班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组中的领导者就是班组长，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分重要的。
第一讲班组基本知识
一、班组的概念
班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组。
(一) 班组组建的原则
班组的组建一般按照以下原则：
1、生产工艺化原则
生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同
产品进行相同的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。
2、对象专业化原则
对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。
3、混合原则
混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。
（二）班组特点
1、班组结构的显著特点——小
一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台；生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显得小。
2、班组生产管理的特点——细
“细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分
解、落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员，班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。
3、班组工作的特点——全
“全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过“安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。
4、班组长工作的特点——实
“实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班人。
因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满活力。
（三）班组长的产生方式
从目前看，班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：
1、行政任命
行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：一般由车间主任提名，经一定的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。
2、公开招聘
公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期和签订任期目标责任书（责任状）。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图和员工意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。
3、员工推举
是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其一般操作方法是：在班组民间测验的基础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任命生效。这种方式，发动群众比较充分，班组员工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民主管理和接受群众民主监督的自觉性
随之较高。
二、班组长的地位及作用
(一) 班组长的地位
制造业企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层（见下图）
图1-1 企业纵向管理层次图
经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图，组织和督促下级的工作。执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者，更多的是班组长。
班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位臵。在制造业企业中，班组长是基层的一级领导，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布臵任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严
格考核，搞好班组管理。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。
（二）班组长的作用
班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
1、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；
3、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既是技术骨干，又应是业务上的多面手。
三、班组的建设
（一）班组建设的核心
1、自主管理，班组是企业的最小的生产单位，班组建设的目的就是要充分发挥班组作为一级管理组织的作用，充分发挥班组长和班组成员的主观能动性，在企业的生产活动中，作为一个活动的主体活动，而不是单纯是执行车间主任的指挥。
2、学习，所有的达标的班组都应该是学习型班组。通过创造性学习、终身学习、全员全过程学习、向失败学习、团体学习等手段，使工作学习化、学习工作化，建立支持学习、激励创造的工作机制、模式、流程和方法，将学习要素系统化并有机地融入对日常工作的组织，使学习和工作成为不可分割的一个整体。
3、创新，培养班组全员的创新意识，做到事事可创新，人人都创新，突破思维定式，利用逆向思维法，联想思维法，奥斯本检核表法等培养全员的创新能力。创新活动包括工艺的创新、管理流程的创新，设备的创新等。创新活动应该贯彻在班组管理的始终，只有不停地创新，才会有不停地提高（二）班组建设内容
1、班组规章制度
班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。班组规章制度的重点是岗位责任制。岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明确每个岗位任务、责任和要求，
实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和内容组成：（1）交接班制度
交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续进行的一项管理制度；
（2）巡回检查制度
巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度；
（3）质量负责制度
质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对产品质量进行有效控制、检验、检查的制度；
（4）岗位练兵制度
岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度；引导员工立足本职岗位学练技能、勇于创新、建功立业，成为技术尖子,掀起比、学、赶、帮、超热潮,培育一流人才,创出一流产品。
（5）安全文明生产制度
安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项制度。
（6）班组经济责任制
班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩进行考核奖惩的制度。
制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认
真总结班组经验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。
2、班组标准化工作
班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标准化的重要组成部分。
班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容：
（1）日工作标准化
班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。
班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。
班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、图纸、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记
录；班后，擦拭设备，清扫工作场地，保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。
（2）周工作标准化
如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。
（3）月工作标准化
如每月召开三次班组会议，月初布臵工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量活动，安全活动、岗位练兵活动。
（4）原始记录台帐标准化
班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。
（5）场地标准化
把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产量、质量、消耗、设备、安全、出勤等）、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布臵。
（6）工序操作标准化
包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双三检制”；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进
行检查，及时排除各种不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。
3、班组定额工作
班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达到或超过，其余人可以接近的水平。
定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。
（1）劳动定额
劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成的产品数量。
（2）物资消耗定额
物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。
（3）期量标准
期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。
4、班组原始记录
班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好
班组原始记录工作入手。
班组原始记录的内容包括：
（1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。
（2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利用、工资变动、奖惩记录等原始记录。
（3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗，废料的处理和综合利用等原始记录。
（4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。
班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。
班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。
三、班组长的角色
（一）什么是角色认知
角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。
（二）如何做好班组长角色认知
1、对自己角色的规范，权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：
◆对下代表经营者的立场，
◆对上代表生产者的立场，
◆对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位臵，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
2、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下六个方面的期望：
◆办事要公道
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
◆关心部下
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
◆目标明确
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
◆准确发布命令
班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
◆及时指导
工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
◆需要荣誉
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
第二讲班组长的职责和权力
一、班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
