![中国企业产品创新管理模式研究_三_以海尔产品经理为案例[1]](https://img.doczj.com/img57/02myf5epeh83sk5w3b10-71.webp)
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摘要：本文在前两篇研究中国企业产品技术开发模式创新（分别以海尔型号经理和模块
经理为案例）的基础上!"
，继续探讨中国企业产品创新管理模式的另一侧面：中国企业的市场
营销模式创新。建立高效的产品创新管理模式，不仅需要在企业内部构建高效的产品开发体系，还需构建高效的营销创新体系，并形成链接产品与市场的机制。在传统组织模式中，企业主要是通过组织内部的分工协作，来实现研发体系与营销体系的协调。这种模式的弊端显而易见，即每个部门似乎只关心本部门的工作绩效。本研究通过长期跟踪发现，海尔在传统分工协作的基础上，将营销流程再造视作营销创新的基本前提，构建了快速反应市场需求的营销体系。海尔的营销模式创新主要包括两个方面的内容：海尔产品经理和海尔客户经理。本文旨在以海尔产品经理为案例研究对象，运用流程再造理论，探讨中国企业市场营销的创新模式。本文所探讨的海尔产品经理的创新模式对我国企业提高大规模产品营销力具有重要的理论和现实意义。
关键词：营销流程再造
产品经理
营销创新
一、研究背景与目的
构建高效的产品创新体系，企业需要从技术开发和市场营销两个侧面入手，建立高效的产品开发体系和市场营销体系，并有效地打通产品开发与市场营销体系之间的相关节点，由此构建快速反应消费者需求的营销体系。
如前两篇论文所述!"
，海尔高效的产品创新体系具有３个主要特征：
（１）通过开放式的模块化产品架构，形成了快速、低成本开发新产品的能力，平衡了多品种的产品创新与追求低成本制造的规模经济的矛盾。
（２）通过型号经理与模块经理的耦合机制，实现了产品开发组织的创新。
型号经理基于对消费者需求的识别和“翻译”，设计出相应的产品功能以满足其需求。型号经理类似型号产品ＣＥＯ，对新产品开发具有决策权。
模块经理则参与型号经理开发团队，专注产品功能模块的技术开发，以求降低产品开发成本，提高新产品开发绩效。
（３）通过对型号经理的市场化管理，形成了对产品创新和开发的市场化激励机制。型号经理、模块经理工资与产品的市场业绩的联动机制，促使产品开发人员既关心技术也关心市场，使产品开发创意从市场中来，到市场中去。
但是产品开发的市场导向不等于新产品的市场业绩。新产品投放市场的效果如何，与企业营销组织创新、流程创新、营销资源整合、促销策划等密切相关。否则，新产品很难达到预期
中国企业产品创新
管理模式研究（三）
＊
———以海尔产品经理为案例□欧阳桃花
周云杰
＊本研究受国家自然科学基金面上项目（项目名称：基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究，项目批准号：
７０７７２０９２）、
教育部人文社科规划项目（项目名称：中国家电企业的产品架构创新与企业竞争优势理论与实证研究，项目批准号：０７ＪＡ６３００８２）资助。
的市场反映和销售业绩。型号经理虽然身为型号产品的ＣＥＯ，对产品链的每个环节都拥有经营权与决策权，但是实际上每一个产品链都不得不面对营销部门这一强大组织的存在。即使销售人员推广新产品的业绩不佳，并牵连到型号经理团队的市场工资，型号经理也不能因此直接批评甚至淘汰该销售人员，因为销售人员隶属于营销部门管理。一旦新产品不能迅速地被消费者有效认可时，现有产品创新的管理模式将不可避免地遇到来自其他部门的压力。因此，如何平衡产品开发与市场营销部门的关系，如何激励开发人员与市场营销人员相互配合的积极性？已经成为高速成长中的中国企业面临的新课题。
在传统组织模式中，企业主要是通过组织内部的分工协作，来实现研发体系与营销体系协调的。这种模式的弊端在于：每个部门似乎只关心本部门的工作绩效。研发部门侧重于产品的技术开发、营销部门则侧重于产品的营销业绩提升。两者之间的关系协调主要依靠来自高层的平衡和调整。但是，产品研发、制造、营销等各个部门仍会本能地关注本部门的利益，甚至将局部利益等同或置于企业利益之上。因此，建立高效的产品创新管理模式，不仅需要在企业内部构建高效的产品开发体系，还需构建高效的营销创新体系，并形成链接产品与市场的机制。
本研究通过长期跟踪发现，海尔在传统分工协作的基础上，将营销流程再造视作营销创新的基本前提，构建了快速反应市场需求的营销体系。海尔的营销模式创新主要包括两个方面的内容：海尔产品经理和海尔客户经理。本文旨在以海尔产品经理为案例研究对象，运用流程再造理论，解剖海尔产品经理与型号经理在市场链环节的合作机制，进而探讨中国企业市场营销的创新模式。
二、文献研究与分析框架
２０世纪９０年代，在传统组织结构难以快速反应市场需求的背景下，企业流程再造理论应运而生。哈默（ＨａｍｍｅｒＭ．，１９９０）指出：人们习以为常的许多流程，其实早已经没有存在的价值。如果想要真正利用信息技术，就要重新设计流程，除去不必要的步骤。达文波特和萨特（Ｄａｖｅｎｐｏｒｔ，Ｓｈｏｒｔ，１９９０）则认为，“流程是系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果”。流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。在上述理论研究的基础上，哈默和钱皮（ＨａｍｍｅｒａｎｄＣｈａｍｐｙ，１９９３）将企业流程再造（ＢＰＲ）明确定义为：是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。业务流程是一组相互联系的组织活动，只有它能够为客户创造带来价值的效用。在客户经济时代，客户只关心他能获得的效用，而“业务流程”就是企业实现效用的手段。
营销流程是一组为客户创造价值的相关活动，这些活动前后串连在一起，构成一条营销流程线（李蔚，２０００）。最原始的营销流程涵盖从销售部门到经销商，将产品卖给客户。在这基础上，添加了从销售部门到顾客的营销流程。传统的营销模式不是建立在以客户为中心的基础上的。在２１世纪客户经济时代，以客户需求为出发点、以客户满意为归宿点的营销流程再造是企业必然的选择。因此，营销创新的核心在于：通过对传统营销流程实施再造，摆脱对大批量生产、集中营销模式的长期依赖，进而建立适应高效开发模式的高效营销模式。
营销流程再造（ｍａｒｋｅｔｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒ－ｉｎｇ）是以ＢＰＲ为指导思想，以先进的信息技术为支撑平台，对营销的全过程进行重组，使营销环节的各种资源形成整合，以达到最佳的营销效果（何静、宗传宏，２００１）。按照新的始点与终点定位，营销活动的前端不仅扩展到了终端客户，而且也延伸到了客户的心理，由客户需求直至客户满意。“也就是营销管理不仅包括了顾客管理，更包括顾客的需要管理、欲望管理、需求管理和满意管理”（李蔚，２０００）。营销管理的后端不仅扩展到了生产管理，而且延伸至产品开发管理。“当从客户出发，从营销管理的角度来看待企业的全部管理活动时，那些远离客户、远离营销的一切管理活动都是无效管理，都应该予以纠正”（李蔚，２０００）。
