项目实施管理规范 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本规范。本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”）现场安装施工项目的管理。 项目经理在部门经理下负责本规范的执行。
一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程
1.2项目实施流程所需资料及注意事项 1.2.1流程1 （1）项目招投标文件（最终版），由商务人员提供。 （2）项目合同（最终版），由商务人员提供 （3）项目启动会议记录（可选） 1.2.2流程2 （1）设备采购申请表（备注设备到货时间），提交给采购部（2）工具材料申领表，提交给技术部后勤 1.2.3流程3 （1）现场勘测调查报告表（可选） （2）客户沟通会议记录（可选） 1.2.4流程4： （1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表 （2）项目实施费用预算表 1.2.5流程5 （1）项目开工报告 （2）工程延期申请 （3）变更资料 （4）设备进场记录 （5）设备安装调试记录（含现场施工照片） （6）项目施工图纸其他过程类资料 （7）系统测试报告
1.2.6流程6 （1）项目完工报告 （2）试运行报告 （3）项目验收报告 （4）验收资料目录 （5）客户满意度调查表 1.2.7流程7 （1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账） （2）交接资料清单 1.2.8流程8 （1）售后服务记录 1.3 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人（项目经理） （1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行。 （2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。 （3）负责项目施工质量和进度的监督。 1.3.2项目技术人员 （1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。 （2）负责项目过程类资料的制作 （3）负责项目现场与施工有关的其他工作。 1.3.3项目外聘人员 （1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。
项目实施标准规范流程 为保障我公司项目实施的成功率，制定一套行之有效的项目实施流程，使我公司实施人员在同一方法、同一模式下工作，是保障项目的关键。软件项目实施是一项复杂的工作，越是复杂的工作越是要讲究方法，而越复杂的工作越是需要在方法中进行细化、标准化。为此，制定工作流程如下：系统项目的实施流程依次包括收到任务、前期调研、准备、制定方案、实施、培训、验收、回访八个顺序阶段。 (1)收到任务： 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目下达《工 程施工单》，实施人员收到领导派的任务以及施工单，首先明确施工的目标主要包括哪些内容， 以及实施城市，客户联系方式和地址。 (2)前期调研： 向客户负责人了解现场情况，确认客户的具体需求、项目实施的具体条件和环境；为项目顺利实 施打下良好基础。了解各服务器的硬件配置。给客户约定实施时间。调研结束后，应产生＜项目 调研报告＞报告内容基本包括以下两点甲方：客户负责人姓名、电话、地址等 乙方：项目负责人、项目实施工程师、下发施工单领导等 (3)准备： 在实施前明确实施内容；明确目标，提高项目实施进度；实施内容首先得到用户认可，减少实施 期间的变更，提高工程质量。了解项目情况后，提前准备实施时所用到的安装包以及工具，多加 练习，至U现场进行实施时按照平时练习的顺序进行实施。可以提高实施的速度，还可以更有效 率的完成实施工作。 (4)制定方案： 制定项目实施进度的分配方案，需求调研完成之后，制定有效的实施方案可以提高 实施人员对项目实施的时间把控。主要包括项目目标，实施范围、实施模块等。方案制定完成之 后可以更有效的节约成本和时间。 (5)实施： 按照制定的实施方案在实施现场进行实施，及时发现项目潜在风险，并及时提交相 关人员分析、解决；根据实施情况制定实施日报，写明现场实施情况以及明天要做的工作，及时 汇报公司领导以及项目负责人。实施中过程中的功能更改，由销售人 员负责，实施时按合同以及施工单的内容进行实施。 (6)培训： 系统培训阶段是整个项目实施工作中也是比较正要的工作，用户对软件的操作功能 是否熟练将直接影响到后面的软件使用效果，所以在项目实施之前对用户的相关人 员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，在项目安装调试过程中，对用户进行 现场讲解和培训。