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吉利收购沃尔沃案例分析

吉利收购沃尔沃案例分析
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吉利收购沃尔沃案例分析

摘要:一度被外界视为“穷小子”的吉利,上演了全球汽车业为之一惊的“蛇吞象”壮举。吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件,颠覆了全球汽车业的传统秩序。吉利收购沃尔沃,是充实自己,实现互利共赢的一道良方,还是会导致“消化不良”的一剂苦药呢?文章对此案例进行了一些分析。

关键词:吉利;沃尔沃;收购

在金融危机肆虐全球,欧美发达国家汽车市场大幅滑坡,知名跨国汽车品牌身陷囹圄的今天,坐拥全球最大汽车市场,享受了连续10年高速增长的中国自主品牌,纷纷开始了海外收购的步伐。前有腾中重工收购悍马,北汽集团收购萨博,后有比亚迪意欲吞并顶级豪华品牌迈巴赫,而这其中,吉利收购沃尔沃,是最引人注目的。

一、吉利、沃尔沃简介

浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得了快速的发展,现资产总值超过340亿元,连续八年进入中国企业500强,连续六年进入中国汽车行业十强,被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。集团总部设在杭州,在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地,在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂,已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品,拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。截止2010年底,吉利汽车累计社会保有量超过180万辆,吉利商标被认定为中国驰名商标。

沃尔沃(Volvo)是拉丁语,意思为“滚滚向前”。公司成立于1927年,总部设在瑞典的哥德堡,在全世界拥有超过19000名员工,在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线,在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络,拥有2400多家销售网点,全线车型分成轿车(S系)、商务旅行车(V系)、SUV(XC系)和敞篷车/双门轿跑车(C系)四个系列。目前,全世界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来,“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。自始至终,安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值,是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。

二、吉利收购沃尔沃案例

(一)收购准备

吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了,正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底,吉利首次向福特提交竞购建议书,这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日,福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。

(二)收购清单

1、1个品牌:吉利将100%拥有沃尔沃品牌。

2、9个系列产品:包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70,这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。

3、3个车型平台:P1、P2和P24平台。P1平台生产紧凑型轿车,包括S40、

C30、C70、V50系列车型。P2平台生产大中型轿车,包括S60、XC90系列车型。P24平台是P2平台的升级版本,生产S80、XC60、V70系列车型。

4、核心知识产权使用权:吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权,并拥有大量知识产权的使用权,包括沃尔沃在安全和环保方面的知识产权。

5、全球销售和服务网络:沃尔沃拥有分布在全球100多个国家和地区的2400多家销售和服务网点,并且90%分布在欧洲和北美市场。

6、境外工厂和研发人员:吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂,并承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变,工厂不裁员。

7、重要的供应商体系:供应商体系是保证未来打上中国标签的沃尔沃在生产、品质等各方面的质量保障。吉利在与福特的收购协议中,包括了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。

8、福特汽车提供技术支持:为确保剥离过程平稳完成,在过渡期间,作为交易的一部分,福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。

(三)资金来源

吉利收购沃尔沃的标的价格为18亿美元,加上后续发展需要的流动资金,共需要27亿美元,国内和国外融资比例约为1:1。国内资金中50%以上是吉利自有资金,其余是中国主权银行的并购资金。国外资金则来自于美国、欧洲和香港。

(四)收购成功

2010年3月28日,浙江吉利控股集团和福特汽车公司签署了股权收购协议,吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。除了股权收购,还涉及了沃尔沃、吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。2010年8月2日,吉利董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式,至此,浙江吉利控股集团已经完成对福特汽车公司旗下沃尔沃汽车公司的全部股权收购。

三、吉利收购沃尔沃案例分析

(一)获得的利益

1、从收购标的上看

根据洛希尔的评估,目前沃尔沃的净资产超过15亿美元,品牌价值接近百亿美元。1999年福特出资64.5亿美元收购了沃尔沃,如今吉利从福特手中收购沃尔沃的标的价格才18亿美元,而最终成交价格仅为15.5亿美元。福特可谓是赔本大甩卖。

2、从品牌价值上看

作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌,沃尔沃的品牌价值远远超过萨博。吉利成功收购沃尔沃,将利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整体形象,并通过品牌移植来提升吉利的自主品牌价值,最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。

3、从技术能力上看

沃尔沃是一家具备造血和持续发展的公司,拥有高素质研发人才队伍,具备低碳经济发展能力,在汽车主、被动安全领域拥有一系列领先技术,具有生产豪华车型的技术体系能力,这些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。

4、从广告效应上看

吉利“蛇吞象”般成功收购沃尔沃的巨大“广告效应”,是任何一个其它形

式的“广告”所无法比拟的。一次收购,让全世界对吉利刮目相看。

5、从未来发展上看

快速成长的中国汽车消费市场以及沃尔沃分布全球的销售和服务网络,为“吉——沃”的双赢提供了极大可能,有了“新大陆”,就会有发展空间,有了“新水域”,就可以航行巨轮。

6、从影响效应上看

吉利成功收购沃尔沃除了给企业自身带来利益之外,也必然会给中国汽车产业的发展带来裨益,一是给中国汽车民族品牌以鼓舞效应,二是给中国企业进军国际市场以示范效应。

(二)面临的难题

1、人才关

沃尔沃最有价值的核心资产是人才。那些研发、管理、财务、市场等方面的精英,才是沃尔沃真正有价值的财富,离开了这些人,沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌。如何留住这些人才,是对吉利的一次巨大考验。

2、品牌关

在品牌定位上,沃尔沃虽然与奔驰、宝马、奥迪齐名,但由于缺乏顶级豪华车型,已经很难比肩。吉利收购沃尔沃后势必将通过降低成本来实现赢利,但是,随着价位的下探必然会使品牌形象有所下降。豪华品牌一旦失去了高端定位,直接参与到大众市场的竞争,往往会处于更加不利的局面。吉利如何才能确保沃尔沃的豪华品牌地位呢?