传统上，研发部门和营销部门之间在严格的职能式组织结构体系下相互隔离。而营销流程再造则旨在打破这两个部门之间长久以来的分工界限，变职能导向的工作方式为流程导向。研发部门在企业
创新中的重要作用不言而喻，它是创新的主要来源。同时，技术创新必须面向市场。研发部门必须以市场为导向，了解客户需求，将市场作为研究的出发点和最终归宿。另一方面，营销部门在企业创新过程中也起着举足轻重的作用。营销人员通过市场细分和市场定位产生反应性的战略思想，会导致其创新活动。同时，营销人员直接面对市场，更容易获得市场需求信息，也会导致其对产品和服务进行创新的灵感。营销流程再造的最终目标是打造一个新的营销平台，在此基础上形成一个研发人
员和营销人员彼此沟通畅通，协同合作的创新环境。从而提高产品创新和营销效率，更好地满足顾客需要（卫武等，２００３）。
海尔的营销流程再造始于１９９９年。初步实现了其营销组织结构的创新。在企业规模和资本迅速扩张的过程中，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了团队的创新协作精神和员工投入回报机制的问题，强化了企业的市场应变能力。
与此同时，学术界也涌现出了大批研究海尔流程再造的文献，这些文献详细介绍与阐述了海尔集团业务流程再造的含义、过程和主要特征，为学术界、企业界研究与借鉴海尔经验提供了基本素材与依据。其中，海尔集团张瑞敏（２００２）、王大刚等（２００６）、苏慧文（２００１）以及蒋黔贵（２００３）的论著最有代表性，具有较高的学术价值和实践意义。
但是，这些文献大多将重点放在对海尔业务流程再造过程的介绍上，一般性描述居多，罕有探索型案例，缺少基于案例研究的新的事实发现与理论探讨。许多文献试图面面俱到，从总体上介绍整个流程再造过程，而没有聚焦在具体的、特定的流程上，导致没有侧重点，缺乏深度。有些研究甚至仅凭二、三手资料就得出肤浅的结论，降低了研究的可信度与学术价值。
在海尔营销创新的前期，主要通过流程再造解决了内部价值链的课题，这一阶段已经取得了公认的成果。而此后海尔营销创新的重心转向如何快速反应市场以满足顾客个性化的需求上，这对产品开发与营销流程之间的衔接提出了极高的要求。但是，与此相关的营销创新文献却很少见。
本文认为有效的产品开发创新管理模式应该是产品开发创新与营销创新的相互咬合，这
需要先行打通连接两者的节点。同时，
营销创新必须以营销流程再造为前提，
真正实现营销资源的整合（见图１）。
三、海尔市场营销创新：
产品经理案例
（一）海尔营销组织与流程再造
总体上而言，海尔的市场营销组织结构经历了销售处、销售公司、商流推
进本部３个发展阶段。
第１阶段：直线职能制时代的销售处。在海尔的前身青岛冰箱总厂时代，
通过在全国各地设立销售处，海尔的冰
箱产品进入了全国大中百货商店与各
地市家电五金公司等家电渠道。在物质
匮缺的２０世纪８０年代末，海尔作为优质金奖产品，基本不需要做营销策划，生产多少就销多少。
第２阶段：产品事业部制时代的销售公司。１９９２～１９９８年期间，海尔开始实施多元化战略，其产品线由冰箱延伸至空调、洗衣机、冰柜、彩电等综合家电领域。与此相适应，海尔采取了事业部制的组织结构，下设人事处、质检处等８大职能部门和冰箱、空调、洗衣机、冰柜、彩典、小家电等６大产品事业本部。事业本部分别从事各类产品的开发、采购、制造、市场销售、售后服务等业务。各产品事业本部下设销售公司。如隶属于冰箱事业本部的冰箱销售公司，在全国各省府、直辖市设立了海尔冰箱销售分公司，专职承担冰箱产品的营销策划、销售和售后服务等业务活动。在本阶段，海尔在每个区域（如北京等）都需要归口设立６个分属不同事业本部的产品销售分公司。
为了有效管控各销售公司的运营状况，海尔于１９９６年设立了集团营销中心，负责对各产品事业本部的销售公司进行监督、管理、协调。在这一阶段，海尔采用两级营销管理模式，即集团营销中心和产品事业本部的销售公司并存（见图２）。集团营销中心作为职能机构，不负责具体的销售工作，主要职能是统一组织营销活动和提供售后服务，处理投诉信息，评价考核各销售公司。其评价结果与各产品事业本部长的绩效挂钩。
第３阶段：全球化经营时代的商流事业本部。随着海尔产品线和销售网络的不断扩张，产品事业部制下的销售公司模式越来越不适应企业快速发展的需要。１９９９年９月，海尔将销售公司从各产品事业本部剥离，与集团营销中心统合，成立商流推进本部（以下简称商流本部）。其目的在于整合营销网络资源，提高市场反应速度，扩大市场分额，降低营销成本，提高人均销售绩效。在本阶段，商流本部在全国设立了４２个工贸公司，作为海尔产品的区
域统一营销平台，构建客户关系网。而各产品事业本部则专心从事产品开发与营销策划（见图３）。
概而言之，海尔营销流程再造的基本思路是“一切围绕市场，构建统一销售平台，整合资源”。流程再造的成果在于实现了以“产品”为中心到以“市场”为中心的转型，主要包括：产品部销售模式演变为区域（工贸公司）销售模式；构建了统一的营销平台，在全国范围内实现了营销资源的共享；建立了信息化的订单流程；对外形成了统一的海尔产品和服务的品牌形象。
（二）产品经理产生的背景
如上所述，在产品事业部时代（１９９２￣１９９８年），海尔采用了以产品部为中心的营销模式。各销售分公司的销售人员，被称为产品线中心经理。１９９９年商流推进本部成立后，海尔把产品线（中心经理）的营销模式调整为区域（客户经理）的营销模式。各产品事业本部下设的冰箱、洗衣机、空调等销售分公司统合起来，组建各地海尔工贸公司。
以北京冰箱销售分公司为例，其冰箱产品线中心经理调整为北京东城区的区域客户经理，负责海尔所有产品（冰箱、彩电、洗衣机等）在这一区域的销售。这种“一刀切”的做法在简化“整合”过程的同时，也出现新问题。在面向东城区开展产品营销时，该客户经理对原先从事的冰箱业务较熟悉，而对其他产品则欠缺知识，容易出现销售业绩不均衡的情况（冰箱产品卖得多，其他产品卖得少）。据此，海尔的高层认为：在产品短缺年代，客户看重的是产品功能，企业只要生产具有某种功能的产品便可应对其要求。而在客户经济年代，与其说客户是在购买商品，还不如说是在购买一种需求、一种感觉。因此，要把营销做好，就需要培养一支由产品专家组成的营销队伍。于是，“产品经理”岗位于２０００年４月应时而生。
到２００３年，海尔的产品经理就已达６００多名，承担着海尔产品的营销策划和促销工作。
产品经理
主要来自于各个产品事业本部销售公司业绩较好的业务员，他们熟悉某一种产品线的所有产品型号，并了解该产品的市场和客户需求，是产品销售方面的专家。
