吉林财经大学
课程名称：创业管理
系别：工商管理学院
专业：物流管理专业0907班
学号：0804090706
姓名：高健超
2011年11月25日
第一篇：商业模式体系分析之携程
携程一直是众多互联网创业者的典范,特别是其携程商业模式。
有一广告司,形容携程非常贴切:我们一直被模仿,但从未被超越!
携程旅行网创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立分公司，员工超过5000人。作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1400万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而旅游业的人说，这不是一家真正的旅游公司。
在某种程度上，携程和e龙和eBay的市场角色没什么两样，通过中间市场(market place)把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。
梁建章回忆说，我们衡量了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订，机票预订，旅行线路等等，发觉在当时的情况下，做酒店预订具有先进的技术优势，无配送需要，无仓储，便于客人支付等一系列的优势。而且这个行业的利润率在旅****业中也是较为优厚的。所以我们立刻制定了携程的2000目标，也就是要作到中国最大的旅游网站的同时，成为国内最大的酒店预订中心。作为快速占领市场的一个捷径，我们选择了当时国内规模最大的现代运通。资金优势＋网络资源：携程整合边际资源的两柄利器
携程在成立之初，最大的问题就是缺乏相应的资源，包括人员以及上下游产业的关系。好在整个中国旅游业的发展也正处在起步阶段，市场的集中度不高，边际资源并不匮乏，缺的只是将他们整合在一起的理念和行动。
而携程前后共取得了1700多万美元的风险投资，充沛的现金让携程有了整合的能力。早在2000年初，当时最大的传统订房中心之一——商之行的总经理及其主要业务骨干悉数加盟携程。这可能是携程探索网络与传统相结合的道路所迈出的第一步：到2000年9月时，携程的订房量已增长至每月两万间夜。
梁建章解释说，订房业务市场集中度不高，地域性不强，是一个相当看重规模的业务。
随即，携程选择了当时国内酒店预订规模最大的北京现代运通公司，而后者是国内第一家利用800免费电话进行酒店预订的订房公司，很快规模效应开始显现，携程的月订量就猛增到15万人次，按400元／间计算，一个月仅酒店预订的交易额就有六七千万元。
在收购北京运通后，携程已经是国内最大的酒店预定业务公司，在2001年10月，携程宣布盈利。
梁建章的这招“天外飞仙”不仅解决了公司最基本的吃饭问题，也使得梁有时间开始考虑公司的下一步规划。梁建章意识到既然决定要把携程变脸为一家提供旅游服务的公司，单是有订房中心显然是不够的。携程于是把手伸向了产业的另一端——机票预定。
2002年4月，携程收购了北京海岸机票代理公司以后，携程开始全力拓展机票业务。目前，携程已经同国航、东航、南航三家国内航空巨头联手，上航、深航、海航等多家地方航空公司也都与携程结成了合作联盟，其航空资源也越来越丰富。此外，携程建成了目前国内规模最大的机票预订服务网络，覆盖城市达35个。2002年8月，携程与首旅组建新的合资公司，建设经济型酒店销售连锁。
建章说，整合这些资源后，携程把传统行业的业务关系，比如酒店关系都继承下来。
跟旅行社怎么打交道，跟酒店怎么结账，携程学会了操作方式。而这些方式的操作原来都是手工完成的，携程利用自己的技术优势将他们和流水线结合，再推销给更多的客户。换句话说，携程发家的技术和网络资源现在已经是营销工具的一种，而非公司的核心内容所在。
第一点:从酒店服务预订开始,这是携程在旅游服务行业很好的一个切入点.
第二点:携程的”天外飞仙”,通过资金和网络资源优势整合传统旅游服务专业人员与上下游关系等边际资源.比如收购北京现代运通,收购北京海岸机票代理快速占领市场,逐步建立了携程在酒店预订和机票预订的NO.1地位.
第三点:在携程如制造企业般精细化的管理后台的支持下,进一步的发挥互联网与传统资源结合的优势.
