郑百文重组案例分析报告
在我国，资产重组是伴随着经济改革而出现的。我国上市公司并购与重组的发展方式和主体呈多种多样，可以从不同角度去归纳和总结。就我们的观察，上市公司的并购和资产重组就其动机和效果看，有实质性重组和炒作性重组。多数上市公司的重组，从其出发点和达到的目的来看，是使上市公司通过重组实现资源的优化配置，并具有持续发展的能力。但也有少数重组是出于炒作目的，炒作重组概念，哄抬价格，操纵者通过投机炒作，捞一把后一走了之，被炒的企业经营状况毫无变化，甚至更坏。
本文以郑百文重组案例来阐述其资产与债务重组的特点，重组中利益相关方的和解是否符合公平交易的原则及其原因，从战略投资人、债权人和原有股东的利益角度对重组方案进行分析评价及启示四大方面的问题。
一、郑百文资产与债务重组的特点：
郑百文资产与债务重组的特点是以债权人为主导、庭外协议式的资产与债务重组，其处置策略的特点是：
1、以债权人为主导，利益相关方按照交易原则谈判达成重组协议;而非政府为主导，用行政手段进行的重组。郑百文资产与债务重组以市场的要求为出发点，避免了政府的过多干预，按照资本追逐效益的原则完成资产与债务重组。
2、按照平等交易的原则，利益相关方的利益得到平衡。①三联集团以3亿元购买信达公司15亿元债权，并向郑百文注入2.5亿元优质资产，此外，还要向百文集团支付3000万元托管费，而信达公司出售债权的价格也是这个水平；②母公司偿还信达公司3亿债务，信达公司豁免其余的2亿债权；③三联集团豁免其购得的15亿债权，并注资2.5亿，以此为对价，上市公司全体股东以50%股权过户给三联集团。三联集团与郑百文股东的和解也是公平的。
3、银行不良资产的处置与企业重组结合进行。①截止2000年6月30日，郑百文累计亏损18.21亿元，股东权益为-13.46亿元，每股净资产-6.88元，严重资不抵债。2000年郑百文的经营基本处于停滞状态。②债权数量大，信达公司的债权达20.76亿元，而且
是无担保信用贷款。这时，信达公司的外包商——中和应泰管理顾问公司设计了“债权人出卖债权，股东和债权人和解，战略投资人买壳上市，郑百文资产与债务重组方案”，既保证了郑百文公司的延续也提高了银行不良资产的回收率。
4、庭外协议式重组。由于我国法律不完备，缺乏重整法，而且我国《公司法》、《证券法》规定了发行新股需要上市公司三年连续盈利。因此，郑百文的债权人与股东以及战略投资人等利益相关方达成的重组，在股东会获得通过后，仍然不能执行，还要通过意思表示的方式取得每个股东的意见，并且还要经过法院确认等。这对于郑百文公司自身所面临的严峻状况来讲，庭外协议重组是明智的做法。
二、重组中利益相关方的和解符合公平交易原则：
重组方案是按照市场原则进行的，即重组中利益相关方的和解是符合公平交易原则的。在郑百文重组案例中，这个方案在实体方面的设计是到位的,通过债权人减让债务、股东削减股权、引入大量资金、改变股权结构等方式,使已经处于＂事实上破产状态＂的郑百文起死回生。该方案最大的合理性就是平衡了多方利益,避免了破产给公司债权人和普通投资者可能带来的更大的损失。重组完成后，公司已经实现了扭亏为盈，尽管这主要得益于债务豁免，但这正是此次重组方案的题中之义——通过资产、债务重组给一个资不抵债的企业生还的机会。这些都是符合重组中利益相关方的利益的。
细读郑百文方案,不难发现多少反映了重组应有之意,包括债权人意志的体现,资不
抵债公司股东权利的削减,利益各方的积极合作等。正因如此,郑百文重组得到当事各方的支持也就在意料之中了。该案例中的利益相关方的和解也是必然的了，这也是符合公平交易原则的。这次重组是非常成功的，也是公平的。它不仅体现了利益相关方的意志，也满足了他们的利益，使他们在这次重组中利益最大化，最重要的是使一个企业转亏为盈。在这样的情况下此次重组中的利益相关方还能有什么不满意的，因为他们想要的也都可以得到了最大的满足，所以他们的和解是符合公平交易的原则的。
1、三联集团以3亿元购买信达公司15亿元债权，并向郑百文注入2.5亿元优质资产，此外，还要向百文集团支付3000万元托管费。(按15倍市盈率计，三联的2.5亿资产，市值4.5亿元，三联的成本合计约7.8亿元)。三联集团的收益是获得郑百文50%股权，其中法人股4500万股，流通股5350万股。法人股按1元1股计算，流通股按13.74元/股计(这个价格与2000年沪深两市63家商业流通股的平均市价13.79元相近)，两者
合计与三联集团支付的7.5亿元接近。因此，三联集团是以公平的价格购买信达公司的15亿债权，而信达公司出售债权的价格也只能是这个水平，不能再高了。
2、剥离到郑百文母公司的信达公司的债权5亿元，剥离到母公司的上市公司的资产11亿元，而实际有效资产约5亿元，同时母公司还承担其他债权人的债务，因此，母公司偿还信达公司3亿债务，信达公司豁免其余的2亿债权(3亿债权分三年偿还，并提供优质资产担保)，双方都认为这是合理的和解方案。
3、上市公司郑百文的新债权人三联集团豁免其购得的15亿债权，并注资2.5亿，以此为对价，上市公司全体股东以50%股权过户给三联集团。因三联集团用约7.8亿元(3亿元支付给信达公司购买15亿债权;注入2.5亿优质资产，按其当年税后利润为3000万元计，2.5亿优质资产的市价值4.5亿元;还支付给郑百文的母公司托管费3000万元)的代价获得50%股权，其价格相当法人股1元1股，流通股13.74元1股，这两种价格都是与市场价相当的，因此，三联集团与郑百文股东的和解也是公平的。
