裂变式创业：让周鸿祎感到震惊
来源：《创业邦》杂志作者：翟文婷内容导读：通过内部创业，芬尼克兹既留住了高管，也解决了创新动力的问题。
2002年，宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹。这是一家专做空气源热泵生产销售的公司，后来泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是他们创业仅仅两年后，就遇到个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。
好在有惊无险，芬尼克兹的产品优势明显，这名高管的离去没有影响到公司的整体销售。但是宗毅和他的合伙人开始反思，如果类似的事件再次发生怎么办?
当时芬尼克兹规模不大，两个创始人对商业模式创新了解不多。生产出好的产品，下一步自然就是想把它卖出去。所以，销售环节对于这样传统的企业来说，意义重大。当时销售总监的年薪是10万出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重;更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。
“这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。”宗毅对《创业邦》说，“我以前从大公司出来的时候，老板给我多少钱都不可能(留下)。因为我就想当老大，你想用什么东西收买老大是不可能的。他想去当老板，挡也挡不住。”
想来想去，他觉得最好的解决办法还得在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创。没得选，这是唯一的办法。”
2006年3月，一家叫鑫雷的公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管韦发森。这是家独立运作的公司，但控股股东是宗毅和张利二人。也就是说，如果你想创业，有能力创业，可以借助芬尼克兹的平台进行内部创业。
中欧创业与投资中心主任、创业学教授李善友把这种现象称为裂变式内部创业。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。李善友认为，这至少解决了两个问题，一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境;二是内部人才的激励机制问题。
就连周鸿祎都对这种模式激动不已。前不久，他应李善友邀请，在中欧创业训练营二期毕业答辩现场做评委，宗毅正是二期的毕业生之一。听完宗毅对芬尼克兹内部创业模式的解析，周鸿祎深受启发，主动走上前跟宗毅换名片。他还当场向宗毅发出邀约，有时间到北京好好讲讲这种裂变式内部创业。
做样板工程
鑫雷是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器，这是热泵热水器的一个主要零部件;准确地说，是芬尼克兹所在产业链的上游。在此之前，这个零部件一直由其他厂家供货，宗毅不太满意他们的产品质量，而这个项目利润也客观，他本打算自己来做，开个车间就成。销售总监的出走，迫使他改变了想法——这是个鼓励内部创业的机会，如果第一个公司做成了，榜样的力量是无穷的。
宗毅找到韦发森当第一个老板。1969年出生的韦发森在芬尼克兹已经待了3年，主管生产，而且他之前就有想法要做这个项目，只是一直没有找到合适的机会。宗毅要求这个老板必须出钱占股，且越大越好;同时敞开大门，欢迎其他高管参股，且必须是高管才有资格投资，规则是5万一股，一股起投。这个规矩延续至今。
当时芬尼克兹有6个部长级别的高管，宗毅和张利急于做出一个样板工程来，做出当年分红的承诺，鼓励他们每人拿出15万来入股。但是因为从来没有人这么做过，未知风险太多，想博取员工的信任不那么容易。
“员工有很多疑问，甚至有很多小的误解，担心自己的权利得不到保障，以为我们是想套住他们的资金。因为当时5万、10万对于这些人来说可能是家里全部的流动资金了，甚至还要再借点。”张利说，他们只能想办法告诉员工，这是一个分享计划，“不要以为我们缺你们那点钱，几十万我们很轻松地就拿出来了。”
最后，韦发森作为总经理和另一人各拿出10万元，另外两个部长勉强各拿出5万元，剩余高管则选择捂紧口袋静观其变。作为这个游戏规则的制定者，宗毅拿出20万，张利15万。第一个内部公司以65万元的注册资金正式启动。为了打消他们的顾虑，一开始还给了韦发森一些期权。
鑫雷不算是挑战性很大的一个公司，只需要生产出可靠的产品，自然就有芬尼克兹来接单，不担心销售问题。所以，2006年当年，鑫雷的所有股东就实现了百分之百的回报。这个样板工程是宗毅和张利开始内部创业机制的一张通行证。一年后，第二个公司只需100万启动资金，员工推到宗毅面前的是200万元。“他们相信你会挣钱。”
芬尼克兹确实在迅速发展。2006年，这还是家只有几千万元产值的小公司，随后产品在解决泳池恒温状态的问题上优势明显，通过为国外贴牌生产的方式，出口业务增长迅速，在欧洲的市场占有率很高，已经处于领先水平，业务也做到了几个亿。这也是宗毅一开始因没有品牌优势、在国内打不开市场而选择的一条曲线方案。但是他知道，最诱人的还是国内市场，2009年他决定再次进攻主战场。
宗毅又想到了内部创业的方式。他没有想清楚到底该以怎样的方式打开国内市场，一个人想不如动员全公司来想;而且，他这次实在没有合适的总经理人选。“这是个销售线的项目，用人非常谨慎，不但看他对销售的理解，还要看是否能真正承担起责任。不像生产线，只要人好，基本出不了太大的乱子。”他想通过举办内部创业大赛的方式找到这个方案和这个人。
另外，这些“新晋老板”创业前的日子过得都很舒服，后来一名营销负责人的年收入有几十万元。宗毅需要确认，他们确实准备好重新开始并且能够承担一定的风险。在创业大赛的整个过程中，可以有机会观察他是否适合去创业。今年3月份，宗毅又在广州举办了一场创业大赛，原因就是他之前看中的一个人在接项目之前犹豫了一下，宗毅马上改变了主意，还是来次比赛比较好。
2009年底，他在公司发起了一个名为“如果我是总经理”的竞赛活动，员工通过自由组合的团队，带着自己的商业计划上台做DEMO演讲。一开始大家就当一个好玩的活动来参加，13个队报名参加来抢
这个项目，通过打分刷下去9队，在第二轮竞赛的时候，大家意识到这可能不是单纯的一次比赛。宗毅从自己就读的中欧请来几个同学做评委，考虑到项目可能是朝着互联网方向去做的，还请来了互联网业内的人，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有IDG的一个副总。
最后，芬尼克兹原出口部部长左向前和他的团队拿到了这个项目，就是现在的芬尼电器。左向前说，他把所有的积蓄都投入了进去，没有给自己留后路。他也确实没有退路而言，那场创业大赛，他因为拿到750万元的投资额而胜出，如果再加上宗毅和张利必出的750万元，他的压力是可想而知的。
对赌：输了比老板惨，赢了比老板阔
很多人会有疑问，这种内部创业机制真正起到的作用有多大?先来看一组数据。迄今为止，芬尼克兹平台上共有7个新公司。据宗毅说，这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。其中，每年销售收入最多的有5千多万元，利润700多万元，但当时的投入只有100多万元;第一个项目鑫雷的启动资金是65万元，现在每年的销售收入是4000多万，利润400多万元。至于母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是3亿，去年利润为2000多万元。
而且到目前为止，通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。张利说，表现最差的一个公司年回报率在70%。芬尼电器这个项目例外，因为考虑到是个互联网项目，自成立之初他们就告诉员工，这个公司真正要盈利也要在三四年之后。“因为互联网的东西我们也不懂，培育的话需要时间。”据说，现在已经略有盈利了。
为什么内部创业的成功率高?韦发森说，所有的创业都是给那些愿意去多想多做的人准备的，是给那些不安分守己的人所做的。换句话说，这些人本来就不甘于朝九晚五，自我驱动力强。同时，这些项目都
要求管理层入股，而几十万对于他们来说不是小数目。
“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”张利说。
宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”
每次创业大赛都会激发员工去主动获取知识，他们会系统地思考商业模式这些问题。再比如财务，因为要做商业计划，所以必须要有财务报表模型，而平时要想让这些销售大拿们学习财务知识，不是那么容易的事。
还有很重要的一点，新公司都背靠芬尼克兹这个品牌和平台。首先，一个项目在内部先进行孵化，当年产值达到1000万至2000万元时，他们才决定开始投资。这主要是考虑到员工的投资风险，宗毅说，“员工的几万块钱要是丢了，他砍你的心都有”。再者，新公司可以无偿使用芬尼克兹的品牌，对于起步公司来说，无疑是捡了个大便宜。
如果说内部创业机制从根本上解决了什么问题，那应该是令很多大公司头疼的高管流失和创新不足。“严格意义上讲，这是一个分享计划。企业为了更好的发展，必须有好的激励机制。像我们这些民营企业，激励机制是最有优势的，我们想怎么样就怎么样。华为做得成功，说白了，也是因为激励机制做得好。”张利说。
宗毅说，因为他们是传统制造型企业，以往招人留人不太容易，自从推出内部创业机制，招大学生都很容易。“内部创业实际上也是没得选，要不然，你怎么跟外企、央企去抢人?”
