试比较变革型领导与交易型领导方式的特点
摘要:
随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化。信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再也不能以独裁的方式来管理员工。特别是在我国社会经济转型的背景下，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们的工作热忱及对组织的承诺，是值得我们深入探讨的问题。
关键词：变革型领导交易型领导特点
一、变革型领导与交易型领导的定义
交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。
变革型领导（Ttransformational Leadership）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。
伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
二、变革型领导的特征
伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio 在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面：
1、智力激发(intellectual stimulation)，它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实惠预期的绩效目标；
2、理想化影响力(idealized influence)，集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；
3、个性化关怀(individualized consideration)，引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。
4、鼓舞性激励(inspirational motivation)，变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力。也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与
文明社会基本准则相反，则会对社会构成极大威胁。
具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
三、交易型领导的特征
交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。交易型领导的突出特点在于，它十分强调绩效。通过明确的规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员下属实现既定目标。此种领导方式的关键词包括：控制、评估、调度、结果等等。对可预测的、可持续的结果的追求，是所有交易型领导的内生动力。
在一个交易型领导主持的企业组织中，我们将会看到如下的特征：1.明确的界限，在角色和功能、技术流程、控制幅度、决策权以及影响力范围等方面都有划分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期达到预想的商业结果。 2.井然的秩序，对交易型领导来说，任何事情都有时间上的要求，地点上的规定，以及流程上的实用意义。通过维系一个高度有序的体制，交易型领导得以长时间、系统性地获得比较一致的结果。 3.规则的信守，交易型领导十分注重规则，对业务经营的每一层面都设定了具体的操作标准与方式，任何背离程序、方法和流程的行为都被视为问题，要加以解决和清除。也就是说，工作结果必须是可预测的，不允许意外发生。 4.执着的控制，交易型领导厌恶混乱的和不可控的环境，他们力图使企业获得有序结构。所以，他们的领导方式往往是强力型的，企业内部通常缺乏“湿润感”。
四、变革型领导与交易型领导的区别
让人们对目标感到兴奋，说服他们跟随你达到目标，这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）或变革型领导（transformational leadership）。这与更普通的工作场景，即所谓的外在动机（extrinsic motivation）或交易型领导（transactional leadership）是相对的。在交易型领导中，你实际和组员达成的是交易：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿。”
这两种领导的区别在于其中的动机。对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正的目标是成就，而不是报酬。而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。
交易型领导会带来许多问题，譬如确定合理的薪金、成绩度量、确保人们能够得到奖赏。这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题。在这些情形下，工作人员和你的目标截然相反：他们想做最少的工作得到报酬，而你要以给定的报酬得到最大量的工作。遗憾的是，你们都不能全身心投入创造性的工作中。
如果人们不是由他们的工作内在激励的话，一般都会想方设法少做工作、多挣钱。既然这种态度很难产生出成功的或创造性的项目，那么你的目标就应该是变革型领导。
总之，在企业的管理实践中，大多数管理者都会不同程度上存在交易型的领导行为，因为这样能够有效地提高工作绩效。而变革型领导理论关注人的发展，这是个巨大的进步，在现代社会被广泛地学习和应用，但同时它还不是一个非常成熟、系统的理论，这就需要我们在理论研究和实践应用中去发展它。
参考文献：
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[8] 李超平,时勘. 变革型领导的结构、测量及其作用机制的研究.中国科学院心理研究所博士论文, 2003
