据企业业务战略的需要对人力资源需求的数量、质量、做出规划和预测,来保证组织的人力资源供需平衡,还包括人力资源管理机制的设计,人力资源平台的建设等。企业集团的总体人力资源规划由集团总部完成,同时指导和推动事业部,子公司根据集团总体人力资源规划制定所属单位的人力资源规划,并推动规划的执行与落实。

3、人力资源基本政策的研究与制订

人力资源政策是企业集团人力资源管理的基础平台。作为企业人力资源管理的主要依据,集团总部的核心任务是根据宏观环境变化进行人力资源政策的研究,制定基本的“人力资源管理大纲”,规定整个集团的人力资源价值观,人才理念,基本的用人观,人力资源管理的基本原则等。在此基础上制定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。

各二级集团(事业部)在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的程序文件和作业指导书,形成完善的人力资源管理制度和操作流程。

同时总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况,并根据继承业务单位的反馈及时进行修改和调整,以确保政策的科学性。

4、核心人才队伍的建设

核心人才是企业发展的重要支柱,核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心,核心人才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。基于集团的发展战略制定核心人才队伍建设规划,打造核心人才队伍,培育员工的核心专长与技能,支撑企业核心竞争力的形成;形成战略绩效目标,将绩效目标层层分解,向下推行实施,并设计具有指导性的核心人才引进、培育、开发、激励策略。

企业集团总部人力资源部门要做好核心人才的引进,招聘、选拔,考核评价,培训开发以及综合激励等工作,为企业集团的持续发展提供关键的人才资源。在核心人才队伍的建设上关键是要做好培训和开发工作,为人才的成长营造公平,公正,公开竞争的良好环境,及时掌握核心人才的动向和需求,防住关键人才流失,做好关键人才的风险评估,避免核心人才流失对企业造成的损失。

5、后备团队的建设与培养

后备人才队伍的建设是企业人力资源可持续发展的保障,是企业重要的人才战略工程,因此企业集团的人力资源管理中要把后备人才的建设作为重点工作来落实,建立健全后备人才选拔、培养、考核、调整、使用的机制。制定后被人才培训开发的规划,推进各基层企业开展后备人才的选拔,培养与开发以满足企业业务快速发展的人力资源需求。

6、企业大学(培训系统)的建设与运作

企业大学是企业人才培养和输出的基地,现代大型企业集团都建立了企业大学,它是企业战略、企业文化传播和企业实施人才工程的重要载体。企业大学的建设必须从企业的战略和实际出发结合企业人力资源开发的实

际需要,进行有针对性的人才培养和开发,在大型企业集团内部可以实施市场化的有偿的人才培训服务,探索多层的合作办学,市场化运作模式。

7、企业文化体系的构建

人力资源管理的终极目标是建立上下同欲,团结一致的企业文化。企业文化是企业持续发展的灵魂,企业文化体系的建设是人力资源部门的重要工作,企业文化的塑造与传播是集团总部的重要职能。

集团总部通过一个统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略,来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围,凝聚集团的人力资源。以一个鲜明、具有人文关怀和号召力的人力资源理念来凝聚集团各成员企业,统一各级员工的思想、价值观和行为模式。

基于集团的发展和现状,总结提炼企业文化,并将之贯彻到全国各二级集团及子公司中,使得集团真正站在较高的起点上,实现跨越式发展。

8、各子公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理

企业集团人力资源总部在做好上述战略性人力资源工作之外,在日常工作中要做好下属企业人力资源管理工作的协调与日常调度工作,总部人力资源部门要提供一个共享知识和交流信息的平台。总部人力资源的战略性通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来,通过汇总各企业的成功经验,提炼形成管理标准,提高企业管理经验复制的能力。在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括:统一理念,引导和支持各成员企业设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。

同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作,确保企业集团总体人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。

五、人力资源运营的监控体系建设

人力资源运营监控体系是监督整个集团人力资源运营体系是否有效的检核与考核评价体系,包括人力资源管理审计、日常人事信息(报表)调度与核查、日常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。

为了确保人力资源战略的落实,人力资源政策的执行以及人力资源运营体系的有效性,企业集团人力资源总部定期组织对各成员企业进行人力资源审计,通过日常的人力资源信息报表收集子公司日常人力资源管理的信息资料和子公司人力资源负责人的定期述职,作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。