海尔产品经理由两部分人员构成：一是产品事业本部商品支持部的营销人员，如洗衣机产品事业本部的商品支持部，统一集中制定洗衣机新产品上市的市场销售目标、促销预算、营销和宣传公关方案等；二是产品事业本部派驻到４２区域工贸公司的产品经理，他们负责某类产品线产品在全国不同区域内的具体促销工作。由此可见，产品经理一职，已从传统意义上的“帮产品找客户”的推销角色，转型成“帮客户找产品”的营销新角色。
（三）产品经理的营销活动
１．产品经理的职能
海尔最初提出产品经理概念时，主要强调其经营产品的职能。随着改革的深入，海尔愈加认识到，如果产品经理只了解产品而不了解客户需求，是很难顺利推销产品的。而如果产品经理非常了解客户需求，却无法提供有价值的产品给客户，那他同样也满足不了客户需求。因此产品经理不仅要经营产品，还要参与新产品开发的过程（提出新产品开发建议）。产品经理用心地捕捉客户需求，并协调其他部门共同，快速满足客户需求。这个过程不再是把产品卖出去，而是经营客户的过程。围绕着产品经理的目标，海尔制定了产品经理的岗位职能。产品经理的职能分为两部分：基本职能与增值职能。
产品经理的基本职能可以分解为市场定位、现场促销、提高产品周转速度三大块。
（１）产品的市场定位。围绕海尔的产品定位，产品经理首先是确立市场目标。根据所辖地域的人口、收入及人均家电消费水平标准，结合海尔产品最终应占有３０％市场份额的目标，来确定海尔某一产品的市场目标。为此，产品经理必须非常了解自己所辖的市场资源情况，包括人口、收入水平、家电消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量、海尔的网点数量、海尔产品在当地和各商场的份额及主要竞争对手份额等。其次，要帮助客户消化订单。客户下订单之后，产品经理要帮助客户把产品销售出去。最后，为提高销售能力，产品经理与客户经理共同研究所管辖市场区域的网络能力和网络数量，与
客户经理一同开发与推进营销网络建设。
（２）现场促销。“现场”指销售宣传活动的现场。客户经理要明确主推产品及其卖点，并保证现场整洁有序。产品出样展示规划及产品摆放还有各种宣传物资要准确到位。此外，组织对造势产品（获利大的产品）及新品上市的本地化促销活动方案的策划及实施。海尔自２０００年开始重点对一些产品造势，一年大致推出１４￣１５个造势产品。
（３）产品周转速度。产品周转速度是围绕产品订单管理和库存管理来进行的。订单流程管理的步骤如下：首先，订单的目标分解和审核提报。将订单的目标分解到产品经理，产品经理结合工贸库存和方针目标等因素调整确定后，提交给产品本部。其次，订单执行与跟踪，确保订单执行率。最后，对订单的总结分析。每个月末分型号和区域对产品订单执行情况进行总结分析。
库存管理分为工贸库存管理、商场库存管理以及滞销品和老品消化处理３个方面。工贸库存管理主要是为了保证海尔工贸公司库存结构的合理性，而商场库存管理主要是保证商场库存的良性循环，不至于出现积压、断货和缺货现象。另外，对于工贸公司的滞销品，产品经理要制定合适的促销方案，加快其消化和周转速度。
增值职能是产品经理的另一项职能。产品经理增值职能，可以用“提值、提效、提速、社会化”来概括。提值主要是指与上年同期指标销额相比，今年的计划刚性目标必须达到两位数增长。“两位数增长”是海尔剪刀论中的一个“刃”，以这样的速度增长，产品经理除了在基础职能上多下功夫之外，还要注意整合集团所提供的资源，从而达到增值目标。“提效”主要是针对库存而言的，消化本地工贸和其他工贸的库存。“提速”是指销售速度的提高，如果产品滞留超过１００天，产品经理要全额买单。“社会化商流”是指销售其他品牌的产品，商流的“社会化”是企业商流发展方向。
总之，海尔的产品经理通过一系列促销互动、广告宣传等手段，强化产品卖点，将产品概念、优势诠释给广大客户，让终端客户认可并购买，提高产品销售速度。
２．产品经理营销流程再造
产品经理在海尔的营销模式中，扮演着非常重
要的角色。他们属于产品事业本部，但在商流推进本部４２个工贸公司平台工作，接受各工贸公司总经理的监督与考核。
产品经理实施纵向一体化产品营销流程，即产品事业本部长—商品支持部长—４２个区域产品经理—产品代表—直销员。在这一系列环节中，产品经理负责把产品卖点与促销方案传递给客户，再将客户信息迅速反馈到产品开发部门。
从上述纵向一体化的后３个节点来看，产品经理主要负责将产品快速地销售出去。促销活动的开展是保证“快”的重要因素之一。在设计促销方案时，产品经理需要在统一产品形象的前提下，将商品支持部的营销方案具体化为本地化的实施方案。对于新产品或造势产品（指毛利率较大的重点产品），产品事业本部商品支持部下设的广告策划等业务部门人员需要在产品开发后期进入并参与，与产品开发人员一起提炼卖点、制定营销方案。各区域工贸公司的产品经理在负责新产品的推广时，将产品事业本部的营销方案作为母本，根据当地政策的变化以及市场因素，制定具体的、本地化的营销方案。这些方案由各区域工贸公司的产品经理牵头实施。促销活动多围绕着新产品和造势产品展开。造势产品卖得多，企业获得的利润也就越大。因此，产品经理在组织促销活动时，会主动选择针对性强的推广产品，并将产品卖点更好地突出来，以赢得客户的青睐。
事例：
２００４年６月，洗衣机产品事业本部推出夏日凉亭“百款精品展”促销活动，通知４２个工贸公司将这个活动在全国范围内广泛开展，进行大型产品宣传活动。
海尔北京工贸产品经理注意到由于北京自来水提价，北京市场特别注重节水的大众需求产品。于是就将“百款精品展”的本地化方案，更改并聚焦到“海尔双动力洗衣机将节水进行到底百款精品展”的主题。并把活动场景布置成“凉亭”状，包括拱门和展板等，现场为客户提供免费洗衣服务，达到亲近顾客的目的。
“环保双动力节水篇、普通双动力节水篇”等这些营销创意和具体营销方案，主要是由产品经理本人策划并提出的。在产品经理订出方案后，他会负责带领产品代表、直销员将策划落实到位。
北京的这次推广活动有很多创新点，本地化的意识加上敢于用事实说话的现场洗衣服务，产生了很大的轰动效应和市场效果。
３．产品经理营销团队
产品经理直接管理若干产品代表和商场直销员。产品代表又称促销小分队长，负责带领直销员组成各个区域的促销小分队，辅助产品经理展开店铺现场的促销业务。由此，海尔组建了以产品经理为中心的产品销售团队。
以海尔北京工贸公司洗衣机产品经理为例，该洗衣机产品经理下设９名产品代表，分别负责不同区域或渠道的促销工作，每人分管１０余个商场。该产品经理的主要职责是：管理产品代表和直销员，实施促销方案和对零售商进行产品推介。他们必须十分了解和熟悉直销员业务，而且要清楚地把握分管区域内各大商场的市场份额变动情况。可以说，产品经理是某个区域市场的营销决策者，其主要职责就是在各大商场蹲点，与零售商沟通，推介新产品，同时对产品代表和直销员的促销业务给予指导，及时纠偏。