换句话说，这也是一个金手铐工程。他们把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致。实施得当，最后会形成一种共赢的关系。
规则是什么?
迄今为止，芬尼克兹内部的这7个老板大都通过两种方式产生，一种是宗毅和张利直接任命，另一种就是创业大赛的胜出者。那么什么样的人会胜出呢?创业大赛现场有评委，但最终的决定不在他们手中。
2009年底，第一场创业大赛有13个团队报名参加，但是参赛的队伍良莠不齐，有的直接夫妻两人组队就来了。一开始实行打分制，员工有这样的权力。但是打分的标准在各人心里都有杆秤。有的跟台上的团队关系好分就打高点，甚至在有的人眼里，穿得好看也能成为得高分的理由。
最后，宗毅决定把创业大赛变成融资的路演过程，有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资，以及投给谁。“让他们真正掏钱的时候，他们就会很认真了。他会考虑，台上的人在公司这几年有没有做过错事，是不是有能力做这个项目。”
今年3月的那场比赛，决赛的第四名是预赛的第一名。因为他的方案很新颖，而且很有创意，预赛是打分制，所以得分非常高。但是决赛时需要拿出真金白银来，员工开始考虑项目实施的风险，最后泳池热泵解决方案的项目拿到900多万胜出，因为这个方向芬尼克兹在海外已经证明是成功的。“谁都不傻，都知道投钱要投短平快的东西。”张利说。当然，他们会在整个过程中进行舆论引导，这也是评委存在的意义。
台下的每个人手里都有张选票，看好哪个项目就写投资金额。“如果公司真做这个项目，就要把你填的钱拿出来。不投的话，公司扣两个月工资，或奖金之类的。”左向前说。他是第一场创业大赛的胜出者，因为他拿到的融资最多。今年3月的一场比赛下来，宗毅打算上马其中的两个项目，主要是考虑到公司资源有限。但每年基本都会有新公司开出。
假如遇到有点犹豫的内部创业者，宗毅会鼓励一下，但他不会强求。“当你鼓励都无效的时候，你就知道他性格中是有弱点的，不能用这种没有创业精神的人去创业，他会天天惶惶不可终日。”到目前为止，项目牵头人基本就是总经理。但张利说，以后不会保证还是这样。一方面是考虑到原来的岗位是否有代替人选，另一方面则是组建的团队成员可能会有调整。
融资的方式让管理团队和新公司捆绑在一起，但这也慢慢形成了一个问题。对于创始团队来说，希望尽量压缩项目的启动资金，只要在他们的能力范围内，占股越大越好。比如，3月份大赛一个关于印刷节能的项目，创始团队融资的时候说只需要500万的启动资金，在张利看来，这个数目还差很远。“500万有500万的做法，但是和我们的战略有可能会相背。我希望在第一年，在印刷这个行业里面，全力以赴把市场给铺开，然后你就成第一了。”
最终投资额的决定权还是在宗毅和张利两人手里。“我们要反复测算到底是多少，我们俩都认可是多少才是最终的结果。如果你说500万可以做，那你自己去做，你不要跟我玩。”这应该是芬尼克兹内部创业的基本规则，宗毅和张利要维持他们对公司的基本控制。
每个项目启动时，员工出多少，张利跟宗毅出多少。如果这个项目仅需1000万，员工自己就凑了900万，“那对不起，只能让他们打5折”。张利说：“包括大赛的名次实际上都不重要，比赛的投资标准跟我们的标准一致，就对了;如果不一致，必须按我们的想法来。说白了，如果没有这种操控能力的话，就不能玩了。”
宗毅和张利规定，只有主管级别以上的人才有资格投资内部的这些项目。也就是说，芬尼克兹母公司和已经独立出去公司的60多名高管，都有投资的权利。看到成功的示范效应，其中一直跟随宗毅的两个总监名下的投资项目都是7个，内部创业的项目他们一个都没落下。宗毅都没法算清他们到底赚了多少钱，他只知道他们真正投资的成本就是第一个项目的5万元，后来拿赚的钱再投资第二个项目，然后继续。“没法算了，比炒股都翻得多。”
这种投资行为导致不少高管早已实现财务自由。在广州番禺的一个工业区，芬尼克兹是整个园区员工拥有汽车最多的公司，有的高管可能一下拿出100万元来投资都不成问题。但这不尽然都是好事，因为他们对新公司发展所起到的作用可能非常有限，最后变成了纯财务投资。
所以，原则上60多名高管都有投资资格，但具体到项目的需要和利益分配，现在他们不一定能投资到每一个项目。比如，最近的一个项目启动时，宗毅规定前面提到的两个总监只能投资5万，“让他们意思意思就算了，不要跟其他兄弟们争食”。至于3月份的那场创业大赛，也是难得的投资机会。宗毅笑着说：“那些独立出去的公司高管，我就没通知他们。”
但是从另一个角度也可以看出内部创业机制跟职业经理人机制的不同。比如，在后者看来，一个项目的启动资金越大，事情越好办，越容易办成，因为花的不是自己的钱。但内部创业不同。“他们自己一想，这个项目假如投2个亿，我只有20万，就是个小小的股东。我们的真谛就在这里，所有人都想着怎么样用最少的代价把它做起来。”宗毅说，这样管理团队跟股东的利益就会相统一。“否则，利益不统一就是吵架，没挣钱还没事，只要挣了钱就吵架。”
还有个最重要的游戏规则，是关于退出。在第一个项目鑫雷启动的时候，因为想给出资的人一个定心丸，没有设定退出机制。第二个公司成立时便规定，持股人一旦离开芬尼克兹，必须要退出当时投资的股份。因为公司每年都有分红计划，属于持股人的收益每年都已经给予了他们回报。所以当要求退股时，
是按照当初投资的原价退出，没有溢价。也就是说，你当时投进来10万块钱，退出的时候还是拿回去10万，退股当年的增值部分则按银行利息给予补偿。
根源是创始人的心态
这些看起来很复杂的内部创业机制，实际上没有什么操作层面的门槛，任何一个企业家、创业者都可以实施。为什么是宗毅和张利探索出这种模式，并让这家传统型企业走在了大多数成熟公司甚至互联网巨头的前头?