总之,企业集团的人力资源管理体系建设是人力资源战略落实的保证,只有建立科学的人力资源管理体系,并且不断完善与优化,并保持其高效运营才能使人力资源创造竞争优势,支撑企业战略实现。

六、解决集团企业人力资源管理的根本之道

1.重新思考整个集团的人力资源战略方向

目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动着收集团总人力数

据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作,如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。

首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴,就必须清楚整个集团发展方向,及了解集团组织的核心竞争力,重新厘清组织的核心竞争力是什么?集团现有的人才是否足够?现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整?现有人力资源信息系统是否能够满足?而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致?由被动等待问题,改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。

再者,确认集团企业人力资源整体发展策略。不同经营型态不同,对于人力资源整体发展策略亦会有所差异,国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴,而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是建构一个以【素质】(Competence)模型为主轴的人力资源体系,让个人能力与绩效能相互挂勾,以达到组织

整体绩效全面提升的目的;而顶新(康师傅)集团则强调建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系,藉此要求员工主动学习,以达到员工能力全面提升的目的。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式,也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。

2.寻求专业管理咨询顾问公司,进行人力资源体系重建

透过与大型专业管理咨询顾问公司合作,引进国外先进人力资源管理理念及思维,并参考其它集团经验,藉以吸取经验。此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时,可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。

除了与大型专业管理咨询顾问可以合作之外,亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司,或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。例如:合易管理咨询即专攻在薪酬体系建立,再搭配集团整体职务及职等的设计,整个方案才能获得各子公司的信赖。而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时,也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合,也是集团总部所必须谨慎思考的重点。

此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营,就个人经验而言,极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求,因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时,最佳的方法由集团总部进行整体规划,由子公司派专人参与,即是集团公司拥有主控权,子公司则具有参与建议权。

优点:

1.统一集团人力资源战略方向。

2.降低整体咨询成本。.

3.易于进行项目控管。

4.易于进行人力资源调派。

缺点:

1.欠缺跨产业人力资源管理的知识。

2.沟通协调的难度增高。

3.耗费人工成本及时间较长。.

3.建立一个集团人力资源共享的信息服务平台

【欠缺一个集团人力资源共享的信息服务平台是目前所有集团HR总监心中永远的痛!!】要达到整个集团人力资源信息透明化的境界,让所有数据集中、程序集中,就必须痛定思痛,认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高,所需要的系统规格亦有所不同。基本上,集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。

3.1必须完整体现人力资源的战略目标,让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。

3.2能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。

3.3实现集团化管理,随时监控各个专业及省市子公司,保证数据准确性以及时性。

3.4进行多层次数据汇总,为各层次管理阶层提供决策分析数据。

3.5具有完整的系统接口。(必须与公司的ERP or OA or Email 等相互串接)

集团化人力资源管理面临的八大问题

一、缺乏集团化人力资源管理思维

二、集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威

三、缺乏系统的集团运营系统基础

四、子公司法人治理作用不发挥

五、委派人员不代表集团公司立场

六、人力资源政策“一刀切”,政策适应性与执行效果差。

七、规范性不足,企业集团内部参差不齐。

八、人力资源布局倒挂,导致能力倒挂。

(完整版)人力资源相关理论知识

人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析(一)人力资源规划:人力资源规划(Human Resource Planning,简称HRP)是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等,基本涵盖了人力资源的各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义: 1)人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2)人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3)制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4)人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡,保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面:1 战略规划:是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划:组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划:制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划:人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划:费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序: 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程,一般可分为以下几个步骤:收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、