3、资金关

为了收购沃尔沃,吉利可谓倾囊而出。尽管吉利把收购资金转嫁到国内外银行及项目基地的地方政府方面,但玩转沃尔沃的庞大资金极有可能从此拖累吉利。资本运营从来都是唯利是图,吉利如何处理好这些利益攸关方的关系也是一道难题。如果在未来一段时期内,吉利不能满足这些资本的回报诉求,必将会给“吉——沃”的运营带来阻碍。

4、经营关

沃尔沃目前的产销规模无法和奔驰、宝马、奥迪相比,要实现持续的赢利是不太可能的。吉利让沃尔沃在短期内恢复赢利并不困难,难在如何保证沃尔沃成长为一个具有持续赢利能力的豪华车制造商。能不能帮助沃尔沃最终达成60万辆以上的年产销规模,成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项硬指标。

5、工会关

作为吉利的“丈母娘”,沃尔沃的工会显然是个难缠的主。瑞典是传统的北欧福利国家,工会的力量是相当强大的。对于吉利来说,完成收购之后的劳资双方如果不能迅速建立互信,对于新沃尔沃的运营必将是一场灾难。

6、文化关

海外收购中,跨国文化很难兼容,这就像西餐的刀叉和中餐的筷子相遇。吉利和沃尔沃的汽车文化俨然不同,一个散发着“农村青年”气息,另一个则保留着欧洲豪华名车的高贵血统,百年的贵族气质和十几年的草跟特色相遇,能够产生一往情深的爱恋吗?

吉利成功收购沃尔沃,成为中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案,也是中国车企首次成功收购国际豪华汽车品牌,改写了中国汽车业无独立豪华车品牌与核心技术的历史。吉利成功收购沃尔沃仅是“万里长征走完了第一步”,还

有一系列难题在等着“汽车狂人”李书福和他的团队去一一化解。

参考文献:

[1]张亚.现代企业管理[M].北京:科学出版社,2006.

[2]梅君.上市公司并购与重组[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

[3]苏华.吉利收购沃尔沃的冷思考[J].中外企业文化,2010,(3).

【案例分析】“中国青年”迎娶“欧洲公主”—吉利并购沃尔沃案例分析

自1997年进入轿车领域以来,浙江吉利控股集团有限公司(简称吉利)采用逆向开发模式,模仿国外车企的成熟车型,再利用国内成熟的汽车零部件配套体系,生产低价位汽车,主打低端市场。凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,吉利取得了快速发展,资产总值超过140亿元。但近年来,随着竞争的加剧,低价模式逐渐导致吉利陷入利润困局。为此,吉利开始着手战略调整,从技术、品牌方面进行提升,向中级、高级轿车领域进发,以获取高额利润。并购沃尔沃就是吉利实践战略调整的重要一环。通过此项并购,吉利将100%拥有沃尔沃品牌,同时拥有沃尔沃的9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线,以及2 000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。另外,吉利集团将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂,同时也将适时在中国建设新的工厂。吉利作为一家民营企业,何以能够并购北欧最大的汽车企业沃尔沃?并购后又将面临哪些风险呢?

一、吉利成功并购沃尔沃的原因

1.金融危机创造了历史机遇。任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的,取得并购成功的关键在于把握天时和地利。实际上,吉利早在2007年9月就开始申请并购沃尔沃,并通过太平洋汽车公关咨询公司与福特保持日常联络。2008年吉利组织了包括富尔德律师所、德勤会计师行、罗斯柴尔德银行在内的项目团队,正式开始运作并购沃尔沃项目。但此时的福特一方面正忙于出售路虎和捷豹,无暇顾及沃尔沃,另一方面对金融危机的认识不够,无心卖掉自己的技术重心沃尔沃。然而随着金融危机的全面侵袭,美国2008年的汽车总销量同比下降18%,福特的汽车销量更是下降21.8%,亏损146亿美元,其中沃尔沃的亏损约为15亿美元,而且已经是连续三年严重亏损。这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整,而卖掉于1999年耗资高达64亿美元收购的沃尔沃的全部股权,就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。但此时的福特发现,金融危机已经使得全球大型车企无力竞标沃尔沃,因而福特不得不重新考虑吉利,并于2009年10月28日宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购方,随后双方展开了深入谈判。

2.中国汽车市场的巨大需求提供后盾。受金融危机的冲击,2009年全球豪华车市场大幅萎缩,奔驰和宝马等一线豪华车的年销量均出现较大幅度下滑,而此时中国的豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。沃尔沃2009年在华销量超过2.2万辆,全年销量增长超过80%,其中12月份的单月销量增幅更是高达121%。进入2010年以来,沃尔沃在中国市场依