（一）劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、
卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。
（二）生产管理
生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。
（三）辅助上级
班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
二、班组长的权利
（一）班组长权力的类型
1、奖励权
如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。
2、惩罚权
员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称为负激励，有人将其形容为“打着朝
前走”。
3、法定权
厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。
（二）班组长的权限
班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下八项。
1、指挥的和管理本班组的生产经营权
班组长指挥管理权具体体现在：有权安排计划、分解指标；有权布臵工作，分配任务；有权调度生产；有权内部协调，发出指令。
班组长要正确行使生产指挥与管理权，就必须遵循生产的客观规律，服从企业指挥系统的统一指挥，落实车间主任的生产指令，尊重员工的首创精神，抓好上下工序之间的衔接，把握产前、产中和产后三个环节，确保人机最佳组合，生产负荷饱和，节奏均衡紧凑。
2、劳动组织调配权
班组长有权对班组内部的劳动进行调配，实行优化组合；有权批准权限范围内的假期，安排顶班倒休；有权执行劳动纪律，维护正常生产秩序。
3、完善制度权
班组长有权根据本厂的规章制度制订班组工作的实施细则。班组长完善制度权的主要内容有：贯彻企业和车间有关专业管理和民主管理的实施细则；落
实经济责任制的实施细则；执行各工种的岗位责任制和安全生产责任制；实行本班组所规定的某些制度。
班组长制订贯彻企业规章制度实施细则和本班组的制度，实际上是带有补充、完善、具体化的性质。把企业和车间所制订制度的原则要求同本班组的实际情况紧密结合起来，既不与统一的制度相抵触，另立章法，也不要硬搬照抄，要力求标准明确、程序清楚、责任落实、做到事事有人管，人人有专责，管理有章可循，考核有据可依。在制订制度时，必须经班组全体成员充分讨论通过，使各项制度建立在科学、民主的基础上。制度一经通过，就必须严格贯彻执行。在执行制度的全过程中，要坚持在制度面前人人平等的原则。
4、拒绝违章指挥和停止违章作业权
班组长对违章指挥，有权依据国家的法规和政府有关部门的规定提出意见，直至拒绝；当发现设备运转不正常、工艺文件不齐全以及主要设备和原材料无使用说明书或合格证时，有权暂停设备运转；员工违章操作时，应加以制止，如操作者不听劝阻，班组长有权令其停止工作，直到危害消除。
5、员工奖惩建议权
班组长有权向上级提出对本班组员工的奖惩建议。包括晋升工资、颁发奖品、奖金，授予先进荣誉称号以及提出经济处罚和行政处分建议。
6、奖金分配权
班组长有权制定班组内部奖金分配方案，对班组成员的劳动成果进行定时和定性考核，并按规定分配班级奖金，奖勤罚懒。
7、举荐权
班组长根据员工的德、才、效、有权向企业举才，推荐本班组优秀员工深
造、晋级或提拔到合适的岗位。
8、维护员工合法权益权
在班组生产、生活、工作中，班组长要依法维护在劳动合同、劳动保护、安全生产、工资待遇、生活福利、发明创造、劳动休息、民主监督、民主管理等方面的员工合法权益、对侵犯员工合法权益的人和事，有权在弄清事实、辨清是非的基础上，依据有关政策法律规定，向上级主管提出意见和建议，对侵犯员工合法权益屡纠不改，甚至打击报复者，要依法抵制。
（三）非权力因素
同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着班组长的权力。
非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。
1、力服
力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简
单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。
2、才服
才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
3、德服
德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。
第三讲班组长岗位操作规范
班组长为企业的最基层管理者，它的管理职能实质上是执行与操作，执行公司及车间的生产作业计划，进行岗位分解与操作。这是企业完成生产任务、提升经济效率的基础。必须从规范班组长自身行为做起，来规范班组其他成员的行为。
一、什么是班组长岗位操作规范
班组长岗位操作规范，就是从企业经营系统的整体出发，科学地落实岗位责任，使班组长明确“干什么”、“怎么干”、“什么时间干”、“按什么路线干”和“干到什么程度”，从而使班组长能做到“按程序”、“按路线”、“按时间”、“按标准”、“按指令操作”。“五按”是岗位工作规范的基本内容；“五干”则是制定岗位工作具体规范的基本思路和依据。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●正确认知班组长的地位； ●学会进行班组长角色转换； ●清楚班组长的使命和基本任务； ●掌握改变组员态度的技巧。 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 要点提示 企业员工的四个层次： ①决策层； ②管理层； ③执行层； ④作业层。 2.不同层次的语言 决策层 决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。 管理层 管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。 执行层 执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：√ A 决策层 B 执行层 C 管理层 D 作业层 正确答案： B 2. 执行层讲的语言是：√ A 货币语言 B 专业语言 C 管理语言 D 实务性语言 正确答案： D 3. 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：√ A 职位不高 B 决策很少 C 麻雀虽小 D 责任不小 正确答案： B 4. 做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：√ A 直接上司 B 员工
