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TPM讲义

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班组TPM 培训手册

Total Productive Maintenance 全面生产维护

全面生产维护(TPM)活动是企业设备管理和质量改进的基础,它作为全面提升企业生产

效率的有效工具之一,已经受到全世界众多企业的广泛认同。很多企业在激烈竞争生存下来并

不断发展都有一个共性:都极力推崇“TPM”的思想和方法。

TPM 活动作为企业降低生产成本、提高生产效率、改善工厂经营管理、强化工厂竞争力的

有效工具,正发挥着积极的作用。快速掌握TPM 的实施方法,借以全面改进企业生产管理,是

企业增强核心竞争力的重要途径。

为深化“用户满意工程”,积极推进“开源节流、降本增效”活动,不断提高设备综合利

用率,在上海汽车集团股份有限公司工会的组织和指导下,在有关企业的支持下,上海汽车集

团股份有限公司工会与上汽培训中心一起编制了班组TPM 培训教材,并从2005 年起,培训委

员会对全体班组长和高级工进行了培训。2007 年培训委员会将对全体员工进行TPM 培训,并

吸取班组TPM 培训教材精华,特编制班组TPM 全员培训手册,为实施TPM 活动的企业提供实用且可操作的方法。手册的主要内容有:TPM 的基本概念、TPM 展开的八大重点、推进TPM 活动的步骤、自主保养维护的要求、生产效率化改善等。培训的目的是使全体员工综合管理能力有

一个全方位的提升,有效地促进企业生产效率的提高。

由于时间仓促,本手册内容可能存有错误,恳请指正。在本手册的编制中,得到了上海大

众汽车有限公司、上海通用汽车有限公司、上海小糸车灯有限公司、延锋伟世通汽车饰件系统

有限公司、上海采埃孚转向机有限公司、上海三电贝洱汽车空调有限公司和联合汽车电子有限

公司等单位的大力支持,在此一并鸣谢。

上海汽车工业(集团)总公司工会

上海汽车集团股份有限公司工会

上海汽车工业(集团)总公司培训中心

二OO 七年四月

Total Productive Maintenance 全面生产维护

ii

目录

第一章、TPM 的概念------------------------------------------------------------------------------------------1

一、TPM 定义-------------------------------------------------------------------------------------------1

二、TPM 的历史----------------------------------------------------------------------------------------1

三、TPM 活动的内容----------------------------------------------------------------------------------1

第二章、设备的综合利用率OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS----------------------2

一、与设备有关的六大损失--------------------------------------------------------------------------2

二、OEE 及OEE 计算---------------------------------------------------------------------------------3

第三章、TPM 自主维护---------------------------------------------------------------------------------------3

一、TPM 自主维护的意义-----------------------------------------------------------------------------3

二、零故障的基本观点--------------------------------------------------------------------------------4

三、操作人员的四种能力和掌握能力的四个阶段------------------------------------------------4

四、自主维护的步骤-----------------------------------------------------------------------------------5

步骤一、初期清扫--------------------------------------------------------------------------------------5

步骤二、消除问题源和难以清洗检查的区域------------------------------------------------------5

步骤三、清洗和润滑标准-----------------------------------------------------------------------------6

步骤四、制订检查流程和开展检查培训(总点检)---------------------------------------------6

步骤五、定期进行自主维护(自主点检)---------------------------------------------------------7

步骤六、改进现场管理--------------------------------------------------------------------------------8

步骤七、完全自主维护--------------------------------------------------------------------------------8

第四章、TPM 管理的实例------------------------------------------------------------------------------------8 1、设备风险最小化-----------------------------------------------------------------------------------8

2、“我是设备的主人”---------------------------------------------------------------------------------9

3、TPM 活动落实到班组--------------------------------------------------------------------------- 10 4、开展TEM 工作小组活动----------------------------------------------------------------------- 10 5、“我们的设备我们管” -------------------------------------------------------------------------- 11

6、发挥设备最优效能------------------------------------------------------------------------------ 12