然保持着迅猛增长的势头。据该公司的最新数据显示,2010年1~5月,沃尔沃在中国市场的销量增长了108%。因此,对于沃尔沃来说,若想尽快扭亏为盈,选择吉利显然是个明智的抉择。

3.步步为营、清晰明确的总体战略。在吉利并购沃尔沃之前,四川腾中重工也拟收购悍马,但相较于此,吉利并购沃尔沃所获得的赞同之声远超反对之音,其中的差别在于,吉利并购沃尔沃符合中国汽车行业目前寻求的发展方向,即环保节能,而收购悍马却并不符合。众所周知,沃尔沃在安全与环保技术方面一直引领着世界汽车技术潮流,如果将其纳入中国企业麾下,无疑将使中国汽车获得全球范围内的影响力,并推动中国本土轿车工业水平的提高。另外,在成功并购沃尔沃之前,吉利也从战略上成功地进行了一系列国际化运作,在资本运营方面取得了一定的经验,如2006年与英国锰铜公司合资重组,在上海生产英国老爷出租车;在香港成功借壳上市;金融危机爆发后成功收购了位于澳大利亚全球排名第二的自动变速器生产商,解决了困扰吉利汽车的重大技术问题,即自动变速箱的研发和制造。

4.组建了富有经验的并购团队。2007年,吉利董事长李书福寻访到BP(英国石油公司)财务审计师张芃,力邀他加入吉利一起操作并购沃尔沃项目。随后,张芃又推荐了任职于BP政府公关和企业并购部门、谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。2009年,并购沃尔沃进入关键时刻,谈判也涉及到更多的运营问题,此时吉利又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖,两人都对跨国公司的运营非常熟悉。除此四人之外,吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人团队为此项并购服务。两年间,项目团队与福特进行了大量的信息交换,建立了完整的财务预测模型,对各类潜在风险进行了定性和定量分析,并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。

5.中国汽车业海外并购提供了经验。北欧国家的劳工关系问题是并购企业最应关注的问题。在这类经济体中,工人担心生产向中国转移会减少他们的就业机会。另外北欧国家的社会保障水平很高,工人也担心其收入水平会降低。实际上,在长达一年多的并购历程中,瑞典政府和沃尔沃工会的人士都曾公开反对福特把沃尔沃出售给中国汽车公司。为此,在并购沃尔沃上,吉利团队明显吸取了上汽收购双龙的惨痛经验,从一开始就强调其与沃尔沃的关系是兄弟关系,而不是父子关系,这种平等关系给予了沃尔沃员工较强的安全感。同时,吉利一再强调要让沃尔沃尽快实现盈利并聘请颇具口碑的前大众汽车美国市场首席执行官雅克布(Stefan Jacoby)担任沃尔沃新CEO,还特别承诺善待沃尔沃员工。吉利做到三管齐下,最终消除了瑞典政府和沃尔沃工会的顾虑,排除了劳工关系障碍。

二、成功并购后可能面临的风险

企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决,还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大,但迄今为止真正成功的案例却并不多见。据墨瑟管理咨询公司统计,有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。

1.经营整合风险。品牌认同和接受程度的不同给中国企业海外并购带来了经营整合风险。长期以来,中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高,被并购企业所在国的员工、投资者和工会仍然对中国企业持怀疑态度和偏见,由此带来的整合难度将大幅度增加。根据美国《福布斯》公布的国际品牌榜显示,被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃的品牌价值高达20亿美元。虽然对于吉利而言,利用沃尔沃的高端品牌形象提升自身的品牌形象会是条捷径,但对于一个长期只生产10万元以下车型的企业来说,沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象,不仅保留了其工厂、总部和经销渠道,还保留了全部高管团队和全部员工队伍,这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。因此,如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。还值得一提的是,虽然吉利一直强调其与沃尔沃是兄弟关系,但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一体化,就可能丧失跨国并购预期的协同效应。

2.文化整合风险。沃尔沃具有80余年的历史文化,而吉利的发展历程却相对较短,若要改善沃尔沃当前的经营困境,一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立是没有前景的,因而吉利并购沃尔沃后,首先就面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。总体上看,吉利与沃尔沃之间存在着巨大的企业文化鸿沟,如何吸收沃尔沃企业文化的积极方面,保留本土企业的文化优势,成为考验吉利高管层智慧和能力的难题。在并购的整合期,一旦并购整合对沃尔沃的文化产生威胁,就会引起沃尔沃的强烈反应,他们会保护自己的文化,排斥外来文化,抵制吉利采取的各种整合措施,阻碍企业的并购整合活动。

3.人力资源和技术整合风险。在海外并购过程中,我国企业的人力资源管理长期以来处于摸索和总结阶段,还不够成熟,对国外目标企业的人力资源管理系统也不完全熟悉,再加上文化差异和语言障碍又使得有效的沟通难以实现。这些都使得中国企业在整合目标企业时会存在人力资源管理风险。沃尔沃是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4 000名高素质研发人才队伍,拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力,拥有在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术以及研发、生产豪华车型的体系能力。吉利如何消化沃尔沃如此优秀的人才和技术,恐怕是其“蛇吞象”中最难吞掉的部分,国内其他海外并购案,如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊等,均无一例外地遇到了人才大量流失、核心技术无法消化等问题。