三、从战略投资人、债权人及原有股东的利益角度对重组方案进行分析评价：
1、从战略投资人（山东三联集团）的利益角度来说：三联集团与郑百文一样，是一家以家电批发与零售为主营业务的商贸公司。重组方三联集团是此次重组的关键人物。从表面上看，在此次重组中，三联集团付出了不菲的代价，主要包括：(1)通过存量重组，向信达公司支付3亿元现金换取信达对郑百文约15亿元的债权；(2)通过增量重组，向郑百文注入2．5亿元优质资产(按15倍市盈率计，三联集团注入的2．5亿资产市场价值约4亿元)；(3)通过给予百文集团2．5亿元债务豁免的补偿，换取百文集团对郑百文资产、债务重组的支持； (4)向百文集团支付3000万元托管；(5)为郑百文名下的1．5亿元债务向郑百文债权人提供还款保证等。
但是，不可否认，即使考虑了三联集团所付出的这些代价，三联集团仍然是本次重组中最大的赢家。
（1）三联用3亿元现金换得债权人信达公司约15亿元债权的豁免，使郑百文每股净资产由一6．89元上升到1．45元，仅此一项就使郑百文摆脱了资不抵债的困境，由
于重组后的郑百文实质上已经变成山东三联(三联将拥有其50％的股份)，因此本次债务豁免是三联花3亿元购回2．864亿元的账面净资产。
（2）郑州市政府为了实现郑百文债务重组，给予了三联许多优惠政策。例如，将郑百文富余员工划归母公司郑百文集团、将郑百文其余债务划归母公司郑百文集团、给予税收优惠等。其中仅税收优惠每年保守估计就可为三联增加3000万元收入，3～5年的税收优惠总额将在9000万元～1．5亿元之间。
（3）三联将以零价格获得郑百文50％的股权(包括5354万股流通股)，根据协议三联集团3年后有权全部抛售。如果重组方案顺利实施，郑百文在3年内完成扭亏盈利，则这些流通股将带给三联巨大的收益。
（4）通过重组，三联集团可以进一步拓展集团在家电零售业务的国内市场，建立广泛的市场销售网络，逐步塑造自己行业领导者的形象。这次重组，三联集团从战略角度上达到了调整集团产业结构、提升核心竞争力的目的。
（5）最重要的是，对于三联集团而言，这次重组使三联集团获得了一个干净的郑百文壳资源，成功实现了"借壳上市"，打通了公司通过证券市场进行直接融资的渠道。
另一方面，在这次重组中，三联集团还在一夜之间名扬全国，让中国股民熟记于心。
由此可见，本次重组三联集团付出的成本不是很高，而将来的利润空间却很大，这也正是三联重组郑百文的最大利益驱动点。这次重组对三联而言，可谓名利双收，春风得意。
2、从债务人（信达公司）的利益角度来说：作为郑百文最大的债权人，信达公司为了避免因郑百文破产而带来的其债权"颗粒无收"的风险，在此次重组中选择了合作的态度。具体来说，在郑百文重组前，信达公司对郑百文有约20亿元债权。重组中，信达公司以3亿元向三联集团转让了其中约15亿元债权，三联集团将分六期完成这3亿元债务的支付，期间，三联集团将通过股权质押的形式为这3亿元债务提供担保；母公司百文集团承担了郑百文对信达公司的5亿元债务，其中3亿元债务由第三方提供抵押担保，如果百文集团在4年内向信达公司偿还3亿元债务，其余2亿元债务将自动豁免。
因此在本次重组中，信达公司放弃了大约15亿元无担保债权，总共从三联集团和郑州市政府那里获得约6亿元的现金补偿，其债务清偿率近30％。用约20亿元的债权只换回6亿元的现金，看似损失巨大，但实则收获不小。因为如果不能重组，公司只有破产，破产后信达可以收回的资金数额显然要少许多。虽然在1999年时郑百文还有不到6亿元的资产，但是2000年亏损4700万元，2001年又亏损1900万元，剩下的资产绝大部分为存货、应收账款和固定资产等，实际上郑百文的资产质量、资产可变现性和盈利能力已是极差，真正能变现的价值很少。这个重组结果相对于申请郑百文破产方案最多可能收回的几千万元债权来说，绝对是令人满意的。
3、从原有股东的利益角度来分析：公司的股东无疑也是这次重组中的受益者，这既包括郑百文的国有股和法人股股东，也包括流通股股东。
重组时，郑百文的股东权益是一13亿多元，每股净资产为一6．57元，幸好股东们承担的是公司的有限责任，它们的责任以它们投资入股的资金为限，它们财产中投资于公司以外的部分不会受到连累。但是，如果郑百文破产，股东将损失百分之百的投资；相反，如果实施重组方案，公司得以起死回生，其债务总额也将减少94％左右，每股账面净资产将从一6元增加到l元以上。而且通过后续的资产重组可以使公司基本面貌逐步得到根本性改变。
然而，根据重组方案，要求股东零价格转让自己50％的股份给三联集团，这使股东不得不为了重组而使自己的资产缩水50％，因此说，股东接受重组方案是无奈而又迫不得已的。但应该说，本次重组在让股东特别是广大中小股东尝到股市风险滋味并付出代价的同时，也避免了他们颗粒无收的损失。
而作为郑百文的第一大股东，百文集团在此次重组中扮演了债务承担和资产转接的角色。它承接了郑百文9．7亿元的资产和5．9亿元的债务，同时，百文集团还承诺安置郑百文2800名职工。由于郑百文转移给百文集团的资产多为应收账款，而我国商业企业的应收账款多为风险极高的逾期债权，对应收账款的收回要耗费企业大量的时间和金钱，故该项资产转接将实现债权的风险和成本同时转移给百文集团，提升了郑百文自身的资产质量。表面上看，百文集团在此次重组中似乎没有得到什么利益，但实际上，百文集团代表了当地政府对重组的态度。由于郑百文破产或退市对当地政府非常不利，它