必要时召开培训会议，主要讲解项目如何使用，达到让用户了解产品各个功 能，最终能让客户自己在使用中能够解决问题。 (7)验收： 系统正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成验收小组，功能 进行项目验收。项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络，安排好项目的验收时间、地点和 人员。在项目验收结束后，应完成验收单，包括验收报告、验收设备清单等。验收工作将由用户 组织的客户负责人进行全面的验收和鉴定，并在项目验收报告上签字，并签署验收意见， (8)回访 主要是指正式上线运行一段时间之后的项目，回访周期根据工程项目施工特性选择 性的回访，一般定为两个或三个月回访一次。定期回访有助于公司与客户建立信任 关系，获取重要信息，进而实现在成交。项目定期回访主要包括咨询客户项目的使用情况，记录
项目实施规范 广州XXXXX科技有限公司 二零一九年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
第2章项目实施流程图
第3章项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步项目调用资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并提钉钉给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表
1.3项目外部启动会 在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表 1.4需求调研 项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统、施工现场环境等多维度考虑，现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。 项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉
的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
项目实施工作流程指导规范（2015） 1、确定项目经理 工程部接到具体施工任务(销售人员派发任务单)，由部门总监确定项目经理。较大项目需输出项目授权书（建设方需要）。 2、项目调研勘测：项目经理首先需要找负责该项目的市场人员收集项目 合同、前期交流资料、客户联系方式等资料信息。根据合同工期要求，提前到项目现场进行项目调研勘测。输出勘测记录表、客户需求表及调研结论。 3、制定项目计划 根据调研结果制定项目计划，输出备货计划表、实施计划表、风险控制计划表。具体内容如下： ?施工人员确定：公司内部实施工程师，外包施工队伍。 ?工作内容确定：包括哪些系统，具体要实现哪些功能及任务。 ?项目工期：根据工作内容列明项目工期天数。每段时间内都完成什么工作。输出备货计划表（外购设备和公司生产设备）和实施计划 表。 ?提出需要市场人员和其它部门配合的具体工作、责任人和落实时间。 ?风险控制：包括质量控制和安全控制，输出风险控制计划表。 4、计划评审 项目经理制定的项目计划要通过项目评审组进行讨论、评审，此计划也将作为项目内验的主要依据。输出计划评审会议纪要。 评审组的组成：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬
件及生产部、质量部）。 5、制定项目实施方案 项目经理根据合同要求和现场调研资料，制定项目实施方案。项目实施方案包括：设备位置图、布线图（线缆及电缆）、安装工艺要求、施工步骤、防雷措施、机房建设、施工难点说明、设备及工程详细清单等。 6、制定项目成本预算 项目成本预算包括系统软硬件设备预算和现场工程实施预算。 项目经理根据现场勘测数据，制定准确的项目现场实施成本预算。应包括：工程费用、材料费、施工辅料费、设备租赁费、人工费、运费、人员差旅费、商务应酬费、项目预备费（暂定项目成本预算的3%）等。具体到单价、数量、厂家、规格。 项目奖惩：设置项目实施优秀奖，奖金暂定2000元。罚款金额视情况而定。 优秀奖评判标准：按合同工期完成项目实施并顺利验收通过，项目实施成本控制在项目成本预算内（没有使用项目预备费）。 奖金发放人员：项目组成员。 7、方案与成本预算评审 项目经理制定的实施方案和成本预算要通过项目评审组进行讨论、评审，根据评审组讨论结果修改确定最终的方案和成本预算，并将方案和预算发送到项目组成员，此方案和预算也将作为项目内验的主要依据。 评审组的组成：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬件及生产部、质量部）。
