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多组织架构

多组织架构
多组织架构

多组织架构

(一)业务组(BG)

(二)法律实体(LE)

(三)业务实体(OU)

(四)库存组织(INV)

(五)公司成本中心(Cost Center)

(六)HR组织

(七)多组织接入控制

(八)一个集团下的全资子公司才可以设置为OU。若占百分比的,应设置为新的帐套。

在企业管理实践的过程中,“组织”(Organization)一词是个经常需用到的概念,一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关,反映某种行政管理关系,例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织(部门)的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前,国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题,其系统应用模块的划分,例如采购模块、仓管模块、销售模块等等,实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。

但是,对于业务复杂、规模较大的企业(如所谓“集团企业”),管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中,以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势,但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中,常常出现有几十个财务、采购组织,几百个销售组织,乃至上千个库存组织的“盛况”,导致系统几乎没法使用的困境,其症结正在于此。

与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同,软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心,要求尽可能简单并保持相对稳定,在公司(人员)规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团(Client)、公司代码(Company Code)、采购组织(Purchase Org)、销售组织(Sale Org)、工厂(Plant)”等类别。ORACLE的组织设置本质上与之基本相似,但作为后来者作了进一步抽象与简化,系统组织划分为“业务组(Business Group)、法律实体(Legal Entity)、业务实体(Operating Unit)、库存组织(Inventory Org)”等。

如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话(这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因),ORACLE系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系,其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”,容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门(Warehouse)”混淆,但Inventory的本义实际应该是“存货”,称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE系统有关核心业务的多组织模型:

上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”,它仅表示业务实体(OU)具有的相关业务处理功能。“子库”是特殊的系统组织实体,没有上下文环境可进入,主要表示库存组织之下的某种业务功能。

(一)业务组(BG)

“业务组”的概念可以与企业的“集团”概念参看,但不同的是一个企业在系统中可以设置多个“业务组(集团)”。通常对于一个企业来说,系统中有一个“业务组”就够了,这表示企业就是一个“集团公司”。而对于某些业务“多元化”的特大型公司(如跨国公司),则可能需要在系统中设置多个“业务组”,表示企业由多个“集团公司”组成。

业务组设置是系统组织设置的第一步,是最高层级的组织形态,但它主要是与人力资源信息的分隔有关,即“人员信息”的设置在一个BG范围内是由各业务模块共享的(如果需要)。一旦系统设置的用户名(User)被与“人员”(Employee)关联,无论使用什么“责任”进入系统,都会定位至一个确定的BG中,任何责任在任意时刻只能关联一个BG。EBS安装好后,系统里面已经预置了一个名为“Setup Business Group”的“初始业务组”。如图23所示系统预置的“Setup Business Group”:

当以系统预置超级用户SYSADMIN进入后,应首先设置一个具有在HRM或INV 下创建组织功能的“责任”名,随后给此责任的“HR:User Type”配置文件设定值为“HR User”,则该责任就有了创建新BG的能力。通常需要一次性将企业所需要的BG全部建立,一般另创建一个与企业名称一致如“某某集团”的新BG 就可以了,也可以(不推荐)直接使用系统预设的“Setup Business Group”而不创建新BG。

系统每新建一个BG,就会自动在配置文件“HR:安全性配置文件”的LOV中自动添加一个与新建BG同名的可选值(初始时只有“Setup Business Group”一个值)。在某一个BG下(初始为Setup Business Group)新建的任何责任,系统都将该责任的配置文件“HR:安全性配置文件”值默认为当前BG。要在进入系统时能切换到新的BG,必须先修改该责任的“HR:安全性配置文件”设定值。

如果将配置文件“HR:交叉业务组”的值设为“是”,则在不同BG下,新建的组织名称应当(虽然可以)不同,否则查看时可能会引起混淆。在同一个BG

下的所有新建组织,名称不允许相同。

(二)法律实体(LE)

法律实体(LE,Legal Entity)对应于真实世界中的按国家法律法规要求注册的“法人公司”。在R11中,LE在组织FORM定义时,对于每个LE必须为其“法人主体会计科目”关联一个“帐套SOB”。每个LE对应一个SOB,这与真实世界的法规要求是吻合的。如下图24所示:

要注意的是,在R11中定义的LE时,并未作与“会计科目弹性域结构”的“公司段”值关联,用户必须对于其是与公司段值中的哪个值对应心中有数。而在R12中,LE的组织定义虽在FORM中仍然保留,但LE的“法人主体会计科目”的

FORM设置被废弃(故FORM中定义了也无用),改为在定义“分类帐”时的“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE。一个分类帐设置(主辅分类帐)可以添加多个LE,但每个LE只能具有一个分类帐设置。如下图25所示:

在R12中,还必须为法人实体分配会计科目弹性域结构的公司段即平衡段值。每个LE可以分配多个“平衡段”值,公司段值集中每个段值一旦被分配给某LE,则其它LE就不能再被分配。在R11或R12中创建一个LE后,应当及时到会计科目弹性域结构中添加需要对应的公司段值LOV(一个或多个),并重新进行弹性域的编译,否则系统可能会弹出错误报警信息。R12中一个LE对应多个公司平衡段值,代表有多个分公司,LE是它们的合并。主辅分类帐可拥有相同或不同的公司段值集,表示从不同的维度(如按地区、按产品等)去划分公司以方便考核。如图26所示为LE添加平衡段值:

无论是R11还是R12,法律实体LE的设置都对具体的业务处理影响不大,其与系统用户或责任不关联,不直接影响系统上下文的切换,故有人甚至认为EBS 的LE设置作用不大。这对于系统的内部运作来讲情况确实近似如此,但对于需要通过系统产生供外部使用的具有法律意义的文书(如采购订单、财务报表等等),严格区分法律实体LE还是必须的。R12显然更多地考虑了外部使用的这种法律要求(即所谓“法规遵从性”或“合规性”),并在相关业务应用模块中有所体现。

(三)业务实体(OU)

业务实体(OU,Operating Unit)是EBS系统组织设置的重点也是难点之一。它与法人主体LE本身没有必然的关系,与会计科目弹性域结构中的“公司段”也没有直接关系。从企业实际业务管理需要的角度去看,业务实体OU可以看作是在系统中按照业务的相似性,把多个不同公司(包括LE)的业务处理过程及数据划分成相对独立的“管理单元”。在每个管理单元内部,各公司的业务运作

共享相关数据并执行统一的业务策略。

例如,有一个业务多元化的企业既生产医院使用的X光机也生产普通电视机,并且其下属在全国各地有多家生产X光机或电视机的分公司、子公司。由于这两种产品所使用的物料、供应商以及针对的客户群差异很大,企业为方便管理,可以将“业务运营”划分为两个相对独立的“业务管理群组”,对应到EBS系统中就是两个业务实体OU。