交换型和变革型领导行为 一、问题的提出 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于
复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二、基本假设、理论框架与主要特征 1．交换型领导行为理论 在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基
试比较变革型领导与交易型领导方式的特点 摘要: 随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化。信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再也不能以独裁的方式来管理员工。特别是在我国社会经济转型的背景下，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们的工作热忱及对组织的承诺，是值得我们深入探讨的问题。 关键词：变革型领导交易型领导特点 一、变革型领导与交易型领导的定义 交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。 变革型领导（Ttransformational Leadership）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。 伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。 交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。 二、变革型领导的特征 伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio 在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面： 1、智力激发(intellectual stimulation)，它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实惠预期的绩效目标； 2、理想化影响力(idealized influence)，集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围； 3、个性化关怀(individualized consideration)，引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。 4、鼓舞性激励(inspirational motivation)，变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力。也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与
变革型领导与交易型领导模型的效度评估 王庆娟 南开大学商学院，天津（300071） E-mail：wqingjuan@https://www.doczj.com/doc/544599162.html, 摘要：变革型领导和交易型领导模型从一出现就吸引了实证界和理论界的关注，而且这种关注远远超出了所有其他的领导理论。主要原因可能是实证数据不断地证明变革型领导对绝大多数个人、团体和组织的结果都有着正面的影响。但是，该模型也引起了很多批评。本文首先解释了变革型领导和交易型领导理论及其基本假设；然后就这些假设的实证和理论的合理性进行了论证；随后重点分析了该理论模型的两大局限性；最后指出关于该理论模型的未来研究方向。关键词：变革型领导，交易型领导，理想追求，认可，权变奖励，提升假设 1.变革型领导和交易型领导 变革型领导和交易型领导的概念首先由Burns(1978)[1]提出并随后被Bass(1985)[2]及其同事进一步发展和完善。变革型领导注重提升下属的激励水平、士气和道德水准，鼓励他们为了组织和团体的共同目标超越自身利益并超水平地完成预定绩效目标。而交易型领导则主要着眼于满足下属的即时自身利益，明确规定不同行为所对应的不同回报并通过适当的奖惩来激励下属，以保证事先确定的绩效水平得以实现。[1][2][3] Bass著名的变革型/交易型领导理论以四I为特征(Avolio和Bass,1991)，即理想化影响（idealized influence）或领袖魅力（charisma）、鼓舞性激励（inspirational motivation）、智力刺激（intellectual stimulation）、和个别化关怀（individualized consideration）。理想化影响是指领导者是下属的角色榜样，下属将其所信任的领导的行为理想化并努力模仿和超越。鼓舞性激励则意味着领导者鼓舞下属着眼于美好的前景并激励下属超越预期的目标。除了理想化影响和鼓舞性激励以外，变革型领导还同时注重智力刺激和个别化关怀。一方面，变革型领导从不局限于成规和惯例，鼓励下属从新的角度看待问题；另一方面，他们还关心每一位员工的发展，针对每一个员工的不同情况给与帮助和支持。 至于交易型领导，Bass[4]在他的全范围领导模型（full-range leadership model）中阐述了三个组成部分：权变奖励（contingent reward）、例外管理（management by exception）、和自由放任（lasses-faire）。权变奖励是指领导者与下属共同明确绩效目标和奖惩办法，然后领导者根据下属完成既定绩效目标的情况给与奖励。如果既定绩效目标能够圆满完成，员工的即时利益需求一般都能得到满足。例外管理可以是主动的，也可以是被动的。如果是主动的，领导者会主动地寻找不符合规范与标准的行为并加以引导和纠正；如果是被动的，领导者则会等到问题出现后甚至提交到眼前才采取相应的惩戒措施。自由放任其实是一种无领导管理。这种类型的领导回避决策、放弃责任，员工需要他们时他们却总是不见踪影。考虑到自由放任是一种缺乏领导或避免领导的行为，既非变革型领导也不是交易型领导，在接下来的论述中我们把它作为一个单独的领导范畴来对待。 将交易型领导和变革型领导对照进行讨论并不意味着二者是对立的概念。相反，一个领导者可以同时兼备变革型和交易型领导的特点，所不同的是该领导者是变革型领导的成分多一些还是交易型的领导成分多一些[2]。“出色的领导既是变革型的又是交易型的”，变革型领导提高了 -1-