公司项目管理制度规范 为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。 一、组织设置及职能 1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7 人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3 以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责 《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动 3.1 项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2 项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS （工作分解结构）工作表： 通过WBS 工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS 工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4 项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS 工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策
项目实施规范 XX数据科技有限公司 二零一八年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程中心所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。 3版本历史
4术语表
第2章中心端项目实施流程图
第3章中心端项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、数据组、知识库组等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目预算、实施周期、项目总产值及各成员产值占比，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，
并邮件发送给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表 1.3三目及政策获取 从客户处获取当地医保政策及最新版三目，并发送给知识库组同事检查数据质量和进行三目限制内容维护（根据计划上线规则确认是否需要进行对码）。 项目文件：三目表、本地医保政策 1.4项目外部启动会 在项目现场与客户方组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表
ERP项目实施标准流程 ERP项目实施团队应针对本项目提供面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用，用来确定步骤，明确转折点，并且用来设定整个项目的进度，使得可以使用最优的预算和资源，快速高质量的生成一个新的系统。具体应包括下面几个阶段：项目准备、业务蓝图，实现，最后准备以及上线支持。 一、项目实施准备阶段 项目实施准备阶段主要是建立项目组织，包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造，包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标，并且初始化ERP 系统。 （一）定义项目目标和范围 ERP项目的任务和目标须与公司未来5年或更长年限内的任务和目标一致。公司项目组成员的重要责任就是决定ERP项目的实施范围。ERP项目的实施建议采用“大爆炸”的方式，即公司一次性实施ERP 项目软件的大部分标准功能和针对公司的特定行业解决方案。只有通过“大爆炸”的方法才能使公司将ERP系统所获取的信息作为一项资源来使用，如人力、物力、资金，而不是把ERP系统当作是记录和报表系统进行使用。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在ERP平台上运行时才能得到真正的体现。 （二）确定项目组织和资源 建立项目资源计划，项目资源需求包含以下几点：
（1）在适合的阶段分配和支付财务预算； （2）获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统；（3）选出业务骨干，这些人是他们所在部门的主要成员，并且被任命为功能团队成员，他们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务。 （三）定义风险控制策略 ERP项目的实施应是一个标准软件包的实施，其主要风险包括：（1）合适资源的缺乏； （2）在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性，完备性和明确性； （3）需求获取和分析 （4）充分理解ERP系统所提供的功能 （5）功能上的差距评估和分析 （6）正确配置和定制ERP系统 （7）软件系统的综合测试 （8）数据风险，特别是各种主数据录入的准确性 通过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。 （四）准备项目计划 建立项目工作计划：项目实施团队经理制定项目的主工作计划，包括各阶段的完成时间节点以及要提交的主要工作产品。建立项目组培训计划：针对关键用户和最终用户的系统培训。 （五）项目启动