分析互联网时代大数据对腾讯公司人力资源管理的影响

致力于打造高品质文档分析互联网时代大数据对腾讯公司人力资 源管理的影响 一、互联网时代大数据发展现况 近些年来,互联网在我国经济飞速增长的过程中做出了众多企业的加入,使得移动互联网时代企业的商业模式和产巨大贡献,成为重要的战略性新兴产业。在国家政策的推动业格局正在发生着深刻的变化。企业之间的竞争不仅是产品下,技术创新促使互联网技术全面提升,从而带动了互联网之间的竞争,还是商业模式的竞争、生态系统的竞争,更是企业的商业模式创新。腾讯、百度、阿里巴巴等典型互联网企业创新能力的竞争。任何互联网企业只有适应整体外部环境企业凭借其独特的商业模式纷纷上市,在不断增强竞争力的境的变化,持续进行商业模式的创新,才能在移动互动市场竞争中站稳脚跟。 同时,迅速提升了企业价值。因此,研究互联网企业的商业模式创新及其演变对企业成长的影响,有助于企业探究商业正是在上述背景下,本研究试图对已有的商业模式分模式的创新路径,从而获取独特的核心竞争优势,快速提升析方法进行整合与提炼,以商业模式价值系统理论和商业企业绩效。模式模块化理论为基础,建立两者结合的互联网企业商业如今,传统互联网时代正在向移动互联网时代迈进,互模式创新的分析范式,以模块化的价值系统为基础研究互联网正成为一个快速增长的领域,成为一个巨大的蓝海。 随着互联网+的进一步推进,新兴信息技术与应用模式纷纷涌现,全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。大数据作为互联网、物联网、移动计算、云计算之后IT 产业又一次颠覆性的技术变革,正在重新定义社会管理与国家战略决策、企业管理决策、组织业务流程、个人决策的过程和方式。从电商的精准营销、到金融的趋势预测、再到医疗的临床实验甚至是农业的生产实践,或是教育的体系革新等等,都已离不开对大量对象数据的分析与挖掘。随着人力资源管理活动的战略作用和地位不断增强,企业人力资源管理工作也越来越依赖于数据。例如,人力资源管理部门如果借助大数据,将人的信息和其他资源数据化,再用算法进行匹配,测试员工的胜任力、评估岗位、考核绩效等,将会为人力资源管理工作带来诸多新的可能。但需要说明的是,大数据并非通过某个特殊的个体或事件来引爆或者颠覆传统的人力资源管理路线,而是通过运用大数据带来的新思维及工具,为人力资源管理工作提供便利并推动变革的进程。对于大数据的基本内涵,不同的机构给出了各自不同的解释和界定。20XX 年 5 月份,麦肯锡全球研究院,发表了一篇非常有名的报告《大数据: 下一个创新、竞争和生产力的前沿》,最早提出了大数据的概念该报告指出,大数据是指其大小超出了典型数据库软件的采集、存储、管理和分析等能力的数据集。大数据研究机构Gartner 给出了这样的定义: 大数据,或称巨量资料,指的是需要新处理模式才能具有的更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。大数据体现了数据增长的快速性、数据体量的庞大性、数据结构的多元复杂性以及数据处理的时效性和有效性。企业的人力资源管理活动应该顺应时代需求,调整工作思维方式,引入大数据的思维与技术,促进企业管理水平和效果的提升。例如,企

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的 资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看,人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要,按照职务说明书要求招聘符合条件的员工,员工进入公司后,通过上岗培训, 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1. 确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2. 建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1. 编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2. 编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

人力资源管理六大模块基本知识

人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一)人力资源规划 □ 人力资源规划定义:是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □ 人力资源规划的目标:1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素,运作灵活的劳动力队伍,增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □ 人力资源的核查:是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □ 人力资源信息包括:个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □ 人力资源管理的五大要素:获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □ 人力资源需求预测的方法有:直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。 □ 人力资源供给预测包括:1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □ 工作分析的定义:工作分析,又叫职务分析、岗位分析,它是人力资源管理中一项重要的常规性技术,是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段,确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □ 工作分析的作用:1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。 3、设计积极的人员培训和开发方案。 4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。□ 工作分析的程序:准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □ 工作分析的信息包括:1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法

腾讯人力资源管理的研究

当今网络事业正处于高速发展阶段,而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司,也不断受到研究者的深入探究。方面,腾讯都有其鲜明的管理特点,这一点也是毋庸置疑的。 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。四年前公司的员工数量是4000 多名,四年后翻四倍,达到了20000 多名。其稳定与高速的发展,跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。 一、管理理念 (一)经营理念 一切以用户价值为依归; 注重长远发展,不因商业利益伤害用户价值; 关注并深刻理解用户需求,不断以卓越的产品和服务满足用户需求; 重视与用户的情感沟通,尊重用户感受,与用户共成长。 (二)管理理念 关心员工成长; 为员工提供良好的工作环境和激励机制; 完善员工培养体系和职业发展通道,使员工获得与企业同步成长的快乐; 充分尊重和信任员工,不断引导和鼓励,使其获得成就的喜悦。 (三)充分尊重和信任员工,不断引导和鼓励,使其获得成就的喜悦 腾讯公司追求员工的信任与尊重,不断的用真心去引导和鼓励员工,才能让员工打心底里喜欢这份工作,从而更容易发挥自己的 能力,为腾讯公司贡献自己的一份力量。