第二篇：商业模式体系分析之Google的Gmail推广执行
Gmail采用了推荐注册的方式，并不接受公开的注册。也就是说，并不是你想拥有Gmail就能拥有的。Google在自己的官方网站上宣布说，有三种途径可以得到Gmail账户：由2004年3月21日开始，如果你是Google员工或亲友，那么可以使用，人数控制在1000人左右；由4月25日开始，在Google旗下的https://www.doczj.com/doc/576786611.html,的活跃使用者会受到邀请，参与测试；最后一种方法是Gmail使用者会不定期受到Google给予的邀请权，可邀请其他人使用Gmail。正是这种独特的邀请方式，一时间Gmail被赋予了更多的象征意义，比如拥有Gmail可以证明：你是一个互联网活跃分子，对新鲜事物充满渴求；你的英语有一点基础，体现出文化层次；你有一定的渠道(关系)，并不是每个人都可以获得Gmail。Google 不必费力自己宣传，就赢得了业内外包括媒体在内的热烈关注和讨论。
“用户的好奇心对Google来讲是多么好的宣传呀。你得不到一件东西，你的朋友又在跟你说它有多么多么好，你一定会很想得到它。”Blogger(博客)陈吉力说。这就在网上创造出了一种谈论Gmail、到处寻求被邀请的氛围。饥渴营销在起作用了。一时间，在eBay上的Gmail拍卖条目有上千条之多，价格从1美分到10个账号30美元不等。引用Google员工之间流传的一条经典语录：“不一定每个人都使用Gmail，但每个人都为得到一个Gmail账户而疯狂。”Google 独特的市场策划也是病毒性营销的经典演绎。病毒性营销描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。比如天梯网Google独特的市场策划也是病毒性营销的经典演绎。病毒性营销描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。网络营销专家胡宝介认为邀请的方式是病毒营销的典型特征，它还有一个好处，邀请方有一个挑选接受方的过程，对应的接受方也有一个认真考虑的过程，这样Google就把甄选用户的权利下放到用户手上，事实上减少了Gmail无用注册的情况。天梯网也有专家表达过这一观点
Gmail的推广做得很Google，很有策略性的利用了用户资源,但有很多人还只是简单的认为其不过是邀请式的病毒性营销而已(我一直认为Gmail的推广是有一些前提条件的,简单的复制只会是东施效颦),以空瓶子一向的“学习和借鉴主义精神”,就Gmail的推广模式执行总结如下几点:
第一点:种子用户的选取和发展.从我的判断来看,Gmail的推荐注册(初期)的一个重要目的是为了种子用户的选取和发展.
第二点:利用用户”传销”Gmai l.我觉得”传销”更能说明Gmail邀请模式的特点. Gmail邀请模式几乎是应用了病毒式营销、饥渴营销以及口碑
营销不同的传播优势，同时Gmail基于Google良好的品牌和用户基础以及Gmail 产品本身的亮点，克服了用户对营销传播的抗拒心理，有效带动了用户的为Gmail”传销”的积极性。
第三点：把筛选的权力交给用户，低成本并有效的提高了推广的质量。
第四点：利用其它产品的相关性和Gmail的整合性推动用户增长的几何效应和注册用户忠诚度的提高。
京东商城商业模式九要素的分析 京东商城一直保持2004年初正式涉足电子商务领域以来，自摘要：。京东商城始终坚持以纯电高速成长，连续六年增长率均超过200%为消费者在第一时间提供优质的产子商务模式运营，缩减中间环节，万注册用户，京东商城目前拥有遍及全国各地2000品及满意的服务。家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装1200余万种优质商品，70服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌万。现在，京东3500日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过个季度蝉联行业12商城已占据中国网络零售市场份额33.9%，连续万人，完成订单量达到头名。截止2013年，活跃用户数达到4,740。JD日，京东在22纳斯达克挂牌，股票代码：3,233亿。2014年5月是成为仅次于阿里、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司。 关键字：京东商城；商业模式九要素； 首先，京东商城是B2C的商业模式。 一.价值主张 京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩短中间环节，在第一 时间为消费者提供优质的产品及满意的服务。其商品不仅价格低，而且质量有保证。（一）目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司（二）使命：让购物变得简单、快乐！（三）价值观：诚信，