C 主管 D 经理 正确答案： B 5. 面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。√ A 同级人员 B 高层管理者 C 班组成员 D 企业的外部人员 正确答案： A 6. 班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：√ A 安全 B 品质 C 成本 D 交货期 正确答案： A 7. 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是: √ A 事务管理 B 生产管理 C 辅助上级 D 制定决策 正确答案： D 8. 管理者要做到“三服”，其中不包括：√ A 德服为上 B 才服为中 C 行服为平
D 力服为下 正确答案： C 9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是：√ A 家庭式管理 B 军队式管理 C 学校式管理 D 亲情式管理 正确答案： B 10. 企业发展的最高阶段是：√ A 文化管理 B 经验管理 C 科学管理 D 人为管理 正确答案： A 11. 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：√ A 南风法则 B 金鱼缸法则 C 热炉法则 D 刺猬法则 正确答案： B 12. 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：√ A 强调制度的权威性 B 通过削弱权力改变员工 C 用积极的压力影响员工 D 通过积极的评价改变员工
如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：√ A 决策层 B 执行层 C 管理层 D 作业层 正确答案： B 2. 执行层讲的语言是：√ A 货币语言 B 专业语言 C 管理语言 D 实务性语言 正确答案： D 3. 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：√ A 职位不高 B 决策很少 C 麻雀虽小 D 责任不小 正确答案： B 4. 做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：√ A 直接上司 B 员工 C 主管
D 经理 正确答案： B 5. 面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。√ A 同级人员 B 高层管理者 C 班组成员 D 企业的外部人员 正确答案： A 6. 班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：√ A 安全 B 品质 C 成本 D 交货期 正确答案： A 7. 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是: √ A 事务管理 B 生产管理 C 辅助上级 D 制定决策 正确答案： D 8. 管理者要做到“三服”，其中不包括：√ A 德服为上 B 才服为中 C 行服为平 D 力服为下
正确答案： C 9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是：√ A 家庭式管理 B 军队式管理 C 学校式管理 D 亲情式管理 正确答案： B 10. 企业发展的最高阶段是：√ A 文化管理 B 经验管理 C 科学管理 D 人为管理 正确答案： A 11. 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：√ A 南风法则 B 金鱼缸法则 C 热炉法则 D 刺猬法则 正确答案： B 12. 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：√ A 强调制度的权威性 B 通过削弱权力改变员工 C 用积极的压力影响员工 D 通过积极的评价改变员工 正确答案： B 13. 班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”是指：√
第一部分：课程大纲 班组长角色认知、沟通管理及职业素养提升 讲师：鲁鹏 课程时间：2天 培训地点：客户自定 课程背景： 班组长在企业中的作用不言自明，如何真正提升其素质与管理技能是我们每个企业高度观注的事情。 在自己十多年的企业的管理工作中，对真正发挥班组长的作用有如下心得： “班组长是技术能手，不但要将其处理技术问题的能力发挥到极致，更要让其掌握如何控制过程、如何固化经验等项管理技术，要不然班组长就不是所谓基层管理者，充其量就是个超级救火员”。 “班组长都是聪明人，要不然不会在员工中脱颖而出，学习新东西本应不困难；同时班组长都很实际，都是从第一线实打实地干出来的，你不能清清楚楚、明明白白地告诉他学习这些所谓的新东西会给他带来什么实实在在的好处，班组长的主动性从何而来？没有主动性，学习的效果从何而来？从这个意义上说，交待清楚‘为什么做’远比‘怎样做’更重要”！ “班组长是企业中最直接面对员工的管理者，企业HR相关工作做得如何，班组长们最重要。如果他们对公司HR相关的制度都不理解、不掌握，员工如何能管好。当然班组长们没有必要掌握太多太高的HR知识，但对他们经常遇到的关于班组内部‘人的问题’如何处理，要细致地交待，要不然HR工作就会失去企业中最前沿也是最有力的一个桥头堡”。 “‘工欲善其事，必先利其器’。班组长们不会应用一些必需的管理工具，还叫什么基层管理者，更谈不上其工作的高效率、高品质。当然，不能让大家只掌握管理工具的形，要掌握其实质，要不然就谈不上活学活用了”。 当然再好的管理工具和程序，总是要去执行，而在执行过程中如何沟通，特别是作为班组长如何与员工进行沟通，如何把企业的管理理念和新知识、新技能很好的贯彻下去非常重要。 …… 课程力求全面性、系统性、通俗性、实用性兼顾，讲授追求引导、体验与互动，是企业提升班组长沟通能力的最权威课程。 课程收益： 1、了解班组的工作职责、角色扮演，掌握班组建设，发挥班组的团队作用 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/529204405.html,/
班组长的角色认知与定位试题（含答案）
班组长的角色认知与定位---试题 日期： 部门： 姓名： 工号： 分数： :选择题（每题6分，共84 分） 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于： （） A 决策层 B 执行层 C 管理层 D 作业层 2. 执行层讲的语言是： （） A 货币语言 B 专业语言 C 管理语言 D 实务性语言 3. 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：（ ） A 职位不高 B 决策很少 C 麻雀虽小 D 责任不小 4. 做好班组长需要天地人和，其中 地”是指：（ ） A 直接上司 B 员工 C 主管 D 经理 面对（ ），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。 8. 管理者要做到三服”其中不包括: 9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是: 10. 企业发展的最高阶段是： （ ） 6. A 同级人员 B 高层管理者 C 班组成员 班组长的使命可以概括为SQCD ，其中首要任务是: D 企业的外部人员 A 安全 B 品质 C 成本 D 交货期 7. F 列选项中，不属于班组长的基本任务的是 A 事务管理 B 生产管理 C 辅助上级 D 制定决策 5. A 德服为上 B 才服为中 行服为平 D 力服为下 A 家庭式管理 B 军队式管理 C 学校式管理 D 亲情式管理 A 文化管理 B 经验管理 C 科学管理 D 人为管理