会造成当地税收来源减少、失业职工增加、债务纠纷繁杂、对当地投资环境造成负面影响等弊端，因此郑州市政府希望通过重组，能够挽救郑百文破产或退市的困境，上述百文集团的作为可以看作郑州市政府对郑百文重组做出的贡献。事实上，郑百文重组成功后，又可以继续为地方经济建设做出贡献。从这一层面来说，郑州市政府和百文集团也获得了它们所需要的利益。
四、郑百文重组案例的启示：
经过三年零七个月漫长而艰苦的努力，郑百文重组才得以完成，其结果也基本令重组各方满意。本案例对我国以后并购工作的开展具有如下借鉴意义：
1、在我国的资本市场上，民间资本力量已显示其日益重要的实力和位置，在今后国内并购操作中，重视民间资本的运用、使用更加市场化的操作模式将是大势所趋。
2、郑百文重组的一波三折，反映了我国相关法律法规的不健全，随着企业并购的日益增多，如何健全法律法规、规范国内资本市场，尤其是政府部门如何尽快建立真正意义上的破产退出机制，让病态企业该破的破、该退的退，实现真正意义上的市场化运作，是给我国法律界人士提出的迫切任务。但同时，对参与项目运作的相关人员来说，深刻理解有关法律法规，在现有法律框架下不循规蹈矩，敢于进行业务创新，很多时候可能是项目成功运作的关键。
3、郑百文重组打破常规思维，进行一系列金融创新，如在企业重组过程同时进行借壳上市、不良资产处置等资本运作，使得人们普遍不看好的郑百文起死回生。因此，随着市场竞争的激烈，随着并购目标的复杂，熟练进行金融创新、灵活运用多种金融工具进行并购方案的设计，是对有关项目人员提出的迫切要求。
4、郑百文重组的一大特色就是在重组过程中始终发挥债权人的重要作用，这也为今后的并购工作提出了新要求，指出了新思路，即在充分发挥资本市场作用、体现市场风险的同时，还要重视发挥债权人在并购中的作用。随着市场的规范化，未来的企业债权人将对企业的生死存亡具有越来越大的发言权，这就要求有关人员在操作中，体现债权人的地位，保护债权人的利益，健全信用制度。
案 例 分 析 报 告 案例分析报告主题:"公主"成长的烦恼，顶级品牌 如何突破增长瓶颈 姓名：姜玲 班级: 12国商二
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××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海
营销管理的案例分析 营销管理的案例分析 案例一：沃尔玛 1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在 2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。 沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(SamWalton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役 于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开 办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小 企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起 第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐 部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业 之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排 行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118 亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售 业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世 界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企 业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有 百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。 截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店， 分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部 由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多 黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中