二、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合 服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 十年多以来,腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念, 始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日,腾讯公司在香港联 交所主板公开上市。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前, 腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标,提供互 联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通 信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付 通等中国领先的网络平台,腾讯打造了中国最大的网络社区,满足 互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日,QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿,最高同时 在线帐户数达到 1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿 计网民的沟通方式和生活习惯,并为中国互联网行业开创了更加广 阔的应用前景。 面向未来,坚持自主创新,树立民族品牌是腾讯公司的长远发 展规划。目前,腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、 电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有 了相当数量的专利申请。2007年,腾讯投资过亿元在北京、上海和 深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院,进行互联 网核心基础技术的自主研发,正逐步走上自主创新的民族产业发展 之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直 积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年,腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益 基金会,并建立了腾讯公益网,专注于辅助青少年教育、贫困地区 发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前,腾讯已经在全国各地

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 通过上岗培训,具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下:

第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1.确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2.建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1.编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2.编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准,编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段:99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1.第一阶段:

人力资源管理六大模块基本知识 归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一)人力资源规划 □人力资源规划定义:是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力,以实现组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标:1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍,增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查:是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括:个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素:获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有:直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。

□人力资源供给包括:1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义:工作分析,又叫职务分析、岗位分析,它是人力资源管理中一项重要的常规性技术,是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段,确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用:1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序:准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括:1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有:1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二)员工招聘与配置 □员工招聘的定义:是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

人力资源管理的基本知识

人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】 了解人力资源管理的基本概念和内容,以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例 人力资源管理的基本知识 一、人力资源管理内容: “人力资源”一词,已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看,首先,人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和,统称为劳动能力;其次,这一能力要对财富的创造起贡献作用,能够推动国民经济和社会的发展。 好的人力资源管理模式,必须符合企业的实际,在规划时,找出组织在人力资源环节出现的问题,然后有针对性的解决问题,满足员工不断变化的需求,实行以人为本的人性化管理,在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制,激励员工,搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队,形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:

企业在招聘、录用员工时,目的是为了满足实现,搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力,同时对老员工无形中形成了一种压力,这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容,融洽、和谐的员工关系,将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围,从而促进团队整体工作效率的提高。因而,妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系,是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题,如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容,内容非常广泛。

腾讯HR三支柱转型

腾讯HR三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群(WeiXin Group,简称WXG)负责微信基础平台、微信开放平台,以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展,并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群(InteractiveEntertainment Group,简称IEG):负责网络游戏为主体的板块,是腾讯营收最大的板块,也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群(MobileInternet Group,简称MIG):聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群(SocialNetwork Group,简称SNG):以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台,为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群(Online MediaGroup,简称OMG):全媒体业务平台,旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群(CorporateDevelopment Group,简称CDG):在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。

7、技术工程事业群(Technologyand Engineering Group,简称TEG):腾讯内部的技术支撑平台,为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统:腾讯内部的运营支撑平台,涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能,是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998年,腾讯创立初期,由于员工人数较少,人力资源管理职能还较为简单,公司并没有设置独立的人力资源管理部门,由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年,腾讯的人力资源工作,还与财务、行政统一称为财务行政人事部,公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年,腾讯公司的员工规模已经达到200多人,公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离,财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段,腾讯整体上的规模还不是很大,公司面临的主要是业务的压力,人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年,腾讯公司的员工人数不断膨胀,人力资源管理也越来越重要,腾讯正式成立人力资源部,人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少,只有7、