11. 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：（ ） A南风法则B金鱼缸法则C热炉法则D刺猬法则 12. 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：（） A强调制度的权威性B通过削弱权力改变员工 C用积极的压力影响员工D通过积极的评价改变员工13. 班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”指：（） A计划B执行层C检查D改进 14. 班组长是沟通的渠道，联系的纽带，起着（）的角色。 A承上、平衡B启下、平衡C承上、启下、平衡D平衡 二、判断题（每题4分，共16分） 1. 一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法：（ ） 2. 生产技术型和劳动模范型的班组长都应该加强学习管理知识，提高自身的 管理水平。（） 3. 班组长的主要工作就是做好专项管理。（） 4. 班组长用人之道：不允许员工有缺点，“眼里不能揉沙”（） 班组长的角色认知与定位---答案日期：—部门：—姓名：—工号：—分数： 一：选择题（每题6分，共84分）。 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：（B） A决策层B执行层C管理层D作业层 2. 执行层讲的语言是：（D）
班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 二、班组长的角色转换 三、班组长的使命 四、班组长的基本任务 五、班组长的必备能力 六、班组管理问题的相应对策 七、班组长的能力开发 八、改变组员态度的技巧 九、班组的目标管理 十、班组长的正确心态
班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。 执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 2.不同层次的语言 决策层
编号：SY-AQ-06158 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 班组长的角色认知 The role cognition of group leader
班组长的角色认知 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。 1.面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥； 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者——你必须为本班组发生的所有情况承担责任。 你的表现应该是： 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到问题时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
2.面对下级是领导者——确保员工以高度的热情、信心来完成任务。 你应该做到： 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作； 利用各种办法激励你的员工，了解他们的需求与愿望； 保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。 面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务的完成。 你应该做到： 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 合理分工，明确职责； 做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。 面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 你应该做到：
第一章班组长安全管理角色认知 班组是企业的基层组织，是企业安全管理的基础。近几年来国家、政府对安全生产工作空前重视，企业的安全生产工作逐步加强。但是，伤亡事故多、职业危害严重的状况还没有根本好转。据大量事故案例分析，90%以上的事故发生在班组，80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患没能及时发现和消除等人为因素造成的。因此，加强班组安全建设是企业加强安全生产管理的关键，也是减少伤亡和各类事故最切实、最有效的办法。 第一节班组长的角色定位 一、班组长在企业管理中的作用 1.班组长的地位 从企业管理层次来看，班组长处于基层，是一线的直接管理者。 2.班组长的作用 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 企业所有的生产活动都在班组中进行，它是企业组织生产活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有方针目标、生产任务都必须通过班组工作才能得到落实，所以说，班组管理是企业管理的基础。班组最终能否均衡、高效、优质、节约、安全地完成各项生产任务，关键要看班组长是否充分发挥出其应有的作用。 拿破仑说过，狮子率领的绵羊部队，能胜过绵羊带领的狮子部队。 二、班组长的角色定位 在其位，谋其政，行其权，尽其责。 1.了解上级的期望 准确把握上级指示，了解上级指示的背景、环境以及上级的行事风格，是班组长做好工作的前提条件。 2.了解班组成员对自己的期望 班组成员对班组长的期望：办事公道、关心下属、目标明确、命令准确、指导及时以及胸怀宽广。
