第一章什么是组织行为学
本章主要内容
第一节组织行为学的研究领域
一、组织行为学的定义
组织行为学又称为管理心理学，它是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的。
定义：组织行为学是一个研究领域，它是探讨个体、群体以及结构对组织内部的影响，通过逻辑推理，找出影响的原因和结果，以便用这些推理得到的结论（知识）去改善组织行为的有效性。
组织行为学研究的核心题目基本上包括：激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构以及过程、学习、态度的形成与知觉、变革、冲突、工作设计、工作压力等。
二、关于行为的结论
人们的认识或者直接来自于他们自己对生活环境中所发生的事情的经验（第一手资料），或者来自于别人的经验（第二手资料）。并由此形成一些信念。
第二节组织行为学的目标
三、与组织行为学相关的理论
对组织行为学有贡献的学科
1.心理学：心理学关心的是研究和理解个体的行为。
2.社会学：社会学致力于组织中群体行为的研究，特别是对一些正式的、复杂的组织。
3.社会心理学：社会心理学是心理学和社会学结合的产物，它关注人与人之间的相互影响，它更多地讨论的是一种变革——怎么实施变革及如何减少变革的阻力。
4.人类学：人类学研究社会是为了认识人及其活动。如何去认识和了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异。
5.政治学：政治学研究不同政治环境中个体和群体的行为。具体的研究包括冲突、组织内政治、权利等。
四、组织行为学中没有绝对的真理
组织行为学是研究人的科学，但人又是很复杂的，他们各不相同，这就使我们很难总结出简单、准确而实用的定律。“上帝将所有容易的问题都给了物理学家，为什么不给我们一个能够解决人的行为问题的万有引力定律”。
基本目标：解释、预测、控制
一、解释
一般认为：解释通常出现在事实之后，但在组织工作中，要通过解释去找原因，以免后面再发生同样的错误。
二、预测
预测是对未来事件而言的。一个组织的管理者，必须要能够预测某个时事件的发生会导致什么样的结果，这就是预测行为。
三、控制
控制就是运用组织行为学的知识去控制或引导员工的行为。
第三节组织行为学面临的挑战与机遇
一、再造工程（reengineering）——改善质量和生产率
它要求管理者重新思考这样一个问题：如果是重新开始的话，工作应该如何做？组织结构应该如何设置？
二、改善人际交往能力
人际关系学，在组织管理中体现为：你将学会如何做一个有效的倾听者，如何提供反馈的适当方式，如何授权，如何创建有效的团队等。
三、管理劳动力多元化
劳动力多元化（work force diversity）是指组织的构成在性别、种族、国籍等方面正在变得越来越多样化四、全球化管理
受世界经济一体化的影响，管理已经不再受国家边界的限制了。
五、授权
授权的基本观念是设法缩小管理者与员工的距离。在许多组织中，员工变成了管理者的副手或助理。管理者与工人的角色界限变得模糊不清，决策的制定已经逐步被推到了操作层。
六、激发革新和变革
当今成功的组织必须鼓励革新，掌握变革的艺术，否则，企业将成为破产的候选人。即只有变革和创新，企业才会有活力。
七、持续改善，应付“临时性”
变革是连续的，要不断地进行。所谓持续改善，其基本的含义就是要不断地变革。
以前的管理特点：是长期稳定伴随偶尔的变革。今天的管理特点：长期的不断变革伴随着短期的稳定。
今天的管理者和员工都必须学会应付临时性，他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。
八、改善道德行为
组织成员越来越发现自己面临着道德困境（ethical dilemma）。所谓道德困境是指这样一种情景：人们需要决定什么是正确的，什么是错误的行为。
对于什么是符合道德的行为，并没有非常明显的定义。而且现代社会人们的道德诚信观正在下降，也就是说，区分正确与错误的界限变得更加模糊不清了。
第二章跨文化的组织行为学
本章内容
第一节欢迎来到地球村
一、多元化的普遍性
文化背景的不同，导致了人民生活方式、工作方式的不同，这就使一些跨国公司的文化必须存在多元化的管理倾向。
在全球经济中，管理需要理解文化差异并相应调整他们的组织和管理风格。全球化是资本主义在全球范围内的扩张，也是资本主义制度的对外扩张。全球化使各种文化相互激荡，彼此冲击，会产生出很多新的思维、新的社会习俗和新的价值观念，但意识并没有定型。
二、跨国公司
跨国公司（multinational corporation）是指同时在两个或两个以上国家从事经营活动的公司。
跨国公司的管理者们面对着众多的挑战。他们面对的是不同的政治体制、法律规范和风俗习惯。这些差异不仅带来问题，同时也带来了机遇。我们必须认识到，差异的存在同时也是机遇的存在，这也是企业要在世界范围内扩大经营的主要动机。
第二节面对国际挑战
如果企业的经营仅局限在国内区域，孔派一般不会碰到全球经济给管理者提出的挑战。但是作为一个跨国经营公司，企业要面对不同的法律和政治制度，面对不同的经济氛围和税收政策，更为重要的是他们还必须处理不同的民族文化（national culture）。
一、狭隘主义成见
一般的公司管理者，或多或少地存在狭隘的民族主义。狭隘主义者即总是以单纯的自我眼光和观点去看待世界。具有狭隘观点的人认识不到其他人有不同的工作和生活方式。
二、由于经济的一体化，各国之间经济和文化的交流，必然需要一些相互之间的协调和适应，如果不适应就会在工作中感到一种心底的烦闷。
第三节民族文化是否越来越同质化
一种观点认为，随着真正的地球村出现，使得人们对文化差异的注重变得越来越不重要了。如果文化差异确实存在，也只会在短时期内存在，从长远的眼光看，地球村将会成为一种单一同质的文化，也就是说，在世界这个大熔炉里，所有的文化检查伊豆会被熔合、消失。
在现阶段，不考虑文化差异是不合适的，至少存在以下4个方面的缺陷:
不同民族文化的组织行为的确存在差异。
这些差异严重影响了组织成员的态度和行为。
发展的迹象表明，这些差异并没有以明显的速度减小。
尽管文化之间的沟通在大幅度增加，但一个国家中独特的传统和习惯仍然在潜移默化地本国人民的态度与行为。
第四节评估国家之间的差异
一、克拉克洪—斯托特帕克（Kluckhohn Strodtbeck）构架（简称K-S构架）
分析文化差异时最广泛的方法之一是K-S构架，这一构架确定了6项基本文化维度，它们是：
1、与环境的关系
人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能控制环境？可以预期，这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。
2、时间取向
不同的社会对时间的价值观也不一样。比如，西方文化中，将时间看作是一种紧缺的资源。“时间就是金钱”，必须高效利用。