客户为先，激情超越，团队精神，杜绝浪费 二.消费者目标群体 集中资源服务好目标客户是京东商城的宗旨。主要做网上3C的京东的主要顾客为20岁-35岁之间的人群，而在其中每年走出校门的600万大学生群体也是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”的客户 战略。京东的服务范围遍及全国，主要是北上广。 三.分销渠道 一、营销管道分析京东商城在发展初期就制定的管道战略就以用 户体验至上，满足顾客的需求，正品无假货，并且低价销售。另外一条线是采购线，一定要和厂商保持直接的联系。不要看刚开始供货的管道，当条件适当的时候，把管道做好，一个一个往上走。 二、京东分销管道的构建 1、提高对百货业务的重视程度，尤其在服装品类的扶持力度明显加大。 2、与供货商和品牌商的关系构建 3、特色的物流体系和售后服务 4、加强管道诚信建设保证正品无假货。 四.客户关系 （1）京东承诺在运输“保价费”上永久免费，在配送环节上承担保险费用，运输过程的风险一律由京东承担，客户收到货物如果有损坏、遗失等情形，只要当场提出声明，京东立即发送全新商品先行予以更换。“以人为本”的服务理念使顾客购买商品时更加放心。（2）“211限时达”服务使顾客在较短的时间内收到货物。（3）“售后100分”服务。“自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，
轻资产运营模式简析 一、轻资产运营模式介绍 “轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略, 以轻资产模式扩张, 与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力. 更快的速度与更持续的增长力。 首先要明白的是，资产的轻重是个相对的概念，就一个企业或一项投资而言，我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。所谓轻资产，主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、企业的品牌、人力资源、企业文化等。因此轻资产的核心应该是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。 从财务报表来看，一般固定资产与总资产或者销售收入之比非常低的公司属于轻资产，但是轻资产公司运营一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的重资产。 可以看出，轻资产公司的核心理念是用最少的资金（或者最轻的资产）去撬动最大的资源，赚取最多的利润。要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、管理流程等轻资产，必然要取代生产线等重资产，成为企业获利的主角。 轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。 轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。 运营特点： 资产规模-- 倾向于小；资产质量-- 倾向于精；资产重量-- 倾向于轻；资产形态-- 倾向于软（无形）；资产投入-- 倾向于少；资产价值：静态或分散时-- 小，动态或整合时-- 大。 轻资产运营的要件： 基础-- 核心能力；依托-- 知识；利器-- 品牌；要素-- 客户关系；法宝-- 业务外包；要务-- 质
商业模式与资本运营 商业模式的设计与创新 每一个行业，企业，都有自己的商业模式。商业模式不是一成不变的，商业模式需要设计更需要创新，什么叫商业模式？说白了，就是赚钱的方式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。商业模式是企业战略的表现形式，为了讲清楚什么是商业模式，我们需要讲清几个概念。第一个，什么叫企业战略，我认为企业战略就四个字“远景规划”，也就是企业在不同阶段的奋斗目标，这就是企业战略。我们国家也是，五年做一次规划，在不同阶段我们的奋斗目标是不一样的。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，商业模式是基于企业战略而涉及，你想发财，我可以给你设计一个发财的商业模式；若你想“发展”，我们可能需要设计一个发展的商业模式。我们研究企业家的发展历程，分成五个阶段，第一个，首先是生意人，然后是商人，再上一个台阶是企业家，企业家作久了就梦想成为资本家，最终会成为慈善家。在不同的阶段，奋斗目标是不同的，在这个阶段—生意人，生意人的奋斗目标是解决生存问题，我们的个体工商户就属于这种。生存问题解决了，于是有了新的想法，要办个中小企业，国家有规定，个体工商户雇佣员工不能超过七个，于是要办个公司，这就是第二阶段，中小企业老板就是商人，他们生存问题解决了，要追求的目标是“发财”。等到发财了，我们赚的钱自己花不完了，于是我们有了新的追求，不是发财而是“发展”，于是扩大企业，成了企业家。企业发展了，估计老板已经超过五十岁了，很快就要退休了，自己创造的家业要基业长青—资本家，直至慈善家，长期回报社会。“发财”的阶段最痛苦，马克思说这是完成原始积累的阶段，因为要钱没钱要人没人，核心竞争力就是低成本，假冒伪劣，偷税逃税，还要贿赂官员，这就是商人。这就是马克思所说，资本家当初在完成第一桶金的时候，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。赵本山有一句名言：什么叫商人，让对方受伤就是商人。