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1.劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种:实证研究方法和规范研究方 法。 3.利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4.劳动力供给,是指在一定的市场工资率的条件下,劳动力供给的决策主体(家庭或个人)愿意并且能够提供的劳动时间。 5.劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性,简称为劳动力供给弹性。 6.劳动力需求,是指企业在某一特定时期内;在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7.劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性,简称劳动力供给弹性。其公式为:Es=(△S/S)/(△w/w)。 通常在考察市场劳动力供给时,劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值,一般将劳动力供给弹性分为五大类: 8(1)供给无弹性,即Es=0。在这种情况下,无论工资率如何变动(在劳动力市场分析的实际可能范围内),劳动力供给量固定不变。 9(2)供给有无限弹性,即Es→∞。这时工资率给定,而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10(3)单位供给弹性,即Es=1。在这种情况下,工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11(4)供给富有弹性,即Es>1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12(5)供给缺乏弹性,即Es<1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下,仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13.劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为:Ed=(△D/D)/(△w/w)。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值,可将劳动力需求的工资弹性 分为五类: 14(1)需求无弹性,即Ed=0 15(2)需求有无限弹性,即Ed→∞ 16(3)单位需求弹性,即Ed=1 17(4)需求富有弹性,即Ed﹥1 18(5)需求缺乏弹性,即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格,即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

某某公司人力资源管理体系文件

济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 (组织职能篇) 编制:综合管理部 审核:袁福宁 批准: 文件编号:TB-JL-HRM-2007(O)

目录 一、公司组织机构图......................................3 二、管理层级体系框架....................................4 三、管理层级与职位分类..................................5 四、各管理层级共性职责..................................6 五、公司岗位设置概览表..................................10 六、各部门职责与职能编制规划............................12 七、综合管理部定岗、定编、定员..........................一三 八、财务部定岗、定编、定员..............................16 九、企划部定岗、定编、定员..............................19 十、业务部定岗、定编、定员..............................22 十一、营销管理部定岗、定编、定员........................25 十二、生产管理部定岗、定编、定员........................28 十三、品质管理部定岗、定编、定员........................31 十四、采购部定岗、定编、定员............................34 十五、储运部定岗、定编、定员............................37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员........................41 十七、生产车间定岗、定编、定员..........................44 十八、动力车间定岗、定编、定员..........................47

人力资源管理基本知识培训资料

人力资源管理基本知识培训资料 20世纪80年代前,人事治理时期; 20世纪80年代以来,人力资源治理时期。 20世纪90年代以来,人力资源治理新进展:强调如何为企业战略服务。 人事治理以事为中心,以人为成本,目的在于操纵人; 人力资源治理以人为核心,以人为资源,着眼心理调剂意识开发,强调部门和谐团队建设,注重人事系统优化组合。 1、人力资源的概念 人力资源,人们适应称之为HR,是英文Human Resource的缩写。 人力资源的概念 在一定时期内,企业职员所拥有的,能为企业所使用的,可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、体会等的总称。 此定义有三个含义: ⑴其本质是人所拥的的体力和脑力的总和, ⑵体力和脑力应成为制造社会财宝的源泉, ⑶体力和脑力应该能够为企业所使用。 人力资源的质量 人力资源的质往往反映:在一定时期内,组织能够使用的程度、制造价值的大小,反映的是层次。 人力资源的量:在宏观上,往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量;在微观上,往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。 人力资源的特点: ⑴智力性:能得到积存、连续和增强, ⑵能动性:具有自我开发的能力, ⑶连续性:使用后还能够连续开发, ⑷社会性:人具有社会性并形成文化,

⑸时代性:不同历史环境其质量不同, ⑹时效性:利用和开发受时刻限制, ⑺两重性:是生产者也是消费者, ⑻消耗性:制造过程消耗体力和脑力, ⑼再生性:通过人类繁育而持续连续。 2、人力资源战略和企业战略 企业战略的概念 设置企业目标,并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划,属宏观治理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。 企业战略体系的概念 按照企业目标,系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。一样可分三个层次,具体包括:总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是:总体战略分解为业务单元战略,业务单元分解为职能战略;总体战略统领业务单元战略,业务单元战略统领职能战略。 企业战略形状的概念 按照企业目标,企业拟采取的战略方式及战略计策。一样可分为三种形状,具体包括:拓展型、稳健型、收缩型。 拓展型战略是采纳主动进攻态度的战略形状,可细分为:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略等。 稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状,可细分为:无增长战略、微增长战略等。 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状,可细分为:转移战略、撤退战略、清算战略等。 人力资源战略的概念 企业分析内外部的环境,制定企业目标,并确定企业人力资源治理目标,为实现这些,企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。