对不同文化的时间取向的了解有助于管理者认识个人行为的不同。比如，重视现在的人比较准时，工作有热情。憧憬未来的人比较拖拉，喜欢幻想，不切实际。而热衷于过去的人喜欢浪漫不思进取。
3、人的本质
文化把人视为善的、恶的、还是两者的混合物？
文化中对人的本质的看法将影响到管理者主要的领导风格。
4、活动取向
一些文化重视做事或活动，他们强调成就；另一些文化重视存在或即时享乐，他们强调体验生活并寻求对欲望的满足；还有一些文化重视控制，他们强调使自己远离物质而约束欲望。
对文化中活动取向的理解可以使我们认识到这样一些问题：
①人们是怎样对待工作和娱乐的；
②人们是如何做出决策的；
③人们在奖励分配上使用的是什么标准（物质的还是精神的）；
5、责任中心
文化还可以按照对他人幸福的责任来分类。
美国人相信的是一个人的责任是照顾好自己。而日本人、韩国人更注重于群体，他们相信的是个人必须对集体负责。英国人和法国人则遵循等级关系的取向，将一个国家的群体分成不同的层次等级。
6、空间概念
空间的概念反映了以一个民族或国家的文化开放还是不开放。有些组织表现出了他们开放的文化特征，有一些组织却比较内敛，极度重视私密情况。
现代文化一般具有混合型取向，也就是隐私和公开往往交融在一起，也就是我们常说的“有限隐私”。
克拉克洪-斯托特柏克的价值维度的变化
下表概括了K-S构架中的6种文化维度以及每一种维度可能的变化情况
二、霍夫斯塔德（Geert Hofstede）
霍夫斯塔德对一家多国公司的员工进行调查发现，管理者和员工的差异表现在民族文化的四个维度上。
1、个人主义与集体主义
个人主义（individualism ）指的是一种松散结合的社会结构。在这一结构中，人们只关心自己的或者直系亲属的利益。
集体主义（collectivism ）指一种以紧密结合为特征的社会结构。在这一结构中，人们希望自己所归属的群体（组织）中的其他人在他们遇到困难时能伸出帮助和保护之手。并且以这种安全感为交换条件，人们感到自己应该对群体忠诚。
2、权力距离
权力距离代表的是下级对上级的尊畏，或是一种对权力思维的差异。
3、不确定性规避
所谓的不确定性规避，是指对未来的不确定性反应的方式。现代社会本身就存在许多的不确定性。对于低不确定性规避的社会，人们对未来的变化或风险能够表现出一种容忍。高不确定性规避的社会成员对未来社会的不确定性表现出一种高焦虑的不安感，不能容忍异常的思想和行为，相信和崇拜绝对真理。
4、生活数量与生活质量
有的社会文化强调生活的数量，追求更多的物质享受，如一些崇拜商品的因素。
有的社会文化强调生活的质量，追求在有一定物质基础上的情感享受，重视人与人之间的关系，对他人的幸福表现出一种关心。
三、从“人人相同”到“承认差异”再到“看重差异”
上世纪80年代以来，组织看待员工的方式在不断进化，它的演变进程如下图所示：
进入21世纪以来，人们的认识发生了更大的改变，人们在加入某一组织时，越来越明显地不希望用十多二十年的时间去体验一种同质文化。现在的年轻人不仅与其他人不同，而且也不愿意与其他人一样。
现代观点的演变是上世纪80年代以前是希望同质化，人人都一样。80年代以后逐渐承认差异。进入21世纪后是认为有差异应该是件好事，组织越来越看重组织成员的差异性。通过看重差异，组织可以引导不同个体带给组织独特的品质，这样提高了组织的创造力和革新性，改进了决策效果，并赢得了以多元化为特征的市场认识。
四、文化冲击的现实
任何人从一个国家迁徙到另一个国家时都会产生一定程度的迷茫，不知所措和情绪波动，这种现象称为文化冲击（culture shock ）。特别是当个体迁到一个与他的原来环境完全不相似的新文化中，文化冲击更为明显。 文化冲击包括4个阶段，它们是：
1.新奇阶段。新来者非常兴奋、心情愉快、心境也很高。
2.无效阶段。新奇有趣很快变得过时。情绪波动很大。
3.受挫阶段。过去在本国可以很好工作的经验现在已经不起作用。此时心境最差。
4.适应阶段。新来者逐渐认识到在新文化下，什么是重要的，什么是不重要的。。消极反应逐渐消失。
作用：
第一、如果你所管理的员工是异国他乡的新来者，你应该能够预期到文化冲击对他们的影响。
第二、文化冲击相对来讲是一个可预测的模式。
第三章 个体行为基础
两个描述人性的定理
帕金森定理：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项工作，你就会放慢你的工作节奏以便用掉所有分配的时间。
学生综合症：大多数人不到任务的确很紧急的时候，不会全身心地投入到工作中去。所以前期的工作效率一般很低，人总是要等到最后一刻才开始行动。这是人的本性。
本章内容：
有差异是好事 员工之间是有差异的
每个人都是相同的
第一节个体特征
一、年龄
一份关于国内劳动力结构的调查表明：2005—2020年这15年内，我国劳动力老龄化的比例预计将超过劳动力总数的43.7%。在一些发达国家规定，以任何原因和借口实行了强制退休的措施都是不合法的。在美国，一些工人即使到了70岁，也完全可以不退休。
二、性别
研究证据表明，在工作绩效方面，男性与女性之间无明显差异性。比如在问题的解决能力、分析能力、竞争动力、社会交往能力以及学习能力等方面都没有明显的差异，但在缺勤率方面，女性与男性相比，有更高的缺勤率，女性对工作的满意度低于男性。
三、婚姻状况
现有的研究一致表明，已婚员工相比未婚员工来讲，缺勤率和流动率更低，对工作也更为满意。
四、任职时间
研究表明，如果其他各项因素相同，则没有理由认为在工作中资历长的员工会比资历短的员工生产率更高。
但就任职时间与缺勤率的关系来讲，任职时间长的员工一般缺勤率较低，任职时间越长，流动率越低，对工作的满意度也会越高。
第二节能力
一、心理能力
心理能力（Intellectual Ability）即从事心理活动所需要的能力（相当于智力）。
一般认为，在心理能力测试中，包括7个维度。如下表所示：
二、体质能力
体质能力（Physical Ability）相当于体力，主要是指从事与体力（身体）劳动有关活动所需要的能力。如下表所示：
三、能力与工作的匹配
当能力与工作相匹配时，员工的工作绩效将会提高。
当能力与工作不相匹配时，就常常会出现工作中的失误。
心理能力和体质能力都要与工作本身的要求相互搭配。管理人员仅仅关心员工能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不足的。员工的工作绩效取决于能力与工作之间的相互作用。
第三节人格
一、什么是人格
人格（Personality）是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。
二、人格的决定因素
一个人的人格究竟是来自于遗传还是来自于环境？即，人格是在个体出生时就已经被事先决定了呢？还是在个体与周围环境相互作用过程中产生的呢？
目前的研究普遍认为：一个成人的人格是由遗传和环境两方面因素组成的，同时还受到情景条件的影响。
1、遗传