从企业日常业务运作管理的角度来看,对于单纯的电视机业务,全国范围内就设一个公司负责计划、生产、采购、销售等运营管理最为简便,但企业从非运营管理角度例如“税收优惠、地方政策”等等因素考虑,有时不得不在全国各地乃至世界各地注册若干所谓“公司”,以便向当地政府纳税并接受其财务会计方面的监管。

EBS在一个业务实体OU下,例如“电视机管理群组”,包含了全国各地所有负责生产或销售电视机的分公司、子公司(LE)的日常业务运作,在业务运作的组织层面忽略了作为法人实体的公司信息,但在反映业务运营最终结果的财务阶段(GL),仍能够方便地按照各地的法规要求提供财务数据与结果。而对于负责具体业务的系统用户来说,日常工作几乎不用关心或考虑“公司”的设置问题。

EBS中LE的数量可以根据需要任意增加,但对于OU的数量基于管理方便性则要求尽可能精简。EBS产品早期在实施过程中,存在一个公司(LE)对应一个OU的做法或一个OU只能属于一个LE的说法,这种做法或说法并不恰当。某些国内产品的设计由于未能有效区分“法律实体(公司)”与“业务实体(运营)”两者在系统中既相连接又有本质区别的特殊关系,只好采取一个法人公司对应一个系统业务实体的“笨办法”,企业规模小倒还能对付,一旦规模变大,注册公司增多,所谓的“系统多组织架构”就变得根本不具可用性。

ORACLE EBS业务实体OU的这一系统特性极大地方便了企业运作的日常管理,具有高度的灵活性与可扩展性。如下图27是R11的OU定义界面:

图中的“业务实体信息”中,必须而且只能为之设定一个“帐套”,即一个OU只能属于一个帐套(反之,一个帐套可以分配给多个OU)。要注意的是,上述业务实体信息中的法人实体设定,并不代表OU只能属于一个LE,它只是表示

在“业务实体”中进行业务操作需要法人实体信息时提供默认值(在R12中明确了是“默认值”这一点)。R12中的业务实体定义同R11基本相同,只是将帐套改为“主要分类帐”。

在EBS中,一个OU可以同时指定给多个LE,上面“电视机管理群组”的例子已经说明了这一点;一个LE也可以有多个OU,这相当于一个注册的法人实体公司下,有多个需要独立运营的“事业部”(如X光机和电视机)。OU与LE是“多对多”的关系,但有一个限制性的前提条件,即OU与LE必须属于同一个SOB或Ledger。由于LE与OU的设置在系统中可以独立进行,因此如果双方的SOB或Ledger不同,则不能建立连接关系。

如果说法人实体LE与真实世界的企业行政管理组织架构还有点关系的话,业务实体OU则是与行政管理几乎无关,企业内部的行政组织变化对OU的设置没有直接影响。在EBS中有关采购管理、销售订单履行、应收应付管理等业务模块的功能均是建立在OU基础之上的。用户在执行上述相关模块的业务处理时,总是必须进入确定的OU(上下文环境)才可以进行,EBS的所谓“多组织”功能(MOAC)也是针对多OU而言的,与真实世界中的“多公司”(LE)没有直接关系。

实际上,SAP的“采购组织、销售组织”设置也是与真实世界的行政组织“采购部、销售部”无关的,ORACLE抛弃了“采购组织、销售组织”的概念,OU实际上就起到了类似的组织分隔作用。ORACLE的某些相关文档中,如果因描述需要而提及所谓“采购组织、销售组织”等概念,有时实际指的就是业务实体OU (或OU下的库存INV组织)。

(四)库存组织(INV)

ORACLE EBS的库存组织(INV)是系统组织设置的最基础、也是最重要的工作之一。库存组织的内涵远不是真实世界的“仓库部门”那么简单,它除了是有关“物料接收与发出”等业务功能的基础之外,更重要的是,它还是EBS系统有关计划(MPS/MRP)、在制品管理(WIP)、物料清单(BOM)等模块业务功能的操作与管理平台。如下图28所示:

EBS中的库存组织INV的作用与功能可以与SAP中的工厂Plant参看。一个库存组织INV只能属于一个确定的帐套SOB、一个确定的法人实体LE、一个确定的业务实体OU,具有唯一性的关系(注意:R11的设置界面未考虑SOB/LE/OU

的关联限定,容易产生错误;R12作了改进,在选定Ledger之后,可用的LE/OU 就被限定)。反之,一个“帐套/法人实体/业务实体”组合则可以有多个库存组织INV。此外,一个OU下的多个INV可以对应属于该OU的不同LE,这相当于将分属于两个法人公司的生产两种产品的四个工厂,按相同产品两两组合抽取出来,分属于两个不同OU进行日常业务管理。

在EBS中还有两个组织概念“MRP组织、WIP组织”,它们实际是必须构建于库存组织之上的组织概念,表示该库存组织还可以进行MRP或WIP的功能。系统之所以如此处理,主要是为了控制某些INV不能做MRP或WIP而已,因为基于物料接收或发出需要所设定的INV数量可能比较多。

对于绝大多数基于库存组织INV的业务功能(个别除外),系统用户在做业务操作时,均必须首先进行INV的选择切换,以便进入确定的INV上下文环境。库存组织的作用是如此基础,以至于EBS的相关文档在提及组织(Org)概念时,如果未作特别说明,默认就是指INV组织。

(五)公司成本中心(Cost Center)

EBS的所谓“成本中心组织”并没有业务处理的功能,它的设置主要是考虑与“会计科目弹性域结构”中的“公司段值”与“成本中心段值”的对应关系问题。如下图29所示:

在系统中创建“公司成本中心组织”后,可以运行一个“并发检查程序”,以校验“会计科目弹性域结构”中的段值是否与所有的“公司成本中心”组织的设置保持一致。

当在“会计科目弹性域结构”中的“成本中心段”值集中添加LOV值并重新编译后,可以运行系统的“自动组织”并发程序功能,由系统自动创建“公司成本中心”组织。

应当注意的是,一个公司成本中心组织及其成本中心段值,不可能属于不同法人实体LE及其公司段值,这与真实世界中的管理要求是一致的。库存组织INV与会计科目弹性域中的“成本中心”段(部门)则具有“一对一或多对一”的关系,即一个“成本中心”段值可以有多个库存组织INV,但一个库存组织INV只能属于一个确定的成本中心。