项目管理办法 总说明 本管理规范共分四章，分别从人员职责要求、项目流程规范、项目结果考核和项目激励四个方面，对项目的全过程进行管控，达到提升项目成功率，支持公司战略计划的目的。 第一章职责 本章主要是对项目中涉及的岗位进行职责描述，并说明各岗位在项目过程中应提交的工作成果。
第二章流程 本章主要对项目的流程进行描述，清晰和明确项目的具体流程，一方面：使项目参与者有共同的目标，在工作安排上会有一定的预见性，方便做前期准备，有利于项目实施。另一方面：对关键流程增加管控点，从而达到对项目过程进行监管的目的，为项目的过程考核和结果考核提供依据。 1、项目管控点及交付物说明（见附件《流程》） 按项目生命周期，将项目划分为启动、计划、执行、监控、收尾五个过程，针对这五个过程，分别提出管理要求。（相应具体格式见附件表） 1）、项目启动阶段 A、核心团队需要制作《项目任命书》用于明确项目经理的职责和责任，标识项目正式启动，是项目的正式入口。由项目总监及项目经理和市场人员负责执行，由部门经理签字确认。 B、项目经理要了解项目情况，并提供《干系人登记册》。负责人：项目经理。 2）、项目准备阶段 A、《项目检查表》列出项目涉及的主要内容和交付物，用于在项目交付时，用于检查是否有遗漏。负责人：项目经理。 B、《需求分析报告》列出项目拆分的一级内容，用于鉴定项目范围。负责人：需求负责人。 C、《分解》列出完成项目所需的所有活动，其工作量精确到天为单位。是用于项目的成本估算主要依据。负责人：开发经理。 D、《成本估算表》用于记录项目成本的核算过程，是项目成本控制的主要参考。负责人：项目经理。 E、《项目风险分析》用于分析实施过程中可能存在的风险，并积极寻找应对策略，对于提高项目的成功概率意义重大。负责人：项目经理。 F、《项目里程碑计划》用于项目进度管理时的关键点管控，即可用于对上级做项目进度汇报，也可用户团队自身的激烈。负责人：项目经理。 G、《项目进度管理计划》、《质量管理计划》。负责人：项目经理 3）、项目执行与监控阶段 A、对《分解》表进行状态更新，结合《任务燃烧图》向干系人反馈项目进展。负责人：测试负责人
.. 专业资料标准化管理推进工作实施方案 为认真贯彻落实中国铁路总公司、xx铁路局有关推进标准化管理的精神，科学有序推进新建福xx铁路工程建设，促进公司及各参建单位提高建设管理水平，全面实现质量、安全、工期、投资、环保和稳定建设目标，遵照《中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》（铁总建设〔2013〕193号）部署，根据《xx铁路局2014年度铁路建设标准化管理推进工作实施方案》（xx建设函〔2014〕x号）有关要求，结合公司建设管理实际，制定本方案。 一、总体要求 认真贯彻落实全路、全局建设工作会议精神，结合公司建设管理实际，以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为基本内涵，以技术标准、管理标准、作业标准和工艺流程为主要依据，以机械化、专业化、工厂化、信息化为支撑手段，建立健全标准化项目管理运行机制，深入推进标准化项目管理机构、现场指挥部、监理站、设计现场配合机构和标准化工地建设，全面实现公司xx年质量、安全、工期、投资、环保和稳定建设目标。 二、组织机构 公司成立标准化管理推进工作领导小组： 组长：总经理
副组长：副经理 组员：公司各部门、现场指挥部负责人，各设计、施工、监理单位现场管理机构负责人。 公司标准化管理推进工作领导小组对公司标准化推进工作负总责，安全质量部归口负责公司标准化管理推进工作，其他各部门、现场指挥部各司其职。各参建单位根据建设分工，各负其责。全面实现参建各方管理体系融合、信息系统共享、工作步调一致，确保标准化管理工作得到深入有效的推进。 三、实施内容 1. 健全管理体系 以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为核心，建立健全标准化管理体系，做到“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”，为全面科学有序推进标准化管理和项目建设打下坚实基础。 1.1管理制度标准化。依照国家及行业有关建设要求，组织完善公司管理制度，做到实施有标准、操作有程序、过程有控制、结果有考核。 一是修订和完善《xx铁路有限责任公司管理文件汇编》，分类完善公司各项管理制度，明确管理流程和工作要求。（责任部门：《xx铁路有限责任公司管理文件汇编》公司各职能部门按照各自分工，完善本部门制度修订汇编。完成时间：2014年4月）二是公司各部门、现场指挥部按照公司各项管理制度，督促 —2—