附件一:优秀TPM 班组评选标准--------------------------------------------------------------- 附1

附件二:TPM 表单--------------------------------------------------------------------------------- 附3 Total Productive Maintenance 全面生产维护

1

第一章、TPM的概念

一、TPM 定义

全面生产维护(Total Productive Maintenance):

由全体员工参与的, 旨在使设备机器质量和生产系统整体效率达到最佳状态的标准化维护过程。

T----Total 全面的

全面的定义:

总体效率Total Effectiveness(Profitability)

全面系统Total System & Total Process

全员参与Total Participation of all Team Members

P----Productive 生产性

M----Maintenance 维护保养、防微杜渐

二、TPM 的历史

TPM 活动是一种来源于生产现场的改善活动。

广泛开展的TPM 活动(全员参与的改善活动)是从美国的PM 活动(生产性保全或预防保全)演变过来的。上个世纪50 年代前后,美国设备制造业空前发展,在设备制造业内广泛开展各类设备保全活动,诸如设

备的生产性保全活动(Productive Maintenance)或预防保全活动(Preventive Maintenance)等等。这些保全活动习惯地被人们称之为PM 活动。

上个世纪60 年代,日本从美国引进了PM 活动,并在推进这项活动的过程中不断充实PM 活动的内容,日本为了促进PM 活动的普及,设立了PM 奖,奖励那些在PM 活动中成果显著的企业。

1971 年,丰田汽车公司属下的一个关联企业,即日本电装(主要生产电气零部件)公司在开展PM 活动过

程中,对PM 活动进行了发展,并首次提出了TPM 概念,并以卓越的TPM 成果获得了当年的PM 奖。

在此基础上,为了引导企业有效开展这一活动,日本社团法人首次制定了统一的TPM 活动的定义。之后

的10 年,日本许多企业依据TPM 活动定义开展这项活动,并逐步取得成效。

1989 年,TPM 活动的定义又一次被改订,活动本身被注入了更多的内容。从这个时期起,TPM 活动在日本己经得到较大范围的普及,并从日本逐步走向世界。

今天TPM 活动还在继续发展之中,它作为企业降低生产成本,提高生产效率,改善企业经营管理,强化企

业竞争力的有效工具正在发挥着积极的作用。

三、TPM 活动的内容

TPM 活动的内容分为八个方面,通常叫做八大支柱或八个分科,即:个别改善、自主维护、专业维护、设备初期管理、教育培训、品质改善、事务改善、安全环境。

TPM

彻底的5S活动·持续的小集团活动

别改善自主维护专业维护设备初期管理教育培训品质改善事务改善安

Total Productive Maintenance 全面生产维护

2

具体是:

八大分科活动内容

个别改善为达成公司经营目标,对具体的重要课题实施业绩改善活动:

(1)有效把握本部门及岗位的损失及课题;

(2)对比经营目标,确定阶段性重要课题;

(3)以最短的时间进行改善,达到改善目标;

(4)通过改善强化意识,提升课题解决能力。

自主维护通过员工自主参与维护活动,创造舒适和易于维护的高水平设备,建立健全工厂的自主管理体制。

专业维护提高维护部门的专业水平,使之有能力指导和帮助自主维护活动的开展,必要时借助外部专业力量。

初期管理将顾客需求和制造课题反映到产品设计中,设计出易于制造的产品。

通过生产技术革新,达到在极短时间内完成新产品导入的能力,以及设备的维护

预防设计。

教育培训积极开展员工教育和培训工作,全面提升员工素养和业务能力,为全面提升生产效率服务。

品质改善通过过程控制达成品质目标,加强标准化作业管理,建立健全品质保证体系。事务改善间接部门的效率改善活动,目的是消除各种管理浪费、减少间接人员、改进管理系统、提高事务效率,更好地为生产活动服务。