三、并购意义

1.实现以“走出去”为主的战略性转折。自主品牌、核心技术和零部件一直被视为中国汽车业的三大软肋。事实上,国内汽车企业在参与国际化的“引进来”阶段,长期以引进外资、引进国外企业先进技术及现成的装备和车型来实现技术转型和产业升级,因而一再陷入“引进—落后—再引进”的怪圈。此次吉利用一次性支出并购沃尔沃,可以为中国汽车产业自主创新提供原始技术依据,实现技术跨越,迅速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例,并成功实现中国汽车产业由先前的“引进来”为主战略向“走出去”为主战略转型,也标志着中国汽车业走向海外战略开始

成熟。

2.积累了并购中解决知识产权问题的经验。吉利并购沃尔沃,在关键的知识产权问题的解决上,提供了很有创意的解决方案,使得双方达到了“非常共赢”。在知识产权谈判过程中,国际上一直担心并购之后吉利会将沃尔沃及其技术完全据为己有,而吉利则通过强调沃尔沃的独立性,成功打消了这种疑虑。据吉利介绍,收购100%产权是知识产权的核心,但福特在过渡时期也拥有相关知识产权的使用权,双方暂时能够共享零部件。这的确成为一种不失原则性的灵活策略,为我国企业未来的海外并购积累了宝贵的经验。

吉利收购沃尔沃案例分析

一、企业收购情况分析 1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因 1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型 吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针:不打价格战,但要提高核心竞争力,从之前的成本 优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。 由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌,长期以来,在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象,虽 然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润, 但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与 发展的步伐,品牌优势不能极大限度的发挥出来,这对 吉利汽车来说是个十分棘手的问题。然而作为国际知名 品牌的沃尔沃汽车,他拥有大量的知识产权财产和先进 的生产技术是毋庸置疑的,谁能够成功收购沃尔沃,谁 就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的 先进技术。 吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以 通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与 国外竞争的高端民族品牌。同时,吉利对沃尔沃的收购 也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。现在 再看吉利汽车,经过短短几年的发展已经取得了令人骄

傲的成绩。 2)民营企业走向世界的一种方式 对于身为国内民营企业的吉利汽车而言,要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。而国际并购,无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁,而吉利对沃尔沃的收购,也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。 3)学习国外先进的品牌营销管理 沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分,在锁定追求生活质量,注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习,是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。 4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分 吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的,但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。 吉利02年起开始关注沃尔沃到08年底首次将花了

吉利收购沃尔沃.doc

吉利收购沃尔沃:一个超常规的决策? 2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。 然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际

金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。 吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。 2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。 吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理

吉利并购福特沃尔沃案例分析

吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股:浙江吉利控股集团始建于1986年,从生产电冰箱零件起步,发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车,1997年进入汽车行业,一直专注实业,专注技术创新和人才培养,不断打基础练内功,坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元,员工总数超过7万多人,连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃:沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商,主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件;以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论(最为重要的原因):吉利在国内市场上一直处于领先地位,但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本,于是便关注了国外沃尔沃,希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权,从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化:由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场,同时中国汽车的海外需求不断增长,他们想通过收购国外汽车品牌,来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链,以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录,并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应:收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位,利用沃尔沃在国际市场的影响力来,提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损:随着金融危机的全面侵袭,福特的汽车销量下降了21.8%,

吉利收购沃尔沃分析

吉利收购沃尔沃 1、 案例简介  2010年3月28日,历时一年的“热恋”,13岁的“年轻小伙”吉利正式迎娶86岁的“北欧贵妇”沃尔沃轿车。在中国工业和信息化部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson的见证下,吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在哥德堡签署了最终股权收购协议,吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 这是中国汽车业最大规模的海外收购案,也是中国车企第一次全资收购海外车企,还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 2、 吉利简介 1、 基本情况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得了快速的发展,资产总值超过200亿元,连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强,被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”,是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州,在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地,拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列,30多款整车产品;拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器,通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司,快速丰富了吉利自动变速器的产品线,为提升产品竞争力提供重要保障。 集团在国内建立了完善的营销网络,拥有全球鹰、帝豪、上海英

吉利并购沃尔沃案例分析

目录 第一章并购双方情况简介 (1) 1.1 并购双方集团概述 (1) 1.2 并购双方企业文化 (1) 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6) 3.1.1 运营风险 (6) 3.1.2 财务风险 (8) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10) 3.3.1 品牌及市场战略 (11) 3.3.2 技术整合战略 (12) 3.3.3 文化整合战略 (12) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (14) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (16) 4.5 对员工实行跨文化培训 (17) 第五章结论与建议 (18) 5.1 结论 (18) 5.2 建议 (20)

第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商,主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件;以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品

透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用

龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/509834047.html, 透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用 作者:陈永 来源:《商业文化》2011年第05期 摘要:2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购,并宣布了董事会成员,至此,这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中,吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题,但在洛希尔公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下,收购得以成功实现。本文围绕吉利收购沃尔沃的动因及投资银行参与并购的过程展开,试图总结出投资银行在企业并购中的作用与功能。 关键词:投资银行;吉利汽车;并购 中图分类号:F407.471 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)05-0123-01 一、吉利收购沃尔沃动因 (一)福特公司面临债务危机,出售沃尔沃是其发展战略一部分。 2008年,全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失,福特汽车公司作为世界汽龙头 企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元,即使减债成功,仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金,避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线:“一个福特,一个团队”。 (二)吉利集团发展遇瓶颈,收购沃尔沃是其长期战略一部分。 1、改变品牌形象,提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来,秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念,以其低廉价格打开了中国市场,同时也树立了低端廉价车的品牌形象,这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称,并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念,促使其消费认可度会大幅提升。 2、提升整车制造技术,积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流,其整车制造技术还很薄弱,甚至还不能独立制造发动机;同时,吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源,且保持与福特的同步发展,这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外,沃尔沃作为福特旗下一个子公司,

吉利并购沃尔沃_看中国企业的跨国并购.