交易型领导和变革型领导不会论述题的，最多选择 让人们对目标感到兴奋，说服他们跟随你达到目标，这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）或变革型领导（transformational leadership）。这与更普通的工作场景，即所谓的外在动机（extrinsic motivation）或交易型领导（transactional leadership）是相对的。在交易型领导中，你实际和组员达成的是交易：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿。” 这两种领导的区别在于其中的动机。对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正的目标是成就，而不是报酬。而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。 交易型领导会带来许多问题，譬如确定合理的薪金、成绩度量、确保人们能够得到奖赏。这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题。在这些情形下，工作人员和你的目标截然相反：他们想做最少的工作得到报酬，而你要以给定的报酬得到最大量的工作。遗憾的是，你们都不能全身心投入创造性的工作中。 如果人们不是由他们的工作内在激励的话，一般都会想方设法少做工作、多挣钱。既然这种态度很难产生出成功的或创造性的项目，那么你的目标就应该是变革型领导。 [编辑] 在企业的管理实践中，大多数管理者都会不同程度上存在交易型的领导行为，因为这样能够有效地提高工作绩效。不过，就像谚语所说的，“如果你的工具箱里只有锤子，就会把每一个问题都看成钉子。”一个企业领导不应该主要依靠或是只依靠交易型领导来影响他人。至少这会导致以下的一些弊端： 交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具；它可能过度强调“底线”，因而成为一种“短期行为”，只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西；它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下，堕入不道德和非理性的误区。最为致命的是，交易型领导看重“一物换一物”，欣赏“你为我干活，我为你办事”。他们只懂得用有形、无形的条件与下属交换而取得领导，不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和开发员工的创造性。 如果交易型领导被领导者当做主要的路径，那么，可以肯定的是，企业的内部环境中将充斥企业政治、特殊待遇、邀功争宠、排挤倾轧。
东方企业文化·天下智慧 2011年2月 236 交易型和变革型领导风格对员工关系绩效影响研究 房永辉 （清远市技师学院，清远，511517） 摘 要：随着对绩效认识的逐步加深，越来越多的学者开始关注与任务绩效相区别的关系绩效。关系绩效是构成组织的社会、心理背景的行为，它可以促进任务绩效，从而提高整个组织的有效性。因此研究关系绩效的影响因素显得非常必要。本文在现有文献的基础上，提出交易型和变革型领导风格对关系绩效影响的研究假设。 关键词：变革型领导风格 交易型领导风格 关系绩效 中图分类号：B842.5 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）02—0236—02 一、问题的提出 绩效管理向来是受到企业管理者们的关注。随着时代的变化，对于绩效管理的研究也在不断地更新。从最初的只关注企业的财务绩效到逐渐关心员工的发展、提倡员工和企业一起成长。但是企业在进行绩效管理时考察的只是工作方面，导致了员工主人翁精神、互助合作等意识逐渐淡薄，最终团队精神、工作激情和挑战精神也消失殆尽。 基于以上的现象，学者们（Katz ﹠Kahn ，1978）开始反思绩效构成的合理性。经过长期的研究发现，工作绩效除了包括任务（作业）绩效以外，还应该包括关系绩效（Borman ﹠Motowidlo ，1993）。关系绩效虽然与任务、工作没有直接的关系，但是它构成组织的社会、心理背景的行为，可以促进任务绩效，从而提高整个组织的有效性。 而领导者作为企业方向和政策的制定者，其领导风格必然会对企业心理背景和员工行为造成影响。国内外许多学者也对领导风格与组织绩效之间的关系进行了比较深入的研究。但是领导风格对员工关系绩效的影响的究在国内还处于起步阶段。本文试图解释领导风格对员工关系绩效影响，并为企业领导者改进其领导风格，提高关系绩效提出有价值的建议。 二、关系绩效概述 （一）关系绩效的含义 在组织公民行为、亲组织行为等概念和一系列实证研究的基础上，Borman 和Motowidlo 于1993年正式提出了关系绩效。在他们的界定中，员工个人绩效包括任务绩效和关系绩效两个维度。任务绩效是任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，主要受任职者的经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响；而关系绩效不是直接的生产和服务活动，而是构成组织的社会、心理背景的行为，它可以促进任务绩效，从而提高整个组织的有效性，如自愿承担本不属于自己职责范围内的工作、帮助同事及与之合作完成工作任务，并且关系绩效在不同职务之间具有稳定性与类似性。 （二）关系绩效的维度构成 有关关系绩效的构成，国内外学者存在着不同的意见。本文将采用Coleman 和Borman 的三维模型作为讨论的维度。