安全环境消除困难作业、危险作业和各种事故隐患,创造适合人和设备工作的良好环境;以消除污染、减少废弃物、节能降耗和资源再利用为主题,开展环境保护活动。

第二章、设备的综合利用率

Overall Equipment Effectiveness

一、与设备有关的六大损失

工作时间:一天或一个月内设备可以运行的总时间。

机器负荷时间:工作时间中除去计划停机时间以后设备应该可以运行的时间。

生产作业时间:机器负荷时间减去故障、调试调节等时间以后的时间。

净生产时间:生产作业时间减去短时停机、速度低下损耗时间之后的以理想状态有效运行的时间。有价值的作业时间:将净作业时间减去不良品及不良品修理时间之后的时间,即实际生产出良品的运行时间。

六大损失:

1、故障损失:由于慢性或突发性故障造成的损失。

故障就是伴随着功能的停止或降低,以及为了使功能恢复和复原需要实施零件交换和修理的过程。一般来说,修理或恢复时间在5 分钟以下的情况除外。

2、调试和调节损失:一个产品生产结束,向另一个产品切换或过度的过程中,产出完全满足质量要求的产品之前所耗费的时间。

比如,注塑加工以及冲压加工的换模、试模过程,流水生产线所生产机型的切换过程等都会发生类似损失。

六大类损失

1. 设备故障停机

6. 启动阶段和产量减少

5. 生产中有次品

3. 空转和小故障

4. 速度低下

2. 调试和调节

净生产时间C

B 生产作业时间

机器负荷时间

工作时间/日期

A

有价值D

的作业

时间

可使用时间损失

运行效率损失

质量损失

Total Productive Maintenance 全面生产维护

3

3、空转和小故障损失:经过简单的处置即可以恢复正常的一种短时间的功能停止。

此类停止或空转损失每次的时间不长,往往容易被人忽视,但次数多的话也会极大地影响生产效率,

必须引起重视。

4、速度低下损失:设备的运转速度低于设计速度,或者设计速度低于现在技术水平要求而造成的

速度差损失。

速度损失是设备损失中影响最大的因素之一,必须给于重点研究和对策。

5、不良品损失:生产过程中,会发生产品的不良。由于不良的不可修理而造成的废弃损失和不良

品的返工返修所造成的时间损失。

6、启动阶段产量损失:设备长期停机、休假、维修后等重新启动时,产品质量达到稳定之前所产

生的损失。

二、OEE 及OEE 计算

设备综合利用率(Overall Equipment Effectiveness)(OEE)是作业时间率(Availability)、运

行效率(Performance Rate)和质量合格率(Quality Rate)三个因素的乘积,是评价当前设备的运行时间、运行速度、良品率的一个综合指标,也是衡量生产活动中由设备创造的附加值多少的尺度。

OEE 计算:

作业时间率= ×100%

.

机器负荷时间

机器负荷时间停机时间(故障、调试调节)

运行效率= 速度运行效率×净作业时间率×100%

= ×100%

×

×

生产作业时间

实际节拍产量

实际节拍

理想节拍

= ×100%

×

生产作业时间

理想节拍产量

质量合格率= ×100%

.

生产加工数

生产加工数不良品数

OEE=作业时间率×运行效率×质量合格率

例:一天的工作时间:60 分×8 小时=480 分

一天的生产数量:500 个

理想生产周期:0.5 分/个

实际生产周期:0.6 分/个

不良率:5%

停机时间:早晚5S、点检时间20 分;故障30 分;调整30 分则:作业时间率= 100%

480 20

480 20 30 30

×

.

. . .

