★提名奖
深圳市宝安奋达实业有限公司在十几年里层层递进、步步为营的核心竞争力梯度推移战略模式的意义在于：它以实践示范了，在资源有限、各个业务领域的发展在时间和空间上不平衡情况下，该如何做战略选择。
深圳奋达：一步一个台阶的成长
——以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略
原本打算用一个月时间销售的35万套音响，居然在第一天就销出了一大半，不到一周售罄！
销售这些音响的是沃尔玛，而制造它们的，就是深圳奋达。
成立于1993年的深圳市宝安奋达实业有限公司，最开始不过是个不起眼的小公司，众多普通民营企业中的一个。但是，不求做500强，但求做500年，奋达从一开始就是立志做百年老店的。这让奋达不短视，眼光放得长远。
可是，起初并没有傲人的技术、响亮的品牌，或者强势的渠道，怎么办？
奋达给自己选择好的“老师”。
零售巨头沃尔玛就是其中之一。不过，在准备与这个巨头达成合作的2003年，也是奋达最灰暗的时间。沃尔玛的供货商条例是十分严格的，降噪比、声密度、失真频率等各个细节都需要测试。但奋达那时没有正规的实验室，都是临时找来一些工作场所做一些音频、声学、老化、环境等测试工作，很多品控工作都是临时的。
严厉的“老师”沃尔玛让奋达明晰了正确方向，随后，奋达的品控部门第一次拥有了属于自己的专业设备，并同时开展产线测试环节的流程设计。
那的确是一段非常难熬的时间，产品质量达标，各项测试指标也完成后，产量又上不去。有一度，奋达自己都没了信心。
但最后，奋达还是沉下心来一个一个问题去排查、解决，通过降低不良率一点点的从产线上把产量“抢”出来。历经数月，奋达的产线产量达到要求了！
“客户是你最好的老师”，这是奋达在沃尔玛身上学到最有价值的经验。
与沃尔玛的合作促进了奋达整体制造水平及工艺管控流程，成就了奋达在全球市场上的巨大辉煌。为奋达迈进世界一流企业的行列，成为亚洲最大微型音响代工企业之一打下坚实基础。
其实一直以来，奋达都是如此，对自己想要什么异常清楚。从创立开始，他们就是冲着国际化企业去的。而在通过不断向客户学习，积累起自己的竞争优势之后，他们又适时地将这种优势沿袭到对自主品牌的建立中，等到金融危机后，外贸企业纷纷转向内销市场，奋达已经拥有优良的技术和高品质、高性价比的产品，以及渠道运作的大量经验，在自主品牌的建立上也已见成效。
手握如此优厚的竞争力，怎能不继续赢下去？
管理模式注释
解密以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略
战略管理有三个基本层次：第一层次是公司战略（corporate strategy），反映的是公司的总体战略方向；第二层次是在确定的业务领域所制定和执行的竞争战略或者商业战略（businesss
strategy ）；第三层次是更具体的职能战略（functional strategy ）。
奋达的成功是产品的成功、管理的成功，更是战略的成功。
下面结合奋达的发展阶段详细了解奋达的战略管理创新：
做大做强是任何企业的目标。但奋达公司领导人清醒地认识到，在公司资源和能力有限的情况下，在各个业务区域所具有的相对竞争优势是不平衡的，客观上存在着相对竞争能力的梯度，需要逐步实现梯度的空间推移。
奋达把公司的业务范围按照“国际-国内”和“OEM-自主品牌”两个维度划分为四个区域（如图1）。所谓做大做强就是通过有步骤的战略规划和执行，逐步在这四个区域获取竞争优势。
在发展的第一阶段，奋达以“国际户、大厂商作为合作伙伴，以商业、技术合作的方式初步实现“借船出海”的目的。同时，借助于与国外大客户和大厂商建立起来的合作关系和良好口碑、以及为国际跨国企业大产能、技能和市场份额；二、发展自有品牌寻求更长远的战略发展。在奋达发展的第二阶段，奋达已经将其在OEM/ODM 上的国际运作经验和核心竞争力递推到在国际市场上的自有品牌“F&D ”建设，即，在不同国家和市场上同时依靠OEM/ODM 和自有品牌的国际化运作而实现的“双引擎”驱动模式。这些为奋达的下一阶段的战略增长极的培育提供了重要的基础；