这个群体没办法，只能如此。但无论如何，他们还是挖了自己第一桶金，于是有了新的想法，要发展。各位，这早期的企业家最滑稽，因为他已经有钱了，想发展，要规范，也不想偷税漏税了，让财务老老实实按国家规定照章纳税，给员工缴纳养老保险。可是，等一回头看，不得了，赚的钱都交税了，交的税比赚到的钱还多，不行还是偷吧。所以他总处在偷还是不偷的矛盾中，这就是早期的企业家。我说过企业家做慈善都是作秀，你想想，好容易完成第一桶金，那是冒着道德和法律风险换来的，这是我们下一步发展的本钱，怎么舍得捐给别人呢！那为什么还要捐？三个原因，第一，过去做过很多坏事，现在为了求得心理平衡。我跟我们税务局几个局长去庙里烧香，我一般是花五十或一百买些香，祷告“祝祖国的税收事业繁荣昌盛”，我一看我旁边的局长，哇，他把那钱包一拿，有这么一叠估计有个两三千，往哪里一放就在那祷告，你说他在祷告什么？我就不相信一个工薪阶层眼都不眨就捐两三千，可能吗？第二，向政府示好。在我国不听政府的话肯定不行，政府让你捐，其实你不想捐。我们很多企业家喜欢当个人大代表或政协委员，工商联副主席，我问你你代表的是谁的利益，代表的是全国人民利益吧？是不是代表资本家的利益？你就是想进入主流社会，给自己安全甚至带给自己一些好项目，对不对？第三，把慈善当做投资行为，投资要讲回报的，我就把它当做一种宣传，一举两得。当然，也有这样的情况，当初我们得到过别人的帮助，现在我们有能力帮助别人；也有那种大公无私的人，自己穷的一塌糊涂，还主张“再穷不能穷教育”。我就搞不明白，你自己的员工你都不关心工资不给涨，反倒关心陌生人，你不觉得滑稽么？很明显。对企业家的捐赠要正确引导，不鼓励这种捐赠方式。企业所得税法第九条：企业对外捐赠不得超过当年会计利润的12%。多捐部分并不抵扣税款，这就是我们政策的导向。我们要你“永续回报社会”，你把公司做大是对国家、社会最大的贡献。 老板可以称为企业家的公司，要有稳定的团队、研发能力、非常强烈的营销能力，而且有品牌，一句话，我们在同行业具有一定的竞争力，并且有可持续性的盈利能力。只有这样的
京东商城商业模式九要素的分析 摘要：自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国各地2000万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌70余万种优质商品，日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额33.9%，连续12个季度蝉联行业头名。截止2013年，活跃用户数达到4,740万人，完成订单量达到 3,233亿。2014年5月22日，京东在挂牌，股票代码：JD。是成为仅次于阿里、、的中国第四大上市公司。 关键字：京东商城；商业模式九要素； 首先，京东商城是B2C的商业模式。 一.价值主张 京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩短中间环节，在第一时间为消费者提供优质的产品及满意
的服务。其商品不仅价格低，而且质量有保证。（一）目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司（二）使命：让购物变得简单、快乐！（三）价值观：诚信，客户为先，激情超越，团队精神，杜绝浪费 二.消费者目标群体 集中资源服务好目标客户是京东商城的宗旨。主要做网上3C的京东的主要顾客为20岁-35岁之间的人群，而在其中每年走出校门的600万大学生群体也是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”的客户 战略。京东的服务范围遍及全国，主要是北上广。三.分销渠道 一、营销管道分析京东商城在发展初期就制定的管道战略就以用户体验至上，满足顾客的需求，正品无假货，并且低价销售。另外一条线是采购线，一定要和厂商保持直接的联系。不要看刚开始供货的管道，当条件适当的时候，把管道做好，一个一个往上走。 二、京东分销管道的构建 1、提高对百货业务的重视程度，尤其在服装品类的扶持力度明显加大。 2、与供货商和品牌商的关系构建 3、特色的物流体系和
何为商业模式？ 欧阳家百（2021.03.07） 现代管理学之父彼得?德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”据《科学投资》杂志调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的赢利模式或商业模式，不管企业名气有多大，资产有多大，也必定走向衰亡！商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。 每个公司都有自己的商业模式，好的商业模式可以形成壁 垒，比如茅台，通过文化形成了独一无二的产品，构成了深深的“护城河”，有自己的定价权。再比如腾讯，大家都知道是一个