=87%

速度运行效率= 100%

0.6

0.5

×=83.3%

净作业时间率= 100%

400

0.6 500

×

×

=75%

运行效率=83.3%×75%=62.5%

良品率:1-5%=95%

OEE=0.87×0.625×0.95×100%=51.7%

第三章、TPM自主维护

一、TPM 自主维护的意义

通过开展TPM 活动,提高设备运行能力,使设备实现最大程度的正常持续运作,以设备的安全、高效、Total Productive Maintenance 全面生产维护

4

高质量的生产状态,把设备故障(停机率)降到零,实现生产任务保质保量全面完成,从而把“开源节流、降本增效”工作落到实处。

1、操作者直接参加设备管理工作使操作者有更多的参与分析问题和解决问题的机会,这有利于提

高操作者的工作能力,增强操作者的自信心。

2、激发员工和操作者的主人翁意识和不断改善工作的责任感。

3、有助于工作环境和作业环境的改善。

4、减少外委维护费用,节约成本。

5、有利于形成一种心情舒畅、积极向上和对企业有归属感的企业文化。

6、改善企业形象,给外部的客人和顾客以信心。

7、有利于缩短管理和生产周期,减少库存量。

8、减少和消除设备故障,提高生产效率。

9、延长设备使用寿命,降低生产成本。

10、有利于提高工作效率,降低作业的差错率。

TPM 自主维护活动一般以3-4 人的小团体为基本单位展开,围绕“提高设备运转效率,提高产品质量,

培训设备保养人员,加强设备保养,不断改善”等方面开展工作;组织形式是:一个工段长和几个班组长

或几个工程师为一个活动单位,一个班组长和现场工程师、几个维修工或操作工为一个活动单位,从上至下、环环相扣构成一条TPM 小团体链。每个小团体链在设备操作者的协助下,解决设备故障和问题点,对设备进行一般性调整及清洁保养,减少设备停机。

二、零故障的基本观点

从故障的字面看,它是由人“故”意而引起的“障”碍,即故障的根源在人,它是由于人的思维方法

和行动上的错误而引起的,也就是说人们的认识及其相应的行为的结果以故障的形式表现出来。因此只要改变与设备相关的所有人的认识,增加相应的知识,提高其技能,改进其方法和行动,故障就会消失。由此我们得出零故障的基本观点:

1、设备的故障是人为造成的;

2、人的思维及行动改变后,设备就能实现零故障;

3、要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”;

4、“能实现零故障”。

设备之所以还存在很多故障,往往是没有抓住故障的真正原因。在故障发生前,通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。如果在故障发生前,对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视,并及时改善,就可以消除故障。

针对可能产生故障的原因,实施实现零故障的五大对策:

1、维持基本环境

2、严守使用条件

3、使设备恢复正常

4、改进设计上的不足

5、提高人的素质、预防过失

总的来说,我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作:

防止劣化的活动:正确操作、准备、调整,清扫、加油、紧固等;

测定劣化的活动:检查使用条件,对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患

复原劣化的活动:及时消除隐患和劣化,使设备恢复到正常状态。

三、操作人员的四种能力和掌握能力的四个阶段

应具备的4 种能力掌握能力的4 个阶段

发现异常(似乎要发生故障,似乎

要产生不良)的能力

能复原或改善自己所发现

的问题

能正确迅速地处理复原(对于已发

现的异常使之恢复至原来正确的状

态)的能力

熟悉设备的功能、结构,能

发现异常的根本原因

Total Productive Maintenance 全面生产维护

5

判断设备正常的条件设定(定量的

判断基准)能力——与其重视其正确

度而延迟执行不如先定一个临时标

准再多次修订

理解设备和质量的关系,预

知质量异常,发现问题根源

严格遵守标准,维持管理能修理设备(明白了异常,

就要使之恢复)