高级财务管理形成性考核参考答案（二） 一、名词解释： 1、预算控制 2、预算管理组织 3、投资政策 4、内部折旧政策 5、基因置换策略 二、判断题 1、就其本质而言，现代预算制度方式与传统计划管理方式并无多大差异。（） 答案：错误。现代预算制度方式与传统计划管理方式两者有质的差别。主要表现在：在传统的计划管理方式下，企业只是被动的接受与绝对的服从计划，是计划的具体执行者，也不对完成结果负责。企业没有任何权利，压力和动力。而现代的预算制度是企业为有效地聚合内部各种资源，强化竞争优势，主动实行的“以人为本”的管理机制，它不是一种单纯的管理方法。其根本点在于通过预算代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。本题混淆了两者之间质的差别。详细内容见教材P13、104。 2、预算亦即计划的定量（包括“数量”与“金额”两个方面）化，它反映着预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。（）答案：错误。预算是计划以定量的方式表现出来的，而定量包括“数
量”和“金额”两方面。其中，“数量”反映预算活动的水平以及支持这种活动所需的实物资源；“金额” 主要反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。即“数量”和“金额”是预算的两个组成部分，二者缺一不可。本题只强调了“金额”，而忽略了“数量”。详细内容见教材P104。 3、任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。（） 答案：正确。详细内容见教材P139。 4、作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。（） 答案：正确。详细内容见教材P112。 5、按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。（） 答案：正确。详细内容见教材P121。 6、就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的。（） 答案：错误。企业集团组建的源动力不同，其目的也不一样。资本型的企业集团的目的在于通过资本运作实现资本的保值增值，而产业型的企业集团的基本目的不仅仅局限于资本的保值增值，更主要的在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，强化核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时为子公司等成员企业创造一种风险机制。详细内容见教材P33或168。
第1章讨论题： 1、保护小股东利益与保护控股股东利益是否可以协调？ 讨论这个问题时，建议引导学生从静态和动态两个角度进行分析和讨论。静态来看，控股股东为了获取私有利益，就会做出一些损害小股东利益的行为（如通过非公允的关联交易，掠夺上市公司的利益）。但是，动态来看，大股东为了实现自身的长期利益，必须考虑到小股东的利益诉求，否则，小股东通过“用脚投票”，使得公司股价下跌，虽然小股东首先受损，但最终也会损害大股东的利益——股价下跌，意味着公司未来再融资成本的上升）。因此，大股东也就有动机协调好与小股东之间的关系。例如，公司治理较好的公司，信息披露（包括法定披露和自愿披露）做得好，有助于降低公司与小股东之间的信息不对称程度，进而有助于降低股权融资成本。当然，大小股东之间的利益协调，也有赖于公司外部治理机制（法律法规等）的完善。 2、如何根据具体情况选用不同的资本成本估算模型？ 不同的资本成本估算模型，其理论基础有所不同，对参数的要求也不一样。选用资本成本估算模型时，一般来讲需要考虑以下一些因素：（1）资本市场特征。例如，在我国上市公司股权分置改革之前，由于非流通股不能流通，导致流通股股价中包含了一部份流动性溢价，因此，在这种市场环境下，使用CAPM模型以外的估算模型（如股利模型、剩余收益模型等），估算出来的资本成本都会偏低。一旦完成了股权分置改革，公司的融资成本就不会农民低了。（2）公司未来的成长性。公司未来成长性越强，使用静态模型和动态模型的估算结果差异就越大。（3）参数取得的可能性。例如，当一家公司未来盈利增长预测非常不确定时，使用股利增长模型就会面临困难和挑战。 案例：1、国美电器大股东与董事会权力之争 一、教学目的和用途 本案例主要涵盖公司治理、法律和财务管理三个领域。从公司治理的角度而言，涉及股东大会与董事会权责划分、董事会治理效率；从法律的角度而言，涉及公司注册地的选择和法律适用、法律制度和投资者利益保护；从财务管理的角度而言，涉及财务管理目标和股东财富最大化、高管激励与股东财富创造。 二、案例分析方法 对于本案例的分析，可沿着国美电器大股东与董事会权力斗争的发展主线，从最初的大股东控制董事会到大股东失去对董事会的控制，而后又重新获得公司的控制权。在案例分析中，需要把握以下几个关键点： （一）大股东控制董事会阶段 1. 公司法律适用问题。公司在百慕大注册，因此适用百慕大的相关法律。根据百慕大公司法的规定，其奉行的是董事会中心主义，董事会拥有法律或公司章程规定赋予股东以外的一切权力。