开发及时通讯的企业，其实他的商业模式是新的社交公司。大家使用QQ不是为了通讯，而是社交，因为数量巨大，以亿数，所以对用户有着巨大的黏性，你的社交网络越大，越离不开QQ。不说自己从QQ更换为其他及时通讯软件的麻烦，更难的是很难说明自己的朋友更换其他软件。微软巨人超级强大，别人作出的优秀产品，他马上会推出产品进行对抗，从浏览器打败网景（虽然不是靠产品本身，而是靠操作系统的天然地位），到办公软件打败莲花公司。但是在国内的及时通讯领域，根本无法撼动腾讯，就是在于人们已经建立起来的社交网络无法迁移到MSN上去，所以说腾讯闭着眼睛就能赚钱，还不要说围绕着QQ开发的一系列游戏等产品（腾讯的最大利润不是来自广告，而是游戏等对用户的收费）。 但是商业模式也不是一成不变的，随着技术的进步等，改变甚至可以颠覆原有厚厚的壁垒。比如以前的邮政业务，邮政局部署了遍布全国的网点，深入乡村。搭建这样的网络对成本要求是巨大的，如果邮政是自由竞争的，也不会有多少超过三个这样的企业，这种垄断地位带来了超额利润（前提是邮政价格由企业自由定价，不施行价格管制）。上世纪八、九十年代，随着通讯技术的发展，家家户户安装了电话，21世纪手机大家不再使用通信、电报等传统的联络方式，“厚厚”的壁垒瞬间垮塌。国内通讯运营是一个高成本、高门槛、高利润行业，搭建通向千家万户的网络取代了邮政网络，同时形成了新的“护城河”。21世纪随着互
商业模式九要素 客户细分：定义所面向的顾客族群。 价值主张：通过什么产品和服务，解决客户的问题并满足其需求。 渠道：如何与目标客户交流，以传递价值。 客户关系：叙述组织与特定的客户之间是什么样的关系。 收益流：叙述组织自目标客户获得的收入。 关键资源：叙述为了执行商业模式所需要的资产。实体资产以及非实体资产，如人力资源等。 主要活动：叙述能够不断创造价值，并提供给顾客的重要活动。 关键合作伙伴：叙述对组织的活动而言至关重要的合作伙伴。 成本结构：叙述事业在营运时必要的成本。 如何使用商业模式画布设计商业模式 企业需要理解每个模块的含义以及相互关系，按照特定的流程来开展设计。 商业模式画布是以价值主张为中心分成左右两侧，左半侧是讨论效率，右半侧是讨论价值。商业模式画布分析从客户细分开始。确定目标客户后，企业需要明确价值主张，以及价值主张通过何种渠道传递给客户，并与客户建立怎么样的关系，再确定与客户建立的关系能带来什么形态的收入流。企业描绘商业模式画布的时候，还需要明确企业的关键资源是什么，这些资源能为客户提供什么样的主要活动，以及这些活动需要哪些关键合作伙伴，最终确定完成这些关键活动有哪些成本。 收入流 成本结构 客户细分 价值主张 关键合作伙伴 关键资源 主要活动 客户关系 渠道
核心：价值主张画布 因为了解客户以及价值主张是让事业成功的重要因素之一，所以需要针对价值主张进行价值主张画布的描绘。 价值主张画布中客户群像与价值地图相匹配，实现了通过什么产品和服务为客户解决问题或满足期望。在实际生活中，公司提供的产品或服务只能解决或满足客户的部分需求，并不能解决所有问题。 客户日常事务就是需要努力完成的工作或生活事项，它们或者是需设法履行或圆满完成的既定任务，或者是要尽全力予以解决的问题，或者是得千方百计予以满足的需求。 痛点指完成一项目标型事务之前、之中和之后的干扰因素或障碍，也指因办事不力或未执行某项事务而带来潜在不良结果的风险。 期望是客户想要的结果和收益，有些是客户要求、期待、渴望的，有些却是他们意料之外的。包括使用功能、社会收益、正面情感和成本节约。 产品与服务就是企业能提供的物件的清单。 缓解痛点解决的是产品与服务到底该怎样消除客户痛点的问题。 满足期望阐释的是产品与服务如何为客户创造利益。 关键合作伙伴 主要活动 价值主张 客户关系 客户细分 关键资源 成本结构 收入流 渠道 满足期望：产品和服务如何满足客户期望 期望：客户想要实现的结果或是他们正在追逐的具体利益 产品和服务： 价值主张提炼 的基础 客户的日常事物：客户自己确认的需要他们努 力完成的工作或 生活事务 匹 配
APP的9种商业模式 模式一、单纯出售模式 图解：使用者支付金钱购买App, 开发者因而获利 这种应该就是最单纯的模式—开发者制作App，透过App Store或Market销售给使用者。在这种模式中，重点是让单价×销售量所得的销售额极大化，看起来似乎象是废话，但是值得思考的是—假如某个App对特定族群来说是很有用的，但对于大众来说也许不具吸引力，那么与其定$0.99但是也不会因此多卖几个，是否反而应该把价格定高一些，然后透过正确的宣传方式去让有需要的人得知此信息，虽然销售量有限，但是因为单价够高，整体销售额也许更有利。且因为单价高，之后还有打折促销的空间，进一步吸引价格敏感的消费者抢便宜。 模式二：广告模式
图解：使用者无需付费，广告主支付广告费给开发者，开发者因而获利。这也是相对单纯的模式，这张图在模式上有所简化，实际运作在广告主与开发者之间应该还有Apple或Google这两大“广告代理投放平台”才对。而此一模式的获利主要就是靠广告，因此要尽可能冲高App下载量，所以如果可以结合“使用者有需要”的服务例如信息或情报，一来需求已经存在，二来广告媒合效果也会更明显。 模式三：收入组合模式(「带路鸡」模式)
图解：使用者付费购买开发者所开发之多款App 这是「单纯出售模式」的延伸，意思是藉由其中一两项特别便宜的产品吸引消费者上门，再顺势同时卖其他的产品给他，就象是现实生活大卖场通常会有所谓的DM商品吸引消费者到卖场消费，同时有机会购买其他的东西提高营业额是相同的道理。而在App的领域，「带路鸡」甚至价格可以是$0(搭配「广告模式」一起运用) 模式四：持续推出更新附属功能模式