产品经理通过产品代表，管控分管区域内的市场营销活动。并经常巡视商场查找问题，比如到商场直接观察和旁听直销员的现场接待和解说。如发现直销员的问题，产品经理就会直接找分管该直销员的产品代表，指出其分管商场或销售现场存在的问题。根据海尔的工作流程和职责规范，产品经理不能直接对直销员实施谈话或指导，而是通过产品代表进行沟通和具体的业务指导。
除了日常的随机监督之外，产品经理还对产品代表实施体制考核。以北京工贸公司洗衣机产品经理为例，他需要每周对产品代表进行考核和排序，评出示范终端（前１０％）和问题终端（后１０％），并予以表扬与批评。
４．产品经理对直销员的培训职责
以海尔洗衣机产品为例，全国的洗衣机营销方案由洗衣机产品本部的市场部统一制定。该方案不仅对市场活动目标要作出具体的说明，而且对每个目标设立的依据也需要给出说明。如“‘双动力’把整套床上用品洗好只需１５分种”活动，其销售目标设立的依据就来自每个卖场以往的销量排名。这样
就能让每个卖场直销员都认识到所下达的销售任务是有据可循、确实可行的。一旦销售计划变成所有直销员的共识，就能激发和调动销售人员执行方案的动力。
在每次市场促销活动之前，产品经理需要设计出每款洗衣机的培训词。如在“‘双动力’把整套床上用品洗好只需１５分种”的策划方案中，就包括为一线直销员准备的培训词，主要包括：
一句卖点：海尔双动力，把整套床上用品洗好只用１５分钟。
三条实惠：一净（双倍马力产生双倍洗涤力量，形成沸腾水流，洗净比提高５０％）；二快（洗涤时间比普通洗衣机快５０％）；三省（用水约７５升，省水５０％；省电５０％；低磨损，与普通洗衣机的磨损比为１∶３～４）。
五个技术（以ＸＱＢ５０－２８型号为例）：盆形大波轮，带动更有力；搅拌叶设计，加强衣物翻转；洗、漂、甩时间可调；洗涤三模式，搅、揉、搓；渗锌、磷化＋喷塑，３层防锈外壳。
在实际销售中，尽管销售人员可以根据具体情况随时调整对顾客的说服方式，但是海尔还是要求每个直销员一字不差地将营销词汇记下来。对此，海尔华北地区的销售总监是这样解释的：之所以要求销售人员能够准确记忆，是因为这样可以使销售人员在面对消费者做产品介绍时有理有据。与此同时，海尔实行“一块钱奖励”制度。“一块钱奖励”，是海尔在培训过程中实行的一种竞争性的激励政策，它按照１０－１０原则（前１０％的人员接受奖励，后１０％的人受到惩罚或淘汰）对培训人员进行１元钱的奖励或惩罚。虽然激励量只有１元，但是它巧妙地利用了中国人比较爱面子的文化特点，可以在培训团队内部形成一种良性竞争氛围，提高了整个团体的培训效果，为具体实施市场营销方案提供了知识基础。
５．产品经理与型号经理的沟通
二者沟通的基本流程为：产品经理收集客户需求信息并反馈给型号经理；型号经理则基于客户需求开发新产品。海尔规定产品经理必须每个月回到青岛本部开会，和型号经理实施集中沟通。在平时，双方通过电话或Ｅ－ｍａｉｌ联系，保证信息的及时反馈。
产品经理主要通过以下两个途径收集市场信息：
（１）通过竞争对手收集信息。比如竞争对手的产品特征、优势、定价、其他功能等。通过对竞争对手产品的关注和比较，对海尔现有产品的功能、设计、价格成本等提出建设性建议。
（２）通过卖场导购员收集信息。卖场导购员每天与客户直接沟通、交流，了解客户对产品功能的要求以及对现有产品的意见。因此，导购员可以提供非常直接的、有价值的需求信息。
（四）产品经理评价机制
产品经理作为海尔的营销主体，上下连接海尔产品与客户，其核心职责是用心经营客户需求，专门帮助客户成功地找到海尔产品。海尔认为，把产品经理经营成ＳＢＵ（策略事业单位），建立产品经理ＳＢＵ资源损益表，让市场增值与其工资挂钩，是产品经理从“要他干”变成“我要干”，并以ＭＭＣ（ＭｉｎｉＭｉｎｉＣｏ．）老板的思考方式从事日常工作的关键所在。
１．产品经理ＳＢＵ资源损益表
产品经理ＳＢＵ资源损益表，用来衡量产品经理每天对企业的市场贡献以及产品经理从市场效果中获得的报酬。ＳＢＵ资源损益表包括以下几个要点：
（１）产品经理的经营利润（销售收入－采购成本－营销费用－经营损失）。其中，销售收入等于产品经理经营产品数量×销售价格。比如北京工贸洗衣机产品经理经营９个型号的洗衣机，那么该产品经理的销售收入等于９个型号产品数量×销售价格。采购价格指根据客户订单从产品事业部的购入产品的价格。营销费用包括固定费用（广告费分摊!"、直销人员工资#"、定额费用$"）与变动费用（给个人或零售商的商业奖励、调货运费%"等）。当然产品经理使用工贸公司的平台从事销售活动，原则上需按销售收入的一定比例向商流本部付费。经营损失指库存与老品折价的损失。
由此可以计算出产品经理每天的经营利润。由于通过计算机系统提取数据，所以每天只要输入当天的销售台数，就会自动地计算出产品经理的经营利润。
（２）产品经理的增值提成（经营利润×个人提成
比例）。产品经理能否获得百分之百的增值提成，还要考虑一些其他因素。比如某一时期海尔的营销策略是“造势”，为了引导产品经理投入资源，完成造势产品（毛利率高的产品）的预期销售目标，产品事业本部就会将提成办法相应地调整为：海尔产品经理的市场工资＝增值提成×调整系数。
调整系数根据产品经理是否达到造势预算完成率、销售预算完成率等确定。换言之，只有完成造势产品与销售收入的刚性预算，才能获得１００％的增值提成。造势预算和销售预算完成率越高，其获得的增值提成也越多。
产品经理不仅仅是销售人员，更是ＭＭＣ的老板。他领导他的销售团队，用心经营产品，提高销售收入，降低销售费用，获得更多经营利润。其市场工资与经营利润直接连动。另一方面，产品经理作为ＳＢＵ，所有的经营数据可以在资源损益表中得到体现。由于信息化提取数据与自动更新，海尔可以按日、月和年度，自动计算出全部产品经理的市场贡献度大小。对企业的贡献度越大，其获得报酬越多，反之则少。
（３）产品经理的绩效评价与淘汰机制。产品经理的业绩按照一定的指标折合成分数，每月考评一次。产品事业本部商品支持部对全国４２个工贸公司的产品经理按分数高低排序，公开排序结果。海尔对产品经理的考核指标不是一成不变的，而是根据企业策略导向变化及时做出相应调整。例如２００３年，海尔对产品经理的业绩评价主要关注造势产品的完成率、市场占有率等指标（具体参见附录２），其排序依据主要参照以下３大指标：
第一，造势产品完成率。如能１００％完成造势产品的预算目标，那么产品经理将得到１００分。由于造势产品的预算目标对产品经理而言非常具有挑战性，所以产品经理会用心经营利润比较高的产品，从而使企业与个人都受益。
第二，辅助调整项目。包括总销售额、广告新闻、库存三大指标。月度销售额计划与去年同期相比的最大值取为Ｍ。实际销售额等同Ｍ的话获得２０分，每比Ｍ增减１个百分点，相应地增减１分，最高±２０分。广告新闻、库存量大小也增减产品经理的分数。第一与第二项分数合计，计算出产品经理分数，按分数排序，并评定产品经理为Ａ、Ｂ、Ｃ级。只有能达到产品盈利平衡点的产品经理才能被评为Ａ级。
第三，基于中怡康份额调整排名。由于海尔非常重视其产品在当地的市场占有率的排名，所以重奖提高市场占有率的产品经理。具体以２００２年１月份以来曾经达到的最高名次为基准，每上升（下降）一个名次，上述排名自动前进（退后）１０名，比上月上升（下降）一个百分点，前进（退后）一个名次，最高±１０个名次。