(六)HR组织

系统的HR组织设置是与HRM模块的相关业务处理功能相关,与核心业务/财务处理功能关系不大,主要是需要注意其是否和“成本中心”关联,需要时可以输入“成本中心”代码,其LOV就是“会计科目弹性域”结构中成本中心段的值集。如下图30所示:

(七)多组织接入控制

在图30的EBS组织设置界面中,所谓的组织“类型”(Type)划分仅是基于组织自身的统计分析工作需要而定义的一个“维度”,例如“公司总部、产品线”等等,并不影响系统的业务处理功能。真正起作用的是设置界面中的“组织分类”(Classification),系统预置的组织分类LOV除了上述“业务组、法律实体、业务实体、库存组织”等之外,还有诸如“资产组织、运营公司、雇主”等等选项。在EBS系统中各应用模块所具有的业务处理功能通常需构建在一个确定的“组织分类”之上,“组织”是相关业务处理功能的平台,企业是否需要作相关组织分类设置、如何设置,取决于企业所需要使用到的应用模块功能。

例如所谓“资产组织”的设置,它是在企业需使用到资产管理模块FA时才涉及到。“资产组织”实际上是所谓“资产账簿”的代名词,它只是表示有关资产信息的一个数据维度,作用主要在于分隔数据范围,用户进入系统作业务处理时,并不需要作上下文业务环境的切换。对于这类并不涉及“上下文”环境切换的所谓“组织”,ORACLR系统的设计主要是为了借用“组织”所具有的“层次结构”(Hierarchy)概念来达到“多组织接入”权限的控制功能。

需指出的是,这里的组织“层次结构”与真实世界企业的行政管理组织层次结构没有直接关系(尽管可能有所参考),它只是企业根据某种需要(如权限管理控制、数据统计汇报等)而人为设定的一个“层次结构”,例如将系统中已经设置的任意数量的“业务实体”或“库存组织”等等组织Name,人为地设定一个具有上下级关系、自顶向下的金字塔形多层结构。如下图31所示:

上图中开始定义时,一旦选定(最)顶端组织Name,则就只能为之分配下属组织Name,如要给下属组织分配更下一级的组织,则需点击“向下”按钮,将当前该下属组织上升到“顶端组织”位置。点击“向上”按钮,则将当前“顶端组织”

下降到下属组织位置。企业可以根据实际需要设定若干个具有不同内部结构的“组织层次结构”Name,以供定义系统所谓“安全性配置文件”时调用。如下图32所示:

上图所定义“安全性配置文件”是系统用以控制包括“组织安全性”等在内的各种安全性控制的基础,它具体规定了系统安全性控制的范围与实现方式,所有定义的“安全性配置文件”Name构成系统多组织接入控制参数“MO:安全性配置文件”的LOV。如下图33所示:

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案(一) 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标,优化管理流程、推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本,符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要,公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 (一)、决策层为董事长和总经理,集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策,其中董事长拥有公司的最高决定权

(二)、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋,对决策层负责,对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估,为决策提供充足的信息和依据;对执行层,则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案,对执行层的经营情况进行考核评估,给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务,与各部门没有直接经济利益关联,故能站在公司角度对业务进行管理和审核; (三)、副总经理系公司经营计划的实际操作人,对总经理负责,是公司的经营目标 得以实现关键人物,上至公司的经营策略,下至每一个具体项目的实施,都需要副总经理的积极参与,尽职尽责; (四)、执行层是各职能部门,对分管副总经理负责,鉴于公司及实际工作需要,各部门负责人直接对总经理负责,并以书面形式规定考核指标和内容,由分管副总经理专门负责考核,给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 (一)、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作; 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排,作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作; 3、负责起草、印发公司文件; 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件,并提出处理意见; 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作; 6 、负责公司证照年检和变更;

电商部门组织架构及职责

电商部门组织架构及职责 一、经营初期的组织架构 该组织结构图,适合于经营的初期。到中后期,以上图的多个部门成员将会随之而增加。 该组织结构图下的部门工作职责: (一)网络运营部 1.负责重点运营淘宝商城,兼及淘宝C店。 (二)视觉设计部 1.负责对网络运营部、网络分销部、网络推广部、商务拓展部的美工设计、网页设计、 动画与视频设计等负责。 (三)网络分销部 1.负责淘宝代销、淘宝分销商的拓展和管理。 (四)网络客服部 1.负责通过阿里旺旺进行在线销售。 2.负责产品的售后服务。 3.负责建立会员数据库,并开展会员营销。 (五)网络推广部 1.负责纽加力网络品牌知名度的提升。 (六)商务拓展部(简称BD) 1.团购业务的联系和开发。 2.负责进驻大型B2C平台,并组织销售。 (七)电商物流部 1.负责电子商务部的物流发货管理。 (八)财务行政部 1.负责电子商务部的财务管理和行政管理。

该组织结构图下的岗位工作职责: (一)网络运营部 1、淘宝运营主管 a)负责淘宝商城的运营管理。 b)负责淘宝C店的运营管理。 2、活动策划 a)负责策划淘宝各种店铺内、店铺间、店铺外的促销活动。 b)负责淘宝官方活动的报名、组织策划。 3、文案 a)编写产品描述。 b)依据活动策划方案,编写文案、广告语。 4、淘宝推广 a)负责依据各种活动专题,进行站内外的推广。 (二)视觉设计部 1、视觉设计主管 a)负责分配美工资源,协调各个部门对于美工设计、网页设计、动画视频设计的需求。 b)指导下属工作,提升下属设计技能。 c)美工设计。 2、美工 a)依据视觉设计主管的分配,来做出不同的设计方案。 (三)网络分销部 1、网络分销主管 a)负责淘宝客的发展 b)负责淘宝分销商的拓展和管理。 (四)网络客服部 1、网络客服主管 a)负责制定淘宝客服管理制度和工作规划。 b)负责培训和指导部门员工客服工作。 c)负责商品纠纷、退换货的处理。 d)通过旺旺、QQ等进行在线销售。 e)工作报表的处理。 2、网络售前客服 a)通过旺旺、QQ等进行在线销售。 3、网络售后客服 b)负责售后服务。 4、CRM会员管理 a)负责建立会员数据库,并开展会员营销。 (五)商务拓展部 1、电子商务拓展经理

公司组织架构图及其说明

公司组织系统架构目录 1. 组织架构示意图(1-2) 2. 各职能部门说明

1.1组织架构示意图( 图1)公司整体架构图 董事会 总经理 行政总监市场总监 财核部行政部企划部营销部 会出 招聘仓储计纳专员后勤策企销市技划宣售场术

工 1.2 组织架构示意图 ( 图 2 ) 公司营销部架构图 营销部 市场经理 销售主管 市场主管 技术主管 顾问 A 组 顾问 B 组 实习销售 实习销售 公 共 客 户 关 系 服 务 部 部 网 研 络 美 发 管 测 理 试