解读轻资产商业模式 今年6月份，从一家网站上看到了VANCL的网络广告，开始最吸引我的眼球的就是298元的衬衫只要花68元即可购买一件（对于初次购买者而言），认为是非常的便宜，但从公司成本的角度来看，也是可以够本的，不至于他赔本赚吆喝，于是决定试一试。我从网上订购了5件衬衫，选择了不同的颜色，不同的款式和尺寸，从下订单到收到衬衫，只用了5天的时间，VANVL公司就把衬衫送到我家了。看到这个消息的时候，我的第一感觉是一个新的事物，是一种新的模式，这个公司的反应速度非常敏捷和迅速。我很早以前关注互联网的时候，从没有进行过很多的体验，只是在网络上购买书籍、玩具等一些不太值钱的东西，也不需要去试穿之类的产品。 后来，我又继续在网络上查找VANCL公司的资料，发现介绍的非常少，好像只有一篇文章介绍VANCL，只是短短的介绍了VANCL是做什么的，是从PPG先驱学习而来的。这样，又促使我开始去挖掘PPG公司的信息。 在网络是，PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，公司是于2005年10月份成立，经过一年多时间的运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为了仅次于雅戈尔的第二大服装销售商（每天卖1.3万件）。 一个花了不到2年时间就迅速崛起，成为了行业的第二名，而雅戈尔成为行业第一名却花了几十年的时间，并且拥有1500个销售网点。这促使我们开始思考PPG公司的问题。有人总结为类似戴尔的服装直销模式，也有人总结为是轻资产模式，还有总结为互联网销售模式，快公司模式等等。 不管总结为什么模式，但我们看到了一种新的商业模式的出现，一家进行了创新的公司。任何东西都需要创新，尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新，采用了直销模式，颠覆了传统的模式，迅速获得了成功。PPG 公司的商业模式的创新也是同样如此。 麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的时候，提出了轻资产的模式，但没有深入的进行分析，轻资产模式到底是什么，需要什么样的核心能力，是不是丢到制造，像蒙牛的早期一样，对于这些问题，我们必须弄清楚，才能更好地采用该模式。 一、什么是轻资产模式 从PPG公司来看，PPG公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢？那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。这样，整个过程就完成了。
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。 中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！ 企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑]商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑]商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类
平台商业模式运营的四个基本条件。 展开全文 1、根据其双边市场特点如何实现市场把控。 平台化的基础是双边市场。双边市场有两个显著的特点。一是，交叉的网络外部性，即市场中一方的用户数量和交易量，会影响另一方的用户数量和交易量。二是价格的不对称性。 由于任一方价格的变动，都会导致另一方交易行为的变化。 在早期，为实现平台用户数的增加，平台往往需要对供方或 需方采用补贴的形式，吸引一方的加入，从而实现吸引另一 方加入，以扩大平台规模。为了抢占用户，企业之间会陷入 补贴不止的囚徒困境。这个时候，企业的融资能力就显得至
关重要，在企业实现盈利之前，失去融资的支持，企业很可 能就会面临失败。 如果市场只有一家企业，或者一家独大企业，补贴模式是可 行的。当积累了足够用户之后，平台可以依靠规模经济盈利。或者企业在垄断市场之后，由于用户缺乏需求价格弹性，企 业可以通过涨价的方式来获得盈利。 因此平台企业需要对供需双方分别定价，以实现平台收益的 最大化。 2、能否有效的降低交易费用，是平台模式运营存在的基础。 将交易费用分为交易前的费用和交易后的费用。交易前的费 用是指由于将来的情况不确定，需要事先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权利、责任和义务的过程中就 要花费成本和代价。交易后的费用是指交易发生以后的成 本。主要表现为，交易双方为了保持长期的交易关系而所付 出的代价和成本；交易双方发现事先确定的交易事项有误而 需要加以变更所要付出的费用以及交易双方由于取消交易 协议而需支付的费用和机会损失。 3、可否建立大型的数据中心。 实践中，即便是平台化运营的共享经济，也难以真正实现轻 资产运营。产生这种情况的原因在于，平台型企业需要建立 大型的数据中心，以大量的信息处理能力支持不断增加的用 户数量。