“实际上是心态问题。关键是看老板舍不舍得给股份。”宗毅说，“我们能做起来，别人做不起来，最大的原因不是我们比别人聪明，而是我们心态比别人要好。首先，我就知道财富这个东西并不是我的，应该是分给大家的。将来我们两个要是不行了，我们的孩子可能也不一定有能力接班，那就应该把这个企业卖给员工，或者上市。他们没钱的话，我们就送给他们，只要是谁有能力把它支持下去，就应该给他。”
鑫雷是第一个内部创业项目，当年就实现百分之百分红，而那是分红最低的一次。芬尼克兹内部分红的原则是这样的，每年拿出利润的50%进行股东分红;15%到20%划给最高管理层，实际上就是总经理和副总经理，如果只有一个总经理，只给10%。这笔资金可以理解为对管理层的年终奖，也就是说，跟利润挂钩，创造的收益越多，年底的奖励也就越多;剩余部分作为发展资金继续留在公司。
宗毅和张利二人以前都在同一家私营企业共事，宗毅是职业经理人。宗毅半开玩笑地指着张利说：“他是财务总监，是老板派来监视我的。我们以前矛盾很大。”二人合伙创业十多年，合作一直比较顺利，很大一部分原因也在于懂得分享，优势互补。“我们还是看得很清，否则早就掰了。但是我们意识到，如果没有对方，自己就什么都没有。你要想你得到的，而不能想你失去的。”
包括内部创业的这些公司，虽然张、宗二人是控股股东，但这几个总经理都是相对独立运营的。甚至一开始，总经理遇事找他们拿主意，都被他们骂回去很多次。张利告诉他们：“你打电话请示我的时候，其实是在推诿、推卸责任。现场情况你们比我还清楚，除非是出大事的时候，你也应该是让我从ABC中选一个。”
不过说到底，内部创业毕竟跟独立创业不能完全划等号，而且并非是无懈可击的完美模式。
首先，这个游戏的基本规则就是宗毅和张利的控股地位，他们的理由是一个公司最终还是要集中，总得有人说话算数。所以，即使是内部创业大赛，其实哪个项目好，哪个不靠谱，他们心里已经有明确的预期。
其次，即使他们在每个公司是控股地位，这些新公司的股权还是相对分散。比如，芬尼电器是内部第一个通过创业大赛的形式成立的公司，一共有63个股东。按规定一个公司的股东不能超过50人，他们只能先成立一间由63人构成的投资公司，再由投资公司注资到芬尼电器。这样后者大概有20多位股东，而一旦其中的某一个人离职，所有的人都要做变更。
第三，每次成功裂变出一个新公司，母公司芬尼克兹的版图都在缩小。芬尼克兹是当地的纳税大户，业务却在不断缩小，容易让人产生误会。而且公司太多，宗毅有些夸张地说，他有时候都搞不清有多少家公司。这不是小事，物理意义上都分离太久，这意味着企业文化的连贯性和传递性会变弱。
还有一个问题，内部创业让高管流失率大大降低，但也导致有股份的管理层轻易不会挪动位置。宗毅想通过芬尼克兹基本法的方式来解决。也就是说，仿效美国总统选举制，包括他本人在内，5年一届，连任不能超过两届，在一堆总经理候选人中进行PK。当然，这只是他的设想，连他的合伙人张利都不太同意，因为很多基本条件并不具备，比如退出后这些总经理的保障问题，如何保证财务、审计、总经理的三权鼎立等等。
这些原因导致宗毅开始把内部创业模式，由真正的独立核算公司变为内部独立核算的事业部。运作模式跟之前并无区别，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利润，像管理费一样上交给芬尼克兹。理由是，这些事业部用的还是原来的平台，不然对原有的股东不公平。张利告诉他们，不要想着把原来的蛋糕切出一块，而是想再增加一块怎么分。
这会不会导致失去内部创业的意义?张利的解释是，他们不想做事事都要掌控的“坏婆婆”，也早过了事事都想操心的阶段。宗毅更愿意把这家公司看成是在玩一个电子游戏，他享受排兵布阵的过程，去找人、找钱，然后把他们组合到一起，“然后看着竞争对手死，这就是快感”。
不过，对于涉及上游生产环节的公司，他们还是会保持物理和财务方面的独立。如果不独立，这些公司的客户有可能是母公司芬尼克兹的竞争对手。“留在家里可能就多一个车间，但是可能会有问题。”至于股权分散问题，也会由宗毅和张利二人代持。“对于员工而言，可能就对我们最放心了。”张利说。
最近，他们的一个大动作就是学习华为的全员持股。现在的内部创业计划解决了高管流失问题、内部创新和激励机制，但是基本都是针对主管级别以上的管理层，对于新员工和普通人来说却意义不大。所以，他们决定学习华为的全员持股，也做了虚拟股份的计划。
简而言之，只要在芬尼克兹工作3年以上，就有资格买虚拟股份。购买的额度是根据每个人的工龄、职务和绩效考核划分出一个级别，然后根据级别的不同，拿到的投资额度也不同。因为是第一年尝试，他们承诺不管公司盈亏，年底都要拿出10%的利润来分红。这个计划完全自愿，可以不投，或少投。最后，80%的员工都买了虚拟股份。
这个计划主要是针对新员工的，而且一年考核一次，第二年自动清零。这也是弥补华为全员持股的漏洞，避免那些老家伙们拿到的股份太高，丧失了斗志，逐渐沦为食利族。宗毅说，目前这个计划只在母公司芬尼克兹试行，他们还要观察是否有漏洞。如果证明可行，会在所有公司全面推广。
李善友点评：内部创业不需要产权独立
内部创业的确是一种激励机制，是一种现在市面上找不到的激励机制，对老人、新人都有激励。同时不局限于此，这也是一种很独特的机构能力，有竞争力。芬尼电器做互联网渠道的销售就是很典型的例子。之前，他们的产品在国内一年能卖100多台，成立公司后当年卖了700台，去年全年卖了几千台。他们本来是没有互联网基因的，完全是通过组织变革的方式进行了创新。
宗毅的内部创业有个酝酿期。在母体内做到2000万产值的时候，再独立出去成立一家公司，他其实是保护了创业者。能孵化到2000万就出去，孵化不到你出不去，我觉得还是蛮稳妥的，宗毅不是说一拍脑门就猛着往前走，他是蛮精于计算的。
在中欧创业营答辩的时候，周鸿祎就在台下做评委，他听了宗毅的这个项目很激动，主动找宗毅换名片，约他到北京聊聊。这对他也是一个启发。
从广义上讲，搜狗和畅游也是属于内部创业，虽然他们的起源不是基于内部创业机制。张朝阳这两年放权还是蛮彻底的，效果也还不错。不管是他给底下人的机会，还是期权、股份激励，最终的目的是一样的。在其他互联网公司，很少见到像张老板这样的。
所以，有一个观点也很重要，是不是一定要独立的公司制才是最好的?我感觉不一定，只要满足两个条件即可，一是针对某种破坏式的创新，机构足够小型化;第二，独立运作。至于你是采取独立的公司，还是事业部，或者是独立的职能部门，都是可以商榷的，取决于你新要做的事情跟原来母体之间的关系。
比如，搜狗和畅游完全可以从搜狐母体中出来做成一个独立公司。宗毅的芬尼克兹很多项目是基于销售模式，他也许觉得半独立的事业部更合适一点。这种内部创业一定要加引号，并不需要产权的完全独立。
内部创业跟老板本人确实有很大的关系。我们这帮人从搜狐出来成立自己的公司，很显然对张朝阳是有触动的。宗毅讲得对，有些想创业的人你是留不住的，早晚要出去。与其等他将来想创业的时候来不及挽留他，不如早点给他创业的条件，让他在母体内创业。对我来讲，如果在母体内有机会创业，搜狐投给我一笔钱，利用搜狐的资源，可能我就愿意留下来了。
但是在内部创业的人，是想具备一定的独立性，但可能不具备承担一个人单打独斗带来的巨大风险的能力，是介于两者之间的。创业最大的风险就是不确定性。在母体孵化，利用母体的资源和技术做这个事，相对来说确定性就大了很多。
《裂变式创业》的读后感 在年前公司的高层就流行的一本书叫《裂变式创业》，在各种会议上，也会在大会小会上提起这个词“裂变式创业”。起初我对这个词非常好奇，心理想着什么叫做裂变式创业。创业就是创业，怎么个裂变法，听起来有点象核武器爆炸。之后公司给中层干部下发了这本书，在16年的春节认真拜读了这本书，这本书对我的启发很多，其中提出的一些观点我也非常深的切身感受。 这本书的作者是叫宗毅，是芬尼公司的创始人兼CEO。作者从自身的创业经历和在对公司管理中，具有创新性的管理模式。这本书主要分为两个部分：第一部分讲裂变式专业。主要芬尼公司的裂变发展过程。第二部分讲“无边界疯狂”一个讲了疯狂的特斯拉，第二个叫互联网大篷车。先后创立8家裂变公司，创业成功率100%，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。通过连接的力量，凭一己之力打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路，发起“互联网大篷车”公益行动，组织“芬尼粉丝走天下”，创办超级幼儿园......2010年创立芬尼电器，从传统制造业成功转型互联网，开创了从制造商直接到消费者，在互联网上销售家用热泵、净水、空气净化等设备的线上线下一体化的O2O商业模式；缔造芬尼克兹企业基本法：总经理5年一大选，最多连任一届。宗毅信条：一生一定要做一件很酷的事。我觉得在书中描述了自己在管理公司中自己的切身经历。其实芬尼也是传统的制造性企业。在当下互联网冲击和电商的凶猛发展下，芬尼从传统企业在成功转变为一个带有互联网企业性质的O2O企业，并且发展出自己独有的企业发展和扩张模式，打破了传统企业的管理模式，创立了裂变式的企业发展模式，并且创业成功率为100%。 第一次裂变式创业割肉。割肉是割谁的肉，是割老板的肉，是割老板自己的肉，实际上是老板企业管理观念的一个转变。在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能从混日子走向自驱动。从企业管理角度从集权经济到分享经济。在当今社会才能留住人才，把员工从打工仔变为创业者。 第二次裂变换心 渠道是制造者难以言说的痛 过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。自建渠道不是在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。 互联网可以卖一切 这个模式成立需要四个原则： 1 跨越中间环节，直接面向大众； 2、行业巨无霸不敢轻易模仿； 3、优秀的现金流模式——类融资模式；能够占用上下游的资金增加周转频率，