第一与第二项分数合计排序加上中怡康份额的数据调整，可以算出最终排序。按海尔惯例，前１０％为示范终端，后１０％为问题终端。
此外，产品经理的市场工资与职位任免虽然由产品本部负责，但是商流本部４２个工贸公司对产品经理也同时拥有管理权。如果产品经理经营业绩不好，或者业务上存在严重漏洞，如促销活动无章无序、对营销人员（产品代表和直销员）管理不善等，商流本部可以向产品本部提出更换产品经理的建议产品本部要采纳。一般来说，产品经理更换非常频繁，如果某个工贸的某个产品线的产品经理连续３个月不达标，则产品经理被自动淘汰，具体规定如下：
——
—指标完成。如果产品经理连续３个月、累计６个月的销售计划完成率低于６０％，
则产品经理个人发生的差旅费、业务招待费用等个人费用自己自理，不能作为营销成本列入到产品经理ＳＢＵ资源损益表。
——
—直销员管理。通过培训、考核，经营促销小分队、直销员，促使他们完成目标。如当月直销员的工资超过预算，则超过的部分由产品经理支付。未经人力资源本部批准，私自招聘人员、私自承诺激励的工资，由产品经理支付。
——
—费用控制。当月各类费用超预算支付，由产品经理个人支付。
——
—政策执行。因产品经理工作执行不到位、私自调整公司政策、违反公司有关规定而造成的损失部分，由产品经理赔偿。
——
—工作作风。因自身原因出现重大投诉，经查证属实造成的损失部分，由产品经理买单。虚报、瞒报、漏报有关数据、信息给公司造成的损失，由产品经理买单。
四、案例分析：产品经理与营销创新
海尔以始于１９９８年的营销流程再造为起点，从组织变革的角度对营销模式进行了创新。海尔在营销流程再造实践中创造性地提出了与产品型号经理和模块经理相应的产品经理制度，由其专门扮演制定营销方案、策划广告宣传、组织促销活动的角色。如果说客户经理在流程再造后的商流平台上（海尔工贸公司）负责经营客户关系，明确海尔产品“对谁营销”的话，那么产品经理则在商流平台上从事营销活动，是营销活动的主体。目前，海尔下设６００多个产品经理，分别由各个产品本部派遣，他们将商流推进本部的营销平台作为自己的工作平台，带领１００００多个直销员从事销售第一线的作业，为所属产品本部从事产品营销活动。海尔产品经理制的主要特点如下：
１．产品经理是连接产品创新与营销创新的节点。产品经理隶属于产品事业本部，在商流４２个工贸平台上推销产品，其市场业绩好坏既影响产品事业本部，也与所在工贸公司和集团商流本部密切相关。因此，产品经理同时接受商流本部与产品事业本部的双重领导和评价，是产品事业本部与商流本部的节点。
与型号经理和模块经理一样，产品经理的业绩好坏也直接决定产品事业本部乃至海尔的市场业绩。海尔通过营销流程再造，分别规范其各自的工作流程，以求实现相互之间的无缝对接。而引入ＳＢＵ的经营评价机制，则激励他们像ＭＭＣ老板一样积极考虑投入与产出、经营利润与个人回报等重要问题。
产品经理为产品（如洗衣机产品线、冰箱产品线等）的区域或渠道提供营销方案，实施促销活动，以实现销售收入并提高产品周转率。与型号经理、模块经理一样，产品经理也非常关注产品的销售量与利润率，只是各自的职责和关注点不同而已。
２．产品经理和型号经理通过营销流程再造相互咬合，形成了以产品链为纽带的市场网络。与型号经理通过开发有魅力的、高附加值的新产品（卖得贵），吸引客户并创造订单相对应，产品经理通过制定营销方案、提炼卖点和组织促销活动等，快速地推销产品（卖得快），提高产品周转率。如果型号产品赚钱，则该型号产品链的每个环节都将获利，并能计算出各个部门获利的大小。如果型号产品亏损，也能计算出各个环节的亏损程度。海尔通过这种利益机制驱动商流本部与产品事业本部，促使其在营销流程节点上形成相互咬合的市场机制。其效果可以用销售量与经营利润两个指标予以衡量。
（１）销售量。型号经理所开发的新产品，通过４２个工贸公司的产品经理销往全国市场。原则上讲，型号经理的某创新型号产品的销售量，等于４２个工贸公司产品经理销售该型号产品之和。比如洗衣机型号经理开发了双动力洗衣机，那么其双动力洗衣机的销售量等于４２个工贸公司的４２个洗衣机产品经理销售双动力洗衣机之和（见图４）。
同理，产品经理的销售量等于各个型号产品在某一区域的市场业绩之和。比如２００４年海尔洗衣机有９个型号经理，约１０多个规格的洗衣机在市场上销售。那么北京工贸公司的洗衣机产品经理的销售量就等于洗衣机本部９个型号经理在北京市场的销量之和（见图５）。
虽然型号经理、产品经理共同关注产品的销售量，但其各自的侧重点不同。型号经理仅关注某型号产品的销售数量与价位，而产品经理则关注产品线上的所有规格产品在某一区域的市场销量。比如北京工贸的洗衣机产品经理特别关注海尔洗衣机在北京市场的销售量，但他并不关心洗衣机在天津
等地的销售情况。
（２）经营利润。型号经理与产品经理在经营利润方面的计算口径不尽等同。产品经理的经营利润＝销售收入－采购成本－营销费用－库存损失。在销售收入一定的前提下，产品经理的经营利润主要取决于产品采购成本与营销费用控制，此外库存损失也是考核产品经理的主要指标。为什么用库存指标考核产品经理呢？原因不外有三。第一，海尔营销理念之一是“帮助客户赚钱”、“客户是上帝”。海尔就是让产品经理来关心客户库存与企业库存，库存量的大小与产品经理的经营利润正反比。换句话说，产品经理要提高所经营产品的经营利润，必须想办法降低其库存量。如果每一个产品经理都关心他所经营产品的库存量，则客户库存必定降低，以至趋于零。第二，产品经理通过制定营销方案和组织促销活动等提高海尔产品的周转率，实现销售收入。零售商购买海尔产品的目的也是为了更快地销售。产品经理与零售商的市场目标是一致的。零售商库存越大，说明海尔产品越滞销。产品滞销从近期来看，影响海尔产品的销售收入的实现；从长远来看影响零售商今后的订单量。第三，产品经理通过与客户利益保持一致，达到双赢目的。
３．初步建立了产品经理和型号经理之间无缝对接的合作交流机制。为了快速开发市场需要的差异化产品，及时制定新产品的营销方案和寻找市场卖点，型号经理与产品经理必须经常沟通。第一，从制度上规定４２个工贸公司的产品经理每月底回青岛海尔总部开会，会议中的重要议题之一是型号经理与产品经理端对端的沟通。第二，产品事业本部商品支持部每月至少两次监督与检查４２个工贸公司的产品经理的销售信息，归纳各型号产品的销售情况，并把相关信息反馈各型号经理。实际上，海尔产品事业本部的商品支持部的办公室就设在市场开发部隔壁，目的就在于方便交流。第三，产品经理与型号经理不定期通过邮件与电话直接交流。当某一型号产品在某一区域或渠道的销售业绩不好，完不成计划指标时，型号产品为关注自身利益也会主动与产品经理直接交流，探究原因。比如型号产品在各区域销售业绩不错，唯独在济南业绩不好时，型号经理有权向商品支持部建议撤换济南公司的产品经理。