从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购 [摘要]跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的主角。最近,中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃,成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始,谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展,规模不断扩大,但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发,分析中国企业的海外并购。 关键字:案例简析并购动因面临问题并购建议 一、吉利收购沃尔沃案例简析 2010年3月28日,吉利与福特汽车签署最终股权收购协议,吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业,吉利经过二十年的建设与发展,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,成为中国民营轿车企业的“老大”,其在全球建立了完善的营销网络,轿车品牌均属于自己的自主创新产品,吉利商标属于中国驰名商标,同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心,走自己自主创新的发展道路。近年来,吉利致力于国际市场的开拓,这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场,而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术,对于吉利今后的发展将产生中的影响 1.成功并购后可能面临的风险 企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决,还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大,但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计,有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。

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吉利收购沃尔沃案例分析 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州,在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地,现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。2006年,通过市场的精耕细作和品牌的有效推广,吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩,全年共销售各类吉利轿车近20万辆,同比增长40%以上;出口近15,000辆,同比增长110%以上;实现销售收入近100亿元,同比增长41.88%以上;实现利税近15亿元,同比增长50%以上;全国轿车销量排名第九,1.5L以下轿车销量排名第二。在二十多年的发展和奋斗中,吉利汽车凭借其正确的市场战略选择和行业定位,才取得了如此巨大的成绩。 2010年8月2日,吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据,余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成,也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、吉利收购沃尔沃的背景分析 (一)、国际环境: 吉利对沃尔沃的收购,是在全球对外投资不断增长的大背景下进行的。自2004始,全球范围内对外投资的总额在不断增长,尤其到2007年,发展中国家以及地区的对外投资总额突破了历史记录,创下新高。2009年金融危机的爆发,虽然一定程度上对经济发展有所创伤,但是全年中我国的对外投资额度除金融业外仍在平稳上升。可见此次全球性的经济危机和大范围的经济衰退并没有过多影响我国经济发展的脚步。此外,我国汽车业销量于09年2月开始,已经超越了汽车也巨头美国,一跃成为了全球第一大的汽车销售市场。而吉利正是在这样的大背景下,一鼓作气进行了并购。浙江吉利控股集团有限公司在研究考察沃尔沃8年之久,与福特开始接触谈判也近3年之后,于2010年3月28日宣布正式

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高级财务管理会计与实务课程作业 企业并购案例分析 ——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为,并购背后的艰难是巨大的,在世界各地的惊呼声中一路走来,吉利就像一个学步孩童,摇摇摆摆,每一步都存在变数,但作为中国并购难度最大的案例,吉利的成功却成为了既定的事实,下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。 一、案例背景 2010年8月2日,吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据,余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成,也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、案例分析 中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面: (1)收购企业自身资源因素。 首先,在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业,并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性,开始和福特进行正式沟通,同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作,李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝,但李书福

坚信福特是战略性出售。然而,海外并购不同于国内并购,是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要,互动因素中,谈判团队是双方沟通的桥梁,高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧,是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助,如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司,以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下,并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 其次,并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。此次收购沃尔沃的资金,大约需要27亿美元:买价是18亿美元,以及后续运营的一部分流动资金。对于巨额的资金,吉利已经安排妥当,一半是在国内融得的,国内资金吉利占51%以上,其他来源于国内银行;另外一半是由国外融得的。吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来,为此次收购做资金准备。同时,吉利与众多国内地方政府谈判,通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地,以获得地方政府资金的支持。这一落地项目引起了众多地方政府的关注,先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。据悉,大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。在外部融资方面,早在2005年,吉利汽车在香港“借

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从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合,实现优势互补,取得双赢。”近日,2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行,吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖:一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务,二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一,更是唯一获奖的自主品牌车企,这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆. 这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后,首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者,之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面,公司管理层对不同市场的变化考虑较少,产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示,中国市场就和欧洲市场有很大的不一样,奔驰就对中国市场理解得很透,因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同,来做产品的细分。 他指出,比如说现在中国市场喜欢大车型,只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点,认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大,不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何,自己的核心理念还是要坚持的,对于我和沃尔沃之间的不一样的地方,会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。 对于吉利与沃尔沃未来的发展定位,李书福坦言,“沃尔沃是豪华品牌,吉利是大众化品牌,这两个品牌是搞不到一起来的,所以必须要分开。”他表示,在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是:吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质,进一步提升沃尔沃的全球竞争力,支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染),同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力,要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。 “交割的完成只是开始,吉利接下来的任务是放虎归山,尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前,沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场,宣布了中国区管理层团队,并计划在成都、上海和大庆三地建厂,使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是,李书福昨日却表示谨慎,“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节,需要一个很漫长的时间”。 李书福表示,电动汽车是汽车工业努力的方向,这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发,以保证企业具有持续创新的“造血”能力,下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。 吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂,生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划,吉利不能擅自决定,需中国政府批准。因此,要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。 此外,李书福坦言,在部分问题上,双方确实存在不一致认识。作为西方的企业,沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向,就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来,沃尔沃在中国要造大一点的车,才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态,要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说:“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的

