目前，白酒行业激烈市场环境的压力下，让经销商为生存感到前所未有窒息。细心的经销商可以观察一下自己所在的市场，究竟有多少白酒品牌在苦苦挣扎。对于一个市场来说，白酒的第一品牌可以精心品味市场的甘露，而第二、三品牌而言，投入是第一品牌五倍，而销售收入只是第一品牌的1/5，在巨大的投入面前，留下的只是有势无量的尴尬局面。对于其他品牌剩下的只有在可怜的销量中，寻求一点人们未关注的高额单盒利润了。
现在大多数白酒厂家为了提升自己的品牌力，纷纷在中高档产品上发力。在一个区域市场的20-30家的核心酒店中，一般都有10个高档白品牌在分割着这块蛋糕。白酒行业刚兴起酒店盘中盘时，几乎所有的白酒厂家将启动市场的砝码全压在了核心酒店这个小盘中，当酒店自带酒水粉碎了酒店盘中盘的神话时，我们才发现高昂的酒店投入并为对市场启动打下烙印。这时候，消费者盘中盘又成为中高档产品的一根救命草，可是我们可以盘点一下整个白酒市场，又有几个品牌运用消费者盘中盘模式运作成功。任何营销理论不能说是对的或是错的，只是每一个理论都有他的防火墙，也就是说任何一个理论都有的适应性，是否与市场环境相适应，是否与经销商的资源相适应，单纯的把一种理论到别的市场复制，那么结果只有自己种的苦果自己吞了。
现在的白酒市场环境确实发生了很大的变化，对于一些传统的经销商在运作一个新品牌时，感受到了前所未有的压力，高额的利润回报成了空中楼阁。按传统的市场运作模式，我们在酒店与竞争对手开展激烈的白刃战，在渠道中利用以前的客情关系和利益驱动达到了尽可能大的市场覆盖率和良好的产品陈列，在消费者公关方面，我们喝的胃出血，才发展了可怜的几个消费者，可是一个月下来，所有的努力好象一滴水落入大海，无论如何也激发不起市场一点的波澜。如果说经验是我们的枷锁，那么解开我们枷锁的钥匙在那里呢？
赢利是一个公司存在的基础。在现有的市场环境下，我们作为一名经销商,尤其是一个中小的经销商,应如何建立自己的竞争优势，才能在市场的竞争中寻找到一块立足之地呢？建立自己可持续发展的赢利模式就摆在了所有经销商的面前，就是一些大型的经销商也遇到这样的问题，一个品牌成就了一个经销商，可是当这各衰落时，本来感到自己已经成功的经销商却茫然失措。任何一种模式不是适合所有的经销商，经销商只有找到一条属于自己的赢利模式，才能树立自己公司的核心竞争力。在经销商有一定的资金的前提下，创建一个可持续
赢利的新模式，我们可以从以下几个方面着手：
1、 明确自己的优势：我是谁？
凡是存在的就有其合理的一方面。任何一个公司通过几年的发展都能创立自己的公司优势。比如，运作酒店是自己的专长，并且与酒店已经建立了良好的客情关系；再就是运作商超是自己的专长，另一个是在流通渠道具体很大的影响力，最后就是有一定的社会资源等等。如果我们能够不断使自己公司的优势不断扩大，那么这也许就是创建自己公司可持续赢利模式的基础。比如，自己公司是一个小公司，我们可以专攻一个渠道，成为该市场运作酒店的经销商的第一，成为运作商超的经销商的第一，利用连锁的名烟名酒店成为团购的第一，成为市场物流配送商的第一等。如果自己的公司资金实力比较大，我们可以在不同的渠道，利用复合型的产品加大对渠道的控制，成为市场综合实力的第一。无论在哪个市场，都有几个在细分渠道专长的经销商在蓄势待发。
2、 有所为有所不为：我能做什么？
现在，有些经销商看上去经营了很多产品，并且在不同的渠道发力。其实这些经销商看上去是大而全，实际上往往是大而空。我们在很大程度上是在承担着搬运工的职能，对于市场的冲击可谓不堪一击。本来对于一个公司而言，多年积累的优势就非常有限，如果我们再将这有限的资源无限的分散，那么我们的优势就会无限度的衰减。对于在市场的竞争中，决定两个公司成败的不是两个公司的最长板，而是两个公司的最短板。所以我们应该在产品的品类选择、渠道的专一选择做出自己公司的最优的选择。用这最优的选择作为我们公司可持续发展的战略定位。产品的最优的选择并不具备排他性，因为一个市场的畅销产品往往是自己的产品的清道夫。现在有的经销商由于对自己的认识不足，单独运作一个品牌，确造成了大量的库存积压；有的经销商眉毛胡子一把抓，没有主次之分，造成自己成了别人的搬运工。
3、 渠道的控制力：因为我专，所以我强。