四、自主维护的步骤

示范设备选定,示范团队选定,横向展开是自主维护的阶段式推进方式。

TPM 自主维护分七个步骤实施,分别是:初期清扫;消除问题源和难以清洗检查的区域;清洗和润滑

标准;制订检查流程和开展检查培训(总点检);定期进行自主维护(自主点检);改进现场管理;完全自主维护。

步骤一、初期清扫

在自主维护的初始阶段要进行彻底的5S 活动,以设备为主体,将其垃圾、灰尘、油污、切屑等一并扫

除干净。

通过5S 将实现:有规律的工作场所;目视管理的工作场所和自主保养的工作场所。

整理:将工作场所中的物品区分为必要的与不必要的,将不必要的物品撤掉或废弃掉,以腾出空间,

保持工作场所的宽敞整洁。

整顿:合理安排物品的放置方法、位置,设置必要的标识,以便在必要的时候能快速找到并取出必要

的物品,提高工作效率。

清扫:清除灰尘、脏污,保持环境和设备的干净、整洁。

清洁:将前面的三个S 的工作规范化,制度化,使其长期有效地开展。

素养:要求员工遵守规章制度,掌握正确的作业方法,养成良好的工作和生活习惯。

针对故障的机器设备,运用五官和直觉,触及设备的死角,通过清扫将潜在的缺陷找出并对其进行必

要的处理以恢复机器设备的原有使用功能,努力减少清扫时间。

寻找问题点的视点:

1)微缺陷●锈●尘埃●伤痕●垃圾●破损

●摩损●松动●变形etc.

2)不要物●机器、部件(压力表、温度表、开关)

●工具、器具、备品●配管、阀●配线etc.

3)发生源●机器、部件(压力表、温度表、开关etc. )

●工具、器具、备品●配管、阀●配线

●传送带,叉车,工作服,鞋等所带的的原材料、泥、灰尘

●从空调冷气、换气扇、建筑物缝隙里来的雨水、垃圾、灰尘etc.

4)难点●因机器的配管、阀门的位置或朝向、地方狭窄、高处导致操作困难

●因机器的配管、阀门等位置、空间造成清扫困难

●点检不易《皮带的张力不足、计测器位置、朝向及高度障害物》

●加油较难《加油口、油脂注入口的位置、构造、空间》

●螺钉紧固较为困难etc.

5)品质不良源●异物混入●产品不良●破损etc.

6)运转问题点●过去的故障(再发的可能性)

●异常音、过热、振动etc.

7)简单化对象●设计、保养失误●工程、施工失误etc.

步骤二、消除问题源和难以清洗检查的区域

所谓问题源是指对环境和设备造成污染的污染物及污染物的出处,包括液体、粉尘、刺激性气体、噪音、振动、热风等的产生场所,或者导致问题产生的直接原因。

困难处是指由于受场所位置过高、需很多工时、需要他人协助、需要较大投资或一时还找不到合适办

法清洗等客观原因所限的区域。

在这一阶段,要求充分发挥员工的创造性,发扬团队精神,积极投入到改善活动中,通过消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止飞溅,改善清扫、点捡、给油、锁紧螺栓的困难部位,使清洗,检查,上润滑油更容易,努力缩短作业时间。

Total Productive Maintenance 全面生产维护

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发生源对策的推进方法:

1)细致地调查

发生源

①根据现场的加工设备,调查以下状况

●发生场所、部位●飞散物质

●发生源●寻找发生原因

②发生量的量化

●测定单位时间的发生量。

③归纳成发生源对策表

●将上述①②的内容记录在「发生源对策表」

●绘制简单的设备简图,图示发生源的状况。

2)制定发生源

对策案

对策案研讨的优先顺序

顺序1:切断发生源

顺序2:减少发生的数量

顺序3:防止飞散

顺序4:防止侵入

3)发生源对策

的试运行

最初尝试用纸板箱等做临时护罩。

①通过临时护罩确认以下状况

●飞散状况●护罩会不会干渉作业

●有无作业上的问题(加工时、换型时)

②若有问题的话,确认状况,反复改善。

保存改善实施内容的记录(照片等)

③用护罩对策时应慢慢地考虑局部化

4)发生源对策

的实施

试运行结果较好的话,应正式实施。

①使用护罩措施的场合应考虑以下内容

●脱卸能够单键化●尽量透明化●清扫应较容易

②确认效果,与改善前比较发生量

步骤三、清洗和润滑标准

实施点检首先是识别和确定点检项目和实施点检的频率,制定标准,形成文件以指导操作者对设备进

行点检。

本阶段为清洗和润滑制定临时标准,谋求缩短点检时间。清洗和润滑标准应清楚说明使用的润滑剂;