一、单项选择(从４个备选答案中选择一个正确的答案,并将其题号填在括号中。每小题２分，共20分） 1. 下面与创业融资难没有关系的是：(D ) A．创业企业的融资规模相对较小 Ｂ. 创业企业几乎没有可以提供抵押的资产 Ｃ．创业企业的失败率较高 Ｄ. 创业融资需求具有鲜明的阶段性特点 ２.关于信用担保体系，下列说法不正确的是：（A) Ａ. 并不能分散金融机构信贷风险 B．政府出资、资助和承担一定的补偿责任 C. 是解决中小企业融资难的突破口之一 D. 受益主体主要以中小企业为主 3. 在企业的创建阶段创业者面临的法律问题不包括:（Ｃ） A. 确定企业的形式 B. 协调租赁和融资问题 C. 社会责任问题 D. 申请专利、商标或版权的保护 4.新企业选择具体地址主要要考虑的因素包括：(D ) A. 交通 B. 消费群体 C. 商业环境 D. 国际形势 ５. 爱迪思认为以下哪些属于创业期的正常现象？(B ) A．过早授权B.唱“独角戏”,但愿意听取不同意见 C. 过早制定规章制度和工作程序 D. 创业者丧失控制权 ６．在企业裂变中，蒙牛对于伊利，属于哪种形式？(A A. 衍生创业；Ｂ.个体创业; C. 公司分立; D．有母体企业支持的衍生 7. 为获得资金,创业初期的企业不应该：（Ｄ) Ａ.将短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目; Ｂ. 用折扣刺激现金流的产生,有时折扣太大以至于不足以弥补变动成本 Ｃ. 把股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家等等。 Ｄ.逐渐重视企业的现金流量、贷款结构和融资成本等,必须要有符合实际的经营计划，而且要以“周”为单位来监控现金流量。 ８. 创业者进入市场时最常用的方式是：(Ａ) A. 建立一个全新的企业 B. 收购现有企业 C. 特许经营 D. 其它 9. 创业者要做好融资前的准备,下列说法不正确的是：（D ） A．创业者要在平时注重自己的道德修养，培养良好的信用意识 B. 创业者的关系网络形成了新企业的社会资本 Ｃ.创业融资不只是一个技术问题，还是一个社会问题 D. 只要有好的创意，就不会融不到资金 10. 关于创业计划，下列说法正确的是：（C ) A. 创业者面对转瞬即逝的机会，应该赶紧投入到创业活动中去，而不是坐在桌子边勾画创业计划 B. 好的口头谈判能力比一份书面的计划书更重要 C.创业计划应基于详细和真实的调查而完成 Ｄ.创业计划书有严格的格式，创业者不应该用独特的风格和方式讲述自己的故事
《裂变式创业》读书笔记 宗毅 引言：从一百平方米开始：危机感使我不断的突破自我的局限，最终让一个从一百平方米开始的创业者变成一个无边界组织的疯狂实践者。 公司前三年的生存期走的是贸工技的路线，第一年做代理销售，第二年做贴牌生产，第三年做自有技术研发的新产品。 第一部分：裂变式创业 第一章第一次裂变割肉 互联网是传统管理的红色警戒：互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业型员工始终都要创业的，肯定留不住。合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来排解现有组织的阵痛是我们这些传统企业老板内心的焦虑。 没有组织机制，未来就没有保障 为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱，是因为组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。 在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能从混日子走向自驱动？这些问题的答案将决定中国传统企业到底还能活多久。 把员工变为合作伙伴 私心是组织变革最大的挑战 自私的基因是人类与生俱来的。 裂变创业真正的考验是传统企业老板对舍得的理解。零和博弈与正和博弈的区别。 只有想明白了出发点的不同，才能正确理解自私和取舍。 50万元可以创造伟大的公司 中国制造企业从时间轴上可以分为两个大的阶段： 1998——2008年，国家主导
芬尼发展的三部曲： 1、正面攻击、损失惨重； 2、聚焦细分，隐形冠军（芬尼：从事制冷和制热设备的生产制造。2005年找到正 确的产品方向，向海外出口游泳池热泵。在行业内是个较小的市场，用了5年的时间，就成为了全世界泳池热泵行业的老大。制造业企业选择产品和市场的时候，一定要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品致 胜。）； 3、陷入困境，从线下走到线上。 （传统组织大多止步不前的原因就是没有找到低成本新陈代谢的方式。 随着出口利润的不断降低，原有细分市场无法继续扩大。当时正值互联网交易兴起，芬尼被迫转型，从单纯的线下B2B,开始介入线上B2C的新领域。） 厂家出钱购买流量，竞价排名。 传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能够吸引用户流量谁就是王道。 第二章第二次裂变换心 渠道是制造者难以言说的痛 过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。自建渠道不是在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。 互联网可以卖一切 这个模式成立需要四个原则： 1 跨越中间环节，直接面向大众； 2、行业巨无霸不敢轻易模仿； 3、优秀的现金流模式——类融资模式；能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自由资金可以运作。
（从4个备选答案中选择一个正确的答案，并将其题号填在括号中。每小题2 分，共20分） 1.下面与创业融资难没有关系的是：（D）A.创业企业的融资 规模相对较小 B.创业企业几乎没有可以提供抵押的资产 C.创业企业的 失败率较高 D.创业融资需求具有鲜明的阶段性特点 2．关于信用担保体系，下列说法不正确的是：（A） A.并不能分散金融机构信贷风险 B.政府出资、资助和承担一定的补偿责任 C.是解决中小 企业融资难的突破口之一 D.受益主体主要以中小企业为主 3. 在企业的创建阶段创业者面临的法律问题不包括：（C） A.确定企业的形式 B. 协调租赁和融资问题 C.社会责任问题 D. 申请专利、商标或版权的保护 4．新企业选择具体地址主要要考虑的因素包括：（D） A.交通 B. 消费群体 C.商业环境 D. 国际形势 5. 爱迪思认为以下哪些属于创业期的正常现象？（B） A.过早授权 B.唱“独角戏”，但愿意听取不同意见 C.过早制定规章制度和工作程序 D.创业者丧失控制权 页脚内容
6.在企业裂变中，蒙牛对于伊利，属于哪种形式？（AA.衍生创业；B.个体创 业； C.公司分立； D. 有母体企业支持的衍生 7.为获得资金，创业初期的企业不应该：（D） A.将短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； B.用折扣刺激现金流的产生，有时折扣太大以至于不足以弥补变动成本 C.把股份转让给对“事 业”毫无怜悯心的风险资本家等等。 D.逐渐重视企业的现金流量、贷款结构和融资成本等，必须要有符合实际的经营计划，而 且要以“周”为单位来监控现金流量。 8.创业者进入市场时最常用的方式是：（A） A.建立一个全新的企业 B. 收购现有企业 C.特许经营 D. 其它 9.创业者要做好融资前的准备，下列说法不正确的是：（D） A.创业者要在平时注重自己的道德修养，培养良好的信用意识 B.创业者的关系 网络形成了新企业的社会资本 C.创业融资不只是一个技术问题，还是一个社会问题 D.只要有好的创 意，就不会融不到资金 10.关于创业计划，下列说法正确的是：（C） A.创业者面对转瞬即逝的机会，应该赶紧投入到创业活动中去，而不是坐在桌子边勾画创 业计划 B.好的口头谈判能力比一份书面的计划书更重要页脚内容