第三阶段，借助2008年经济危机的机遇，奋达开始把重点转战国内市场。奋达多年来通过在国际市场上进行“双引擎”驱动模式（贴牌生产和自有品牌推广）所积累的核心竞争力再次被递推到国内市场，同时继续把国际市场上的核心竞争力提高作为公司整体战略提升的基石和发动机。适时地提出和执行国际化绿色发展子战略和创新子战略（绿色战略---塑造可持续发展的强劲动力、产品创新战略：坚持技术创新和生产工艺创新，树立行业标杆）。奋达从而使核心竞争力
OEM 国际市场
国内市场
自有品牌
由两个“增长引擎”阶段递推到“三驾马车”阶段。三个战略竞争点，有力地支撑起奋达的业务。
回顾奋达的发展，奋达公司始终牢牢占领国际化运作的战略制高点，通过分阶段有效实施的不同子战略，把最初通过OEM/ODM国际化运作过程中积累的核心竞争力不断递推到建立国际品牌和国内品牌的战略领域，从而渐渐培育起奋达长远发展的三个重要引擎：国际OEM/ODM，国际自主品牌销售，国内自主品牌销售。而在这个过程中，国际化运作起着持续、重要的作用，是奋达整体战略的基础和动力源泉。
该管理模式的价值及意义
瞄准理想，起步于现实
——以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略的价值及意义
核心竞争力是企业发展的持久动力源泉。而奋达的梯度转移战略的最大意义在于“转移”二字上。先是通过定位于国际化企业，在生产、客户管理、创新、品牌等方面以国际化运作和国际化标准打造核心竞争力，然后逐步把在OEM领域的核心竞争力递推到国际自主品牌建设并进而进军国内市场。在整个过程中，奋达一方面根据市场环境的变化不断提高和完善自身的核心竞争力，但更重要的是，对于自己之前的积累，进行了有序的延续，整个过程步步为营，持续常青。
小企业的态度，大企业的气度
中国大量的大型民营企业，都是以“小”起步的。不可否认，他们中的一部分靠的是顺其自然地滚动发展，但是，更多的，从诞生开始就与众不同。
这个不同，就是气度。有句话说，一个百年企业，从一开始就是不一样的。起步时的自我定位，其实对一个企业日后的发展至关重要。奋达在成立之初显然并没多大实力，但其定位是打造国际化的企业，并选取了最切实的切入点——OEM。在类似深圳之类的沿海地区，规模和实力都很弱小的中国企业选择以OEM形式进军海外市场十分常见，但关键是，在这个过程中，是否真正能做到以国际化企业的标准发展完善自己，因为这直接决定着，由此形成的优势能否传递下去。
在这一点上，奋达又很好地保持了小企业的态度——学习。正如奋达的总经理反复强调的那样，“一流的客户就是一流的老师”。在选择老师上，奋达十分慎重，一直保持较高的标准，而把盈利性放在次要的位置。他们为自己选择是沃尔玛、苹果等国际著名企业。在产品规范、管控、质量体系建设、技术创新等方面，国际大企业客户的近乎苛刻的要求推动着奋达不断提升自身的能力。这为奋达参与国际、国内竞争打下坚实的基础。
可以说，奋达今天的成功，很大程度上得益于“赢在起跑线上”！
层层递进
奋达的不断发展，更有赖于在起跑线上赢得了优势之后，公司战略重点伴随环境和自身实力的不断调整，层层递进。
OEM帮奋达成功地敲开了国外市场的大门，但OEM不是终极目标。这时，奋达很清楚地将自主品牌的建设转换为自己的战略重点。其实，在创品牌的过程中，奋达也曾经走过弯路。在1998年底到1999年，奋达在CCTV投入了大量广告，品牌效应很好，但却没有出现预期的销售业绩。因为当时国内销售网络的铺垫等都不成熟，所以消费者听熟了奋达的名字却找不到买产品的地方。导致投入产出比极度失衡，资金链紧张，经营陷入困难。
但是奋达迅速调整，再次启动自身原有的优势，选择聚焦国际化战略，率先在国际市场上取得品牌突破，在国外采取“农村包围城市”的策略，首先从亚洲（印度、巴基斯坦等）、非洲、
拉美等发展中国家和地区入手，很快建立起自有品牌的知名度和客户忠诚度，并不断向高端产品延伸，逐步树立全系列产品形象。