目录 1 引言 (3) 1.1 编写目的 (3) 1.2 适用范围 (3) 1.3 定义 (3) 1.4 流程图 (3) 2 需求调研 (4) 2.1 概述 (4) 2.2 需求调研 (4) 2.3 注意事项 (4) 3 可行性分析 (5) 4 需求分析 (5) 4.1 概述 (5) 4.2 产物/成果 (6) 4.3 需求分析任务 (6) 4.4 需求分析方法 (6) 4.4.1 原型化 (6) 4.5 需求报告 (7) 4.6 划分需求的优先级 (7) 4.7 评审需求文档和原型 (7) 5 系统设计 (7) 5.1 概述 (8) 5.2 产物/成果 (8) 5.3 产品设计 (8) 5.3.1 概述 (8) 5.3.2 流程图 (9) 5.4 软件设计 (9) 5.4.1 概述 (9) 5.4.2 流程图 (9) 5.4.3 概要设计 (9) 5.4.3.1 数据库系统设计 (10) 5.4.4 详细设计 (11) 6 软件开发 (11) 6.1 建立项目开发团队 (11) 6.2 实施项目开发测试 (11) 6.3 工作内容 (12) 6.4 产物/成果 (12) 7 项目测试 (13) 7.1 软件测试阶段 (13) 7.2 概述 (13) 7.3 流程 (13) 7.4 软件测试准备 (13) 7.5 软件测试执行 (14)
8 内部验收 (14) 8.1 文档准备 (14) 8.2 内部验收测试 (14) 8.3 内部评审 (14) 9 项目试运行与验收 (15) 9.1 验收前的准备 (15) 9.2 用户测试 (15) 9.3 用户确认 (15) 10 项目维护 (15) 10.1 错性维护 (15) 10.2 完善性维护 (15) 11 需求变更流程 (16) 11.1 目的 (16) 11.2 适用范围 (16) 11.3 作业流程 (17) 11.4 流程描述 (17) 11.4.1 内部项目 (18) 11.4.2 外部项目 (18) 11.5 提交需求变更 (18) 11.6 审核评审 (18) 11.6.1 工作内容 (18) 11.6.2 相关角色 (19) 11.7 反馈 (19) 12 附录 (20) 12.1 附录1《软件需求说明书》 (20) 12.2 附录2《概要设计说明书》 (20) 12.3 附录3《数据库设计说明书》 (20) 12.4 附录4《详细设计说明书》 (20) 12.5 附录5《用户使用手册》 (20) 12.6 附录6《软件测试说明》 (20) 12.7 附录7《项目开发计划》 (20) 12.8 附录8《软件测试计划》 (20) 12.9 附录9《软件测试方案》 (20) 12.10 附录10《测试用例文档》 (20) 12.11 附录11《缺陷报告》 (20) 12.12 附录12《软件测试报告》 (20) 12.13 附录13《需求变更申请表》 (20) 软件开发标准化工作流程
“从战略到绩效”企业实施 流程管理与岗位工作标准化 项目建议书 中国******所 ***********************编制
目录 一、项目目标 (2) 二、项目成果 (2) 三、为什么要进行“流程管理与岗位工作标准化” (2) 1、企业战略价值如何落地的困惑 (2) 2、管理断层 (3) 四、开展“标准化管理”对提升企业竞争力的作用 (4) 五、“流程管理与岗位工作标准化”项目实施的步骤和方法 (6) 六、项目跟踪和延伸服务 (8)
一、项目目标 １、建立流程管理标准和流程管理制度，让流程管理落地生根，建立从战略向绩效转变的有效途径。 ２、通过精细化流程管理，实现从岗位的行为管理向流程的目标及绩效管理的转变。 ３、实现岗位工作标准化管理。 二、项目成果 1、建立流程管理标准，形成《流程管理手册》 2、建立岗位管理标准，形成《岗位工作标准化操作细则》 3、形成《流程文件》和流程绩效控制点以及必要的流程记录表单，制定流程管理制度 三、为什么要进行“流程管理与岗位工作标准化” 1、企业战略价值如何落地的困惑 我们常听到企业一把手在大会上提出很好的战略目标，如：“打造以市场为导向、以客户为中心的企业；诚信、求实；成为细分市场的领先者；实现从财务控制型到绩效控制型的企业”等等。
这些目标能实现吗？怎样实现？实现的具体途径？也许高层领导知道，中层管理者、基层主管和员工了解吗？知道该怎样具体实现吗？具体标准和绩效指标明晰吗？ 每个企业在实现战略目标的过程中，都会经历这样的困惑。2、管理断层 高层提出战略目标，基层也在加班忙碌，但就是实现不了；中间缺少了“精细化流程管理和岗位标准化”的可操作的制度体系。表现为： 1、“只有能人执行力，没有企业整体执行力”。 2、“管理和绩效两张皮”。 3、“自己犯过的错误还在犯，别人犯过的错误同样还在犯”。 4、“各部门之间推诿扯皮，开会互相抱怨，缺乏细化可衡量标准”。 5、“流程目标、价值不清，缺少优化和持续改进”。 6、“在一个人执行流程时，会出现很多流程分叉执行不下去，从流程和作业标准中找不到工作指导。缺少了流程管理原则”。 7、“流程执行人在执行时受到干扰，无所适从，不知道该怎样做了”。