这也正是大股东和董事会出现权力之争的根源。 2. 股东大会对于董事会的一般授权的意图是什么？这是大股东为了满足自身控制权的需要，利用法律的相关规定，实现大股东利用较少的股权对公司的实现完全控制。 （二）黄光裕入狱和董事会重组 对于该案例的报道，媒体大多从这个阶段开始。在本阶段中，需要注意的关键点是： 1. 国美引入贝恩资本并签署相关的保护条款。为什么国美在众多投资者选择贝恩资本？如何评价贝恩资本与国美电器签订的保护条款？这里需引导学生比较国内外战略投资者入股公司的一般情况，分析贝恩资本与国美电器签订的条款是宽松还是苛刻。 2. 国美电器的股权激励方案与高管立场转变。股权激励是一种被广泛使用的高管激励措施。教师应该引导学生运用股权激励的相关理论分析国美电器的股权激励方案。 （三）大股东和董事会的权力争夺
韦尔科分销商（Wellco Distributors） 考虑一个多样性的计划 案例简介 背景 韦尔科（Wellco）公司是在美国中西部五个州（俄亥俄州、伊利诺斯州、印第安纳州、衣阿华州以及密苏里州）出售液压工业用品给原始设备制造商和零售商的分销商。韦尔科在它服务的每个州拥有10个不同的液压制造商并雇佣了25个销售代表，差不多每个州5个销售代表。负责监督这25个销售代表的是科林·弗尔（Colin Furr）。弗尔从位于印第安纳州曼西的鲍尔州立大学(Ball State University)的专业销售人员方向毕业以后在辛辛那提州和俄亥俄州的宝洁开始了他的销售生涯。弗尔感觉在宝洁的训练和学习是他职业成功的重要要素。然而，在宝洁做了10年销售后，他在韦尔科得到了一份工作从而在印第安纳掌控了一片销售领域并且挣到了更多的钱。5年前，弗尔成为韦尔科绩效最高的销售经理并且迁到了位于芝加哥的中心办公室。 问题 整体而言，韦尔科的销售收入已经在许多大的公司中停滞不前。对于弗尔来说这很明显，从他在此公司工作十年来，该公司的买家和客户基础发生了很多变化。现在更多的公司已经是外商拥有的了，尤其是那些位于大城市的克利夫兰、芝加哥、印第安纳波利斯以及圣路易斯之类的公司。此外，韦尔科的销售报告说，当访问大客户的时候，他们开始遇到更多的妇女和少数族裔的客户们。最近在对一个圣路易斯的制造商的销售访问中，在询问为什么他们对韦尔科采购大量下降时，一个采购经理对弗尔指出，韦尔科的销售队伍与其他的竞争者相比，看上去都是白面孔。弗尔很清楚韦尔科的销售队伍不是多样化的，但是这样的评价还是让他很吃惊。 当弗尔开着车返回芝加哥的办公室的时候，他一直在他脑海中回忆着那个评论。他反思出了为韦尔科公司工作的25名销售人员的构成，都是白人、中年、男人。直截了当的说，多样化的销售队伍还没有来到韦尔科。 弗尔相信这就是关键问题。第二天早晨，他向韦尔科的人力资源经理要了一份韦尔科公司销售人员的人力统计，包括对过去十年间公司中女性、非裔、亚裔、拉丁裔的销售人员的统计。第二天人力资源部给了弗尔一份报告（如图表1）。正如表中所显示的公司的现役销售人员全是男性，平均年龄49岁，并在公司中有着12年的工龄。其中六个是退伍老兵，两个是越战老兵。 从公司建立开始，韦尔科共雇佣过两个非裔销售人员。两个人都在初次绩效评估后就走了。报告中还提到有一个亚洲人和女性曾在十年前被雇佣。两个人都被高薪挖到竞争者的公司去了。在弗尔管理的这五年，公司没有雇用过少数裔的员工，也没有老员工离职。 现在韦尔科有三个空出来的销售人员职位。第一个职位在芝加哥，当地的销售人员要与一群来自日本、德国、英国的经理来往。另外，许多工程师和客户要么是在外国出生的人，要么是少数族裔美国人。第二个职位在印第安纳的曼西，在当地需要联系的主要是本土美国人。在第三个销售区域位于密苏里的圣路易斯，当地的人口统计结构与芝加哥类似。
农夫山泉市场营销案例分析报告 为大家整理了农夫山泉市场营销案例分析报告，欢迎参阅。 农夫山泉市场营销案例分析报告篇一体育营销提高企业品牌形象：体育作为人类共同的语言，是传播和平、团结、友善、热情的健康媒介。 依托体育，企业的形象会更健康，品牌的力量会变得更强大。 2001年，农夫山泉策划事件——“一分钱一个心愿，一分钱一份力量支持北京申奥公益活动，赞助悉尼奥运中国代表队，支持北京申办2008年奥运会促使消费者将农夫山泉和天然、健康联系起来，使其品牌包括企业品牌和产品品牌恰到好处地站在公众注意力焦点的边缘，既不喧宾夺主，又巧妙地借用了公众视线的余光，使品牌得到更大范围的传播和认同。 公益营销提升企业形象：公益营销就是以关心人的生存发展、社会进步为出发点，借助公益活动与消费者进行沟通，在产生公益效果的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，并由此提高品牌知名度和美誉度的营销行为。 农夫山泉公司就代表消费者捐出一分钱用于“2008阳光工程活动。 将每一年度的捐助款用于购买同等价值的体育器械捐献给全国范围内贫困地区的中小学校。 提高了企业品牌形象、提高企业的经济效益。 农夫山泉市场营销案例分析报告篇二发展历程：1996年浙江千岛