等到2008年金融危机发生，大量外贸企业转向内销市场形成风潮，奋达也很好地抓住了这个机会，依靠其原有的竞争力，辅以根据国内市场的特点而提出绿色和创新战略，再次成功“落地”。
竞争力的梯度递推战略是源于在资源有限、各个业务领域的发展在时间和空间上不平衡的情况下的一种战略选择。企业通过确定优先发展的战略领域而培养业务增长极和打造核心竞争力，进而逐步将核心竞争力递推到其他业务领域，从而最终打破各个业务领域之间的不平衡而实现均衡发展。从不均衡实现均衡，奋达的发展之路就体现了企业渐进式梯度递推核心竞争力的过程，值得广大中小企业，尤其是代工企业借鉴。
管理模式详解
深圳奋达管理模式详解
——如何实践以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略
一．管理哲学
（1）公司核心价值观：尊重、诚信、创新；
成就客户就是奋达企业的成功；
成就企业就是奋达团队的成功。
（2）公司愿景：行业的标杆，企业的楷模；
人才的圣地，社会的奋达。
（3）公司使命：为顾客提供绿色、优质、高性价比的产品和服务；
让人类享受更美好的生活。
二．管理模式的具体体现
1．奋达发展的第一阶段：以国际OEM为先导的“借船出海”合作战略
借助于深圳得天独厚的地理位置和政策环境，奋达成立之初便着力定位打造国际化的企业，以“国际-OEM”战略作为战略的出发点和引擎，主动寻找国外大客户、大厂商作为合作伙伴，以商业、技术合作的方式初步实现“借船出海”的目的。
相比于国际上成熟的跨国企业，中国企业，特别是民营企业，在信息、技术、生产、质量、销售、采购、管理等方面普遍竞争力较为薄弱。因此，为了迅速提高竞争能力，奋达在选择客户和合作伙伴时，一直保持较高的标准，而把盈利性放在次要的位置。例如，奋达先后把目光瞄准了国际上著名的企业，如沃尔玛、苹果等。
奋达通过OEM与国际大企业建立业务和合作关系带来了多方面的成效。借助于大企业成熟的销售渠道和品牌，奋达可以迅速构筑生产国际化平台，抓住新一轮全球生产要素优化重组和产业转移的机遇，通过贴牌生产等形式，主动融入跨国公司国际生产和供应链之中，成为其重要生产基地，扩大产品出口；另一方面，借助于客户和合作伙伴的资源，奋达可以更方便地接近当地人力、市场要素，逐步贴近市场需求，为下一步实现就地生产、就地研发、就地销售做准备，并逐步形成自己的国际生产和销售网络。
同时，与世界各国优秀大企业供货、合作的过程也是奋达在生产、管理、研发等方面不断学习、提高的过程。奋达的总经理肖总谈及与沃尔玛等大企业合作时，反复强调“一流的客户就是一流的老师”。在产品规范、管控、质量体系建设、技术创新等方面，国际大企业客户的近乎苛刻的要求推动着奋达不断提升自身的能力。例如，沃尔玛对产品高品质的要求，促使奋达不断提
高音响产品对不同温度和湿度环境的抗力。可以说，正是由于与巨人共舞，尊重客户，学习客户，以诚信的态度对待客户和合作伙伴，才促使奋达获得与巨人客户和伙伴们共生、共荣，为参与国际、国内竞争打下坚实的基础。
（详见图2）
图
2．奋达发展的第二阶段：创建和提升自有品牌：设和贴牌生产（自有品牌寻求更长远的战略发展。在奋达成立之初，贴牌生产（内外音响生产的先进企业。这时候，自主品牌的建设日益成为奋达实业有限公司的战略重点。奋响力（份额和形象）和在国际化运作过程积累的战略优势，因而应该继续聚焦国际化战略，围绕已经在OEM/ODM 方面树立的国际化生产能力、运作管理能力和市场能力，率先在国际市场上获得品牌突破。
战略目标明确后，迅速地转化为一系列战略行动：一方面奋达继续加强生产制造工艺水平、产品研发创新能力。另一方面，奋达将已经在OEM/ODM 所积累的战略核心竞争力向纵深递推到国际品牌建设过程中。围绕着从根本上提升国际品牌影响力的阶段性战略目标，奋达领导人采用了几个有效的子战略：
（1）品牌推广战略
奋达发力国际市场的品牌建设，坚持“农村包围城市”的策略，首先从亚洲（印度、巴基斯
自有品牌 OEM 国际市场 国内市场
坦等）、非洲、拉美等发展中国家和地区入手，依高性价比的产品和服务，以及长期以来在对外销售过程中建立的口碑、与当地经销商所建立的合作关系、以及对于各个市场的充分了解，自有品牌“F&D”迅速建立起知名度和客户忠诚度，并不断向高端产品延伸，逐步树立全系列产品形象。