2020年(并购重组)吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议

(并购重组)吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议

二、吉利并购沃尔沃利弊分析 (一)吉利并购沃尔沃会获得的收益 首先,从收购标的看,吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线,以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估,沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。其次,从财务数据上看,2009年,吉利总营业收入为42.89亿元,而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中,吉利的“蛇吞象”之举,有利于迅速做大自身的产销规模。 第三,从品牌价值上看,根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示,拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。将沃尔沃轿车收入囊中,利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,对于吉利而言是条捷径。 第四,从技术上看,虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用,但是,沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力,拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术,以及研发、生产豪华车型的体系能力,更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。 最后,从实力上看,并购沃尔沃使吉利在世界范围内名声大噪。沃尔沃是世界公认的高档车,品质和安全性均有口皆碑,吉利的成功收购

说明,中国的汽车企业已经有足够的实力走向世界。具备了与众多拥有悠久历史的老品牌竞争的实力。同时在拥有了沃尔沃技术之后,吉利将更有优势提升自己的品牌价值,实现更加快速的发展。另一方面,政府在吉利收购过程当中所给予的支持也充分说明,政府对自主品牌发展所寄予的殷切希望,以及对吉利品牌本身的认可,从侧面证明了吉利的雄厚实力。 (二)并购成功后要面临的问题及考验 第一,欧洲工会的挑战。就收购本身来说,吉利现在不仅面临收购资金的问题,还有可能面临收购过程中的程咬金。尽管吉利已经作为首选竞购方,但是仍然无法避免遭遇欧洲的企业,诸如菲亚特等的竞争。第二,人才和技术的流失。如何消化沃尔沃的人才和技术,这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分,对比国内其它行业,联想并购IBM、TCL 并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸多的海外并购案,无一例外的都遇到了人才大量流失,核心技术无法消化等等问题。 第三,高昂的品牌运营成本。因为吉利基本上只能按照沃尔沃目前的模式去运营,要进行改变调整很难,但如此以来,高昂的运营成本恐怕并不是吉利所能承受的起的,如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势,显然也是需要大费周章的问题。第四,如何应对品牌、文化差异。在西方,企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石,再加上东西方文化差异,更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明,一个中低端品牌收购一个高端品牌,还会面临两个品牌之间的协调问题。

吉利并购沃尔沃案例分析

吉利并购沃尔沃案例分析 一、公司介绍及收购背景 (一)吉利公司 吉利汽车控股有限公司(港交所:00175)是一间于香港交易所上市的公司,集团主席为李书福,主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一,更先后被各国机构,至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”。 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州,在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络,在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站;在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。 (二)沃尔沃公司 “沃尔沃”,瑞典著名汽车品牌,又译为富豪,1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建,该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车,处处体现出北欧人那高贵的品质,给人以朴实无华和富有棱角的印象,尽管“沃尔沃”充满了高科技,但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起,创造出一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡,是北欧最大的汽车企业,也是瑞典最大的工业企业集团,世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象,但主要产品仍然是汽车。 (三)收购背景 美国金融危机爆发以来,过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击。9月当月,北美汽车市场销量降幅达到26.6%,创造了17年来最大的下跌纪录。而随着金融危机开始殃及实体经济,全球汽车行业统统被卷入其中,欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。在风雨飘摇的美国汽车界,包括通用、福特、克

吉利并购沃尔沃案例浅析

一、案例简介 浙江吉利控股集团成立于1997年,自进入轿车领域以来凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得了快速的发展,现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品,拥有1.0~2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。2009年吉利实现整车销售33万辆,同比增长48%;实现销售收入165亿元,同比增长28%;资产总值达到230亿元,同比增长64%;在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。 沃尔沃公司成立于1927年,总部设在瑞典哥德堡,是世界20大汽车公司之一,该品牌已响彻全球八十余载。截至2009年6月底,共拥有21000名员工,在全世界拥有近2500家销售网点。品质、安全和环保都是沃尔沃所恪守的三大核心价值,其中安全是沃尔沃强调最多的。1999年福特公司以64.5亿美元从瑞典沃尔沃集团手中收购了沃尔沃轿车公司,但随着2008年全球金融危机的蔓延,沃尔沃轿车公司的销量下降迅猛,连年亏损,品牌声望下降,福特公司也自身难保,不得已选择出售沃尔沃。 2010年3月28日,在瑞典哥德堡,中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃轿车公司的协议,获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品,3个最新平台的知识产权,境外工厂和员工,还有研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃,创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录,吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏,并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购,全品牌收购和全体系收购,被视作中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。 二、并购成功实施的原因分析 1、金融危机带来的历史机遇。 2008年下半年爆发的美国次贷危机,迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下,许多外国的资产价值严重缩水,这恰是中国企业利用海外并购走出国门的好时机,因为可以以更低廉的价格收购外国企业。2010年吉利以18亿美元从美国福特公司手中收购沃尔沃轿车公司100%的股权,还不及1999年福特买下沃尔沃轿车业务所花费的三分之一。吉利并购沃尔沃,正是抓住了这次机遇,获得了沃尔沃的国际知名品牌、核心技术和成熟的国际营销渠道 2、福特公司基于战略目标主动出售沃尔沃 早在2006年福特公司遭受127亿美元的严重亏损,福特公司CEO穆拉利就决定执行“一个福特”的战略,其具体措施之一就是消减品牌,缩减福特的车型数量,将经营