遗传是指那些受胚胎决定的因素，如身高、相貌、性别、秉性等等，主要是指由父母带来的因素。
2、环境
对人格形成外在压力的因素包括：成长的文化背景；早年的生活条件；家庭、朋友和社会群体的规模；其他方面的经历等。即，环境对人格的塑造起着十分重要的作用。
3、情景
情境是指临时的环境或外部情况。
三、人格特质
人的一些持久稳定的特点和个体的行为，我们称为人格特质。下表是16种主要的人格特质。
四、主要人格特质对组织行为的影响
1、控制点
一些人认为自己是命运的主人；另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。
认为自己可以控制命运的人称为内控者，认为自己被外界力量所左右的人称为外控者。
大量有关内控与外控的比较研究均表明，外控分高的个体相比内控分高的个体而言，对工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低，缺勤率也更高。
为什么外控者对工作更不满意？原因可能在于，他们感到那些对自己来说很重要的组织结果均是自己无法左右的。而面对同样的情境，内控者则把这些组织结果归因于自己的活动。如果自己所处的情境缺乏吸引力，内控者认为除自己之外没有别人可以责备。另外，不满意的内控者倾向于离开自己感到不满意的工作，而不是继续留在这里工作。
总体来说，内控者在工作上会干得更好，但这一结论在不同的工作中也存在着差异。内控者在决策之前积极搜寻信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。而外控者则更为顺从，更乐于遵循别人的指导。因此，内控者在复杂的工作中做得很好，包括绝大多数的管理和专业技能的工作，因为这些工作需要复杂的信息加工和学习。另外，内控者也适合于要求创造性和独立性的工作活动。相反，外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得很好。
2、马氏主义（马基雅维里主义Machiavellianism）
马氏主义的基本信条是：“只要行得通，就采用它”。马氏主义的个体重视实效，保持情感的距离，相信结果能对所采用的手段辩护。
3、自尊人们喜爱或不喜爱自己的程度称为自尊（self-esteem）自尊心与工作满意度存在相关性。研究证实，自尊心强的人比自尊心弱的人对工作更加满意。
4、自我监控自我监控（self-monitoring）是指根据外部情景因素来调整自己行为的个体能力。一般认为，高自我监控者会在管理岗位上更成功，因为它要求个体扮演多重甚至是相关冲突的角色，即高自我监控者能够在不同的观众面前呈现不同的“面孔”。
5、A型人格和B型人格
凡是愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感的人，我们称其拥有A型人格（type A
personality）。
凡是对生活按部就班、有条不紊的，不喜欢过于紧张的情境，总是以比较松弛、稳健的方式来处理问题和完成任务。把生活看成是某种享受而不是战斗人，称其拥有B型人格（type B personality）。
A型人格表现为：
1、运动、走路和吃饭的节奏很快；
2、对很多事情的进展速度感到不耐烦；
3、总是试图同时做两件以上的事情；
4、无法处理休闲时光；
5、着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量
与A型人格相对照的是B型人格，B型人格“很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑”
B型人格表现为：
1、从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感；
2、认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；
3、充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；
4、充分放松而不感内疚。
A型人格与B型人格比较:
A型人格特征为：1.向自己拟定的目标迈进。
2.渴望得到别人的肯定。
3. 迅速的移动、走路、及饮食的习惯。
4.竞争心强。
5.从事许多事情，关心的范围很广泛。
6.自大、垄断。
7.休息时自感不安或有罪恶感。
8.不知如何欣赏大自然与鸟语花香，永远感到时间紧迫。
9.现实主义者。10.工作讲求效率。
B型人格特征为：1.从未感到被时间所迫，亦未因时间不够用而感到厌烦。2.除非万不得已，不在别人面前自夸。
3.万事逆来顺受，不对别人产生敌意。
4.消遣时，尽兴而返。即身心松弛，心旷神怡，与世无争。
5.不易为外界事物所扰乱。
6.不了了之，很容易使自己放下未完成之事而稍作休息。
第四节学习
一、学习的定义
学习的定义是：由于经验（总结和提高）而发生的相对持久的行为改变。即行为的变化表明了学习的发生，学习是行为的改变。
1、学习包含了变化。
2、这种变化应该是相对持久的。
3、只有行为活动出现了变化，学习才会发生。
4、学习必须包含某种类型的经验。
二、学习的理论
1、经典条件反射理论（classical conditioning）
巴甫洛夫条件反射理论实验
2、操作条件反射理论（operant conditioning）
本理论认为：行为是其结果的函数，简单地说，结果好行为才会加强。
哈弗大学心理学家斯金纳认为：行为并不是由反射或先天决定的，而是后天慢慢养成（学习）的。
3、社会学习理论（social-learning theory）
本理论认为：人们可以通过观察和直接经验两种途径来进行学习。
社会学习理论实际上是操作条件反射的扩展，即它同样认为行为是结果的函数，但它同时强调观察学习的存在以及在学习中知觉的重要性。
三、塑造行为
管理者通过指导个体学习的方式来改造个体行为，称为塑造行为（shaping behavior）
1、塑造行为的方法
有4种方法塑造行为：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。
一般的积极强化可以这样来理解：当个体发生一种改变而趋于理想值时，应给于强化。当一种反应伴随着愉快的事件时，称之为积极强化。
当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时，称为消极强化。
惩罚是指为了减少不良行为而导致的一种不愉快的情境。
消除任何能够维持行为的强化物则称为忽视。
2、强化程序
连续强化（continuous reinforcement）程序：它是指每一次理想行为出现时，都给于强化。
间断强化（intermittent reinforcement）程序：它是指并不是对每一次理想行为都给于强化。间断强化还分为比率强化和间歇强化两种。
第四章知觉和个人决策
第一节影响知觉的因素