而当贴牌生产的产品与奋达公司的自主品牌在同一个市场相遇时，为了最大限度地维护好客户关系、避免两败俱伤的局面，奋达主动采用了差异化—利基战略（differentiation-focused strategy），即，尽量使奋达自主品牌产品与贴牌生产的产品定位于不同的目标客户群，提供不同性能的产品。这样既避免了与OEM客户的直接竞争，还进一步提高了奋达产品在不同地区、市场的产品广度和深度以及渗透力和影响力，为奋达的长远发展奠定了基础。
（2）客户服务战略：
奋达的客户战略独特而有效，突出特点是以尊重和诚信为核心理念，把客户的产业链与自身的产业链对接，从客户的产品设计、产品生产、产品检测各个环节来保证实现客户利益和品牌代理商利益的最大化。
●产品设计：为了实现对客户和品牌代理商的真正负责，奋达主动地把自己的价值
链与下游客户和代理商的价值链对接。例如，在奋达内部的研发和开发部门，包含一个专门的成本核算小组。当客户和代理商提出订单要求，技术部门针对市场调研的结果进行研发和技术指标设计，该成本核算小组同时启动，详细测算各个部件和总体技术设计方案的成本方案以及对应的市场销售预测。更为难能可贵的是，该小组根据测算的结果，会给出3套不同的技术设计方案，在满足客户和代理商要求的情况下，力求实现最低成本目标、最好性能目标、最高销售目标的不同产品设计组合方案，在努力实现性能指标和经济效益指标平衡的前提下给客户和代理商以自由的选择空间以实现不同的市场目标，为顾客创造最大的价值。而奋达在为客户贴身定制服务的同时，也使客户和代理商的产业链与自身的产业链对接，增强为客户服务能力的同时，也提高了客户忠诚度。
●产品生产：在产品生产环节，针对客户的订单和代理商的需求，奋达指定专门的
经理人员负责各个订单项目。在制造技术和监测上下大力气投入。确定订单数量和交货时间后，将生产任务分解到各个生产线和班组。对于生产工人，进行必要地产前的专门培训。在来料、出货和生产线上的各个主要节点，奋达都设有专门的检测验收人员，以保证生产质量达到客户要求。从生产部件的选择上，奋达摒弃门户界限，以客户利益最大化为原则，选择最优、最合适的部件，努力提高产品品质。为了进一步在生产工艺水平和技术水平上差异化，奋达不惜重金请来行业中最优秀的专家，使得奋达不仅在产品设计和研发上保持领先优势，而且通过专家深入生产一线指导工人的实际生产，在制造工艺环节上也力求精益求精。
●产品检测：奋达把产品检测环节作为提升产品质量，提升奋达—客户关系的重要
的环节。在每一批货品接近生产尾声的时候，奋达会邀请客户深入车间，共同检验产品质量并及时根据客户的要求调整生产流程和工艺。透明化的运作、主动性的态度展现出奋达对自身的自信和对客户的负责。奋达真正把客户当成了休戚相关的事业伙伴。
奋达第二阶段战略定位详见图3。
品牌推广战略
从1999设计能力不断增强，并且在国外广泛地组建销售网络终端，80多个国家和地区。这些为奋达的下一阶段的战略增长极的培育提供了重要的基础。
3．奋达发展第三阶段：挟国际化运作的经验，将核心竞争力递推到国内市场的品牌提升，开始的基石和发动机。紧密关注国际市场上的发展趋势，适时地以国际化的标准提出和执行了国际化绿色发展子战略和创新子战略，从而为公司的长远发展提供持久动力。
（1）绿色战略——塑造可持续发展的强劲动力
全球使用的多媒体音箱90%以上在中国生产，因此，中国多媒体音箱的低碳，中国音箱行业的绿色革命，不仅仅是中国的问题，更是世界性的问题。
奋达以爱惜环境为基本前提，为社会提供优质的绿色产品，努力打造着绿色环保的低碳音响。低碳音箱，就是同等生产质量和使用价值的音箱，原材料上消耗的能源尽可能相对更低、使用过程中消耗能源更低。
OEM 国际市场 国内市场
自有品牌
客户服务战略