零售业的商业模式分析 ——以KFC为例 商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的着名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分 肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。??????? 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。??????? 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路 选址： 通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。 服务： 肯德基在日常的销售中，注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户，点餐、收钱、取餐都是由同一个销售员完成的，可以确保顾客在较短的时间里拿到食物。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。 促销：
商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where
2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，
也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用
中国最成功的十种商业模式 至今，商业模式应该有两个概念：一个是大概念，即企业从事经营活动的所有方式、方法，也称经营模式。如专业化和多元化，产业经营与资本经营，国内市场与国际市场等等，人们把这些统称为商业模式。 另一个是小概念，即商品流通模式。所谓商业，它相对于工业、农业而言，商业模式，指商品从生产企业进入消费领域的方式。商品的流通过程一般分为批发和零售两个环节。因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式 本文所讲的商业模式，仅指作为小概念的商业模式，包括批发业模式和零售业模式。 作为小概念的商业模式，在我国目前至少有（包括跨国公司运作的）以下典型模式，如义乌模式（批发）、柯桥模式（批发）、太和模式（批发）、沃尔玛模式（零售）、国美模式（零售）、正泰模式（零售）、安利模式（零售）、阿里巴巴模式（零售）等等。 义乌模式：从买全国，卖全国; 到既买全国也买本地，既卖全国也卖全球 四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家到义乌作过多次调研。此后，我们与义乌一直保持联系，因其他咨询项目的需要，也多次到过义乌。 我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。 义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。 以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等全国各地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占40%。义乌市场年交易额约500
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
商业模式案例50个 （一）、【差不多概况】 2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。 丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。 让快餐快起来 丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。” 丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。 没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。 够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这
运营性商业模式是什么 运营性商业模式是指企业的运营机制，它能够解释企业怎样持续不断获取利润，运营商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和 知识。 运营性商业模式的内容 运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容： 产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 运营性商业模式的确认 确认运营性商业模式的步骤包括： 第一，寻找企业所有的收人来源。 第二，发现企业吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，明确企业向客户提供的价值。 第三，明白企业怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和定价方式。 第四，列出企业经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系以及有效知识。 可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。