知觉（perception）是指人对环境的一种感知的过程。为什么不同的个体看到相同的事物都会产生不同的知觉呢？事实上，很多因素影响到知觉的形成，甚至有时是知觉的歪曲
一、知觉者
知觉一般受到个体（知觉者）个人感受的影响，即与知觉者相关的因素会影响到知觉者的知觉。
影响知觉方面最相关的个人因素是态度、动机、兴趣、经验和期望。
二、知觉对象
动感、声音、大小、背景、距离等因素都可以影响我们的知觉。
三、情境
在什么情境下认识和了解事物也很重要，周围的环境因素会影响我们的知觉。
第二节对人的知觉（对他人的判断）
一、归因理论
对人的知觉和对物的知觉是不一样的。这是因为，我们总是对人们的活动进行推断，但对无生命客体却不是这样的。我们观察人时，总是试图对人为什么他以某种方式行动进行解释，也就是说，我们对人的个体活动，总是以某种假设状态下来进行知觉和判断的。
归因理论（attribution theory）认为，人们对个体的不同判断，取决于人们对特定行为归因于何种意义的解释。也就是说，判断取决于3个因素：区别性、一致性和一贯性。
1、内因行为。内因行为是指那些个体认为在自己能够控制的范围之内的行为。
2、外因行为。外因行为则是指由外部因素引起的行为。个体无法控制，个体是因为环境因素而被迫行动。
①区别性。是指个体在不同情境下表现出不同的行为。
②一致性。如果人们面对相似的情境都是相同的反应，那么我们就说此行为具有一致性。
③一贯性。指一个人的活动是否无论何时都有同样的行为。
二、判断他人的方法
1、选择性知觉
任何人和事物的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性，这是因为人们更容易接受一些较强烈的感官或感受（觉）刺激。
所谓选择性知觉（selective perception）是指人们不可能接受所遇到或看到的每一件事（物），而只能接受某些特定的刺激来加深知觉。
二、判断他人的方法
1、选择性知觉
任何人和事物的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性，这是因为人们更容易接受一些较强烈的感官或感受（觉）刺激。
所谓选择性知觉（selective perception）是指人们不可能接受所遇到或看到的每一件事（物），而只能接受某些特定的刺激来加深知觉。
4、刻板印象
当根据某人所在的团体或职业知觉为基础判断某人时，我们使用的依据就称为刻板印象（stereotyping）。
第三节最优化决策模型
采用某种决策而获得最佳的结果，称为最优化决策
一、最优化决策模型的步骤
1、弄清决策的需要
2、确定决策标准
3、给标准分配权重
4、判定备选方案
5、评估备选方案
备选方案确定后，现在要对它们进行评估，对每个大学各项标准打分（分配权重）
6、选择最佳方案
二、最优化模型的假设
最优化模型的假设与理性概念相关。所谓理性化决策是指决策者能够完全客观地、并符合逻辑地进行选择。目标取向最优化模型假定不存在目标冲突。不论决策是选择要进入的学校，还是决定今天是否上班，抑或挑选恰当的候选人填补工作空缺，它假定决策者有一个自己最希望达到的意义明确的单一目标。
所有选项已知最优化模型假定决策者可以确定所有的有关标准，并能列出所有的可行性方案。它认为决策者有足够的能力对标准和备选方案进行评估。
偏好明确它假定决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能根据个体的偏好来排序。
偏好稳定除了目标和偏好明确之外，它假定具体的决策标准是恒定的，分配给它们的权重也是稳定的，不随时间改变。因此，不同时间里所获得的标准和备选方案应该相同。
最终选择效果最佳按照最优化模型，理性的决策者将选择评估分数最高的方案。在步骤6基础上得到的最有利的解决方案会带来最大效益。
第四节其他决策模型
一、满意解决模型
本模型的实质是：面对复杂的问题，决策者的做法是将问题降低到一种易于理解的水平。
满意解决模型的思路如下图所示：
二、直觉模型
所谓直觉模型，就是凭直觉的一种决策，但是这种直觉决策并不是无中生有的凭主观臆断的。即直觉决策（intuitive decision making）是从经验中提取精华的无意识过程。
管理者何时最有可能使用直觉决策的方法？研究者确定了8种情况：（1）不确定性水平很高时；（2）几乎没有先例存在时；（3）难以科学地预测变量时；（4）事实有限时；（5）事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析性资料用途不大时；（7）当需要从几个可行方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时；（8）时间有限，但又有压力要作出正确决策时。
第五章价值观、态度和工作满意度
第一节价值观
价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反状态更可取。这个定义包含着判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的观念。价值观包括内容和强度两种属性。内容属性告诉人们某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。当我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得一个人的价值系统（value system）。每个人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统。这个系统通过我们赋予自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性程度而形成层级。
由此可知：价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性。但就社会和群体而言，由于人员更替和环境的变化，社会或群体的价值观念又是不断变化着的。传统价值观念会不断地受到新价值观的挑战。对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，构成了价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。
价值观可以分为普适性价值观和特定性价值观。人们以追求真善美为价值取向的观念是为普适性价值观。而个体对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是为特定性价值观。
价值观、人生观和世界观是哲学思想的基础构件，三者相互依存、相互影响。自然或自发状态下人生观和世界观对价值观的形成有决定作用，而通过自觉学习修炼养成的价值观也可以使人生观和世界观产生异化和改变。
一、价值观的形成
个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。