由于假货对市场的冲击和城市化的不断发展，未来的白酒渠道将主要集中在酒店、商超、团购等几方面，未来将会形成三分天下的局面。任何产品都要通过渠道转化为商品，对渠道的掌控力将是未来经销商生存的基础，当然有人说渠道是大家共享的，任何一个产品都可以充分利用现在所有的渠道，况且在现有的渠道中，渠道的的掌控又非常脆弱，一个小门店都有自己的的一个小品牌，渠道对一个品牌、一个经销商的忠诚度非常低，我们的产品可能成为二批的店内陈列品，或者说二批商利用经营
我们的产品达到打压我们产品的目的。所以说掌控渠道必须专业化，如保障二批商的利益，严格控制市场秩序，协助二批商做终端动销的服务，诚信经营，借强势品牌创建渠道等等。随着厂家对渠道的扁平化管理，一些经销商利用自己的资金实力和渠道资源，开始担当了物流配送商的职能，并且生存的有滋有味。
4、 建立长久的厂商关系：建立夫妻型的厂商关系。
铺货，铺货，再铺货。这种简单的市场操作模式已经成为历史。终端的精细化的管理，添补酒店的黑洞，品牌的拉力等操作市场的方式，不但需要我们付出以前几倍的努力，而且还要付出高昂的费用，这不是一个经销商能够承担起的，离开厂家的支持，自己所有的努力只是杯水车薪。我们只有依靠厂家市场运作前期的不断投入，才能撬动市场动销的支点。夫妻型的厂商关系就是说厂商在合作的初期充分利用双方的有力资源，依靠双方的平等互惠的合作关系，达到遇荣聚荣，遇损聚损的目的。
对于一个白酒品牌来说,品牌运作的成功不但可以给企业带来丰厚的利润,而且也是经销商未来可持续利润的来源.品牌是厂商夫妻型关系的纽带,厂家对运作品牌是不留余力,同样经销商对厂家的品牌也应该用心维护.
既然在一个市场都有几个强势品牌在同时运作,但靠一个经销商很难成功运作一个品牌.一个好汉,三个帮.凡是一个成功的品牌后面都有一个一级商和几个二批商的紧密配合,无论这几个经销商是用什么样的关系联系到一起,只有整合市场的渠道网络为己所用,才会营造出良好的市场氛围,这也许是一个品牌成长的基础.
5、 精细化的公司管理：自我优化。
与渠道的博弈，与公司的自我优化与生俱来。尤其现在现在的渠道不断扁平化，精细化，单单靠几个电话已经不能解决实际问题了。所以我们应该从夫妻型的门店向公司化过渡，通过表格的管理了解市场信息，对于市场发现的问题及时解决。通过加强对终端的服务,提升自己公司的人脉.公司无论大小都应该有自己的战略规划,尤其是对于我们经营的产品更应该进行规划.对于自己公司的产品的产品线进行不断丰富.
精细化的管理得益于一个执行力强的团队来实现.由于经销商对自己的员工管理不善,造成大部分业务员服务的时间都比较短,一个刚来的业务员刚刚与分销网络形成一定的客情关系,就离开了公司,再加上现在比较大的经销商对终端的拜访都比较少,走马灯式的业务员使经销商与终端的关系若即若离,完全依靠在以前打拼市场时积累的人脉关系.所以建立一个稳定的销售团队,对于经销商的长远发展有
至关重要的作用.现在有一写经销商开始用职工参股的形式增强公司的凝聚力.
6、 创新营销：产品的同质化，营销的差异化
无论经销商的大小，在市场的运作过程中都会遇到以下的情形：当产品的铺市完成后，终端的动销成为主要的问题，即便我们在终端安排一些促销员，也只会在有促销员的店有一定的销量，而在没有促销员的店却有势无量。市场的开发，三分靠打，七分靠降。一个营销的点子不是市场的诀窍，但是在一定程度上说可以起到催化剂的作用。因为当市场的30%部分已经被我们攻占后，剩余的也许就是市场的拐点，拐点的形成和逾越都需要市场催化剂，所以差异化的营销方式在一定的历史时期的作用是不言而喻的。
创新是我们长期生存的基础，发展才是硬道理。一个公司的可持续发展的赢利模式，不是靠几个专家的设计出来的，而是应该靠自己的发展中不断摸索，从专家的行业发展的研究中得到一点启示，创立我们自己不可复制的赢利模式。今天虽然一些理论不能给我们创造奇迹，但是在一定的历史时期，由于这些理论的存在成就了一些白酒品牌。海尔的管理经验有多少人学过，又对那个公司起到了作用，因为海尔的管理已经成为自己的企业文化的一部分，我们可以学到其表层的一部分，可是企业的文化是不能复制的。有人说把简单的事情做好就是不简单，我们把自己创建的赢利模式做深做透就是我们可持续发展的动力和源泉。