延伸阅读 价值链的概念由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中首次提出(1985年)，他认为互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 一个创造价值的动态过程，即价值链。MBA、EMBA及CEO必读12篇 等主流商教育及管理教材将价值链分为基本活动和支持活动两类， 基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含： 物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。 赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，是企业的一种获利方式。赢利模式 决定任何行业企业的生死，赢利模式决定企业财富价值的等级，赢 利模式决定企业核心竞争力价值高低。迄今为止还没有找到一个明 确的赢利模式的企业是没有任何前途(钱途)可言的，无论企业的规 模有多大，只要找不到正确适合的赢利模式注定过眼烟云、烟花一现。 价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特 (MichaelPorter)1985年在《竞争优势》(CompetitiveAdvantage) 一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动 可以用一个价值链来表明。”也是指一个企业的价值链或内部价值链。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于 一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观 形成的链条式关联关系形态。
【核心问题】 商业模式的核心问题是什么？ 商业模式的赚钱逻辑是什么? 如何开发有效的商业模式？ 商业模式能模仿吗？ 【学习目的】 了解商业模式的内涵 了解商业模式的逻辑性 了解商业模式的思维方法 学习商业模式的设计 了解商业模式的独特性 一.什么是商业模式？ 商业模式定义 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值 而采取的整体解决方案或一切方式方法总和。 商业模式所要解决的核心问题是什么？ ?商业模式是价值创造的转换器，把技术性投入与社会性产出连接起来。例如，建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？新企业将扮演什么角色？还有哪些合作伙伴需要加入？其获利点在哪？等都是开发商业模式所要回答的问题。 如何设计商业模式？ ?有效的商业模式包括?个关键要素和?个界面要素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值网络，以及顾客利益、构造和企业边界。只有充分掌握这这些要素的重点以及彼此间的整合和搭配关系，才能设计出独特的商业模式。
在设计商业模式过程中，如何做到注重顾客利益？ ?首先，企业的核心战略要充分显示企业为顾客服务的意图。其次，在构建顾客服务与支持系统以及进行产品定价的时候，也一定考察这些是否与企业核心战略一致。 在设计商业模式过程中，如何解决企业边界问题？ 企业边界是连接企业战略资源与伙伴网络的界面，其内涵在于企业要根据所掌控的核心能 力和关键资源来确定自身在整个价值链中的角色。尤其是新企业，创建之初往往面临较大 的资源与能力的约束，集中于自己所长，是竞争成功的关键。 ?客户价值的实现因素 ?? 成功的商业模式根本上源于客户价值的实现与创造逻辑，客户价值有三个要素。 ?（一）客户需求 ?（二）价值主张 ??（三）性价比 ?对企业而言，要实现客户价值，必须、一定要搞清楚如下几个问题： ?? 1.谁是我的客户 ? 2.谁应该是我的客户 ? 3.?客户的偏好如何变化 ? 4.怎样才能为客户增加价值 ? 5. 如何让客户首先选择我 ?提升客户价值的方法 ?能否为客户增加产品的附加值，已成为影响企业竞争力的关键。现在产品的实物质量差距已不大，因为许多企业都引进了先进设备和技术，基本的技术水平都可以达到。因此，提高附加值是当务之急，其基本路径主要不是在产品之中，而是在产品之上，甚至是企业之外。 ?一是设计提高附加值 ?二是文化提高附加值 ?三是服务提高附加值 ?四是重视附件附加值 ?提高产品附加值是一个不断创新的过程，要根据客户的需求，在价值链上不断寻找创新的机会。 ???? 企业不可能满足消费者的所有价值，因此要区别消费者，为不同的消费者提供不同的价值。 ?都是卖苹果，为什么开始卖不掉，后来卖掉了？这个故事蕴含着，它卖的不是价格，卖的是价值；卖的不是产品，卖的是服务。如果光卖产品，那消费者就要对这个产品有需求时才会买，消费者如果对这个产品没有需求就不会买。苹果用红丝带一扎以后，卖的就不是简简单单的苹果了，卖的是对情侣彼此身份的确认，卖的是情感消费的体验。 ?在成本与价值选择中企业常犯的几个错误： ?一、习惯于紧盯耗费，较少关注耗费的产出 ?二、企业习惯于提成本节约、减少支出降低成本，很少提价值增加 成功商业模式内涵