二、价值观的重要性
价值观是了解员工的工作态度和动机的基础。价值观隐含着一种观念：某种行为或结果比其他行为或结果更为可取。因此，价值观使客观性和理性变得含糊不清。
三、价值系统
价值系统是如何来的呢？它一部分来自于遗传，更多的则来自下列因素的影响：民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相关的环境。价值观一旦形成，就不容易改变。价值观的大部分变异是由环境的因素而决定的。当我们对某种价值观提出疑问时，也可能导致价值观的变化。
四、价值观分类
（一）奥尔波特（Allport）的分类
1、理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理。
2、经济型：强调有效和实用。
3、审美型：重视外形与和谐匀称的价值。
4、社会型：强调对人的热爱。
5、政治型：重视拥有权力和影响力。
6、宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。
（二）罗克奇价值观
米尔顿.罗克奇（Milton Rokeach）设计了一种价值观，包括两种价值观类型，每一种类型有18项具体内容。第一种类型称为终结价值观（terminal values），另一种类型称为工具价值观（instrumental values）。
罗克奇价值观调查中的两种类型：终极价值观和工具价值观
（三）格雷夫斯等级分类
行为科学家格雷夫斯（Graves）为了把错综复杂的价值观进行归类，曾对企业组织内各式人物做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级：
第一级，反应型：
这种类型的人并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他
们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人
非常少见，实际等于婴儿。
第二级，部落型：
这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势。
第三级，自我中心型：
这种类型的人信仰冷酷的个人主义，自私和爱挑衅，主要服从于权力。
第四级，坚持己见型：
这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，
希望别人接受他们的价值观。
第五级，玩弄权术型：
这种类型的人通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，非常现实，积极争
取地位和社会影响。
第六级，社交中心型：
这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，受现实主义、权力
主义和坚持己见者的排斥。
第七级，存在主义型：
这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点，对制度和方针的僵化、
空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言。
五、价值观的作用
（一）认知的作用
1、价值观对动机有导向的作用
人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对动机模式有重要影响，在同样的客观条件下，具有不同价值观的人，其动机模式不同，产生的行为也不相同，动机的目的方向受价值观的支配，只有那些经过价值判断被认为是可取的，才能转换为行为的动机，并以此为目标引导人们的行为。
2、价值观反映人们的认知和需求状况
价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因而，它从某个方面反映了人们的人生观和价值观，反映了人的主观认知世界。
（二）管理的作用
1.组织目标，愿景和制度的制定
它们必须考虑员工和群体的价值观，重视价值观
的引导。
2. 组织文化建设
根据组织的使命任务，树立明确的组织价值观，
去建立大家共同接受认可的价值体系和制度体系，提
高组织的凝聚力。
3.不同时代价值观变化
管理者还必须重视价值观的变化及其对组织行为
的影响。
第二节态度
态度（attitudes）是一个人关于客观事物、人和事件的评价性陈述，反映的是他对某种事物的感受。
态度有三个组成成分，它们是：认知—情感—行为
一、态度的来源
态度与价值观一样，也是从父母、教师、亲朋好友那里获得的。与价值观不同的是，一个人的态度是不太稳定的，容易发生改变。
二、态度的类型
1、工作满意度。它是指个人对他所从事的工作的一般态度。一个人的工作满意度水平高，对工作就可能持积极的态度；反之则持消极的态度。
2、工作参与。工作参与是测量一个人在心理上对他工作的认同程度。工作参与度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且很在意他们所做的工作类型。
3、组织承诺。组织承诺是员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。
三、态度和行为关系的测量
现代的行为研究证明：态度与行为之间没有很大的联系，并且态度与行为的关系可以通过考虑中介权变变量来改善。
1、中介变量观
第一个中介变量是考察具体的态度和具体的内容。
第二个中介变量是社会对行为的限制。即，态度和行为之间的不一致可能是因为社会压力强迫个体按照一定的行为方式行动。
第三个中介变量是问题中所设计的态度的体验。
这个变量的意思是只有对生活有实践的经验，才会有态度的表达。
2、自我知觉理论
考察行为是否影响态度的理论，称为自我知觉理论（self-perception theory）。一般来讲，当问一个人关于某种事物的态度时，个体首先回忆他们与这种事物有关的行为，然后根据过去的行为推断出对该事物的态度。
自我知觉理论认为：态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的认识表现。即行为—态度。
第三节工作满意度
一、工作满意度的测量
1、心理挑战性的工作
员工便喜欢选择具有心理挑战性的工作。这样的工作能够为他们提供机会使用自己技术和能力，显示自己的才干。
大多数的员工对中度挑战性的工作感到愉快和满意。
2、公平的报酬
员工希望分配制度和晋升制度能让他们觉得公正、公平、明确，并与他们的期望相一致。
当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平的基础上时，就会导致员工对工作的满意。
报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。
3、支持性的工作环境
所谓支持性的工作环境，是指员工对工作环境的要求，其目的是为了能够更好地工作。
4、融洽的同事关系