.2. 职能部门说明 董事会(总裁办) 由总裁和公司股东构成,只在公司有重大决策时,由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。 2.1 董事会职能 1 、领导企业的经营活动,领导员工共同实现预算和利润指标 2 、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3 、向董事会提出经营预算和费用预算 4 、收集客户的反映,指导研究市场需求,不断调整企业的经营方向,使企业不断得到发展 5 、塑造企业形象 6 、决定广告基调,指导广告战略 7 、代表企业对外开展公关活动 8 、按既定模式管理企业

9 、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10 、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划 11 、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12 、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13 、保证企业的安全 14 、保证企业的运作合法性 15 、发现并消除企业的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16 、保证员工和客人在企业内的安全 2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议 2 、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3 、拟订公司内部管理机构设置方案 4 、制定公司的具体规章

某品牌管理公司组织架构及岗位职责概述

品牌管理公司组织架构及岗位职责

1.运营中心部门权责 1.1.部门权力 对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权; 对下属各职能部门完成任务的情况有考核权; 对下属各职能部门工作有指导权和考核权; 对公司决策有建议权。 1.2.部门责任 对完成公司年度生产经营计划的组织与协调责负责; 对公司中、长期发展规划的组织、推动、执行负责; 对影响公司重大决策的调研数据负责。 2.运营中心职能 2.1.战略管理 制定企业中长期发展战略规划; 修订及执行公司战略规划,跟踪市场发展适时有效的调整经营策略。 2.2.运营管理 制定运营计划; 实施目标管理; 实施绩效考核; 组织协调项目实施并进行过程控制; 编制预算并进行资源调配; 建设并监督流程的标准化、规范化; 检查、考核与奖惩下属单位;

建立公司运营标准并监督实施; 2.3.公共关系管理 组织并参与企业公共关系建设,树立正面公众形象,融洽企业外部关系; 组织建立并维护企业行业联盟。 2.4.进行商务活动及市场营销 建设传播企业形象及品牌; 代表公司进行商务活动,组织起草、签订协议及合同; 组织推进商务拓展,制定并实施公司盈利计划; 2.5.制度管理 组织并参与制度的起草与颁布; 执行并监督制度实施。 2.6.信息管理 组织建设、完善信息调研系统,推进公司数据决策导向; 组织建设、完善客户信息管理系统,推进公司数据架构优化; 辅助建设顺畅企业沟通渠道,完善企业提案、建议及反馈机制。 2.7.团队建设 建设和发展的运营团队。 2.8.企业文化管理 参与组织企业内部各项活动; 组织企业CIS建设。

3.运营中心组织架构 3.1.运营中心岗位设置 3.1.1.运营总监 设置运营中心总监1名。 3.1.2.X总监 根据公司经营方向和项目行进状况,进行资源整合和项目推进,设置分管部门/业务/项目总监不超过4名。 3.1.3.部门经理 运营中心下设9类部门,各部门设置部门经理; 市场部、商务部、销售部、公共关系部、产品部、内容编辑部、客户部、创意设计部、分支机构。

市场拓展部岗位架构

市场扩展部岗位架构与职位说明一、市场扩展部的职能 物业公司的市场扩展部,相当于其他企业里的市场营销部,其主要职能是: 1. 负责公司经营品牌包装、推广的策划并实施管理。 2. 负责企业的市场扩展和租赁等经营项目的整体策划整合。 3. 负责公司外拓市场的开发拓展规划、勘察和整合定位。 4. 负责外拓区域市场信息存储、调研、分析、评估和应用。 5. 负责外拓项目的管理模式和专项服务设计的优化管理。 6. 负责外接项目的商务谈判、项目调研和可行性分析。 7. 负责项目运作的方案规划、编制和修订。 8. 负责项目合同的编制和招投标管理。 9. 负责项目进驻的计划、组织、协调管理。 10. 协助选派驻场顾问和绩效管理考评。 11. 负责顾问项目服务一体化实施的组织、协调、验收管理。 12. 负责合同履约跟踪管理及清缴应收款项。 13. 负责顾问项目的培训方案的编制,实施协调管理。 14. 负责编制部门费用预算和制订项目奖金方案。 15. 协助公司领导作好项目管理的人才储备、培养管理。 16. 负责部门资料库的编制、修订。 17. 完成公司领导指定的其他事宜。 二、市场扩展部组织架构 市场扩展部的岗位架构如图1-1所示:

图1-1 市场拓展部的岗位架构图三、市场拓展部岗位说明 (一)市场拓展部经理岗位说明 市场拓展部经理岗位说明如表1-1所示: 表1-1 市场拓展部经理岗位说明

(二)市场拓展主管岗位说明 市场拓展主管岗位说明如表1-2所示: 表1-2 市场拓展主管岗位说明

(三)市场拓展业务员岗位说明 市场拓展业务员岗位说明如表1-3所示: 表1-3 市场拓展业务员岗位说明

公司组织架构图及其说明教程文件

公司组织系统架构目录 1.组织架构示意图(1-2) 2.各职能部门说明 精品文档

精品文档 .1.1 组织架构示意图 (图1) 公司整体架构图 董事会 财核部 企划部 行政部 总经理 营销部 会 计 出 纳 行政总监 市场总监 招聘 专员 仓储 后勤 策 划 企 宣 销售 市场 技术

.1.2 组织架构示意图 (图2)公司营销部架构图 营销部 市场经理 销售主管市场主管技术主管 顾问A组顾问B组实习销售实习销售 网 络 管 理 美 工 研 发 测 试公共 关系 部 客户 服务 部 精品文档

.2.职能部门说明 董事会(总裁办) 由总裁和公司股东构成,只在公司有重大决策时,由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。.2.1 董事会职能 1、领导企业的经营活动,领导员工共同实现预算和利润指标 2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3、向董事会提出经营预算和费用预算 4、收集客户的反映,指导研究市场需求,不断调整企业的经营方向,使企业不断得到发展 5、塑造企业形象 6、决定广告基调,指导广告战略 7、代表企业对外开展公关活动 8、按既定模式管理企业 精品文档

9、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划 11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13、保证企业的安全 14、保证企业的运作合法性 15、发现并消除企业的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16、保证员工和客人在企业内的安全 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章 精品文档