2017年度裂变式创业之事业部合伙人改革全 套方案(专业版)
目录 第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) （一）愿意与项目部利润共享、风险共担者； (6) （二）认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者； (6) （三）入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13)
第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”，提高员工工作积极性，提升组织绩效。 第二条为稳定员工，使企业内部形成良好人才梯队，为企业的后续发展提供人才保障。 第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员，以项目平台为载体，实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果，激励先进、鞭策后进，树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则；同进，制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 （一）公司基准目标利润率：指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率； （二）项目实际结算利润率：是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; （三）项目目标利润率：是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。 第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金，是指项目实际结算利润率＞项目目标利润率时且项目投资年化回报率＞18%时，项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持
《裂变式创业》 第一次裂变——割肉 1.比强大对手更可怕的事情 ①你的企业为什么留不住人？ 传统的私人企业老板在人事管理上，大多以感情维系为主，小恩小惠为辅。所以私企老板的管理压力很大，一方面监管底下的员工不能偷懒；另一方面盯着所有的人有没有“叛变”的迹象。 最后就可能造成一种结果，所有的下属都不太能干，能干的下属全都辞职当老板去了。 这就是传统组织遇到的最大问题：如何留住核心人才？或者说用何种方式解决优秀人才心里的痛点？这个问题值得我们每一位领导者思考，要知道21世纪最缺的就是人才。 ②互联网是传统管理的红色警戒 互联网时代，信息越来越趋于对称。以前老板可以靠信息不对称约束员工，但现在员工利用互联网可以轻易接触到自己想要的资源，有了更多的选择，优秀人才的离职率与日俱增。 互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业员工始终是要创业的，合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来解决现有组织的阵痛，是传统企业老板的心声。 ③没有组织机制，未来就没有保障 任何组织在运行中都必须有一套机制来保障。就像一个国家，制度对国家的强盛比什么都重要。所以说组织一定要建立机制，而且机制要在矛盾出现之前设立，不能等到出事了再进行补救。例如你的核心员工想要当老板，这很正常，你需要做的就是在他有这个想法之前就准备相应的制度，给这种员工机会。一旦他提出离职创业，一切都晚了，这对公司而言将是一个不可挽回的损失。 那么在今天，老板的个人利益至上失效，怎样从一个老板变成大家都是老板的转型中让组织平稳过渡呢？芬尼克兹的总裁宗毅为我们提供了解决方法。 2.把员工变成合作伙伴 面对传统企业的困境，芬尼克兹的总裁宗毅锐意创新、果断行动。 在2005年，芬尼公司生产的泳池热泵需要重要的配件——钛管换热器。按公司以往的做法，成立一个新的车间就可以了，但是宗毅想以此为契机，把所有的“蚂蚱”系在一根绳上。 ①开始裂变 第一步：抛砖引玉 首先，他将公司的6位高管叫在一起开会，让他们和公司的老板共同出资建立一家新的公司生产钛管换热器。因为芬尼作为天使客户采购新公司生产的配件，提供足量的订单。总之，无论怎么算，公司都不会赔钱。 第二步：软硬兼施 通常投资、参股这样的好事，抢都抢不来，而且还有老板的热情鼓动，但是，作为一个新生事物，他的6位高管却是足够谨慎。没办法，宗毅找到其中最薄弱的环节进行突破，开
2017年度裂变式创业之事业部合伙人改革全套方案(专业版) 1 目录 第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) （一）愿意与项目部利润共享、风险共担者； (6) （二）认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者； (6) （三）入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13)
附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13) 2 第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”，提高员工工作积极性，提升组织绩效。 第二条为稳定员工，使企业内部形成良好人才梯队，为企业的后续发展提供人才保障。 第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员，以项目平台为载体，实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果，激励先进、鞭策后进，树立典范。 第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则；同进，制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 （一）公司基准目标利润率：指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率； （二）项目实际结算利润率：是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; （三）项目目标利润率：是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。
裂变式创业：让周鸿祎感到震惊 来源：《创业邦》杂志作者：翟文婷内容导读：通过内部创业，芬尼克兹既留住了高管，也解决了创新动力的问题。 2002年，宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹。这是一家专做空气源热泵生产销售的公司，后来泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是他们创业仅仅两年后，就遇到个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。 好在有惊无险，芬尼克兹的产品优势明显，这名高管的离去没有影响到公司的整体销售。但是宗毅和他的合伙人开始反思，如果类似的事件再次发生怎么办? 当时芬尼克兹规模不大，两个创始人对商业模式创新了解不多。生产出好的产品，下一步自然就是想把它卖出去。所以，销售环节对于这样传统的企业来说，意义重大。当时销售总监的年薪是10万出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重;更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。 “这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。”宗毅对《创业邦》说，“我以前从大公司出来的时候，老板给我多少钱都不可能(留下)。因为我就想当老大，你想用什么东西收买老大是不可能的。他想去当老板，挡也挡不住。” 想来想去，他觉得最好的解决办法还得在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创。没得选，这是唯一的办法。”