在奋达园区的建设中，也到处体现出绿色环保的理念。比如，奋达花重金投入了16项目循环经济项目：集约使用土地，采用专线供电，生活废水集中处理回用，采用蓄能中央空调，使用太阳能加空气源热泵集中供热水，全面回收工业废料进行处理，全面实施ISO14001环境管理体系，使用节能照明灯具，实施园区生态绿化，为注塑机加装变频器，实施雨水收集，实施透水地面和人工湿地保持水土，选用节能环保建筑材料和采取节能施工方法，采用高自动化的生产设备，建造大型综合性运动场及广场主题公园，采用中央除尘系统。
（2）产品创新战略：坚持技术创新和生产工艺创新，树立行业标杆
在产品层面，奋达大力提高技术和研发能力，以紧跟当前世界范围领先企业的尖端产品的发展趋势。近年来，奋达兴建了种类齐全的实验室和测试设备，对先进产品的主要指标进行分析、
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OEM 国
际
市
场
国
内自有品牌
品牌推广战略
客户服务战略
绿色战略
创新战略
图4 奋达第三阶段战略
三．流程制度
1．核心组织架构
5。
详见图
2．管理制度
公司建立了内部审核制度，总裁办每两个月对各部门的运作进行一次全面审核。审核结束后，由总裁亲自主持召开各部门总结会议。同时将各部门的审核状况纳入部门绩效考核。
（1）根据公司愿景，高层领导组织制定了公司长、中、短期战略目标和发展方向。
（2）公司以战略目标为导向，通过绩效考核体系，借助ERP 企业资源规划系统、PLM 研发管理系统、ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环境管理体系、卓越绩效模式等先进的信息平台和管理系统，以PDCA 循环为基础，开展清洁生产、QCC、提案改善、创新评比、项目奖励、股权激励等活动以实现战略目标。
（3）高层领导定期评审的绩效指标
公司高层领导定期对公司的销售和财务指标、各种管理体系（ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环境管理体系、卓越绩效模式等）的运行成果、各部门的工作目标的实现等方面进行定期评审。在对各部门的工作目标实现评审方面，是按照中心、部门、岗位逐级展开，通过对各级关键绩效指标的滚动测量和分析进行的。公司人力资源部将战略目标由上而下地分解成各级KPI，各岗位和部门按日、周、月、季度、半年、年度为周期对数据信息进行滚动测量和分析，测量分析结果由下而上地统计汇总，形成了各级KPI 的测量分析结果。
高层领导通过建立结果、过程、比较绩效等三个方面关键绩效指标体系，定期评估，适时调整，持续改进，追求卓越绩效，提升组织的应变能力，以达成公司的目标。
3．考核制度
详见图6。
图
公司的绩效考核工作主要由公司绩效考核委员会、项目绩效考核委员会、人力资源部三个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
生产、车间、采购、仓库、财务等各部门业务无缝连接，达到业务流、财务流、信息流三流合一，最终建立了高效统一的信息平台、快速反应的计划系统、严密控制的计划执行系统、精细的成本核算系统、企业高层决策的信息支持系统。
通过管理流程的优化、ERP、PLM系统的导入与运行，提高了企业内部物流的运营速度，降低了成本，提升了盈利水平，产品开发周期缩短。另一方面，通过物流、信息流、资金流的集成，提高了管理层的决策能力，从而能够更快速地帮助管理层做出更科学的决策。第三、随着信息化的推广，在一定程度上实现了电脑系统办公，减少了纸张的消耗。第四、通过信息共享、自动办公，在一定程度上节约了人力成本。
五．管理模式的效益
1．经济效益
在市场地位、销售增长、海外品牌代理商数量、国内品牌代理商数量等方面，奋达都获得了持续不断的提升。
奋达是音响行业内唯一同时获得“国家级高新技术企业”、“产品质量国家免检”、“出口商品免验”殊荣的企业。2010年奋达成为中国上海世博会生命阳光馆爱心合作伙伴，奋达音箱也成为本次国际性大会唯一指定礼品音箱。
尽管近三年来国内、外市场经济不乐观，但奋达实业有限公司仍然呈现了逆势增长。