品牌公司组织架构规划方案

品牌管理公司组织架构规划方案 前述:本组织结构规划的主要内容: 1.品牌管理公司人事岗位结构; 2.品牌管理公司部门职责; 3.品牌管理公司各岗位职责; 4.品牌管理公司人员编制; 5.品牌管理公司薪资构成; 6.品牌管理公司各岗位人员招聘计划。 品牌管理公司的目标: 根据推广策略的不同而不同 如:提高知名度、改变态度、介绍产品、促进销售、对抗竞争对手的产品、建立以客户为导向的市场推广管理体系与工作流程、优化重点产品、重点区域、重点推广方式的评估指标、建立客户知识与推广经验的数据库等等。推广策略来源于公司的经营目标、产品策略、销售策略。 品牌管理公司的任务: 是有效的信息传递,而非直接的销售 市场推广通过有效的信息传递,改善客户的认知和态度,说服并刺激产生业务消费行为 一、品牌管理公司人事岗位架构图: 二、品牌管理公司主要职责: 1.根据总部战略规划要求和品牌策划推广项目的发展目标,在整体的管理框架下,执行总经办发出的各项工作指令,以积极达成战略规划要求、实现品牌策划

推广目标为结构组建、工作执行的总原则。 2.根据品牌策划推广目标,负责品牌策划推广部的体系构建,主导搭建内部策划推广平台并确保流畅运转,持续为公司提供强大业务推广支持,不断提升品牌价值和店面盈利能力。 3.负责品牌项目策划推广、公司产品推广、公司优势资源推介等品牌商务推广工作,完成客户资格评估和资料备档,完善推广合作细节,确保业务可创收性。4.负责公司对外广告、销售、促销活动文案拟定,监督、执行。 5.负责直营店及加盟店终端活动策划和市场政策制定,定期组织筹划新品发布、市场策划等推广活动,关注销售动态,提升盈利能力。 6.针对特定的目标客户,通过特定的渠道和方式,在特定时间,传递特定的信息。 三、品牌管理公司各岗位职责: (一)总经理岗位职责: (1)执行公司的战略规划要求,担负品牌管理公司的发展目标,在公司的整体管理框架下,发出各项工作指令; (2)负责品牌策划部核心管理体系的构建,确保部门体系的流畅运转,基于总部平台不断发展壮大品牌策划推广团队,拓展营销网络和品牌覆盖区域; (3)负责品牌策划推广团队、日常营运和管理工作,统筹内部成员的各项职能的同步执行,充分调动团队主观能动性,不断优化品牌策划推广项目操作和内部管理流程,提升部门效率和营运管理能力; (4)根据战略规划和销售目标要求,分解制定部门年度规划、季度计划、月度计划,实现各项销售目标; (二)营运部主管岗位职责: (1)在品牌策划推广部的整体管理框架下,执行总经理发出的各项工作指令;(2)全面主导品牌策划推广部营运指导、市场推广、市场策划和执行等工作,不断优化和完善外部管理和内部营运流程,制定部门规范手册、巡查部门制度和培训体系,不定期对推广专员展开巡查督导; (3)负责品牌的市场推广工作,定期制定市场推广计划和促销政策,协助展开商圈开发、客户维护和销售促进等工作; (4)负责公司品牌规划及方案制订实施; (5)及时了解上游资源信息,定期汇总分析推广专员销售数据,制定各种动态市场促销方案,营造销售气氛,充分应用公司总部资源拉升销售业绩; (6)负责总部优势资源收集,不断更新丰富加盟推广资料,整体包装品牌推广;(7)完成上级领导安排的一切临时事务。

公司组织架构图和岗位说明书

广西建设有限公司 部门职能及岗位职责 (汇编) 2010年3月 目录 一、组织架构

-----------------------------------------------------------------------------------------2 1、公司行政组织架构---------------------------------------------------------------------------------2 2、工程项目部组织架构----------------------------------------------------------------------------3 二、总经理-----------------------------------------------------------------------------------------4 三、副总经理-----------------------------------------------------------------------------------------5 四、总工程师-----------------------------------------------------------------------------------------6 五、人力总监--------------------------------------------------------------------------------------7 六、财务总监--------------------------------------------------------------------------------------8 七、行政人事部--------------------------------------------------------------------------------------------9 1、人事主管---------------------------------------------------------------------------------------10 2、行政后勤主管------------------------------------------------------------------------------------11 3、文员-----------------------------------------------------------------------------------------12 八、财务部----------------------------------------------------------------------------------------13 1、部门经理-----------------------------------------------------------14 2、会计----------------------------------------------------------------------------------15 3、出纳--------------------------------------------------------------------------------------16 九、总工程师办公室-------------------------------------------------------------------------17 1、副总工程师--------------------------------------------------------18 2、预决算员---------------------------------------------------------19 3、质检员----------------------------------------------------------20 4、土建工程师--------------------------------------------------------21 十、采购部------------------------------------------------------------------------22 1、部门经理---------------------------------------------------------23 2、材料员-----------------------------------------------------24十一、设备部-------------------------------------------------------------------------------------------------- 25 1、部门经理-----------------------------------------------------------26 2、操作员----------------------------------------------------------------------------27十一、项目部----------------------------------------------------------------------------------------------- 28 3、部门经理-----------------------------------------------------------29 4、工长---------------------------------------------------------29 5、资料员------------------------------------------------------------30 6、试验员----------------------------------------------------------31 7、水电工 ---------------------------------------------------------------32 8、项目作业班长 ---------------------------------------------------------33 9、门卫-------------------------------------------------------34 一、建设公司行政组织机构:

市场拓展部组织架构

市场拓展部组织架构 Prepared on 22 November 2020

市场拓展部组织架构及岗位职责一、组织架构: 1 2 【市场经理】 1)负责市场开拓和管理工作; 2)负责编制本部门年业绩和预算的计划工作; 3)负责对市场拓展管理办法的研究和改进; 4)负责产品市场开拓潜力的调查和分析; 5)负责对下属人员工作的考核、评比、激励; 6)负责对下属人员业绩的统计与分析; 7)负责对同业、客户、环境的调研; 8)定期或不定期地组织对市场情况的分析和讨论; 9)每月定期向总监汇报:一次市场情况的评价; 10)按时完成总监交办的其他临时性工作。 【市场专员】

1)按公司要求及战略布局,完成本大区的市场调研方案; 2)针对市场的战略布局,对划分片区的物业公司及与产品有关的行业进行调研、收集市场建 议、产品评估及意向反馈,促成业务达成共识; 3)对市场推广的开展情况,客户资料建档,定期对客户进行回访跟踪; 4)收集同行行业的各类信息,与自身产品做出对比评估,结合市场形势定期向部门经理提成 改进建议。 5)每周向部门汇报市场动态及市场开拓进展。 6)完成公司下达的临时任务。