人力资源管理的10大创新思维

人力资源管理的10大创新思维 (一)价值创造无边界,员工与顾客共创价值 互联网时代,员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户,客户是员工,两者之间角色互换,价值创造无边界,共同为客户创造价值,为企业创造价值,为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军,美国维基百科的数十万编辑,既是客户,又是具有专业化知识与技能的员工。此外,人才价值创造边界与范围也扩展了,企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户,如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。 同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计,通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验,实现人力资源管理的B2E .基于互联网,员工与客户可以随时、随地互动交流,随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议,使价值创造无时不在,无处不在。 (二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理 互联网使得人力资源管理基于数据,并用数据说话和决策成为可能,使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据,人力资源管理真正基于数据并用数据说话。 企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据,将员工行为与情感数据化,如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系,剔除人力浪费,从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突,降低管控与交易成本,减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价,使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此,未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家,强化人力资源价值量化管理。 (三)去中心化与员工自主经营与管理

集团人力资源管理体系

集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理

权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定,人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下,各子公司不设人力资源部门,所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定,各子公司人力资源政策执行情况的监督,各企业人力资源业务的具体监管,和部分核心业务的操作,集团人力资源规划的制定,集团人力资源组织建设等,目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色,帮助成员企业提升人力资源管理水平,协助指导成员企业开展人力资源业务,为成员企业提供专业的人力资源服务,通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部,主要的职能是进行集团人力资源战略的研究,人力资源政策的研究与制定,人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略,以制度为依托,通过为子公司、分公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值,集团人力资源管理总部首先要从行政管

企业人力资源管理师(基础知识)

企业人力资源管理师(基础知识) 第一章:劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性: a):相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b):具有绝对的属性 c):在市场经济中,本质表现是消费劳动资源的支付能力,支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业:追求目标是利润的最大化。个人:追求的目标是效用最大化, 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是:实证研究和规范研究 5障碍包括 :信息障碍,体制障碍,市场缺陷。 6劳动力供给:指在一定市场工资率下,决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7经济周期:指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场:狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现,是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求:在某一特定时期内,在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场:主体:所有个体和使用劳动力的企业 客体:即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质: a)社会生产得以进行的前提条件 b)与工资进行交换行为,使双方得到各自使用的价值,在交换中从自身利益出发,进 行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c)劳动力市场劳动交换,决定了劳动力的市场价值------- 工资 12 劳动力的本质属性:维护,反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法:是揭示经济变量之间的关系,说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义: a)劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础,最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素: a 土地 b 劳动 c 资本 d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段,按照时间或产量计算的报酬,是工资构成主要部分 19工资率是指单位时间的劳动价格 20 货币工资因素: a 货币工资率 b 工作时间长度 c 相关的工资制度安排 21实际工资:是经价格指数修正过的货币工资,用以说明工资的实际购买能力。 (实际工资 =货币工资 / 价格指数) 22实际工资两个因素影响: a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征:劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式: a 实物支付 b 延期支付 26福利无论以何种方式表现,实质都是由工人自己的劳动支付的

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)

企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施,都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此,我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法,对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 (一)国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点: 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。 2.所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评

估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践,难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统,信息化程度低,工作效率不高也就在所难免。 6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 (二)国有大中型企业人力资源管理现状具体分析

集团化人力资源管控体系

集团人力资 企业要从单体公司向集团型公司转变,人力资源管控是不可或缺的重要支柱,它关系着企业集团能否如臂使指,形成合力,高效运行,关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势,从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位,以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 (一)国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说,国内企业人力资源管控能力和水平还比较低,存在着相当多 的困惑和难点,主要存在以下几大问题: 问题一: “将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二: “身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三: “蜀中无大将,廖化做先锋”的人才断层危机 问题四: “一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五: “领导用脑子思考,下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六: 机构繁多,人浮于事的总部弱势化 问题七:效率优先还是公平优先的困惑 问题八:集权还是分权的困惑 (二)国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法 错误做法一:很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二:还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,一个个的做局部模块,今天做绩效,明天做薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立。 错误做法三:也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单

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