湖养生堂饮用水有限公司在浙江省建德市成立 1998年，因公司赞助世界杯足球赛，使得新的广告语“喝农夫山泉，看98世界杯更加深入人心。 2000年4月22日，公司宣布全部生产天然水，停止生产纯净水。 同年，公司被授予“中国奥委会合作伙伴和“北京2008年奥运会申办委员会热心赞助商荣誉称号并被选定为“2000年奥运会中国体育代表团比赛训练专用水。 2001年6月10日公司正式更名为“农夫山泉股份有限公司。 2002年全球最大市场研究机构——AC尼尔森：中国消费品市场中最受欢迎的六大品牌，“农夫山泉是唯一民族品牌。 2003年“农夫山泉瓶装饮用天然水被国家质检总局评为“中国名牌产品2004年公司推出全新功能性饮料——“尖叫。 2006年10月17日，国家工商总局商标局认定“农夫山泉为中国驰名商标。 2008年公司新品“水溶C100柠檬汁饮料“一炮打响，震撼市场。 同年5月12日，四川汶川大地震，农夫山泉第一时间加入抗震救灾，因在救灾中的突出表现，公司被评为“抗震救灾最受尊敬十大企业。 2009年公司入选2009年度“中国民营500强企业。 2010年公司冒险为用了12年之久的农夫山泉进行包装大变脸。 企业在市场开拓过程中，开发与对手有明显差异的产品是非常重要的，但与此同时，广泛宣传这种差异，进而让消费者认同这种差异
营销管理》案例分析 下面两个案例，请大家在规定时间内完成，把做好的试卷交到MBA教育中心老师处。注意试卷用课程小论文模版格式排版。注意：两份及两份以上试卷完全雷同为不合格，请独立完成。 案例一、雅芳的营销渠道模式分析 雅芳公司目前在137个国家拥有300万个销售代表。美国有50万名雅芳小姐，数百种美容产品。雅芳98%的销售收益来源于雅芳小姐，其中80%的销售额来源于最优秀的20%的雅芳小姐。今年雅芳投资了6000 多万美元建立了雅芳小姐和产品清单的网站，进行在线销售。在线的雅芳小姐邮送能赚到订单的20%左右佣金；她们自己直接上门送货可以赚取40%左右的佣金。中国雅芳目前在全国拥有近5000 家由经销商投资经营的产品专卖店，雅芳产品线覆盖的种类繁多，上架产品多达六七百种。以前都由经销商定期到广州分公司提货、参加培训。针对雅芳终端销售网点数量多、分布广的特点，雅芳采用了直流配送的物流管理方式，从而让所有的经销商能以最快、最便捷、最节省的方式实现货物的购存管理，降低了经销商的运营成本，提高他们的管理效率和赢利能力为及时了解专卖店的“店情”，雅芳最近又启用了“GIS 中国雅芳地理信息系统” 。该系统涵盖的经济、地理、人口、收入、市场态势的数据信息以及雅芳销售渠道的各项业务数据。雅芳总部的销售发展专业人士利用该信息系统对每一份开店申请的可行性进行综合测评分析，同时根据及时更新的数据，均更销售人员的作业量、监测销售渠道的发展态势，为经销商提供科学的经营指导。 分析案例回答下列问题： （1）从销售渠道层次看，雅芳通过遍布美国的雅芳小姐销售产品，采用了什么样的分销渠道模式？结合本案例举例说明连锁经营与特许经营的相同点和不同点。 分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。" 而雅芳的分销渠道和欧莱雅.宝洁等不同的是雅芳的战略充分考虑到影响分销渠道的因素：（1）顾客特性：企业渠道设计受到顾客人数、地理分布、购买频率、购买数量以及对不同营销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多、地理分布广、购买频率高、购买数量少时，生产企业适宜采取长与宽的渠道。（2）
高级财务管理案例分析 《高级财务管理》案例分析 学生姓名: 占慧学号: 200795250124 班级: 企财07——01 专业: 财务管理指导教师: 邓学衷 2010 年 5 月 案例简介: 泸天化(集团)有限责任公司，我国特大型化工企业，年销售额近20亿元，利润2亿元左右，是中国500家最大工业企业和最佳经济效益企业之一。集团公司形成了以“十个统一”为内容的财务管理机制和会计核算体系: 1、统一资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案，集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。 2、统一资金管理。集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财务机构在各专业银行的账户，1997年度财务费用比上年同期减少了1500多万元。具体措施主要有:(1)集团公司内所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付;(2)各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用;(3)统一包括附营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。 3、统一银行帐户管理。各二级单位开立的账户均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要，在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余，并实行有偿占用。