目录 1本规范编制的目的 (2) 2缩略语及专有名词解释 (2) 3项目组织机构 (2) 4实施规范的内容 (5) 4.1沟通管理 (5) 4.1.1沟通类别 (5) 4.1.2沟通方法 (6) 4.1.3沟通计划 (7) 4.1.4沟通效果要求 (9) 4.1.5沟通争议解决处理 (9) 4.2文档管理 (9) 4.2.1文档管理方法 (10) 4.2.2文档编写过程 (11) 4.3风险管理 (14) 4.3.1风险管理策略 (14) 4.3.2风险管理办法 (15) 4.3.3风险汇报制度 (16) 4.3.4风险管理模板 (16) 4.4变更管理 (16) 4.4.1变更级别 (17) 4.4.2变更管理过程 (17) 4.5测试与交付 (20) 4.5.1系统集成测试规范 (20) 4.5.2交付管理 (20) 4.6质量管理 (20) 4.6.1测试 (20) 4.6.2设计联络会 (21) 4.6.3质量保证 (21) 4.6.4质量管理和控制 (21) 4.7应急管理 (23) 4.7.1突发事件分类 (23) 4.7.2处理预案及要求 (23)
1本规范编制的目的 本项目工期紧张，参与项目建设的单位多，工程复杂，为如期实现项目的建设目标，编制一套敏捷、高效、务实的项目实施规范势在必行。 2缩略语及专有名词解释 3项目组织机构 （1）项目领导小组职责 ?对项目进度、组织及资源管理负总体责任； ?指挥并推进工程建设总体工作，协调解决工程建设及中的重大问题，对重大事项进行审定和决策； （2）项目经理职责 项目经理对项目全局进行整体把控，是本项目具体实施负责人，并对项目的进度、质量、风险、协调、接口、项目实施人员调度进行负责。项目经理主要承担三类工作：项目整体实施管理、总体技术的管控、商务管理。 （3）项目执行经理职责 对项目进行测试管理、施工管理、现场管理、采购仓储（采购计划、各子项目组的台账管理）、接口协调、各子项目组计划跟进、考勤管理、投资控制管理，同时接收各子项目经理上报的风险、变更问题的接收、汇总，并协助项目经理处理风险和变更。 （4）商务组职责 负责整个项目的总体商务工作，包括厂商资源协调和责任落实，设计联络和采购产品原产地培训等的商务工作的落实； （5）项目管理办职责 项目管理办的职责是按照项目管理的知识体系为项目组编制各种管理制度和流程规范，制定各类计划给项目经理审核，并负责审定计划的监管，并负责项目团队中各子项目经理（团队）的工作协调，同时负责施工管理、现场管理和文档管理工作。 1）主任：项目管理流程和规范的制定，项目计划的收集、汇总并协助项目经理审核，项目计划的监管，现场管理、施工管理和文档管理，协助项目经理进行项目的风险 和变更管理。 2）副主任：项目管理办副主任由各子项目经理兼任。他们的职责是制定项目实施方案交由项目经理审核，整体把握各子项目技术、质量、开发、集成、采购、施工、变 更及风险的管理。发现重大风险，直接向项目经理进行汇报，对于重大变更，需要
项目实施标准流程 一、中标，签订合同； 二、确定项目经理，项目经理可以来自实施部，也可以来自开发部； 三、项目启动会议，参加人员：销售、售前工程师、开发、实施，目的：介绍 项目情况，文件：招标书、投标书技术部分、合同； 四、项目小组入场，项目经理拜访各个项目关键人； 五、制定获取用户需求的计划； 六、按用户需求获取计划进行用户需求调研，形成需求文档，所有的用户需求 均需用户签字确认，需求文档需要开发人员签字确认； 获取准确需求的方法： 1、知己：充分了解我们系统已有功能，做好功课； 2、知彼：和客户面谈，演示我们的系统获取用户需求，必须让用户做选 择题，不能让用户做问答题。 七、按照已经过客户和开发确认的需求文档，制定项目实施上线计划，可拆分 子系统，经过设计、开发、测试、培训、检查、上线等环节。实施计划必须获得客户认可，同时需要开发人员签字确认。
八、按照子系统来实施，每当完成一个子系统，就验收一个子系统，严禁堆到 最后才搞所谓的一次性总体验收！按照子系统验收可以缩短每个子系统的开发时间，及时进入维护期，获得阶段性成果，可以严格把握每个关键时间点，把控项目进度，而且验收子系统容易验收，用户会认为责任不大。 否则搞最后一次验收，每个子系统都处于悬而未决的状态，随时客户都可以提需求，搞到很被动，而且，总体大验收，用户觉得责任重大，会非常谨慎，不会轻易验收。 九、上线前检查一下工作： 1、用户培训是否到位； 2、网络是否通畅； 3、是否有病毒；
4、客户端是否安装妥当； 5、数据库服务器是否优化；存储是否按照0+1安装； 6、中间件服务器是否正确安装； 7、自动更新服务器是否正确安装； 8、域控制器是否正确安装； 9、DNS是否正确安装和配置； 十、采用矩阵管理，每个项目人员既受项目经理管理，也同时受其直属上司管 理； 十一、项目经理每周需要向用户提交外部项目周报，同时需要向公司提交内部项目周报； 十二、所有的安装程序均必须来自公司，安装步骤标准化； 十三、测试人员测试通过的程序，测试人员必须签字确认； 十四、所有的项目过程需求均需记录在URT里面，及时反馈进度，公司按照URT 来评价绩效。 十五、习惯作文档；对工作进行分解，即WBS – Work Breakdown Structure。