其中人际关系的公民绩效由利他行为构成，包括利他行为、帮助他人、与他人合作的行为、社会参与、人际促进、谦虚及文明礼貌的行为；组织公民绩效则是由利组织行为组成，包括遵守组织规则和章程、赞成、支持和捍卫组织目标、认同组织的价值和方针、在困难时期留在组织及愿意对外代表组织、表现出忠诚、服从、公平竞争精神、公民品德及责任感；工作—作业责任感主要是由利于工作或作业的行为构成，包括为完成自己的作业活动而必需的持久的热情和额外的努力、自愿承担非正式的作业活动、对组织改革的建议、首创精神以及承担的额外责任。 （三）关系绩效与组织公民行为 关系绩效理论是在对组织公民行为理论不断完善的基础上发展而来的。组织公民行为和关系绩效的维度是类似的，并且关系绩效包含组织公民行为。因此，笔者认为学者们对于组织公民行为的研究成果可以作为本文研究关系绩效的资料基础。 三、交易型和变革型领导风格概述 （一）交易型和变革型领导风格的含义 交易型和变革型领导风格是Burns （1978）在对政治领袖的领导风格进行定性分类提出的。他认为交易型领导者根据下属的付出和表现而给予回报，并以此为交换的基础。而变革型领导者是为了构建与下属之间更高水平的激励和道德而去建立某种联系的，而不是出于传统的工具性交换。 （二）交易型领导风格的构成 Bass 则将交换型领导行为分为权变性奖励领导行为和例外管理领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不同而不同。 所谓权变奖励领导行为是指以明晰角色和任务要求为中心，根据员工对约定责任的完成情况来给予物质和精神奖励。例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与员工进行交换，以惩罚个体的失误来达成期望的绩效水平。 （三）变革型领导风格的构成 Bass 和Avolio （1988）在研究中则提出，变革型领导行为应包含以下四个维度：（l ）领导魅力或理想影响力：指能鼓舞员工士气，使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为和特征；（2）感召力：指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，通过积极乐观的态度唤起团队精神，激发员工工作热情，树立员工的信心；（3）智力激励：指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，提供员工对问题的认识，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；（4）个性化关怀：指领导者仔细倾听并关注员工的需求，根据员工的具体情况，提供相应的支持、鼓励和辅导，满足员工需求，开发员工潜能。 四、交易型和变革型领导风格对关系绩效影响的研究假设 通过回顾国内外学者对关系绩效及交易型和变革型领导风格的含义和构成上的描述，本文试图提出交易型和变
简析变革型领导者的结构-人力资源 简析变革型领导者的结构 李梦伊南京农业大学公共管理学院 摘要：本文主要阐述变革型领导的含义结构并与传统领导方式做简单对比，明晰变革型领导的独特之处和与现代管理理念的适应性；在明确变革型领导含义的基础上结合华为任正非的领导方式和理念具体分析变革型领导的结构。 关键词：变革型领导华为公司领导结构 领导者的产生伴随着劳动分工的形成，以保证组织有效运转，在管理学发展中，对人性的假设从经济人、社会人、自我实现人到复杂人，不同的假设下产生不同的领导风格和类型。组织结构的不断扁平化，团队合作意识的逐渐强化，员工需求的多样化，传统的领导类型不再适应现代管理，变革型领导类型应运而生并不断完善发展，成为新领导理论的主要内容。 一、变革型领导含义结构、与传统型领导的比较 1.变革型领导的定义 Bass指出变革型领导是领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导不仅注重个人的转变，更注重组织的变革，同时讲求领导者与追随者的互动。可知，变革型领导是一种双向互动过程，使员工从“要我做”转变为“我要做”，充满使命感。 2.与传统型领导的比较 Burns的领导类型理论表明传统型领导即以交换或交易型领导理论为基础发展起来的，主要特征是权益赏罚和例外管理，不关心员工需求和未来发展，
强调交换。变革型领导的主要特征是理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作，共同奋斗。 现代企业管理中将“人才”作为首要资源的管理理念要求打破机械式领导和层级制组织结构，领导方式变得灵活，上下级共同参与到管理中，员工的归属感和认同感增强；有利于员工接受理解决策的形成，同时清楚自己在任务中的责任与贡献，改善员工工作态度。 二、华为组织变革中体现的变革型领导结构分析 华为作为国产电信行业的佼佼者正崛起于世界通讯行业，近来已成为世界排名前三的知名企业。华为成长的关键是持续变革，任正非独创的“狼性文化”是多年来变革经验的积累所形成的企业财富，较恰当地体现了变革型领导。 1.理想化的影响或领导魅力 理想化的影响力主要来自领导者的形象、性格、品德，要给予人沉着冷静，内敛不轻佻的印象。军人出身的任正非散发着军人的执拗和坚定，具备坚韧、大气、喜欢挑战的精神。他在《华为的冬天》中表示，“公司所有员工是否考虑过，若果有一天，公司销售额倒闭，利润下滑，甚至破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听......”正是这种忧患意识，使得任正非和华为人不断谋求内部变革，应对各种挑战和潜在危险，他用自身不断奋斗的精神鼓舞属下，并将其不断丰富为“狼性文化”中的一部分，人人都是奋斗者，迎难而上、不断提醒华为人冬天的存在以激起华为人的奋斗意识。领导者的品德举足轻重，比如无私，大度等，他强调淡化个人英雄主义；面对因李一男的大胆尝试而公司损失了20万也不介意，年轻人搞技术碰壁是常有的事，关键是吸取教训等。正因如此，他吸引了大