除了物理环境外，同时也需要支持性的人文环境。
同事之间的友好、上级对员工的宽和等，都能够提高员工对工作的满意度。
5、人格与工作的匹配
当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功。由于这些成功，使他们更有可能从工作中获得较高的满意度。
二、工作满意度对员工绩效的影响
1、满意度与生产率
近来的研究表明，满意度的高低，与生产率高低之间并没有一致性的关系。
现代的结论是：生产率导致满意感，而不是满意感导致生产率。
但是对集体来讲，普遍的满意，会导致组织的工作更有绩效。
2、满意度与缺勤率
满意度和缺勤率之间存在着一致稳定的消极关系。
3、满意度与流动率
满意度与流动率之间是负相关的关系。
一般来讲，组织都会作出相当的努力来挽留这些高绩效的员工。他们给员工提高工资，给于更多的表扬和认同，增加晋升机会等等。而对那些低绩效的员工则采用相反的方式，组织很少会挽留这样的人，甚至可能制造一些微妙的压力鼓励他们辞职。所以，我们可以认为，工作满意度对低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。不管满意度水平如何，高绩效者更可能呆在组织里，因为他们接收到的认可、表扬和其他报酬为他们的驻留提供了更多的理由。
思考题：
1、组织行为学对管理者的作用。
2、你在社会生活中怎样去认识组织的？
思考题：
1、民族文化之间的差异会增长、减弱、还是维持原状？
2、什么是文化冲突？如何运用文化冲击的4阶段模型更好地理解员工的行为？
3、“承认差异”和“看重差异”对组织行为的影响对比
讨论题：按照与环境的关系、时间取向、活动取向和空间概念4个方面描述中国的文化。
讨论题：你认为人的本质是善还是恶？如果你是一个工序作业的管理者，你将如何来制定生产规则？
思考题：
1、对比经典条件反射理论、操作条件反射理论和社会学习理论。哪一种理论更为现实有用？
2、为了保证个体有恰当的能力而有效地从事给定的工作，你应该怎样考察员工的特质？
3、管理者对问题员工进行惩罚会导致哪些缺点？
4、如何有效地开发和利用个人资源？
5、人格对个人学习和工作的影响。
思考题：
1、选择性知觉怎样影响到知觉？举例说明选择性知觉是怎样造成知觉失真的。
2、解释满意解决模型。你认为这一模型的运用范围有多大？
3、“在大多数情况下，组织中的个人决策是一个非理性的过程。”你是否同意这一观点？
4、你认为哪些因素能够区分优秀的决策者和不良的决策者？
5、知觉的影响因素对个人决策的影响。
6、为什么个人喜欢寻求归因？
7、什么是价值观？价值观与忠诚和道德行为的关系。
思考题：
1、快乐的工人是生产率高的工人吗？
2、什么是认知失调，它与态度有什么联系？
3、工作满意度与缺勤率之间、与流动率之间是什么关系？你认为哪种关系更强烈些？
什么价值观？价值观与忠诚和道德行为的关系。
讨论题：
1、管理人员应尽他们最大的努力去提高员工的工作满意度，你是否同意这一观点？阐明你的理由。
2、大多数人认为他们对自己的工作通常是满意的，为什么？你如何确定这些满意感的真实性，抑或它仅仅是一种表面现象？
组织行为学（知识点概括） 17、价值观的概念：价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效 性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。 18、价值观是指导人们行为的准则。 19、价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 20、价值观取决于人生观和价值观。21、价值观的分类：1）按人员的不同对象来区分。有个人价值观、集体价值观和社会价值 观。2）按有无价值的不同标准来区分。3）按不同行为方式来区分（行为方式可分为：反应性、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型。）4）按经营管理所追求的不同目标来分（最大理论价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。） 22、价值观在管理中的作用：树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织各项事业成功的 保证之一。 23、态度的概念：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。 24、态度由3种因素构成：1）认知2）情感3）意向 25、态度的特性：态度的社会性、态度的针对性、态度的协调性、态度的稳定性、态度的两 极性、态度的间接性。 26、工作态度的概念：共走态度是对工作所持有的评价与行为倾向。 27、工作态度的功能：作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。 28、组织认同感的概念：组织认同感是员工对组 织认同的程度，包括三个方面1）对组织目 标和价值观的信任和接受。2）愿意为组织的利 益出力3）渴望保持组织成员资格。 29、组织认 同感对组织的作用：1）有认同感的员工很少离 开自己的工作岗位（组织认同感 与员工的辞职率成反比关系）2）有组织认同感 的员工通常表现比较出色3）有组织认同感的而 员工会坚持支持组织的政策，他们会自觉贯彻执 行这些政策。4）有组织认同感的人能充分发挥 工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效。 30、工作参与程度决定于工作的特征。投入工作 能让员工暂时忘记对失业的担心。 31、管理者如何才能提高员工的组织认同感和工 作参与度：1）表明他们真诚地关心着员工 的利益2）为员工创造实现个人目标的机会3） 改善工作，是更多的员工对自己的工作有更多的 自主权4）寻找机会及时奖励员工5）同员工一 起设置目标。 32、个性的概念：个人在认知、情感、意志等心 理活动过程中所表现出来的相对稳定而又却 别与他人的心理特点，也叫做心理特征。 33、个性的性质：组合性、独特性、稳定性、倾 向性、整体性。 34、个性的结构与内容：个性结构是由个性倾向 性和个性心理特质两大部分所组成。 35、个性倾向性是个人进行活动的基本动力，决 定一个人行为活动的性质、方向和大小。 36、动机强度的不同，均会直接影响他从事该项 活动的水平。 37、理想可分为：政治理想、工作职业理想、生 活理想、道德理想等。 38、世界观是人对整个世界总的看法和态度，它 对人的一切心理活动和行为都起着指导和调 节作用。包括：自然观、社会观和人生观。 39、气质的概念：气质是个人神经过程的特性相 联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程 和抑制过程。 40、气质差异表现为气质类型及其行为特征的差 异。 