总之，型号经理与产品经理的合作交流机制表现为：型号经理通过提供区别于竞争对手、差异化卖点的新产品吸引顾客；而产品经理通过制定有效的营销方案和组织促销活动把产品推销给顾客。不能提供差异化卖点的产品，型号经理要负责；提供了差异化卖点的产品而卖不出去，则产品经理要负责。
五、研究结论与今后的课题
本文基于营销流程再造理论，以海尔产品经理为案例分析对象，探讨了中国企业市场营销创新模式。本文认为：海尔通过营销流程再造，在营销流程的不同环节上形成了若干重要节点，如产品经理、型号经理和模块经理。通过型号经理开发产品，创造客户需求和订单；通过产品经理策划营销方案和组织促销活动，快速实现订单。产品事业本部与商流推进本部、型号经理与产品经理的关系，从过去的职能分工关系演变为“一切围绕订单，一切围绕市场”的上下游市场关系。海尔营销管理模式也从过去的职能管理、上下级关系管理，演变为基于流程无缝对接的契约化市场管理。具体而言，上述研究结论主要表现为以下３个方面。
第一，产品经理是企业营销活动的主体。产品经理在海尔的营销模式中，扮演着非常重要的角色。一方面产品经理属于产品本部派遣到商流４２个工贸公司的销售管理人员。另一方面产品经理的工作平台在４２个工贸公司，接受工贸公司总经理的监督与考核，扮演了一个“营销”与“产品”之间的纽带角色。
第二，对产品创新和营销创新的整合必须以营销流程再造为前提和基础。现实中，不少企业多按照经营顺序设置相应的职能部门，以研发为起点，顾客为终点，中间依次设置采购、生产、营销等部门。这种模式从企业经营的角度来看似乎是合理的，但缺点也是明显的。尤其是最终顾客仅被视为企业价值链的终点而非起点，各职能部门只被当作企业价值链条中的一个个单向联系的环节，缺乏相互间的有效协作。而海尔对产品创新和营销创新的整合则基于营销流程再造，以顾客为起点，型号经理与产品经理彼此咬合，用创新产品与营销方案去共同争取客户订单。
第三，与型号经理和模块经理一样，海尔的产品经理也是一个ＳＢＵ。作为ＳＢＵ，就是要求产品经理以小公司老板的思考方式与行为进行日常工作，做到大型企业微型化，以保持企业迅捷的反应速度。为了激励产品经理履行其职能，海尔创造性地完善了产品经理ＳＢＵ经营的考核机制，并设计了产品经理ＳＢＵ资源损益表。这张表体现了海尔“资产负债表、损益表、现金流量表”三表合一的思想，使得产品经理的市场业绩与个人收入完全挂钩。在此基础上，海尔还每月全面考核产品经理，并排序公布，公开表扬与批评。在考核产品经理时，既体现“客户是上帝”的理念，又关注产品经理如何与上下游的协调合作，以便实现更多的销售收入。
总之，产品经理制的建立，使得构建以整体效率为目标的海尔新营销模式变得可能。
但是，笔者也认为基于营销流程再造的海尔营销模式的创新成果，属于现阶段的阶段性成果。海尔营销模式创新仍面临以下３个亟待解决的课题：第一，如何在纵向流程再造的基础上，实现对横向流程的再造。海尔的营销流程再造主要涵盖商流部门及其下属的４２个工贸公司，在这一层面为企业打造了一个统一的营销平台，包括统一的信息平台、物流配送平台和售后维修平台等。各产品本部派遣的产品经理都利用这一平台实施产品营销活动。但是，各产品本部分别拥有为数众多的产品经理的传统架构并未有任何改变。每次组织现场促销活动时，都会出现许多隶属不同产品部的产品经理、产品代表和直销员。显而易见，虽然拥有了统一的营销平台，但是营销规划、广告宣传、促销活动等仍然由各产品本部单独计划和组织。企业营销资源依然相对分散，未能实现基于整体营销理念的流程再造和资源整合。现阶段营销平台（海尔工贸公司）与各产品本部的关系，如同现阶段我国飞机场与航空公司之间的关系，各航空公司都将飞机场作为自己的起降和服务平台，但各航空公司之间却缺乏相互沟通和协作机制，航空资源无法得到有效的整合和利用。因此，营销流程再造除了需要打通某类产品从开发（型号经理和模块经理）、营销（产品经理）到服务（工贸公司平台）和顾客的纵向流程对接外，还需要在各类产品之间实施以市场需求为中心的横向流程再造，以求真正实现产品创新和营销创新的有效整合。这是今后海尔营销创新面临的一个重大课题，也是中国企业营销创新的难点所在。
第二，如何在产品创新和营销创新相互咬合的基础上，形成整体机动型的营销模式。在阶段性营销流程再造之后，海尔逐步形成了一切围绕订单，快速响应市场需求，产品经理和型号经理相互支持、相互咬合的市场链机制。型号经理通过开发有价值的产品去创造客户需求、创造订单；产品经理通过营销策划、组织促销活动实现销售。他们分别代表了海尔的高效型产品开发创新和营销创新的成果。这些成果的累积初步搭建了一个快速响应市场、整体机动的营销框架。但是，如何将这一营销框架转化为整体机动型营销能力，仍需要一个较长的的探索和实践过程，需要企业在营销资源的整合和机动布局两端同时作出进一步的调整和流程再造。
第三，如何构建客户关系的课题。产品经理制的建立，大大提升了海尔的市场开拓和营销能力。流程再造之前海尔实行的是事业部制销售公司，每一个事业部的销售经理既要与客户沟通，又要熟悉产品，经常顾此失彼。而在推行产品经理制之后，各产品经理只需专注客户和市场，并与其他上下游环节之间形成市场链的关系。但是，营销也是一个与竞争对手争夺顾客并维护客户关系的过程。它需要建立一套行之有效的营销政策和运营体系，从根本上防止老客户流向竞争对手。与此同时，还需要通过对有关客户数据的快速收集、处理和解读，寻找攻击竞争对手并吸引其客户的机会。企业营销模式创新离不开与客户的相互信赖关系。但是，客户关系同样是需要经营的。于是，在产品经理的的基础上引入客户经理就变得愈加重要。
上述３个课题中，前两个课题不仅存在于海尔，也是我国家电制造行业共同面临的重大课题。作者将把其作为今后的课题，在今后予以进一步深入的调研和理论探讨。而对第三个课题，我们将在下一篇以客户经理为研究对象的论文中予以具体探讨。
（作者单位：欧阳桃花，中国人民大学商学院；周云杰，海尔集团；责任编辑：尚增健）
注释
!"#"详见黄江明（２００７）；欧阳桃花（２００７）。
$"型号产品的实际发生广告费按预算销售台数分摊，计算
出每一台分摊到的广告费。
!"比如北京工贸洗衣机产品经理的销售团队有１０个销售代表，７０到８０人的直销员，这些人的工资列入产品经理的固定营销费用。
#"指海尔品牌维护费、海尔集团管理费用等，以上费用计算均按销售收入乘以百分点。
$"指工贸之间调货时，调出方产品经理支付运费。因为产品经理往往调剂本地买不出去的产品到别的工贸公司。
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海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培
海尔培训管理手册
文档仅供参考 海尔集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号
文档仅供参考 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页，共 11页 第0次修改