摘要 变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。迄今为止，学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。本文在回顾近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。 变革型领导理论的内涵 自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。 在1973 年，由Downton 在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973 年由Burns 的经典著作《领导学》中提出。随后，Burns 在1978 年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上，他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型，即变革型领导(Transfor-mational Leadership)和交易型领导(Transactional Leader-ship)，但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出，是Bass 在1985 年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的，变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Bums，1978)，从字面含义上来看，有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的，都重点突出了情感、愿景激励的作用。其中，Bass 所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。 变革型领导理论维度 综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果，主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。 三维度因素：在Burns 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。早期，Bass 在对南非的实证调查中得出，变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀三方面构成。 四维度：Avolio 发展了Bass 的三维度学说，认为“魅力—感召领导”应区分为领导魅力和感召力两个维度，即得到四维度因素：魅力或理想化影响、感召力、个性化关怀和智能激发。我国学者李超平和时勘建立在我国本土文化背景
不同组织文化下的交易型与变革型领导行为有效性研究 姚艳虹陈丹李果 湖南大学工商管理学院 湖南 长沙 (410082) 摘要：领导行为与组织文化的关系是管理学界研究的热点问题。交易型领导和变革型领导行为各具特点，适应于不同的组织文化。本文通过实证研究得出：规则导向型组织文化中，领导者更倾向于采用交易型领导行为，交易型领导较变革型领导行为能导致员工更高的领导满意度、组织承诺和工作满意度；革新导向和支持导向型组织文化中，领导者更多采用变革型领导行为，变革型领导较交易型领导行为更具有效性。 关键词：组织文化 交易型领导 变革型领导 有效性 一、问题的提出 长期以来，领导行为与组织文化问题一直是管理学界的热点问题。诸多学者从不同的角度，对两者的关系进行了大量的研究。 Miles和Snow(1978)认为，任何在组织中占统治地位的文化必然深刻影响组织的策略、领导者的思维方式以及组织的结构与系统。Trice和Beyer也强调维持文化是领导者的重要作用，Bass则认为领导者起着积极文化或消极文化的创建者的作用，并且促进文化的变革。埃德加·沙因在《企业文化与领导》一书中认为组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，“领导者在企业文化的形成方面起领导作用”；企业高级成员通过日常谈话、企业庆典等传达企业的重要价值观念；高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业文化；为了形成改革风气，领导者会大肆宣扬存在或潜在危机的情况。约翰·科特在《变革的力量—领导与管理的差异》一书中阐述了企业文化与领导能力的关系，认为“领导与文化正如管理与结构（或体制）一样密切相关，建立一种有用的企业文化需要强有力的领导，同时只能通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能发现卓越的领导人才” [1]。中科院心理研究所的时勘与徐长江构建了领导者—组织文化匹配模式，并指出领导者与组织文化的不同匹配方式对组织文化及其变革的作用是不同的[2]。 尽管已有的研究结果表明良好的组织文化是许多代领导者持续倡导的结果，而有效的领导者也是在一定的组织文化环境中塑造出来的，但相关的实证研究较少。虽然自Bass(1985)提出交易型与变革型领导理论以来，国外有学者发现，交易型领导与维持型组织文化的关系更显著，而变革型领导更容易产生于创造、开放型的组织文化中，但国内对此的研究却很少，并且大多数有关交易型与变革型领导有效性的研究只用多因素领导问卷（MLQ,Bass,1985）进行，这势必导致由测量方法所带来的误差。本文综合已有理论研究成果，考虑我国企业的实际情况，在使用MLQ量表的同时，从领导行为对员工影响的角度来测评领导的有效性，包括下属对领导的满意度、组织承诺感和工作满意度三个效标，检验在我国企业不同的组织文化下，交易型领导与变革型领导的适应性及有效性，试图为领导理论的研究提供一个新的视角，并为企业提高领导有效性提供理论依据。