一般的和用系统的方法——如有必要,计划特别培训;完整列出所有润滑入口及其他点;标示加油油位;标示加油量;标示加油频度;区分出和润滑相关的职责;在中心润滑的设备,张贴系统图并对它的作用进行培训;检查障碍和开敞性——确保润滑剂到达所有的点;测量和监控润滑油的使用;目视管理所有润滑点;为润滑剂和设备设立“服务站”;列出所有润滑的困难点。

小组名称

对象设备.工程

No. 项目日周月

No. 注油场所注油基准注油方法注油工具

注油

时间

日周月

No. 点检场所点检基准点检方法处置方法

点检

时间

日周月

改订日年月日

编制日年月日

清扫清扫周期

时间

清扫场所

清扫基准清扫方法清扫工具

清扫、注油、点检临时基准书保全承认确认编制

步骤四、制订检查流程和开展检查培训(总点检)

随着点检工作的进行、点检经验的积累、技术水平的提高、维修备件与维修工具条件的改善,需要对

点检项目进行优化,以实现自主维护水平的提高和点检作业的效率化。本步骤工作的开展需要特别注意发挥员工的改善意识,“目视管理”活动和点检通道的设置,完善总点检项目和流程,编制总点检手册、表单是提高点检工作效率的有效手段。

点检通道的设置是指在设备较集中的场所标识出点检者进行一次点检作业所要移动的路径和沿路径各Total Productive Maintenance 全面生产维护

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站点所要实施的点检项目。

本步骤工作的另一个重点是运用层层培训、在岗培训和常规检查指导对操作者的培养,通过对设备原理、构造、技能的学习,通过点检工作的反复进行,使操作者不仅具有对设备进行点检、维护的能力,而且能及时察觉设备的某些“怪异”现象,提高早期发现设备故障以及故障、事故隐患的能力。

步骤五、定期进行自主维护(自主点检)

通过自主维护前几个步骤的努力,恢复劣化,消除污染源,排除小故障,解决难以清洗和检查的区域,

已经建立了基本的标准化的自主维护的流程。

这一步将进行定期自主维护,改进检查流程,精简维护工作,修正完善清扫、点检、加油临时基准,

在生产小组和维修小组间合理分配点检项目,谋求在标准点检工时内能够点检的改善,提高点检水平,故障、不良的解析及防止再发对策的基准化,保障全体作业人员确实实施点检

TPM 不单是操作工或维修工的工作,而是全员合作的过程,需要企业内每个员工的参与和支持,需要

生产小组和专业维修小组的分工与合作,真正做到“我使用我维护、既分工又合作”。

角色和职责:

依据设备可靠性分析,设备生命周期的研究,对设备故障、不良的解析及防止再发并纳入设备点检标

准是这一步骤的关键。

角色和分工:

目标方法

预防损坏

处理

预测损坏恢复损坏

分配

操作工维修

增加动力

降低负荷

提高精密度

操作恰当

调试/调节

正常操作

设备运行基

清洗--发现并改正隐藏的问题

润滑

旋紧螺栓和螺母

使用状态,每天检查有无损坏

其它琐碎保养

每天维修

定期检查

定期测试

定期保养

定期维修

测试设备运行趋势

非常规性保养

预防性维修

故障停机维修

迅速发现问题,及时准确报告故障修理

维修工作

发展状态监控

改进测试流程

改进保养流程

提高保养质量

提高可维修性

改进工作

提高机器可靠性

自主维修

. 标准化工作

. 每日设备操作维护和正确操作以避免损坏.

. 了解机器功能, 从问题中学习.

. 监控机器情况以及早发现问题.

. 修理较小的设备故障以恢复设备运行,不断改进使问题

更容易被发现.

专业维修

. 有计划地维修

. 预防性的、预测性的

. 通过改变当前或将来的设备设

计,提高设备可靠性和可维修性

. 改进设备生产率.