海尔物流案例分析 海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。 在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。 在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。同岁暮，海尔物流开始实行进步先出索统闸口的试点，并于2004岁首在世界42个配送中心实行推广，全面执行严厉的进步先出治理，加速了库存的周转效果。 好的企业餍足需求，宏大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速率、一流三网的资源和信息化平台的支持，在陆续圆满内部业务运作的同时，主动成长品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完好的家电资产链。其二是构建社会化的购买平台。海尔现在在环球有10个产业园，30个外洋工场及制造基地，这些工场的购买全部议决团结的购买平台实行，环球资源团结治理、团结设置装备摆设，一方面实现了购买资源最大的共享，另一方面环球工场的范围上风增强了海尔购买的本钱上风。
1 海尔的成功之道——跟海尔学中国式现场管理 海尔集团从亏损147万元的小厂到实现全球营业723亿元人民币的国际型企业，他超常增长的经营方式是什么？他在经营、管理、研发、营销、服务、人才等方面的核心竞争力是如何形成的？张瑞敏，一位走向国际舞台的中国企业家，从哈佛到洛桑、从美国建厂到世界各地。是什么在推动着海尔的高速发展？是海尔的企业文化，是海尔的OEC管理体系，是海尔的业务流程再造体系，是海尔的首席执行官张瑞敏。 1999年9月27日一29日，《财富》杂志在上海举办1999《财富》全球论坛，张瑞敏成为论坛指定在大会上发言的唯一一位中国企业家。参加了全球视角的讨论后，张瑞敏对于跨国大企业有种出于职业本能的感受。 感觉跨国公司的CE0们对市场的感悟力非常强，脉搏把握得很好，而且人家的内部管理确实是非常的成熟。比如说上海通用，它们的管理像一个模板一样。而我们在这方面的问题不是短期内可以解决的。 所以，张瑞敏对自己有着清醒的定位。他说：“它们是巨人型的企业，而我们还处在成长期，同它们抗衡是不可能的。”他明确提出：海尔要借鉴西方和日本的管理经验并与中国的实际相结合，创中国的世界名牌。 管理中国企业只能用中国式的管理模式。海尔的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓一海尔管理模式。 Haier理念： 生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 用人理念：人人是人才，赛马不相马。 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。 品牌理念：国门之内无品牌。 营销理念：先卖信誉后卖产品。 市场理念：只有淡季的思想没有淡季的市场；只有疲软的思想没有疲软的市场。服务理念：用户永远是对的。
海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依
然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理
分析海尔的竞争优势在 于创新 Revised as of 23 November 2020
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创
海尔的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。 从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 二、解决方案 1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。 通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的mySAP Business Suite解决方案。海尔集团息技术
. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..
容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式 OEC管理模式的基本内涵 在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。 OEC管理模式。其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。 OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。” “总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。 “事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。 “管事凭效果，管人凭考核”，是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中，必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，
欢迎您成为海尔大家庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。 拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的，每一位的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。 本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。 本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修
改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。 让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。 祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！ 目录 第一篇集团简介 第一章集团简介 第二章集团大事记 第二篇员工基本行为规范 第一章日常礼仪 第二章仪表礼仪 第三章言谈礼仪 第四章宴请礼仪 第五章待客礼仪 第六章敬业
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过