班组长人际关系黄金法则 1.面对上司 （1）与上级相处要领 尊重上级领导，不要有恐惧感。事先整理好要谈的内容。用计划和数据说话，听取上级的指示并牢记。不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案。与上级意见不一致时，问明原因。见上级时，应选对时机，不宜选在上级过忙或有紧急事情要处理的时候。工作进行过程中，应不断提交进程报告，报告是建立上下级关系的基础。 （2）面对上级批评的要领 批评是上级在履行职责。表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可表现出不在乎的样子。低头不语，偶尔点头。若要辩论，先说“对不起”。找个倾听对象（如好朋友）倾诉一下，不要压在心中，心存怨气。 2.面对同事 尊重对方，不可骄傲自满，不可凡事都自认为有一套。不讲同事的坏话。不可自吹自擂。多与同事沟通，多协调、多合作。多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题。别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作。 3 .面对下属 （1）讲话的艺术 语速不要太快，一句一句地讲清楚。一句话不要说得太长，不要啰嗦。不要太抽象化，重点要加强，声音有高低。 （2）倾听的艺术 少讲多听，不要打断对方讲话。认真倾听，不要表现出不耐烦，站在对方立场想一下。控制情绪，保持冷静。不争论，不批评。多发问，表示认真在听。 （3）批评的艺术 批评什么事情要明确指出。把事情搞清楚后再批评，不要先入为主、主观臆断。尽量不要当着众人之面批评人。就事论事，不要人身攻击。不能讲粗话，不可伤人的自尊心。
一：选择题（每题6分，共84分）。 1.企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于： A决策层B执行层C管理层（） D作业层 2.执行层讲的语言是：（） A货币语言B专业语言 3.下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：（ A职位不高B决策很少C管理语言 ） C麻雀虽小 D实务性语言 D责任不小 4.做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：（） A直接上司B员工C主管D经理 5. 面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。 A同级人员B高层管理者C班组成员D企业的外部人员6. 班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：（） A安全B品质C成本D交货期 7. 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是:（） A事务管理B生产管理C辅助上级D制定决策 8. 管理者要做到“三服”，其中不包括：（） A德服为上B才服为中C行服为平D力服为下 9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是：（） A家庭式管理B军队式管理C学校式管理D亲情式管理10.企业发展的最高阶段是：（） A文化管理B经验管理C科学管理D人为管理11.班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：（） A南风法则B金鱼缸法则C热炉法则D刺猬法则12.班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：（） A强调制度的权威性B通过削弱权力改变员工 C用积极的压力影响员工D通过积极的评价改变员工 13.班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C是”指：（） A计划B执行层C检查D改进 14.班组长是沟通的渠道，联系的纽带，起着（）的角色。 A承上、平衡B启下、平衡C承上、启下、平衡D平衡 二、判断题（每题4分，共16分） 1. 一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法：（） 2.生产技术型和劳动模范型的班组长都应该加强学习管理知识，提高自身的 管理水平。（） 3.班组长的主要工作就是做好专项管理。（） 4、班组长用人之道：不允许员工有缺点，“眼里不能揉沙”（）
班组长的角色定位 一、明确使命与职责 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 1.班组长面临的新挑战 在现代企业中，企业管理层次从纵向结构上划分为：经营、管理和执行三个层次。 图1 企业纵向管理层次 在企业纵向管理层次中，经营层指总经理、董事长，负责企业战略的制定及重大决策；管理层指部长、科长、车间主任等，主要负责组织和督促员工们保质保量地积极生产急需的各种产品；执行层是最基层的管理者，如工段长、队长、领班等，更多的是班组长。 2.班组长的地位和使命 作为基层管理者，班组长就是企业管理的基石，有着非常重要的地位和使命，面临着新的挑战。班组长的特点可以用16个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分调动全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，
使班组生产均衡有效地进行，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。在实际工作中，经营层的决策再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策也很难落实。 班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织为企业创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面： 第一，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 第二，提高生产效率。提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 第三，降低成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 第四，防止工伤和重大事故。有安全不一定就有一切，但是没有安全就没有一切。很多事故都是由于违规操作造成的，一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。 要点提示 班组长的使命： ①提高产品质量； ②提高神产销率； ③降低成本； ④防止工伤和重大事故。 3.班组长的作用与职责 班组长的重要作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论何种行业、工种，它们的共性就是拥有共同的劳动手段和劳动对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，班组长作为班组管理者，有着重要的作用： 第一，影响决策的执行。决策再好，如果执行者执行不好，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着整个企业目标的最终实现。 第二，桥梁和纽带。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 第三，生产的组织者和参加者。班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 班组长的职责