1.0：目的 明确项目工程师的工作程序，规范项目工程师的工作方法，确保本厂各项目正常发展，保持对客户提供良好的服务，为制造部提供及时的技术资料和加工图纸。 2.0 适用范围： 适用于工程部项目工程师及所有跟进项目。 3.0 权责： 3.1 组织评审会； 3.2 签发加工图纸及改模资料； 3.3为制造部、生产部提供技术指导； 3.4 项目文件维持与管理。 4.0 工作流程 4.1设计跟进 4.1.1 项目工程师自收到副总经理发出的《开模通知书/设计计划表》始，建立项目档案； 4.1.2 项目工程师在《开模通知书/设计计划表》上填写设计计划，报副总经理审批后交设计主管执行； 4.1.3 项目工程师组织设计部主管、设计师、副总经理、工艺工程师等对客户产品进行开模及注塑可行性会审，将内容记录在《设计开发评审报告》内，交副总经理审批后，复印一份给设计部主管安排模具结构设计； 4.1.4 设计师完成模具结构设计及三维分型设计后，项目工程师组织设计部主管、设计师、副总经理等进行评审，将内容记录在《模具设计分型评审记录表》内，报副总经审批后交设计部主管安排设计师对模具设计方案作最后的完善； 4.1.5 加工图纸由项目工程师确认，报副总经理审批，再交由工程文员登记、存档后签发给
模具主管。 4.2模具工序加工跟进 4.2.1每周一、周四工程例会前，项目工程师先更新《工程计划表》上的信息，在例会上汇报模具工序加工进度及工艺控制情况，并就有问题的项目提出具体建议，让副总经理、模具部主管、工艺工程师、IE工程师等共同讨论，并获得解决方案，以资料的形式予模具主管落实，再跟进其结果 4.2.2 每周二，项目工程师将自己所负责项目的具体进度及需要与客户沟通的问题，记录在《项目发展状况表》内报副总经理批核后，向业务部客服人员汇报，由客服人员统一与客户沟通，再回复项目工程师。 4.3 改模及试模跟进 4.3.1 模具装堪完成后，项目工程师填写《试模申请书》、《发料通知单》经副总经理批核后，交注塑主管及仓库落实试模安排。项目工程师必须参与试模之过程，提醒试模工正确操作模具，保护好模具，合理调试各项参数； 4.3.2 T1试模完成后，项目工程师必须取得品质部的样板合格认证，及对样板进行认真检查，确认产品做到客户图纸要求，再填写《T1样板标准要求检测记录》，报经副总经理审批，最后把样板交给业务部客服人员转送给客户； 4.3.3 T2、T3、T4…等改模样板试出来后，项目工程师必须取得品质部的样板合格认证，及对照改模资料进行逐点检查，确认产品做到客户的改模要求，方可委托客服人员把样板送给客户。最后填写《试模次数记录表》，以便统计成本及职效； 4.3.4 项目工程师对所有改模，修模项目发出的改模资料，须报经副总经理审批。改模，修模实施前，项目工程师要在《工程计划表》内先对改模、修模的项目作计划； 4.3.5 试产时，由项目工程师组织注塑主管，工艺工程师、模具主管等共同参与。试产过程中，模具进入衡温、稳定的准生产条件下试出的样板，通过品质部产品测试认证，项目工程师装配检验合格后，方可作为注塑签板。试产完成后，项目工程师记录《注塑成型工艺参数表》，经副总审批后交注塑主管在生产时执行； 4.3.6生产时，项目工程师要抽查试模工是否按此参数调试模具，以及产品效果是否满足客
【最新整理，下载后即可编辑】 项目实施规范 XX数据科技有限公司 二零一八年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程中心所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。 3版本历史
4术语表
第2章中心端项目实施流程图
第3章中心端项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、数据组、知识库组等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目预算、实施周期、项目总产值及各成员产值占比，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。
项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并邮件发送给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表 1.3三目及政策获取 从客户处获取当地医保政策及最新版三目，并发送给知识库组同事检查数据质量和进行三目限制内容维护（根据计划上线规则确认是否需要进行对码）。 项目文件：三目表、本地医保政策 1.4项目外部启动会 在项目现场与客户方组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）