41、气质类型的划分及其特性：1）多血质（活 泼型、均衡灵活-善于管理夕阳企业）2）胆 汁质（兴奋型、不均衡不灵活-善于管理逆境企业） 3）粘液质（安静型、均衡或不均衡不灵活-善于 管理顺境企业）4）抑郁质（抑制型、不均衡不 灵活-善于管理照样企业。） 42、能力的概念：能力是个人顺利完成某种活动 所必备的心理特征。一般总是以工作绩效来 衡量能力的强弱。 43、能力按其适应性，可分为智力、专门能力和 创造力三类。 44、智力是由观察力、记忆力、思考力、注意力、 想象力所综合构成的。 45、能力水平可分为4个等级：能力低下、一般 能力、才能、天才。 46、性格的概念：性格是个人对现实的稳定态度 和习惯化的行为方式。 47、性格是个性心理特征的核心部分，气质是心 理过程的动力特征，能力则是完成某项活动 所必备的心理特征。 48、性格分类：理智型、情绪型、意志型、混合 型。 49、按心理活动可分为外倾性和内倾型。 50、按思想行为可分为顺从型和独立型。 51、影响个性形成的因素：先天遗传因素、后天 社会环境因素。 52、社会环境对个性特征起决定性作用。 53、后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影 响、社会阶级和阶层影响。文化传统从多个 方面影响着个性的形成。 54、控制方位论的含义：是指个人行为能否达到 某种结果靠哪方面原因控制的看法。 55、控制方位论的分类：内因控制论（个人主观 努力和能动性的发挥）和外因控制论（个人 所处客观环境）。 56、控制方位论与工作行为之间的关系： 内因控制论：能充分发挥员工主动能动性、让员 工相信所取得成绩是个人努力的表现，使员工在 今后工作中能够更加积极，主观能动性提 高。外因控制论：使员工暂时的失败和挫折解 释为客观环境所造成并非员工本身主观能动性 不足而造成，以防员工产生消极心理。 第四章：创造性行为的培养与开发 1、创造性行为：是指人这个综合各方面的信息 后形成一定目标和控制或调解客体过程中产 生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一 种行为。 2、创造性行为的产生，主要取于人们内在主观
组织行为学 第一章概述 一、组织行为学的含义 1.组织行为是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。 2.组织行为学是采用系统分析方法，研究一定组织中个体、群体、以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 3.研究对象：成员个人，群体，整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为。 4.本质：1）组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式 2）组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响 5.研究组织行为的目的：描述、解释、预测、控制员工的行为 二、组织行为学的性质与特点 1.组织行为学的主要特征有：1）边缘性、综合性、跨学科性 2）两重性：艺术性，科学性 3）实用性 2.相关学科和组织行为学的关系：p8 3.组织行为学的学科内容
5.研究和应用组织行为学的意义：p10 三、组织行为学的产生与发展 1.管理科学的发展p2 19世纪末和二十世纪初主要理论有： 泰勒：科学管理理论——侧重于企业基层人员的操作分析、组织原则和工作监督； 法约尔：管理过程理论——主要集中于高层的管理原则，如企业的计划、不同层次组织的协调、控制等 马克斯?韦伯：组织理论——认为组织应是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔结构，为“直线式”组织结构奠定了理论基础。 这三种理论的共同缺点是，轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全没有考虑人的思想、情感、主观能动性。 2.行为管理理论的产生p4 产生原因——古典管理学派缺陷：强调物质因素作用，忽视人的主观能动；强调物质鼓励，忽视了社会需要；强调正式组织，忽视非正式组织。单纯科学设计、奖金刺激、等级分明指挥系统不能带来持久活力。紧张而单调劳动和日益严重剥削激起工人们有组织反抗。 标志性事件——梅奥及其领导的霍桑试验 （1924年～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑电话机工厂中进行的试验。） 试验背景：1）霍桑工厂的状况：工资较高、福利待遇好但工作效率低下 2）劳资矛盾日益突出 3）工人不是经济人——只追求经济利益 4）资本主义民主制度的发展使人们的民主参与意识增强 5）工人的文化水平提高，脑力劳动比例增加，简单的管理方式越来越不可行。 6）希望对工人行为的研究掌握其规律，提高管理水平。 霍桑试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。 霍桑试验结论：1）工人是社会人不是经济人 2）非正式组织的存在 3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及和他周围人的关系。 满意的员工是高效的员工。 3.人群关系理论（行为学派时代）p5 主要是对工人在生产中的行为以及产生这些行为的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。 主要代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格 主要理论：x理论与经济人假设、霍桑实验与社会人假设、Y理论与自我实现人假设、行为科学理论、超Y理论与复杂人假设（权变的观点） 人权关系理论——人力资源学派——组织行为学兴起 4.积极组织行为学：对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。 概念：它强调积极心理品质和能力的可测量、可开发和绩效相关性。 积极心理因素：自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力P17 研究对象：积极的情绪和体验、积极的人格特征、积极的社会环境p16 积极心理资本的开发：p19 四、组织行为学研究方法 主要研究方法：观察法、调查法、实验法、心理测验法、案例法、情景模拟法、系统法p12 第二章知觉、归因理论与个人决策 一、个体的知觉与认识过程