吉利收购沃尔沃始末调查

吉利收购沃尔沃始末调查: 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元,但此后的三年该公司亏损严重。 2008年巨亏15亿美元,其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据: 销量 金融风暴来袭,主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创,其在2008年的销量仅约36万辆,同比降幅达20%以上。 销售收入 在金融危机肆虐的2008年,沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑,由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。 税前利润 沃尔沃公司6日发布最新的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗(约7.2亿美元)。沃尔沃还表示,这已经是其连续第三个季度遭遇净亏,也是迄今的最大亏损。 报告中称,公司第二季度净亏55.6亿瑞典克朗,超出此前曾有分析师预测的净亏34.1亿瑞典克朗。二季度收入由上年同期的803.1亿瑞典克朗下降33%,至539.6亿瑞典克朗,也低于之前分析师预测的558.7亿瑞典克朗。 沃尔沃公司还预测,09年欧洲及北美重卡市场将减30%到50%,不过需求下滑趋势似乎已开始走平。首席执行官雷夫约翰森在发表的声明中说“在第二季度,需求继续疲软,几乎出现在了所有的沃尔沃集团的市场。在未来的几年内,重点是要加强盈利能力。”沃尔沃集团总裁莱夫·约翰松也表示,由于受到金融危机严重影响,全球市场需求仍未复苏,是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。他认为,欧洲、北美和日本等主要市场的需求形势在今年下半年依然严峻。 也有业内人士分析,二季度的亏损是因为沃尔沃主要市场深陷衰退,需求遭到遏制,因此导致众多厂商削减产能,同时全球金融危机又导致潜在卡车买家手头资金短缺,无力购买。 此前4月份沃尔沃公布的第一季度财报就已显示了延续疲软的态势,净亏损42.3亿瑞典克朗,一季度卡车净订单量也下降65%。并在08年第四季度,该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。 尽管二季度净亏损是迄今为止的最大亏损,但沃尔沃公司仍表示,需求似乎已经走出底部。并有报道称,沃尔沃公司二季度卡车净订单量为26,624辆,同比下降51%,但较一季度有所回升。 2007年全球销量只有42万多辆,2008年减为37万多辆,连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%,为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元),亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元,十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。 第二季度,沃尔沃集团净销售额为5390万瑞典克朗(1美元约合8.1瑞典克朗),比去年同期减少32.7%。这使得集团当季净亏损额高达55.6亿瑞典克朗,而去年同期为盈利51亿瑞典克朗。由于受到金融危机严重影响,2009年第二季度全球市场需求仍未复苏,这是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。总部设在瑞典第哥德堡的沃尔沃集团是全球主要的载重卡车制造商,去年第四季度,该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。

吉利收购沃尔沃战略管理分析

企业战略管理课程设计 报告 题目:吉利收购沃尔沃战略研究报告 专业:14级物流管理 组长: 完成时间:2017年5月24日

吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 (1)吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业,1997年进入轿车领域以来,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得了快速的发展,资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”,是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。从创立至始,吉利一直以超常规的速度发展,从挑战者到突破者,吉利用技术创新树立中国本土汽车企业的竞争力,用“造老百姓买得起的好车”的企业理念推动中国汽车工业进入一个全新的发展阶段,而这就是吉利对于中国汽车工业乃至整个企业界的意义。 (2)瑞典沃尔沃汽车公司简介 “沃尔沃”,瑞典著名汽车品牌,该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业,也是瑞典最大的工业企业集团,世界20大汽车公司之一。创立于1927年,创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉,特别是安全系统方面,沃尔沃汽车公司更有其独到之处。 (3)吉利收购沃尔沃事件内容 自2009年开始,关于吉利收购沃尔沃传闻不绝于耳。吉利收购沃尔沃保持如此高的关注度和持续的热度,主要是因为收购的成败承载中国车企品牌是否能进入世界高端市场,是爱国主义的体现。经过无数次模糊否认或闪烁其词后,吉利汽车行政总裁和执行董事桂生悦9月8号在香港证实,吉利很可能联手投资机构收购沃尔沃。这是吉利官方首次对收购传闻作出正面回应。 据瑞典当地媒体早前报道,福特汽车正加紧出售旗下沃尔沃汽车,福特汽车已收到多份竞购沃尔沃汽车的标书,中国吉利汽车的竞标方案“最为实在”,吉利成为唯一竞购方,“沃尔沃汽车售价约在25.275亿美元至31.594亿美元,相当于10年前福特汽车收购价的三分之一”。而吉利的市场价值却只有30亿元人民币,在商界,这是一场典型的“蛇吞象”收购案。 二、吉利企业文化 (一)企业愿景: “让世界充满吉利!”这是吉利集团对世界最美好的祝愿,它有着两层含义,一是希望吉利汽车和先进技术,享誉世界,走遍全球,而是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有人,为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 (二)企业使命 造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界!安全是人类生命的根本保障,环保是人类生活的基本诉求,节能是人类生存的必要条件,在用