. 研究发展维修技术

. 保存维修记录,评估维修.

. 重大修理/重建

. 指导班长和操作工.

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步骤六、改进现场管理

现场管理活动是企业效率的最优化活动,要求充分发挥全体员工的“改善意识”,实施精益管理,消除

浪费,降低成本,提高质量,缩短制造周期,为企业赢取最大利润。

开展“改善提案”是这一阶段的重要活动。对设备进行技术改造和革新,进行经验交流、推广,学习

他人经验,取长补短,使设备保养、点检、自主维护等工作不断完善。

现场改善的对象:

1. 浪费

什么是浪费?

1)任何不增值的工序

2)任何不利于满足用户需求的做法

3)任何用户不愿意付款的做法

4)使用比最少需要更多的资源

现场浪费的表现:

1)纠正错误的浪费

2)过量生产的浪费

3)搬运的浪费

4)动作的浪费

5)库存的浪费

6)等待加工的浪费

7)多余工序的浪费

2. 超负荷

当工作人员、机器或者设备被强制进行它们自身能够承受的最大限度以外的工作时,便出现了超负荷。

3. 不均衡

在生产控制过程中,不均衡常常发生于生产计划的安排、物料的配套和运输过程。并导致工作场地上

的物料短缺或过剩。

在生产线上,手工操作也会产生不均衡。如果一个小组里的工人们需要不同的时间去完成各自的工作,

那每一个人都必须耗费时间来等待耗时最长的工作被完成,这样在整体时间里,不均衡导致了等待的浪费。步骤七、完全自主维护

通过前面各个步骤地实施,第七步将实现全员完全的自主维护,“零概念”-----零事故、零浪费、零

质量缺陷、零设备故障将成为现实。

要保证完全自主维护活动持续有效地开展,必须建立一套可靠的管理体系,这套管理体系包括:

活动方针及管理文件的制定

自主维护工作的实施

检查与纠错的实施

自我诊断活动的实施

这四个方面的内容体现了一个PDCA 的管理循环,最终达成自主管理的目的。

第四章、TPM管理的实例

1、设备风险最小化

————(上海大众汽车有限公司提供)

它是根据设备影响流水线运行的潜在风险不同将其分成三种等级,并对设备制定相应的应急措施。

A 类设备:无替代设备,一旦发生故障将直接影响生产线流水;

B 类设备:有替代设备,发生故障会间接影响生产流水线的速度;

C 类设备:有替代设备或可人工安装,发生故障不会影响正常生

产。

对不同类别的设备采取不同的应急措施,例如人员,备件,应急程序等,将大大地增加流水线的开动

率,将潜在的风险降到最低。

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①、研制《设备信息管理系统》,做好设备预防性维修。

经过几个月的辛勤努力,创造性地开发用于维修日常管理的大型的计算机软件《设备信息管理系统》(MMIS),它包括了:设备故障的统计,维修措施,设备履历;对维修人员有工时、人员信息和培训记录的统计,还有设备保养计划等等,该系统涵盖了维修班组所有的日常工作,集成了设备的所有信息,为做好设备预防性维修,提高维修工作的质量提供了强大的支持和帮助,真正实现了维修工作的计算机管理。有

了这个系统,不但使维修班组的工作更科学化、规范化,也为风险最小化的实施提供了有效的辅助工具。

②、搭建信息交流建平台,编制《维修记事》。为了进一步加强维修班组内部以及其与他部门之间在信

息与业务上的交流,编制了一本集设备情况报表、维修心得、新闻热点、培训小结等内容为一体的小册子《维修记事》,并定期出版,提供了又一个互通有无,资源共享的平台,目的在于将一些宝贵的维修经验和重要信息进行有效的交流和传递,它也成为部门文化建设中的重要组成部分,每到发行日,大家争相阅读,并进行有益的讨论,甚至维修设备时也将其放在工具包内,随时作为参考。