市场拓展部工薪提成方案 一、市场拓展部工薪结构 1、工薪结构: ①基本工资+②绩效工资+③团队绩效+④提成 2、工薪说明 基本工资:基础工资,含个人岗位工资。 绩效工资:浮动工资,根据完成率发放。 团队绩效:浮动工资,根据完成率发放。 个人提成:浮动工资,超额完成个人指标或团队指标后,单独计算。 二、市场拓展部业务指标 三、市场拓展部业绩考核 1、市场专员 工薪结构:基本工资+个人绩效 基本工资:2500元/月 个人绩效:500元(浮动工资),按个人任务量完成率计算,个人任务量为3000户。 2、市场经理 工薪结构:基本工资+个人绩效+团队绩效

品牌部组织架构图及明细

品牌部组织架构图及工作职责 品牌部的主要职责为:负责上游的产品采购以及下游的产品销售等,故品牌部可以划分为以下部门:采购部、运营部、渠道开发部; 1,采购部主要负责采购海外产品,可分为中国市场、韩国市场、日本市场以及欧美市场等; 2,运营部主要负责采购部采购回来的产品的销售以及推广等,两个部门是互助互进的,并且采购部的绩效是和运营部的业绩挂钩; 3,渠道开发部主要是负责品牌在其他流通渠道的销售以及推广等; 一,采购部: 1,人员结构 采购部 贸易对接 中国市场2人 欧美市场2人 日本市场2人 韩国市场4人 贸易对接 化妆品牌洽谈对接 化妆品牌洽谈对接

2,采购部职责 2.1,化妆品牌洽谈对接: 2.1.1熟悉并掌握海外品牌在全球各市场的最新动态,包括新品、价格、渠道等信息的收集整 理和分析等; 2.1.2根据品牌方的生产销售计划,合理制定采购计划; 2.1.3发掘适合销售的新产品,并全线跟进业务的谈判合作事宜; 2.1.4做好品牌方的维护和管理工作; 2.2,贸易对接: 2.2.1负责协助整个部门新业务的拓展,促进部门完成整体采购及业绩指标; 2.2.2熟悉并制定合理的定价及销售策略; 2.2.3开发、甄选国际渠道合作商进行谈判(包含但不限于美国、欧洲、日本、韩国、台湾、 香港) 2.2.4从合同到具体业务跟进,完成业务线的计划及执行; 2.2.5调动资源,推进各部门配合完成所管辖业务范围的销售任务; 二,运营部 采购部 采购助理 采购经理 采购总监 信息助理

运营部和采购部统放在品牌部 ,是考虑到运营部的产品是采购部采购的,采购部需要对运营部的业绩负有部分的责任,而运营部也应该在实际的运营过程中针对市场上的产品信息和采购部进行实时的沟通,确保整个品牌部的正常向上的运营; 1,人员架构: 销售总监负责把采购部采购过来的产品进行分类并制定年度任务额,分发给到各销售经理跟进;负责商品运营分析,并善于看出问题以及提出未来商品及品牌调整方向;负责对每月、每季、每年销售数据的分析、总结、归档备案等; 销售经理对各自依据不同区域划分的品牌进行管理,包含和供应商针对性的沟通品牌活动、销售数据和库存的分析以及物流到货情况的,每个季节进行商品评价和订货,配合季节的交替及时调整公司的商品销售计划等。 销售助理就是协助销售经理的工作,负责所有对外事务以及杂事的一切工作; 三,渠道开发; 渠道开发部 线上渠道2人 线下渠道2人 销售助理5人 销售总监1人 运营部 销售经理5人(国内、欧 美、日本、韩国、其他)

市场拓展部岗位架构

市场扩展部岗位架构与职位说明 一、市场扩展部的职能 物业公司的市场扩展部,相当于其他企业里的市场营销部, 其主要职能是: 1. 负责公司经营品牌包装、推广的策划并实施管理。 2. 负责企业的市场扩展和租赁等经营项目的整体策划整合, 3. 负责公司外拓市场的开发拓展规划、勘察和整合定位。 4. 负责外拓区域市场信息存储、调研、分析、评估和应用, 5. 负责外拓项目的管理模式和专项服务设计的优化管理。 6. 负责外接项目的商务谈判、项目调研和可行性分析。 7. 负责项目运作的方案规划、编制和修订。 8. 负责项目合同的编制和招投标管理。 9. 负责项目进驻的计划、组织、协调管理。 10. 协助选派驻场顾问和绩效管理考评。 11. 负责顾问项目服务一体化实施的组织、协调、验收管理( 12. 负责合同履约跟踪管理及清缴应收款项。 13. 负责顾问项目的培训方案的编制,实施协调管理。 14. 负责编制部门费用预算和制订项目奖金方案。 15. 协助公司领导作好项目管理的人才储备、培养管理。 16. 负责部门资料库的编制、修订。

17. 完成公司领导指定的其他事宜。

、市场扩展部组织架构 市场扩展部的岗位架构如图1-1所示: 图1-1市场拓展部的岗位架构图 三、市场拓展部岗位说明 (一)市场拓展部经理岗位说明 市场拓展部经理岗位说明如表1-1所示: 表1-1市场拓展部经理岗位说明

(二)市场拓展主管岗位说明 市场拓展主管岗位说明如表1-2所示: 表1-2市场拓展主管岗位说明 (三)市场拓展业务员岗位说明 市场拓展业务员岗位说明如表1-3所示: 任职 要求

行政_总监_完成公司组织架构图及其说明

畅品组织系统架构及职位说明 目录 1.组织架构示意图 2.各职能部门说明 河北畅品商贸有限公司 2014年10月23日星期四

.1.1 组织架构示意图 (图1) 公司整体架构图 董事会 财核部 企划部 行政部 总经理 营销部 会 计 出 纳 行政总监 市场总监 外 勤 结案文员 策 划 企 宣 业务 大客户 专卖店 经理助理 仓储部 司机 库管 人事专员 内 勤 文 员

目录 一、执行总经理岗位职责 (1) 行政中心 二、行政总监岗位职责 (2) 三、文员岗位职责 (3) 四、人事部岗位职责 (4) 五、会计岗位职责 (5) 六、出纳岗位职责 (6) 七、仓储部库管岗位职责 (32) 八、物流部经理岗位职责 (33) 九、外勤岗位职责 (33) 十、内勤岗位职责 (33)

营销中心 十一、营销中心总监岗位职责 (12) 十二、直营部经理岗位职责 (13) 十三、专卖部经理岗位职责 (14) 十四、商超部经理岗位职责 (15) 十五、大客户部经理岗位职责 (16) 十六、网络客服部经理岗位职责 (17) 十七、信息调配部经理岗位职责 (18) 市场拓展中心 十八、市场拓展中心总监岗位职责 (19) 十九、策略研究部经理岗位职责 (20)