海尔集团企业管理调研报告 第一部分集团发展 一、集团前身 海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。 青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。 1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，
几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。 二、发展阶段 回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。 1、创业阶段(1984年12月——1991年12月) 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海
毕业论文（设计） 海尔物流管理运作模式分析 姓 名 ： 黄惠婷 专 业 ： 物流管理 班 级 ： 09高职物流1班 指导教师 ： 郑月琴 学 号 ： 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年3月1日 厦门南洋职业学院 https://www.doczj.com/doc/519520940.html,
海尔物流管理运作模式分析 摘要 运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。 关键词：第三方物流企业家电企业 物流 海尔 运作模式
目 录 引言 (1) １我国家电企业的情况 (1) 1.1我国家电企业的市场环境 (1) 1.2我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) 1.3我国家电企业主要的物流运作模式 (2) 2 海尔物流的运作模式分析 (2) 2.1海尔的物流运作模式 (2) 2.1.1海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (3) 2.1.2在物流运作中海尔实施了供应链管理 (3) 2.1.3物流产业化 (4) 2.2海尔的物流的利弊分析 (5) 2.3海尔的物流未来发展和目标 (6) 3改进海尔物流运作模式的建议 (7) 3.1转变经营观念、提高服务水平 (7) 3.2改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7) 3.3根据产品的不同特征组织物行为 (8) 3.4大力发展新型配送服务 (8) 3.5加强对物流技术人才和管理人才的培养 (8) 4海尔物流对我国家电企业的启示 (8) 4.1物流再造要充分考虑自身条件 (8) 4.2物流改革首先应当进行业务流程再造 (8) 4.3重视现代物流信息化建设 (9) 4.4以供应链管理思想充分整合社会资源 (9) 结论 (9) 参考文献 (11)
海尔供应链管理 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。 海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。 众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。 在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造 业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。 海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
海尔管理创新心得体会范文（精选4篇） 海尔管理创新心得体会范文（精选4篇） 当我们心中积累了不少感想和见解时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样有利于培养我们思考的习惯。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，下面是小编收集整理的海尔管理创新心得体会范文（精选5篇），欢迎大家分享。 海尔管理创新心得体会1 在培训会上向我们讲解了：海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新。但由于中国的国民性“做事不认真，做事太聪明”导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事。更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式。 海尔的OEC管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念。公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制。从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴。比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫
海尔创新模式学习心得 海尔创新模式学习心得篇一在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性做事不认真，做事太聪明导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调日清日毕，日清日高的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是金跎子有老虎也有在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱
的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工回到家后打的冒雨关窗，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。 最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们做事不认真，做事太聪明平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那
海尔：整合供应链，实现零库存 锦程国际物流 有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。 海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过