同时,总结出一套“徐小平工作法”

①、化繁为简法

何谓繁?对我们维修工来说,繁就是故障的成因条件多,相互关系复杂。化繁为简就是如何把复杂问

题简单化,运用便捷的技术手段,迅速地使问题明了化。使我们能够快速下手,在较短的时间内查出原因,解决问题,以赢得设备开动时间。

②、由表及里法

就是如何把看似简单的问题从纵向研究、步步深入、去伪存真、抓住本质。以避免重复故障的发生

③、横向关联法

就是在分析问题时,切勿把相关事物遗漏,全盘关联,逐个调查。以免误修。

④、黑箱操作法

黑箱是个封闭的对象。要想了解其内部的情况,不是先打开后诊断,而是通过有效的手段先诊断后打

开。确保不盲目拆卸,不走弯路。

⑤、宏观微观法

在修理疑难故障时,维修工很容易钻进牛角尖。我们不妨及时退出困境,登高望远,重新定位捕点。

我们运用这项方法,成功解决了外国人没能解决的难题。

⑥、资源共享法

利用集体的智慧,相互取长补短,在解决问题的同时,使团队的整体能力得到提高。我们以“机电结

对子”、“开维修总结会”以及“传、帮、带”等形式,使我们成为人人既能独立维修,又能相互沟通的有

机整体。

2、“我是设备的主人”

————(上海通用汽车有限公司提供)

①、明确责任,把每台设备落实到操作者。把印有“这是我的设备”并配有操作者照片的卡片统一挂

在操作设备上。

②、制订TPM 工艺纪律:

a. 所有TPM 内容必须逐条执行,不得遗漏。

b. 对维修工,设备的标定及其他一些必须在停线期间才能执行的内容,必须在每天用餐及生产休息时

完成。

c. 班组长须在每天下班前检查组员的TPM 执行情况。

d. 预防性维护是操作工、维修工的基本职责,应认真按点检卡完成,如有未执行而直接在点检卡上画

圈者,将视作违反工艺纪律。

③、明确分工。TPM 分操作工TPM 及维修工TPM 两大类,分别由操作工及维修工来负责实施。

a. 所有TPM 单均被塑封并张贴在设备/工夹具附近。

b. 每周的第一个工作日,在做TPM 时,由操作工/维修工将相应TPM 单上的所有旧记录揩除干净。

c. TPM 单上的所有各项内容,均需由操作工/维修工逐一检查,不得遗漏。检查后须作好记录或相应

的标记,整张TPM 单做好后还须签字确认。

d. 根据“利益共当”的原则,一旦出现停机故障,当班的操作工负60%的主要责任,维修工负40%的

Total Productive Maintenance 全面生产维护

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责任。

④、制订详细的执行细则。

:表示正常

×:表示不正常

:表示不正常项已被修复或解决。

a. 维修工每天对操作工TPM 的执行情况进行检查,并需在TPM 单上签字或盖章。

b. 维修班组长须每天对维修工TPM 的执行情况进行检查,并需在TPM 单上签字或盖章。

c. 维修负责对TPM 内容的更新,增减等,并负责培训操作工检查TPM。

⑤、成果:在2004 年度的三班运转下,实现设备开动率99.6%。

3、TPM 活动落实到班组

————(上海小糸车灯有限公司提供)

①组织全体班组参加TPM 活动。生产部共有关键性设备119 台,是支撑整个公司效益的关键部门。

目前有25 个生产班组的315 人直接操作这些设备,小糸车灯制定计划,组织这些班组参加TPM 活动。

②明确考核目标,针对2003 年设备的停机时间月平均在350 小时左右现状,提出2004 年设备故障停

机率要确保下降10%。

③完善自主的保养体系

建立较完善的自主保养体系,每天要求操作工自主对设备进行点检,一旦发现异常,及时保修或自主

修理,特别是部分润滑部位,操作工能够自主对设备进行加油保养,在操作工自主对设备进行保养过程中,

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