编号：SM-ZD-71972 班组长的角色认知 Organize enterprise safety management planning, guidance, inspection and decision-making, ensure the safety status, and unify the overall plan objectives 编制：____________________ 审核：____________________ 时间：____________________ 本文档下载后可任意修改
班组长的角色认知 简介：该安全管理资料适用于安全管理工作中组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策等事项，保证生产中的人、物、环境因素处于最佳安全状态，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 1.面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥； 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者——你必须为本班组发生的所有情况承担责任。 你的表现应该是： 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到问题时，走在员工的前边，妥善地解决问题。 2.面对下级是领导者——确保员工以高度的热情、信心
来完成任务。 你应该做到： 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作； 利用各种办法激励你的员工，了解他们的需求与愿望； 保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。 面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务的完成。 你应该做到： 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。 面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 你应该做到： 善于发现员工的问题所在； 设立重点目标，制订培训计划；
一：选择题（每题6分，共84分）。 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：（） A决策层B执行层C管理层D作业层 2. 执行层讲的语言是：（） A货币语言B专业语言C管理语言D实务性语言3. 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：（） A职位不高B决策很少C麻雀虽小D责任不小4. 做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：（） A直接上司B员工C主管D经理 5. 面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。 A同级人员B高层管理者C班组成员D企业的外部人员6. 班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：（） A安全B品质C成本D交货期 7. 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是: （） A事务管理B生产管理C辅助上级D制定决策8. 管理者要做到“三服”，其中不包括：（） A德服为上B才服为中C行服为平D力服为下9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是：（） A家庭式管理B军队式管理C学校式管理D亲情式管理10. 企业发展的最高阶段是：（） A文化管理B经验管理C科学管理D人为管理11. 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：（） A南风法则B金鱼缸法则C热炉法则D刺猬法则12. 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：（） A强调制度的权威性B通过削弱权力改变员工 C用积极的压力影响员工D通过积极的评价改变员工 13. 班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”是指：（） A计划B执行层C检查D改进 14. 班组长是沟通的渠道，联系的纽带，起着（）的角色。 A承上、平衡 B启下、平衡 C承上、启下、平衡 D平衡 二、判断题（每题4分，共16分） 1. 一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法：（） 2. 生产技术型和劳动模范型的班组长都应该加强学习管理知识，提高自身的 管理水平。（） 3. 班组长的主要工作就是做好专项管理。（）
一、班组长的地位 二、班组长的角色转换 三、班组长的使命 四、班组长的基本任务 五、班组长的必备能力 六、班组管理问题的相应对策 七、班组长的能力开发 八、改变组员态度的技巧 九、班组的目标管理 十、班组长的正确心态
一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。 执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 2.不同层次的语言 决策层
班组长的角色认知与定位 3-2-1 班组长的角色认知 人们常说：“人生就像一场戏。”而人生戏剧的情节发展在很大程度上与每个人自己选取的角色有关。实际上，这个角色既是一线的领导者，又是一线的生产者。特别是对具有服务功能的企业，每个班组长不仅要面对企业内部关系，还要面对企业外部关系。班组长处于各种关系的交汇点，其角色特点在于协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。 桥梁:对上级领导来说，班组长是其命令决定的执行者，是领导和作业人员之间桥梁。 责任者:对企业来说，班组长是基层的管理员，是产量、质量、成本指标的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 带头人:对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 同事:对其他班组长来说，班组长是同事，是协作者和竞争者。 助手:对中层管理人员来说，班组长是左右手。 3-2-2 班组长的使命 班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括: 提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 提高生产效率：在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 降低成本：降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 保证交期：严格按照生产计划执行，保证交期。 提高员工士气：通过早会的宣传教育，通过日常工作的指导、培训、激励，提高员工士