二十、市场公关部经理岗位职责 (21) 二十一、市场推广部经理岗位职责 (22) 二十二、品牌策划部经理岗位职责 (23) 二十三、市场开发部经理岗位职责 (24) 产品研发中心 二十四、产品研发中心总监岗位职责 (25) 二十五、品质研发部经理岗位职责 (26) 二十六、产品开发部经理岗位职责 (27) 二十七、产品拓展部经理岗位职责 (28) 产品制造中心 二十八、产品制造中心总监岗位职责 (29) 二十九、采购部经理岗位职责 (30) 三十、物流部经理岗位职责 (33)

宝洁公司组织结构分析

宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品的生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元(GBU)和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织(MDO)全球业务服务(GBS)。宝洁的组织结构是独一无二的,且其是快速消费品公司,其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面,选择宝洁公司进行组织结构分析,有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼,从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 (一)宝洁创始与初期生意模式 1837年,宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日,他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日,两方各出资3596.47美元,正式确立合作关系,并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后,宝洁年销售额首次超过1百万美元,公司员工发展为八十人。到1890年,宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年,虽然仍然是家族企业,宝洁引进了先进的员工激励机制,即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年,宝洁的家族经营结束。1937年,即宝洁创立一百周年纪念,年销售额达到2.3亿美金;1945年,宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。 (二)品牌管理锥形以及背景分析 1、品牌管理形成的社会背景 工业化大生产,社会产品从供不应求向供过于求转变。 西方社会日益进入资讯时代,媒体对产品的重要加强。 产品之间的差异日益减少,需要通过品牌来实现差别化 2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展 (1)品牌创立

三个主要的展览公司的组织架构类型

展览公司的组织架构有多种类型,如直线型组织、直线职能型组织、事业部制组织、职能型组织、矩阵型组织等。下面简单介绍前三种组织形式。 一、直线型组织公司 (1)直线型公司组织架构 直线型组织结构,是一种最简单、最基本的组织形式。实行直线型的展览展示公司一般者阝设有中下层机构,公司从上到下实行垂直领导,即公司内每一位主管人员对其下属单位和人员拥有直接职权,包括决策权、指挥权和监督权,对所属单位的一切问题负责;下属部门只接受一个上级的指令,并对他的直接上级负责或报告工作.上级单位的指令通过下级传达、分解和贯彻。公司总经理还通过财务、人事等的控制权,对整个公司的运作进行指挥和监控。高度集中的经营管理,使其成为集权式的展览展示公司。 (2)适用范围 中小型展览公司规模小,员工少,展览业务也比较少,为提高管理效率,需要适当集中管理权限,减少中间层次。因此,直线型组织结构比较适合中小型、尤其是小型展览展示公司。由于大型展览展示公司业务复杂需要不同程度地调动下属单位的积极性,这是集权式管理体制所无法胜任的。因此它不适合大型展览公司的需要。 二、直线职能型组织公司 (1)直线职能型公司组织架构 直线职能型公司组织架构,也称“U型组织"“单一职能型结构"等,是以直线型组织结构为基础,在公司主管或相应机构之下设置相应的营销、财务、接待

等职能部门。职能部门包括职能参谋人员、职能服务人员。其中职能参谋人员参与政策的制定,但不直接对直线人员行使职权。在此结构下,公司实现了主管统一领导与职能部门指导相结合。下级机构既受上级部门管理,又受同级职能部门的业务指导和监督。公司直线人员直接参与公司目标的实现;而职能人员则是间接参与,为实现公司目标提供服务。 (2)适用范围 直线职能型组织结构比较适用于中型展览公司,但不一定适合大型展览公司。 三、事业部制组织公司 (1)事业部制公司组织架构 事业部制是把市场机制引入展览公司内部,按展览展示公司业务类型或地区,把公司业务划分成若干个事业部。展会的策划、主承办等均由相关的事业部负责,并实行独立核算、自主经营;公司总部通过人事、预算、利润等指标,对各事业部进行管理与监控。事业部制实行自主经营、独立核算或相对独立核算体制,前者下属子公司具有法人地位,而后者不具法人地位。事业部领导直属于公司执行机构,并代表公司管理自己所管辖的事业部;各事业部之间的经济关系按照等价交换原则,内部结算。因此,事业部制不属于集权方式,而是集中指导下分散经营管理的纠织模式。 (2)适用范围 事业部制适合一些大中型展览公司,其条件是公司应有明确的发展战略和奋斗目标,可以把公司员工凝聚在一起,从而产生一定的向心力,不至于因为采用

整理2020年品牌管理公司组织架构和业务流程

2020年品牌管理公司组织架构和业务流程 整理表 姓名: 职业工种: 申请级别: 受理机构: 填报日期:

附件一 名词解释 1.“两重”(P1、P10):重点工作、重大项目。 2.“四新经济”(P2):新技术、新产业、新业态、新模式。 3.“1+8”(P5):由1个工作规则、1个组织架构、2个工作指引和5个管理实施办法组成。“1个工作规则”指《宝安区建设工程招标工作规则》,“1个组织架构”指区建设工程招标工作领导小组,“2个工作指引”《宝安区建设工程评定分离入围和定标工作指引》《宝安区特殊建设工程招标工作指引》,“5个管理实施办法”指《宝安区小型建设工程承包商预选库管理办法》《宝安区建设工程项目招标代理机构库监督管理办法》《宝安区建设工程入围和定标委员库管理办法》《宝安区政府投资项目代建单位预选库管理办法》《宝安区建设工程承包商合同季度履约评价实施办法》。 4.“两持五标”(P6):实现物流企业持牌经营,从业人员持证上岗;落实以100%实名收寄、100%过机安检、100%开箱验视、100%安装监控、100%数据对接,对物流寄递企业严查严管严控。 5.“五员”进社区(P6):指区直机关处级以上干部、党代表、人大代表、政协委员、街道科级以上干部等“五员”,