2006年3月，一家叫鑫雷的公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管韦发森。这是家独立运作的公司，但控股股东是宗毅和张利二人。也就是说，如果你想创业，有能力创业，可以借助芬尼克兹的平台进行内部创业。 中欧创业与投资中心主任、创业学教授李善友把这种现象称为裂变式内部创业。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。李善友认为，这至少解决了两个问题，一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境;二是内部人才的激励机制问题。 就连周鸿祎都对这种模式激动不已。前不久，他应李善友邀请，在中欧创业训练营二期毕业答辩现场做评委，宗毅正是二期的毕业生之一。听完宗毅对芬尼克兹内部创业模式的解析，周鸿祎深受启发，主动走上前跟宗毅换名片。他还当场向宗毅发出邀约，有时间到北京好好讲讲这种裂变式内部创业。 做样板工程
网课智慧树创业管理答案上海财经大学版第一章 1 【单选题】(10分) 创业对自身的意义不包括？D A、实现自由 B、自我实现 C、拥有权力 D、获取财富 2 【多选题】(10分) 创业过程包括以下哪些特征？CD A、可预测性 B、可操控性 C、不确定性 D、复杂性 3 【多选题】(10分) 创业资源包括？ABCD A、政策资源 B、科技资源 C、人才资源
D、资金资源 4 【单选题】(10分) 创业形式不包括下列哪项？B A、家族传承 B、组建乐队 C、新建企业 D、内部创业 5 【多选题】(10分) 互联网+时代创业的优势体现在AB A、创业机会增加 B、创业成本降低 C、创业风险降低 D、创业竞争降低 6 【多选题】(10分) 创业方式包括哪些？ABCD A、家族企业继承 B、新创企业
C、特许经营 D、公司创业 7 【多选题】(10分) 蒂蒙斯的创业过程理论模型包括哪些要素？BCD A、创业环境 B、创业资源 C、创业机会 D、创业团队 8 【判断题】(10分) 创业是复杂管理和不确定性管理活动。B A、错 B、对 9 【多选题】(10分) 创业对于创业者的意义在于（ABD ） A、拥有权力 B、渴望自由 C、获取财富 D、自我实现 10
机会型创业机会是指创业者把创业作为其不得不做出的选择。B A、对 B、错 第二章 1
在产品的价值主张和商业模式为得到验证时，可以投入营销资源？ A、错 B、对 2 【判断题】(10分) 精益创业以计划为导向是对的吗？ A、对 B、错 3 【判断题】(10分) 创业活动与企业运营逻辑不相同对吗？ A、对 B、错 4 【单选题】(10分) 互联网+时代创业的优势体现在 A、创业竞争降低 B、创业成本提高
一、单项选择（从4个备选答案中选择一个正确的答案，并将其题号填在括号中。 每小题2 分，共20分） 1. 下面与创业融资难没有关系的是：（D ） A. 创业企业的融资规模相对较小 B. 创业企业几乎没有可以提供抵押的资产 C. 创业企业的失败率较高 D. 创业融资需求具有鲜明的阶段性特点 2．关于信用担保体系，下列说法不正确的是：（A ） A. 并不能分散金融机构信贷风险 B. 政府出资、资助和承担一定的补偿责任 C. 是解决中小企业融资难的突破口之一 D. 受益主体主要以中小企业为主 3. 在企业的创建阶段创业者面临的法律问题不包括：（C ） A. 确定企业的形式 B. 协调租赁和融资问题 C. 社会责任问题 D. 申请专利、商标或版权的保护 4．新企业选择具体地址主要要考虑的因素包括：（D ） A. 交通 B. 消费群体 C. 商业环境 D. 国际形势 5. 爱迪思认为以下哪些属于创业期的正常现象？（B ） A. 过早授权 B.唱“独角戏”，但愿意听取不同意见 C. 过早制定规章制度和工作程序 D. 创业者丧失控制权 6. 在企业裂变中，蒙牛对于伊利，属于哪种形式？（A A. 衍生创业； B.个体创业；
C. 公司分立； D. 有母体企业支持的衍生 7. 为获得资金，创业初期的企业不应该：（D ） A. 将短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； B. 用折扣刺激现金流的产生，有时折扣太大以至于不足以弥补变动成本 C. 把股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家等等。 D. 逐渐重视企业的现金流量、贷款结构和融资成本等，必须要有符合实际的经营计 划，而 且要以“周”为单位来监控现金流量。 8. 创业者进入市场时最常用的方式是：（A ） A. 建立一个全新的企业 B. 收购现有企业 C. 特许经营 D. 其它 9. 创业者要做好融资前的准备，下列说法不正确的是：（D ） A. 创业者要在平时注重自己的道德修养，培养良好的信用意识 B. 创业者的关系网络形成了新企业的社会资本 C. 创业融资不只是一个技术问题，还是一个社会问题 D. 只要有好的创意，就不会融不到资金 10. 关于创业计划，下列说法正确的是：（C ） A. 创业者面对转瞬即逝的机会，应该赶紧投入到创业活动中去，而不是坐在桌子边 勾画创 业计划 B. 好的口头谈判能力比一份书面的计划书更重要 C. 创业计划应基于详细和真实的调查而完成 D. 创业计划书有严格的格式，创业者不应该用独特的风格和方式讲述自己的故事 二、判断题（每题1分，共10分）
互联网时代真正牛逼的人物绝不会藏着掖着，而是敢于共享自己的所得所思，不仅仅是对外，同时也面向自己的员工，思想一起不断迭代，才能一起更好的走在时代的前沿。 《裂变式创业》领导推荐阅读要求写读后感的一本书，关于创业，关于管理，关于互联网时代，仔细研读三遍之后，觉得这本书尽是大白话，都是用最简单最直接的语言去表述如何创业成功的，包括方法，包括方法论，老实不敢妄加评论，特摘录特别有感触的部分与大家分享，以期大家都有收获，共同成长。 1、把员工变为合作伙伴---私心是组织变革最大的挑战 互联网时代，信息越来越趋于对称，传统组织的老板靠忽悠和恐吓难以阻止创业型员工离开。创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括分享企业成功的机会---员工可以成为我们的合作伙伴，而不只是员工。裂变式创业真正的考验是传统企业老板对于舍得的理解。如果一个好的产品可以赚很多钱，但是分给高管们任何一份红利都会认为是增加了一份成本，这时老板的心态就是零和博弈：别人多拿走一分，我口袋里就会减少一分。如果换一个角度想，你的手下要出去创业，无论你怎么阻拦他都是走定了。在损失人才的前提下，又增加了一个强大的对手，并且他了解你公司的很多情况。但是只要你出钱，他就给你一个投资的机会，你没有任何损失反而年年拿红利，这就是正和博弈。 2、钱可以选出德才兼备的总经理---用人民币投票 中国从事制作业的传统企业，面对互联网转型最快的往往不是钱，而是人才。怎样把最合适的人才选出来，而且让公司上上下下全力以赴的支持新公司。 用钱投票是最理性的选举方式，除了可以选出德才兼备的人还有其他好处： 第一，可以避免贿选和拉票。 第二，让母公司的骨干员工尤其是管理层用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了，这很重要。
第六大模式：聚变式裂变 聚变式裂变模式：整合集体创业，打造自己事业。 什么意思呢，现在我们很多人都讲现在创业讲究的是合伙人制，大家要成为一个利益共同体，没有员工和老板之分，大家都是老板。大家都是企业的主人。到底怎么才能够做到合伙人制的创业形式呢，可能现在有很多的方法和途径。可以来做合伙人制的创业，但是对于我们实体店对于我们小生意发展来说，我们用聚变式发展模式，是你最容易卖出的，也是最容易操作的合伙人制的创业模式。 四大操作步骤 第一步：确定主营产品和后端产品 第二步：增设前端产品打造超级主张 第三步：分利招募操作合伙人运作前端 第四步：跟前端合伙人分享后端利润 案例：一个即将倒闭的乐器培训班如何运用以上四步操作把二十年的行业老大挑下马？ 背景：一个年仅24岁的少爷公子哥，是学习萨克斯的，且吹得非常好，但是因为家里有钱，毕业之后在外就找不到工作，每天游手好闲，吃喝拉撒都跟父母的，这时父母也看不下去，骂他没用，花了那么多钱连工作都找不到。 这时小伙子就忍不住了，一定要找几个把乐器玩的非常好的朋友出来创业，这时就在商圈租了铺面，每个人都觉得这个培训班一定能成功，结果是做了几个月后就面临倒闭。