气。 保证安全生产：有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。 3-2-3 班组长的基本任务 班组长是安全生产的第一责任人和组织者，这是班组长的基本职责。要敢于自主管理，不辜负上级领导的信任和职工群众的拥护，科学使用手中的安全生产管理权、工分分配权和班组事务决策权。要勇于献计献策，对矿、区队出台的规章制度，班组长要结合本班组实际及时提出切实的改进方案，切忌“会上不说、会后乱说”或“上有政策、下有对策”。 班组长要精通业务。这要求班组长不仅要掌握本工种的技术操作规程及生产工艺流程，还要掌握所管辖的各工种、各岗位人员的操作规程。本班组员工上岗之前，班组长必须检查本班员工劳动保护用品配戴是否齐全，人员着装是否整齐。作业现场保护设施、保护装置经安全确认后，班组长才可安排员工上岗作业。 班组长要洞察民情。班组安全生产搞好了，安全管理才有保障。这就要求班组长不但要技高一筹，还要明察秋毫，及时掌握班组成员的思想动态，有针对性地开展班组的思想政治工作，理顺关系，合理分工，时刻把班组成员的冷暖挂在心上。班组成员家中有大事小情要关心帮助，用情感式的管理方法去调动班组成员的积极性和创造性，增强班组的吸引力、凝聚力、战斗力。还要有娴熟的安全技能，以“技”服人，全面掌握设备结构、性能、工作原理，摸清设备运转的薄弱环节和故障规律，在“关键时刻露上一手”。 班组长定制度要务实管用。建立一套包括职能、岗位职责分工、工作流程以及班组工作标准的管理制度。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是可行的，叫班组成员认可，只有这样，才能保证整个管理制度体系的积极运作。因此，建立的各项制度和标准，必须要仔细推敲、认真琢磨、尽量细化，符合科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性。同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，养成自觉遵纪守规的良好班风和习惯，从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度。
班组长自我角色的认知 第一节 班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。 一班组长的5个角色 （1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 （2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 （3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，
促进各方面关系的和谐。 （4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。 （5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。 显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。 二班组长的6项使命 （1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。 （2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。 （3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。 （4）安全防范。开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。 （5）做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。
学习手册 （生产运营-班组管理1）课程名称：班组长的角色定位 课程对象：班组长等企业中、基层管理者 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●明确班组长的使命与职责； ●了解班组长的管理水平现状； ●掌握班组长应具备的三大技能； ●正确理解班组长的角色定位。 学员姓名：学习日期：
课程内容 班组长的角色定位 一、明确使命与职责 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 1.班组长面临的新挑战 在现代企业中，企业管理层次从纵向结构上划分为：经营、管理和执行三个层次。 图1 企业纵向管理层次 在企业纵向管理层次中，经营层指总经理、董事长，负责企业战略的制定及重大决策；管理层指部长、科长、车间主任等，主要负责组织和督促员工们保质保量地积极生产急需的各种产品；执行层是最基层的管理者，如工段长、队长、领班等，更多的是班组长。 2.班组长的地位和使命 作为基层管理者，班组长就是企业管理的基石，有着非常重要的地位和使命，面临着新的挑战。班组长的特点可以用16个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分调动全班组人员的主观能动性
和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。在实际工作中，经营层的决策再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策也很难落实。 班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织为企业创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面： 第一，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 第二，提高生产效率。提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 第三，降低成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 第四，防止工伤和重大事故。有安全不一定就有一切，但是没有安全就没有一切。很多事故都是由于违规操作造成的，一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。 要点提示 班组长的使命： ①提高产品质量； ②提高神产销率； ③降低成本； ④防止工伤和重大事故。 3.班组长的作用与职责 班组长的重要作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论何种行业、工种，它们的共性就是拥有共同的劳动手段和劳动对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，班组长作为班组管理者，有着重要的作用： 第一，影响决策的执行。决策再好，如果执行者执行不好，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着整个企业目标的最终实现。