摘要: 随着时代地变迁，企业所面临地经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化.信息科技地发展，知识型员工地不断涌现，使得领导者再也不能以独裁地方式来管理员工.特别是在我国社会经济转型地背景下，什么样地领导行为才能有助于塑造一种新型地就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们地工作热忱及对组织地承诺，是值得我们深入探讨地问题.文档来自于网络搜索 关键词：变革型领导交易型领导特点 一、变革型领导与交易型领导地定义 交易型领导( )是贺兰德()于年所提出.认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足地交易过程，即领导者藉由明确地任务及角色地需求来引导与激励部属完成组之目标.文档来自于网络搜索 变革型领导（）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他地经典著作《领袖论》中提出地一种领导类型.文档来自于网络搜索 伯恩斯认为传统地领导可以称为一种契约式领导，即在一定地体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断地交换，在交换地过程中领导者地资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者地服从作为交换地条件，双方在一种“默契契约”地约束下完成获得满足地过程.整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导.文档来自于网络搜索 交易型领导鼓励追随者诉诸他们地自我利益，但是交换地过程以追随者对领导者地顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极地热情，其工作地内在动力也是有限地，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上地进步.文档来自于网络搜索 二、变革型领导地特征 伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者地积极性从而更好地实现领导者和追随者目标地个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务地重要意义和责任，激发下属地高层次需要或扩展下属地需要和愿望，使下属为团队、组织和更大地政治利益超越个人利益.等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，在其基础上将变革型领导行为地方式概括为四个方面：文档来自于网络搜索 、智力激发( )，它超越了交换地诱因，通过对员工地开发、智力激励来鼓励员工为群体地目标、任务和发展前景而超越自我地利益，实惠预期地绩效目标；文档来自于网络搜索 、理想化影响力( )，集中关注较为长期地目标，强调以发展地眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好地氛围；文档来自于网络搜索 、个性化关怀( )，引导员工不仅为了他人地发展，也为了自身地发展承担更多地责任.文档来自于网络搜索 、鼓舞性激励( )，变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大地影响力和冲击力.也能帮助个人发现工作与生活地价值与兴奋点.但如果其目标和价值体系与文明社会基本准则相反，则会对社会构成极大威胁.文档来自于网络搜索 具备这些因素地领导者通常具有强烈地价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队地伟大目标而相互合作、共同奋斗. 文档来自于网络搜索 三、交易型领导地特征 交易型领导地特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式地交易.在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下地需要与愿望；而部下则以服从领导地命令指挥，完成其所交给地任务作为回报.交易型领导地突出特点在于，它十分强调绩效.通过明确地规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员下属实现既
心理学家根据最新领导风格研究，将领导风格分为两种类型，分别是变革型和交易型，大多数的领导基本上都可以归为这两种类型。 变革型领导的特征是在特质和行为上都具有魅力感染，同时对待下属时倾向于动力激发、智力刺激和个性化关怀。而交易型领导的特征是意外管理（分为主动和被动两种）、情境奖励。意外管理的意思是指对突发性事件、单独性事件的管理，交易型领导大多善于意外管理，而较少地去关注建设一个防止意外事件发生的良好体系。 例如Ａ是某家建筑工程公司的总经理，他的性格特征是有着丰富的社会阅历、工作敏锐，处理人际关系较为迂回圆滑，逻辑性较强，对待生活、对待细节比较随意。但人格魅力和感染力不够、公众演讲不具备感染力。 从实际工作中来看，他通常对于公司日常的基础管理不是特别的关注，而主要精力在于工作中发生的突发事件或者意外事件。同样，对于人员应用也是这样，如果某位员工在某件事情上的表现比较优异或者很糟糕，他会给予特别的关注，而忽视了该员工在日常管理工作当中表现出来的某些优点或特质。情景奖励这一点也在他身上体现的比较多，对于在某些特定事件上出色完成任务的人，他会非常的认可对方，并倾向于给予对方一定的物质奖励。由以上分析可知，Ａ是一位典型的交易型领导。 同时Ｂ是该公司前任总经理、现任书记，在公司陷入低谷的时候临危受命担任总经理，带领公司走出低谷。书记的性格同样是具备丰富的社会阅历和经验，但他更加擅长公众演讲，善于调动整体公司员工的积极性，更加喜欢激励员工的动力，善于从宏观角度看问题，而比较忽视意外事件的管理。这就是典型的变革型领导。 交易型领导对于短期提升公司业绩和利润有着非常大的作用。在国内建筑市场环境不透明、市场竞争不够自由化、市场不够开放先进的情况下，交易型领导能够带领企业应对恶劣的外部环境，具有强烈的现实意义。而变革型领导则能够带领公司逐步走向优秀和卓越，实现长期目标并凝聚一批优秀的，有着强烈愿景的优秀人才