由于赚不到钱，天天吵架，你怪我，我怪你。。几个伙伴就分家，最 终宣布倒闭。。这也是合伙店的通病，前面没有好的权责分配，赚钱 自己有功，赔了就怪别人。 那么经过指点后，半年时间就把20几年的挑下马下，是如何做的呢？首先要经营好一个培训班，都需要好的老师做培训，才有竞争力，因为刚刚散伙，又没有经验，又没有好的老师。在我们看来，其实培训小孩不需要非常好的老师，只是需要基本懂专业，而且负责人的老师就可以了。 那么其他学校都是雇佣老师，因为是雇佣老师也谈不上太负责，都是极计课时发工资，都是上完课就走人了。但是在市场上有一群闲置的人群，本来就是学乐器的，但是由于专业知识不是那么顶尖，自己开班也没有经验。虽然学了很多知识，就是赚不到钱，那么这群人就是我们整合的对象，邀请他们共同创业，统一挂牌经营。 试想一下，他们自己单独出去做培训班，是不是没有任何优势，现在我们改变方式，邀请是十几个老师分别各自租各自的铺面，然后我们把他集中在一个地方去租这些铺面系统已挂牌，统一管理，统一招生，统一宣传，这样品牌影响力就很容易出来，就能够和老大抗衡。 但是如何把这些人聚集起来呢？让他们相信跟着你有未来和前景 呢？这时非常关键的一点，所以我们必须必须先挂牌，经营。 首先我们要去整合店铺，因为商圈里面有非常多的铺面是空着的。这些铺面就是一个非常好的契机，如何整合的呢？ 跟这些拥有铺面的老板谈：现在我把招牌做好挂在你的门头上，
裂变式创业：让周鸿祎感到震惊 2013-06-03来源: 《创业邦》杂志 通过内部创业，芬尼克兹既留住了高管，也解决了创新动力的问题。 2002年，宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹。这是一家专做空气源热泵生产销售的公司，后来泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是他们创业仅仅两年后，就遇到个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。 好在有惊无险，芬尼克兹的产品优势明显，这名高管的离去没有影响到公司的整体销售。但是宗毅和他的合伙人开始反思，如果类似的事件再次发生怎么办? 当时芬尼克兹规模不大，两个创始人对商业模式创新了解不多。生产出好的产品，下一步自然就是想把它卖出去。所以，销售环节对于这样传统的企业来说，意义重大。当时销售总监的年薪是10万出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重;更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。 “这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。”宗毅对《创业邦》说，“我以前从大公司出来的时候，老板给我多少钱都不可能(留下)。因为我就想当老大，你想用什么东西收买老大是不可能的。他想去当老板，挡也挡不住。” 想来想去，他觉得最好的解决办法还得在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创。没得选，这是唯一的办法。” 2006年3月，一家叫鑫雷的公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管韦发森。这是家独立运作的公司，但控股股东是宗毅和张利二人。也就是说，如果你想创业，有能力创业，可以借助芬尼克兹的平台进行内部创业。 中欧创业与投资中心主任、创业学教授李善友把这种现象称为裂变式内部创业。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。李善友认为，这至少解决了两个问题，一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境;二是内部人才的激励机制问题。 就连周鸿祎都对这种模式激动不已。前不久，他应李善友邀请，在中欧创业训练营二期毕业答辩现场做评委，宗毅正是二期的毕业生之一。听完宗毅对芬尼克兹内部创业模式的解析，周鸿祎深受启发，主动走上前跟宗毅换名片。他还当场向宗毅发出邀约，有时间到北京好好讲讲这种裂变式内部创业。 做样板工程 鑫雷是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器，这是热泵热水器的一个主要零部件;准确地说，是芬尼克兹所在产业链的上游。在此之前，这个零部件一直由其他厂家供货，宗毅不太满意他们的产品质量，而这个项目利润也客观，他本打算自己来做，开个车间就成。销售总监的出走，迫使他改变了想法——这是个鼓励内部创业的机会，如果第一个公司做成了，榜样的力量是无穷的。 宗毅找到韦发森当第一个老板。1969年出生的韦发森在芬尼克兹已经待了3年，主管生产，而且他之前就有想法要做这个项目，只是一直没有找到合适的机会。宗毅要求这个老板必须出钱占股，且越大越好;同时敞开大门，欢迎其他高管参股，且必须是高管才有资格投资，规则是5万一股，一股起投。这个规矩延续至今。 当时芬尼克兹有6个部长级别的高管，宗毅和张利急于做出一个样板工程来，做出当年分红的承诺，鼓励他们每人拿出15万来入股。但是因为从来没有人这么做过，未知风险太多，想博取员工的信任不那么容易。 “员工有很多疑问，甚至有很多小的误解，担心自己的权利得不到保障，以为我们是想套住
《裂变式创业》 荐语 互联网大潮汹涌来袭之际，传统企业能否弯道超车，重新成为新时代的执牛耳者？ 20年后又是一条好汉——这不是痴人说梦，先行者已经踏出一片天地。 传统行业的人们有着丰富的行业知识和技能，而且更富吃苦精神和专注力，他们需要学习的是在互联网的环境下，如何打破惯性思维的桎梏，重构新的商业模式和价值链。 在这个时代，每个人都可以书写自己的传奇。这本书，就是告诉你这样一位堪称颠覆者的英雄。 作者简介 宗毅，芬尼克兹创始人兼总裁。中欧创业营及湖畔大学一期学员，被誉为传统企业转型互联网成功的企业家。开创独特的裂变式创业模式，先后创立10余家裂变公司，创业成功率100%。裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。 目录 第一次裂变——割肉 第二次裂变——换心 第三次裂变——选人 第四次裂变——失控 无边界组织的实践 ▋结语 精华解读 第一次裂变——割肉 比强大对手更可怕的事情 你的企业为什么留不住人？
传统的私人企业老板在人事管理上，大多以感情维系为主，小恩小惠为辅。所以私企老板的管理压力很大，一方面监管底下的员工不能偷懒；另一方面盯着所有的人有没有“叛变”的迹象。最后就可能造成一种结果，所有的下属都不太能干，能干的下属全都辞职当老板去了。 这就是传统组织遇到的最大问题：如何留住核心人才？或者说用何种方式解决优秀人才心里的痛点？这个问题值得我们每一位领导者思考，要知道21世纪最缺的就是人才。 互联网是传统管理的红色警戒 互联网时代，信息越来越趋于对称。以前老板可以靠信息不对称约束员工，但现在员工利用互联网可以轻易接触到自己想要的资源，有了更多的选择，优秀人才的离职率与日俱增。 互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业员工始终是要创业的，合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来解决现有组织的阵痛，是传统企业老板的心声。 没有组织机制，未来就没有保障 任何组织在运行中都必须有一套机制来保障。就像一个国家，制度对国家的强盛比什么都重要。所以说组织一定要建立机制，而且机制要在矛盾出现之前设立，不能等到出事了再进行补救。例如你的核心员工想要当老板，这很正常，你需要做的就是在他有这个想法之前就准备相应的制度，给这种员工机会。一旦他提出离职创业，一切都晚了，这对公司而言将是一个不可挽回的损失。 那么在今天，老板的个人利益至上失效，怎样从一个老板变成大家都是老板的转型中让组织平稳过渡呢？芬尼克兹的总裁宗毅为我们提供了解决方法。 芬尼克兹 PHNIX（芬尼克兹）是一家专注热泵产品研发、生产及提供综合节能解决方案的国际化企业，其核心理念是致力于人类的可持续发展，为子后代留下白云。 在中国，PHNIX拥有完整的热泵产品产业链。集团下属有7家热泵主机及配件工厂，其核心工厂是芬尼克兹节能设备公司，它具有强大的产品研发能力。拥有泳池热泵、房间采暖热泵，中央热水热泵，特种热泵等众多产品线，可向全球高端用户提供各种综合节能解决方案，包括泳池恒温除湿、房间采暖制冷、家庭及商用中央热水、工农业冷热应用。 把员工变成合作伙伴 面对传统企业的困境，芬尼克兹的总裁宗毅锐意创新、果断行动。在2005年，芬尼公司生产的泳池热泵需要重要的配件——钛管换热器。按公司以往的做法，成立一个新的车间就可