4、统一信贷管理。集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项，各二级单位向集团公司申请内部贷款，有偿使用。 5、统一税费征纳管理。 、统一物资采购管理。集团公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由6 公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划，严格物资进出库的计量和检验制度。集团公司内有部分采购权的二级单位，其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司内各级库存物资。 7、统一财务收入管理。集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理，各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中统一到集团公司。 8、统一发票管理。集团公司实施了由财务部统一购领发票，统一解缴税金等一系列发货票管理制度。 9、统一会计核算和管理。(1)各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责，并全面及时地反映资产、负债，权益的财务状况和收入、成本(费用)、利润及其分配的经营成果，各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表;(2)集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符;(3)各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行;(4)集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度，严格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录。坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。 10、统一财会人员管理。集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督
一．肯德基及时处理丹红事件 2005年3月15日，市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“丹红一号”成分．16日上午，百胜集团总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”肯德基公司此次由于丹红问题遭受了重大打击。敬轼称，针对丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。 请认真阅读上述资料，回答以下问题? 1．面对“丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策?试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2．通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题? 答：（要点）1．环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2．企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境 3．本案例中，百胜集团面对威胁，采取了以下措施：(1)停止销售含有丹红的产品，销毁剩余调料； (2)公开致歉，追查责任；(3)公布检测结果，并保证其所有产品都不含丹红, (4)制定措施，消除隐患。上述措施均属于减轻策略的畴，通过这些措施，企业逐步消除了事件的影响，重新赢得了消费者的信任。 4．在错综复杂、动荡多变的营销环境中，企业必须不断打造自己的核心竞争力，增强应变力，随时把握环境动态，及时发现问题，迅速、妥善地解决问题，才能够避免和减轻环境威胁，使企业健康发展。(共14分 二．世界上最大的化妆品集团欧莱雅公司是由发明第一种现代染发剂的法国化学家舒莱尔 于1907年创立的。经过近一个世纪对美和科研的执着追求，凭借不断创新、对质量的苛求以及迅速的业务扩展，欧莱雅由一个普通的小型企业跃居世界化妆品行业首位。2004年最新的世界化妆品公司排行榜再次表明，欧莱雅仍高居榜首。如今，欧莱雅集团的业务遍及世界150多个国家，年销售额高达１20亿美元，在全球共拥有4300名员工，500多个高品质的著名品牌，生产包括美发护发产品、护肤品、彩妆、香水及浴室用品在的数万种产品。问题：1．从市场营销角度分析欧莱雅公司成功的原因？（6分） 2．欧莱雅公司采用什么样的目标市场战略？分析优缺点。（8分） 3．消费者购买化妆品的核心利益是什么？（6分） 1．答：（1）市场调查，了解不同国家消费者行为（2分）（2）市场细分，针对性满足不同顾客的需要（4分） 2．答：（1）差异化营销（4分）（2）优点：提高产品竞争力，提高销售额（2分）（3）缺点：成本要求高（2分） 3．答：核心利益：美丽、希望、自信、生活方式等（6分） 三．新型捕鼠器缘何没市场？