奋达已在全世界主要国家发展代理商销售奋达产品，至2009 年末，已拥有海外代理商41 个，国内代理商的数量逐年出现递增，在每个省市和主要城市建立了一级代理商，销售网络覆盖了整个中国大陆。
2．社会效益
奋达始终保持诚信当先，合法经营，依法纳税，近几年没有发生因违规而被主管部门处罚的现象，多次被评为“诚信AAA 企业”、“资信等级AAA 企业”、“诚信中小企业”等。近三年客户满意度也稳步提高，公司多次荣获“中国名优产品”、“质量信得过产品”等殊荣，员工满意度也逐步提升。
公司将慈善活动、教育事业、环境保护等方面作为公益事业重点支持方向，获得了中国残联世博中国共享阳光组委会授予的“激情世博公益助残爱心企业”称号，宝安区“慈善企业奖”、肖总裁获得宝安区“慈善个人奖”等荣誉。
奋达还花重金投入了16项目循环经济项目。奋达科技园是宝安区实施循环经济的示范园区，被授予“绿色企业”称号，也是宝安区首批4个绿色建筑应用技术试点单位之一，2009年还荣获“节能先进单位”、“环保示范企业”称号。
六．管理模式的局限性分析
奋达的战略管理模式的局限性主要体现在：
1．奋达一直围绕着核心产品在国际、国内市场打造和递推核心竞争力。这种业务集中战略具有聚集优势资源的益处；但是，同时在市场条件变化时也可能带来一定的风险。目前，奋达开始向小家电领域进军以求相关多元化，未来究竟是否要进入其他产业？何种程度上多元化？如何处理适度多元化与业务集中战略的关系？多元化是否会动摇企业的基本核心理念？
2．奋达的市场战略，长远目标是建立国内和国际市场的平衡。奋达是以国际化市场起家和建立起的优势，如何在保持奋达国外市场占有率的基础上实现国内、国外市场的均衡发展，是个重要的问题。这就涉及到在现有资源有限的情况下如何配置资源的问题。
3．奋达在欧美等一线市场已贴牌为主，在发展中国家以发展自有品牌为主。未来，为了提升品牌知名度和利润率，奋达也面临着如何在一线市场发展自有品牌的问题。这样，如何处理与原有客户、渠道的关系，将成为一个要考虑的问题。
4．奋达目前的主要业务量来自国外，而将来如何拓展国内市场，发展成为真正的行业领头羊，这需要进一步协调与国内产业链中各个利益相关者的关系，在商业模式、价值链创新等方面都面临着新的挑战。
附录8A：
深圳奋达档案
1．企业简介
深圳市宝安奋达实业有限公司创建于1993年，注册资本3800万元，是深圳市一家高新科技
企业。员工3000多人。产品有音响、小家电等200多个品种，产品远销全球80多个国家和地区，并在40多个国家注册了F&D商标，在国内建立了三千多家终端销售网点，在国内外拥有较高的品牌知名度和美誉度。
深圳市宝安奋达实业有限公司总部位于深圳市宝安区石岩洲石路奋达科技园，总占地面积18万平方米，一期建筑面积16万平米，规划总建筑面积36万平米，是集科、工、贸于一体，生活配套设施完善的中国最具规模的音响、移动多媒体及小家电生产基地之一。同时在宝安区西乡三围还有一座占地4.8万平方米、建筑面积10万平方米的奋达工业园。
奋达实业有限公司配备了世界先进的研发、生产、检测设备和设计软件，汇集了一批专门从事电子、电声、软件、机械、工业造型、塑胶和金属材料研究开发的顶尖人才，建立了完善的管理、科研、生产、营销、服务体系。奋达实业有限公司于2000年通过ISO9001质量管理体系认证，2006年2月获得ISO14001环境管理体系认证，产品通过了3C、CE、CB、UL、FCC、SAA、CTK 等认证，并有60多项产品获得了国家专利。
作为成长型企业，奋达表现出良好的发展态势和强劲的竞争力。近三年来在国内、外市场均取得了骄人的成绩。
2．发展战略
人才战略：培养高级职业经理人加事业伙伴。
产业战略：在使用好奋达科技园一期的基础上，尽快完成二期的规划建设，把奋达科技园建设成为面向全球最大的名牌音响和电器的研发和制造中心。
品牌战略：以目前奋达的品牌美誉度和知名度为起点，用2～3年把F&D做成中国名牌，用5～8年把F&D打造成国际知名的音响和电器品牌。
上市战略：2008年起正式启动上市工作，尽快完成股份制改造与上市辅导，择机上市。
发展战略：以做强做大音响产业为依托，纵深拓长产业链，横向发展电器产业。