定期到社区开展调研走访。 6.7大EPC工程(P7):前海湾、铁岗石岩、大空港、茅洲河4大片区正本清源,以及前海-铁石、大空港、茅洲河3大片区水环境综合整治设计采购施工总承包工程。 7.扬尘治理“7个100%”(P7、P22):《深圳市2017年大气污染防治强化方案》要求,全市所有建设工程工地100%落实,施工围挡及外架100%全封闭,出入口及车行道100%硬底化,出入口100%安装冲洗设施,易起尘作为面100%湿法施工,裸露土及易起尘物料100%覆盖,出入100%安装TPS在线监测设备。 8.VOC(P7):挥发性有机物,参与大气光化学反应,危害人体健康。 9.国家基础教育教学成果奖(P8):该奖项是按照国务院《教学成果奖励条例》设立的教育教学研究和实践领域最高奖,被视作是人文社会科学领域的唯一国家级奖励。 10.健康促进场所(P8):是经深圳市健康教育与促进中心评审,人群的健康状况和健康素养水平达到较好水平的场所。包括健康家庭、健康社区、健康促进学校、健康促进幼儿园、健康促进企业、健康促进医院、健康促进机关等。 11.棚改“1+2”(P9):“1”指《深圳市棚户区改造实施细则》,“2”指《宝安区棚户区改造项目实施主体预选库管理暂行办法》《宝安区城区改造类前期服务商预选库管理办法》。

市场部建设及组织架构修订稿

市场部建设及组织架构 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

市场部建设 按职能分工: 市场策划部: 主要责任: 1、根据公司计划和市场信息,按领导想法,制定活动策划方案。 2、进行宣传策划、形象设计,广告投放、促销品设计制作发放等。 3、参与编制公司新的推广方法。 4、和推广员共同实施活动策划方案,及营销活动开始前的相关准备。 辅助责任: 1、协助市场调研员,收集市场和客户反馈情况,为套餐制定、活动推广、公司决策等提供依据; 2、协助拓展员做好客户维护工作 3、协助拓展员制定新市场开发方案。 市场推广部: 主要责任: 1、准备推广活动需要的资料和礼品等,做好预算,控制成本; 2、执行策划好的推广方案,并监督执行过程掌握执行进度; 3、根据活动效果进行评估,总结活动的亮点和需改进地方; 4、活动后做好客户回访工作 辅助任务: 1、协助策划员制定推广活动方案; 2、协助渠道公关联系和协调合作单位,配合推广活动; 3、协助拓展员进行新市场的前期开发; 4、协助调研员进行市场信息收集、整理、分析,提出合适的推广创意。 渠道公关部: 主要责任: 1、沟通、协调、组织与客户、单位、员工的关系,处理咨询和投诉,接待与安排来访等; 2、听取意见,收集、整理、分析与公司形象有关的信息,向公司提供相关建议; 3、发现并处理与客户之间的矛盾、问题和突发危机事件; 4、和市场策划员共同制定形象传播计划,编辑、制作和发行宣传材料,负责公司形象宣传。 辅助任务: 1、协助拓展员维护客户关系,为新市场提供谈判公关等的支持; 2、协助策划员策划和组织活动,并提供意见; 3、协助推广员执行活动推广方案,出现问题及时解决,并做好活动后的回访工作。 市场拓展部: 主要责任: 1、策划开发新市场的方案; 2、执行新市场的开发,和潜在客户跟进开发;

组织架构图、部门职责、岗位说明书

-- 陕西XXXX有限公司 关于2012年度组织机构、人员编制调整的请 示 集团领导: XXXXXX整体调整情况概述,为什么调怎么调,业务发展简单表书下。 附件一:现《陕西文物复仿制品开发有限公司组织机构图》附件二:调整后《陕西文物复仿制品开发有限公司组织机构、部门职能》方案 附件三:《陕西文物复仿制品开发有限公司人员编制及岗位说明书》 二〇一二年二月十八日

备注: ?部门:6个 ?高管:1人(董事长、监事、省文物局委派副总经理不占文仿公司编制) ?中层:10人 ?员工:13人 ?工勤:工勤不占文仿公司编制,视实际需要确定。 现文仿公司人员编制数为24人 - 1 -

- 1 - 备注: ? 部门:5个 ? 高管:3人(董事长、监事、省文物局委派副总经理不占文仿公司编制) ? 中层:6人 ? 员工:18人 ? 工勤:工勤人员不占文仿公司编制,视实际需要确定。 拟定文仿公司人员编制数为27人

行政人事部部门职能 1、负责公司的日常行政工作; 2、负责公司的人力资源管理工作; 3、组织编制公司工作计划并实施监督、考核; 4、负责公司会议组织、记录、纪要编印; 5、负责公司决议、活动的督促、检查、督办; 6、负责公司综合文字工作; 7、负责公司的接待、活动安排; 8、负责公司各部门之间的工作协调和外部联络工作; 9、负责公司企业文化建设及宣传工作; 10、负责公司文件资料收发、印章与档案管理及文书、保密等工作; 11、负责公司资产管理; 12、完成领导交办的其它工作。 财务部部门职能 1、贯彻执行国家相关财务法律、法规,拟定公司各项财务、审计规章制度及流程,并监督执行; 2、负责公司资金筹措,拟定融资计划并组织实施,统一管理调配公司资金,做好公司资金保障;

公司组织架构图和岗位职责说明书

组织架构及部门岗位职责 一、董事长职责 1、贯彻执行党和国家的方针政策、法律法规,制定企业总体发展规划和发展战略。 2、主持董事会工作,定期向董事会报告工作。 3、决策企业经营方向和经营策略。 4、决定总经理及其他高级管理人员的聘用和免职。。 5、决定公司高层管理人员的报酬、待遇和支付方式。 6、审批财务报告。 7、董事长不能履行职责时,可授权总经理代理。 二、总经理职责 (一)职能 1、组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 2、负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 3、提出公司组织机构设置方案。 4、提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 5、负责处理部门之间工作协调问题。 6、负责公司投资项目选定。 7、负责审核公司经营费用支出。 8、决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 (二)权力 1、有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; 2、有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。

3、有权提出公司机构设置建议。 4、有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 5、有权审核公司经营费用支出与报销。 6、有权对公司员工作出奖惩决定 三、总经理助理岗位职责 1、日常工作的监督、管理:及时审核各部门、分公司月度总结、计划,根据总结计划安排相关部门或人员监管部门月度工作开展和改进。 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象。 4、协助总经理处理其它事务。 三、线下销售团队职责 (一)店长 1、完成公司制定的经营指标。 2、根据公司年度经营目标,制定卖场运营规划以及年度、季度和月度销售计划。 3、卖场全年经费的预算和控制。 4、卖场管理制度的拟定、实施和改善。 5、负责市场调研、市场分析工作,制定推进计划。 6、了解客户的基本情况及与本消费习惯,建立和运用客户资料库。 8、对卖场做进销存分析,设立库存的最低和最高限额,设定货物周转时间。 9、定期对营业员进行培训,提高终端导购水平,建立一支高素质的销售队伍。 10、对部门部人员的绩效管理,并对部门人员的奖励、处罚进行审核。

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