一生一定要做一件很酷的事儿 ——读宗毅《裂变式创业》有感 《裂变式创业》是芬尼克兹空气能热水器创始人宗毅先生的创业史记，更是一部传奇的商业神秘密码，全书以宗毅先生的创业故事为线索，分为两部分，第一部分：裂变式创业，主要讲创业项目孵化、资金筹备、组织体制建设、人才发展等；第二部分：无边界疯狂，主要讲以互联网为时代背景和技术载体的传统企业转型、互联网营销。 宗毅先生无疑是一个传奇人物，有思想、有魅力。特别喜欢宗毅先生“一生一定要做一件很酷的事”的人生信条。其是芬尼创始人兼CEO，中欧创业营及湖畔大学一期学员， 被誉为传统企业转型互联网最成功的企业家，荣膺美国最具影响力的商业杂志《Fast Company》评选的“2014中国最具创意人物100”。开创独特的裂变式创业模式，先后创立8家裂变公司，创业成功率100%，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。通过连接的力量，凭一己之力打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路，发起“互联网大篷车”公益行动，组织“芬尼粉丝走天下”，创办超级幼儿园......2010年创立芬尼电器，从传统制造业成功转型互联网，开创了从制造商直接到消费者，在互联网上销售家用热泵、净水、空气净化等设备的线上线下一体化
的O2O商业模式；缔造芬尼克兹企业基本法：总经理5年一大选，最多连任一届。 裂变式创业践行者 或许在宗毅先生之前便有裂变创业的提出者，但宗毅先生则是将这一思想系统化并进行传播（出版《裂变式创业》），并积极践行的开创者。其开创了裂变式创业模式并使之成为芬妮的名片，先后创立8家裂变公司，创业成功率100%。 什么是裂变式创业。简单说来，就是从母组织转移技术并使之商业化，且能够增加就业和创造财富的新公司，是一种正向的发展。另外一种，也有原企业管理技术骨干从原来企业辞职，利用掌握的管理、技术、知识和市场信息兴办新企业，人力资源和相关资源也一并转移，这便是一种危机了，是一种负向的威胁。正如宗毅先生书中所言“比强大对手更可怕的事情”。本文讨论的裂变式创业是指第一种正向发展意义上的创业。 裂变式创业可以产生坚不可摧的向心力。裂变式创业是一种团结高管，稳定人心，防止群体离职的组织管理方式。回想“分裂式创业”的背景，宗毅先生迫于高管离职后，稳定团队的压力，以钛管换热器的生产为契机，通过软硬兼施的手段，以及“坐地分赃”的盈利反馈将所有的蚂蚱系在了一根绳上。
这才是牛逼的——裂变式创业模式 不是公司留不住人是老板赚的钱舍不得和员工分 周鸿祎听完他讲的创业模式后震惊了。。。罗振宇评价他的公司：传统企业转型互联网最成功的企业。李善友教授把他的创业经历当作中欧商学院的经典案例。《Fast Company》将他纳入“2014年“中国商业最具创意人物100”，与马云、雷军齐名。注：《Fast Company》是全球三大商业财经媒体之一、美国最有影响力的商业杂志。他神奇的《裂变式创业》之路。真的太牛逼了，还是强烈建议你先把这个28 分钟的视频看完。尤其是创业者和潜在创业者必看。 宗毅l 一席演讲《裂变式创业》 他叫宗毅，芬尼克兹创始人，一个绝顶聪明的创业者。他一人掌管10 家公司，却几乎不负责每个公司的具体运营，他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。（但公司的员工却对他死心塌地，无比“忠诚”。）他是中国首批特斯拉车主，从广州到北京提车，回来的路上顺便开辟了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路。（此举震惊业界，特斯拉中国总部也深受启发，正式开启中国电动车充电项目。）他策划的“互联网大篷车”在朋友圈爆炸式传播，一毛钱不花请来了王铮亮、夏雨、徐静蕾、郎永淳。他想建超级幼儿园，政府直接划给他上千平方米的土地。。创业成功后，企业运营
最难解决是什么？一个高管流失，二是无法持续创新。宗毅用“裂变式内部创业”的模式，做出了7 个子公司，还顺便完美的解决了上面两个问题。▽2002 年，宗毅创办芬尼克兹，一家做空气源热泵的传统企业。两年后，公司销售高管突然离职，自立门户生产一样的产品，而且此人手握芬尼克兹80% 的销售业务。 好在后来没造成多大影响，不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题：公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办？ 因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来，他认为只有在制度上创新。 牛逼的高管都想当老大我让你当老大，我还投给你钱2006 年，公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司，要从 高管中选出一名做创始人，这个高管必须出钱占股，越大越好；同时，其他高管参投，5 万一股，一股起投。（绑定高 管和公司的利益，解决高管流失问题，调动积极性）当时有 6 个高管，宗毅鼓励每人拿出15 万入股。当时高管们都半信半疑，认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中2 名高管。最后宗毅和合伙 人加4 名高管凑了65万，其中宗毅自己出了20 万，正 式启动了新公司。（风险面前，老大要做好表率）▽一年后，公司赚了100 万。宗毅拿出60 万来分红，那只是第一年
第一次听到宗毅这个名字，是从罗辑思维跟他一块发起的特斯拉中国之旅。作为特斯拉在中国的第一批车主，宗毅决定依靠罗辑思维社区的力量驾驶电动汽车从北京到广州，沿途走哪，充电桩就装到哪，事情的结果是，原计划3000公里的行程，因为粉丝的热情参与，历经5000多公里后成功抵达广州，引发媒体热烈讨论。 宗毅，芬尼创始人兼CEO，中欧创业营及湖畔大学一期学员，被『罗辑思维』誉为传统企业转型互联网最成功的企业家，被美国最具影响力的商业杂志快公司评选为『2014中国商业最具创意人物』，其开创独特的裂变式创业模式，先后创立8家裂变公司，创业成功率100％，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。通过连接的力量，凭一己之力打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路，发起『互联网大篷车』公益行动，组织『芬尼粉丝走天下』，创办超级幼儿园，从传统制造业成功转型互联网开创了从制造商直接到消费者，在互联网上销售家用热泵、净水、空气净化等设备的线上线下一体化的O2O商业模式；缔造芬尼克兹企业宪法：总经理5年一大选…… 总之，是个话题人物。 但热门话题显然不是我所关注的重点，感兴趣的是其所提出的裂变式创业——这个宗毅造出来的词。裂变式创业，就是通过公司核心员工的交叉持股，打通产业链所有利益环节，用利益捆绑所有人。用宗毅的话来说，『创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。』在宗毅的《裂变式创业》一书中，宗毅很详细的阐述了为何裂变，以及如何裂变。一、为何裂变？ 裂变是被逼出来的，传统企业高管离职会从原公司带走两样东西，第一是人才，因为创业公司组建新架构，用新人不如用老同事；第二是客户资源，因为他最了解公司的成本结构和人际往来，挖墙脚最便利。这样的事情自然也会发生在芬尼，2004年公司核心员工的离职让宗毅忽然明白这样一个道理： 『核心员工想要当老板，这很正常，但在他有这个想法之前就应该准备好相应的制度，给这种员工机会，他提出离职创业，一切可能都晚了，关键人员的离去对企业可能就是灭顶之灾。』 更进一步，宗毅意识到：传统刘关张那种一把鼻涕一把泪的兄弟情义土匪式的组织结构不再适合当下的企业，而要靠『机制』来保障公司的长期发展，要让公司像一个机器一样自运转，即使某个『零部件』离开了，也能尽快找螺丝拧上。于是，当公司产品有零部件需要采购，宗毅没有像以往一样在公司内部增加一个生产部门，而是选择了『忽悠』高管参股投资新设一家企业，鼓励其内部创业，并承诺芬尼将作为天使客户采购，确保其稳赚不赔。这便是裂变式创业的开端。后续裂变出来的其他公司，基本上也都是围绕芬尼产业链需求这样的思路。 二、如何裂变？ 1、裂变项目筛选 裂变创业首先要解决的是创什么业，以及谁来创这个问题。宗毅给的解决方案是：裂变大赛，裂变大赛如常见的创业大赛那样，只是参赛者必须是芬尼的员工，自组团队，参加路演，一轮轮晋级，企业内部员工（主要是中高层以上）真金白银的认缴资金来投票，决胜出来的，便是裂变出来的正式项目。 裂变大赛保证了人、事都是经过层层筛选过的优质项目，用竞选而非任命，是因为任命制下，被任命的人不一定愿意干，因为他不一定认为这个项目可行；其次，当新企业的项目运转失败时，被任命的人一定会抱怨老板把自己当成炮灰，当成