吉利收购沃尔沃案例分析

兜兜转转,吉利终于收购了沃尔沃了。 3月28日晚9时,吉利收购沃尔沃事件已经尘埃落定,吉利收购沃尔沃100%股权。围绕收购划不划算,能不能、该不该,沃尔沃为何选择吉利、选择中国,吉利的实力等等热点话题引发的长时间的猜测和争论现在也可以暂时划上一个句号。 现在,业界和消费者关注更多的是,吉利怎么去实现“沃尔沃为我所用”、怎么用沃尔沃的技术去提升自主汽车在本土市场的竞争力?吉利将给沃尔沃这样一个高端品牌带来怎样的变革,沃尔沃能否在保持高品质的同时卖出“亲民价”? 两年内让沃尔沃盈利?不容易! 沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑,全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损,成为福特的巨大包袱。去年,沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆,同比下降10.6%。 李书福认为,沃尔沃之所以陷入亏损,主要是受金融危机影响,销量大幅下滑,产能放空,以及采购成本过高。因此,沃尔沃扭亏的关键是,吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、主动性和创造性,制定新的奖励考核机制。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时,积极开拓以中国为代表的新兴市场,降低成本、拓宽产品线。李书福预计,可以在两年内让沃尔沃扭亏为盈。 目前,VOLVO的产品线还很窄,大部分都是小众车型。而面对中国汽车市场的巨大潜力,收购不仅仅是简单的品牌传承,而应该适应中国消费者对沃尔沃品牌的期望。吉利必须深刻理解沃尔沃的品牌内涵,在保证国产沃尔沃品质的基础上,真正的融入中国元素,得到更多消费者的认可。 100%技术转让?困难仍不可低估! 此次,100%股权收购沃尔沃,吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术,改变中国消费者对国产车“技术含量不高,不够安全”的印象,从而提升品牌价值。业内专家认为,沃尔沃有较强的研发能力,在安全技术方面有独到的创造,吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略,发挥沃尔沃的孵化器功能,“养鸡取卵”。 但是,技术转让也不是个简单的问题,从以往经验来看,跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性,为了保障自己的利益,东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款,并在日后的经营中严密监督,困难仍不可低估。 经验缺乏,市场复杂沃尔沃怎么“管”? 吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功,但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。 业内专家认为,并购后,沃尔沃总部仍在瑞典,研发团队、生产团队很多都在海外市场,这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野,同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。 成功收购并不意味着可以成功驾驭。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合,如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃,如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张,将是决定这18亿美元花得值不值的关键。

吉利收购沃尔沃的案例分析

吉利收购沃尔沃的案例分析 [背景材料] 2010年3月28日,吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议,以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年第三季度完成,当然此交易还要符合通常交易完成条件,包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视,中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外并购案,吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 回顾吉利13年来的造车历程,其品牌理念和企业发展思路一直在不断进化。从最早吉利提出的“要造老百姓买得起的车”,到后来变 成“要造老百姓买得起的好车”,再到“要造最安全、最环保、最节能的汽车”,吉利的管理理念、竞争策略和发展模式不断随着国家政策的倡导和市场需求的走向作出相应调整。 从最早杀入3万元以下汽车市场血拼起家,到果断舍弃3万元以下市场,推出帝豪、上海英伦、全球鹰等中高端品牌拉高形象,再到收购全球豪华品牌沃尔沃欲圆豪华梦,吉利的成长历程也是中国制造在全球竞争激烈的汽车业中转变发展方式寻求突围的缩影。 1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。然而事与愿违,沃尔沃这个品牌在过去几年里表现欠佳,沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑,自2005年至今更是连续5年亏损,每年的亏损额均在10亿美元以上,2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元,十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。随着金融危机全面到来,在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后,沃尔沃又成为了福特剥离的目标。 福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求:对沃尔沃内部,保留沃尔沃单独的运作体系,吉利不干涉沃尔沃的运营管理,高管团队给予保留,对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立,这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感,对收购的成功起了不可估量的作用。

吉利杠杆收购沃尔沃案例解析

吉利杠杆收购沃尔沃案例解析 2010年3月28日,吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议,以18亿美 元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。 8月2日,吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行,吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。这是中国汽车业最大规模的海外收购案。 收购历程 表1:收购历程 收购价格 1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。然而事与愿违, 2008年沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元。随着金融危机全面到来,在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后,沃尔沃又成为了福特剥离的目标。 根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数(P/E)等估算方法对沃尔沃资产进行的评估,在金融危机最严重时的沃尔沃估值,合理价位在20亿-30亿美元之间。正是根据洛希尔作出的这一估值,吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元,最终成交价格确定为18亿美元。 吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃,不到当年福特收购价的三分之一。这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃,其品牌价值和技术含量堪称世界一流。吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇,是中国汽车企业海外并购的成功典范。 交易架构 为便于收购,吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司(以下简称:吉利万源)和北京吉利凯旋国际投资有限公司(以下简称:吉利凯旋)作为国内的收购主体。 吉利万源最初由北京吉利凯盛国际投资有限公司(以下简称:吉利凯盛)出资2,000 万元成立,3月2日,吉利万源注册资本剧增至71亿元人民币。其中,吉利凯盛投资由2,000

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