15个典型市场营销案例分析 营销案例一、农夫山泉“买一瓶水，捐一分钱给奥申委” 农夫山泉推出“再小的力量也是一种支持，从现在起每喝一瓶农夫山泉，您就为申奥捐出了一分钱”的公益形态的商业广告，搭奥运车，扬品牌名。 营销案例二、北京申奥成功：也是事件营销案例的成功
北京申奥虽然不是商业活动，但它的确是一个非常成功的案例。申奥活动制定了“人文奥运、科技奥运和绿色奥运”的主题，确立了“新北京，新奥运”的口号，选定了“五环太极”标识，拍摄了申奥宣传广告。同时与多家世界知名公关公司合作，积极开展国际公关活动。 营销案例三、诺基亚8250蓝色魅力推广：展现另类生活品位 利用诺基亚8250产品的独特卖点“蓝色屏幕”，定位于注重生活品位的时尚一族。以“走进蓝色魅力”为主题，引申出一种与众不同的品味及生活模式。
营销案例四、深圳海王沉寂多年东山再起三大产品强势出击 深圳海王在沉寂多年之后，相继推出海王银得菲、海王银杏叶片、海王金樽等三大产品，通过强势的市场攻势，一举打响海王品牌。 营销案例五、娃哈哈非常茶饮料周星驰影迷会
娃哈哈借周星驰的人气推广其非常茶饮料系列，以影迷会的形式开展与消费者的互动，换取直接的销售效果，在茶饮料市场中分得一杯羹。营销案例六、百事可乐广告新星大赛：引领年轻时尚 拥有百事可乐和百事流行服饰的百事公司锁定年轻一代为目标人群，与华纳唱片公司携手，在全国开展首届百事广告新星大赛反响不俗。营销案例七、借势《笑傲江湖》名人智能王由第二变第一
在商务通一统天下的时候，中山名人选择李亚鹏主推新品名人智能王，并做笑傲江湖贴片广告，一炮打响，同时今年两次降价，新品迭出，占据市场老大的位置。 营销案例八、别克·赛欧上市：千呼万唤始出来 6月8日，别克·赛欧千呼万唤始出来，其精心策划的上市广告，为人们长久的期待画上一个完美的句号。同时，对于中国的轿车市场，赛欧的问世牵制了部分中低档轿车生产企业向高档轿车市场进军的步伐，在策略上迈出了相当成功的一步。 营销案例九、选秀效应与立体传播：婷美的国际化之路
课程设计案例 1.企业兼并可行性分析 A公司拟兼并与其经营相近的B公司，有关材料如下： （1）经资产评估公司评估，B公司的资产总额为5500万元，负债总额为3500万元，所有者权益总额为2000万元。 （2）经双方协商，A公司为收购B公司的资产，在兼并时向B公司所有者支付现金2000万元，以后分期代偿3500万元的债务（其中2000万元在2年后到期，利率12%，另1000万元在1年后到期，利率为10%，500万元在半年内到期，年利率6%，以上长期负债均半年付息一次，到期还本）。 （3）A公司预测，若兼并B公司，前3年可望全公司增加现金流入量每年1200万元，以后3年可使全公司现金流入量每年增加1000万元，第六年年末将重组后的B公司出售，估计售后流入4800万元。 （4）兼并过程中支付的可行性咨询费与法律等费用为30万元。 （5）当年市场平均基准利率为15%。 要求：根据上述资料，评价此兼并的可行性。 用贴现现金流法来评价兼并的可行性。 1、计算各长期负债的半年利息； （1）2000×（12%÷2）=120（万元） （2）1000×（10%÷2）=50（万元） （3）500×（6%÷2）=15（万元） 2、计算在兼并过程中各期现金流出量，如下所示； （1）第0年现金流出量=2000+30=2030（万元） （2）第0.5年现金流出量=120+50+15+500=685（万元） （3）第1年现金流出量=120+50+1000=1170（万元） （4）第1.5年现金流出量=120（万元） （5）第2年现金流出量=120＋2000=2120（万元） 贴现现金流出量公式为：
Polo Mints中国市场营销案例分析 雀巢公司是国际领先的糖果产品生产商。有数据显示，2007年雀巢巧克力和糖果的全球销售额占雀巢全部业务的11%。目前雀巢旗下的两个糖果品牌：宝路(POLO)和趣满果(FRUTIPS)水果软糖都是雀巢集团引入中国的国际性品牌，其生产基地位于天津经济开发区，拥有国际一流的生产设备。进入中国10余年来，雀巢一直用创新的产品和市场策略，高品质和安全的管理，以为消费者提供美味、愉悦和物有所值的产品为目标，赢得了中国消费者对雀巢糖果的熟知与喜爱。 Polo Mints是雀巢旗下的糖果品牌之一，中文名字译作“宝路薄荷糖”，是全球知名的“有个圈的薄荷糖”。如果你做个简单的市场调查，会发现很多中国市场的消费者没有听说过或没有吃过这种“有个圈的薄荷糖”，还有一些消费者曾经吃过，但现在却很难在超市买到。这是什么原因呢？这和宝路薄荷糖在中国的销售渠道的限制有关。因为宝路薄荷糖味道清新润喉，包装小巧，它在现在的中国市场上大多作为酒店、餐厅、咖啡厅的迎宾糖果。 我国糖果市场各品牌的市场份额分别是:绿箭49.9%，益达22.6%，乐天9.7%，贝洁3.4%，嘉绿仙2.9%，大大2.8%，飞垒2.6%，波尔2.3%，比巴卜2.1%，其它1.7% 。可见雀巢糖果在中国市场的份额较低，影响力较为微弱。 首先运用PEST模型对我国的功能性糖果市场做宏观外部环境分析，如下： Political Factors： 食品质量安全直接关系到人民群众的身体健康与生命安全，胡锦涛总书记在党的十七报告中指出：“必须坚持以人为本。全心全意为人民服务是党的根本宗旨，党的一切奋斗和工作都是为人民造福。”07年，国务院发出了《国务院关于加强产品质量和食品安全