学习OB的意义 ?提升人际技能能力 ?知其所以然：理解人们行为背后的逻辑 ?用系统的研究结论代替直觉 ?一些行为结论判断 ?最有效的工作群体是没有冲突的群体 ?一个民主的上司是个绩效好的上司 ?每个人都希望得到一份具有挑战性的工作 ?为群众办实事多的领导通常得不到高层领导的提拔 ?提高解释行为和预测行为的准确性 第一章概述 管理者做什么？ ?they make decision ?做决策 ?Allocate resources ?分配资源 ?Direct the activities of others to attain goals ?指挥他人的行动实现目标 腾讯的四大层级 ?战略决策层 ?前瞻、推动做出战略决策、获取战略资源 ?战略管理层 ?大家永远不理解的副总——心累 ?根据战略决策确定任务优先级 ?配置资源 ?任务执行层 ?把任务和指标拆解成动作，由不同的人组合完成 ?动作执行层 ?品质要求、完成动作、优化效率 管理者的角色 ?人际角色 ?头面人物、领导者、联络者 ?影响人的能力 ?信息传递角色 ?监控者、传播者、发言人 ?沟通能力 ?决策角色 ?创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 ?技术、战略能力 管理者的技能 成功与有效的管理者 ?成功的管理者 ?有效的管理者 ?主要的管理活动 ?传统管理：决策、计划、控制 ?沟通活动：交换日常信息 ?人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训 ?网络活动：社交、政治活动、与外部交往 组织行为学是什么？ ?研究组织中人的行为，及人的行为是如何影响组织绩效的 ?组织中人的行为——组织绩效 OB的起源和发展 ?古典管理理论 ?行为科学理论 ?社会系统学派的组织理论 ?群体动态理论 ?需求层次理论 古典管理理论 ?19世纪末——20世纪初 ?泰勒：科学管理，“劳动定额”、“记件工资”、“工作流程” ?法约尔：管理的基本要素，计划、组织、指挥、协调和控制， 14项管理原则 ?韦伯：“层峰结构”，组织是一个等级森严、层次分明、分工明 确的金字塔形的结构 ?内隐逻辑：人是机器 行为科学理论 ?霍桑实验（1924-1933） ●梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列 实验。希望研究工作环境与工人生产率之间的关系，共进行 了6次研究，每次时间从几个月到几年不等 ?结论 ●工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关系 ●员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵抗 ●工作场合是一个社会系统，而不单是生产系统，工作场所 中的社会关系是影响生产率的另一因素 ●“人群关系”理论 评价 ?霍桑研究者是最先步入工业领域的行为科学家。是组织行 为学的先驱性研究 ?重要的贡献 ?打破了科学管理的界限，对物理性工作环境不是影响 工人生产率的最主要因素这一问题的认识，使研究者 将他们的注目点从对个体的分析，转向对影响工作环 境的系列相关因素的分析 ?研究方法 ?实地考察、访谈，系统地研究问题 社会系统学派的组织理论 ?代表人：巴纳德（Chester I.Barnard），是第一个将组织结 构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者 ?主要观点 ?组织是人与人的合作系统 ?权力接受理论 ?诱因和贡献平衡论 ?诱因：不仅包含物质、金钱，还包括社会的因素，权 力、参与管理、威望等 ?构成组织的三个基本要素是： ?共同的目标、合作的意愿、信息的交流 ?信息交流是连接组织的共同目标和个人合作意愿的 桥梁 ?信息交流的原则 ?信息交流要使每个成员都明确了解，并明确规定每个 人的权力和责任。公开宣布每个人所处的地位 ?每个成员要有一个正式的信息联系渠道 ?信息渠道要直接而便捷，要经常进行信息交流，以免 误解 ?经理是信息联系的中心 ?组织执行职责时信息不能中断 群体动态理论 ?代表人：勒温（德国心理学家） ?主要观点 人的心理、行为决定于内在的需求和周围环境的相互作用。当人的需求未得到满足时，会产生内部的张力，而周围环境起着导火线的作用 ?需求层次理论 中国OB 研究的发展 研究对象 ?研究在各种工作组织中人的工作行为的规律 ?组织成员的行为方式如何影响组织的绩效 ?工作组织对成员工作行为的影响 OB 的理论体系 ?OB 的层次 ?individual 个体层面 ?Group 群体层面 ?Organization system 组织系统 对OB有贡献的学科 ?心理学 ?个体行为研究的理论基础 ?社会学 ?研究社会系统，与同伴相关联的人 ?社会心理学 ?研究人与人之间的相互影响 ?人类学 ?研究文化和环境 ?政治学 ?政治环境中的个体和群体行为 OB的研究方法 ?模型 因变量 ?劳动生产率、缺勤率、流动率、工作满意度 自变量 ?个体：个性、价值观、能力、知觉、激励 ?群体: 群体、团队、沟通、冲突、领导 ?组织:结构、文化、战略 ?行为变量的测量 量表 ?具体方法 观察法访问法问卷法 实验法测验法大数据 挑战与机遇 ?组织目标——个人目标 ?如何协调 ?创新 管理创新激发员工创新产品创新 ?员工忠诚度降低 ?重新界定忠诚 ?为员工创造一种健康道德的氛围 ?道德与绩效 ?财务管理中强调掌控资金与商业道德 ?多元化 ?员工的多元化管理 全球化与文化差异 ?重视文化差异 民族文化能够解释员工在态度和行为方面将近50%的差异 ?文化差异的分析方法 ?克拉克洪-斯托特柏克构架 ?霍夫斯塔德的构架 克拉克洪—斯托特柏克的价值维度 Hofstede(霍夫斯塔德的构架) ?Individual VS Collectivism 个人主义与集体主义 ?个人主义程度与国家的富裕程度密切相关 ?Power distance 权力距离 ?权力距离大的社会，权力的作用极大 ?Uncertainty avoidance 不确定性规避 ?对风险的态度和行为 ?Masculinity and Femininity 男性化与女性化 ?代表男性的品质如竞争性、独断性更多 ?代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多 ?Long-term and Short-term 长期取向和短期取向 ?对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度 ?长期取向的价值观注重节约与坚定； ?短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’ 文化与行为 中国人的特点 讲究礼仪勤劳本分小农意识保守窝里斗中庸 中国文化的特点 文化冲击 ?文化冲击：个体到一个与旧环境不同的新文化中，都会产 生一定程度的迷茫、不知所措的情绪波动 ?阶段1：新来者兴奋、好奇、心境高（第1月） ?阶段2：与原有习惯等的差异叫人情绪低落（第2-3月） ?阶段3：强烈感觉到挫折感、消极（第3-6月） ?阶段4：找到新感觉（第6月） ?管理意义 自己是新来者管理新来者 一、如何成为一名成功的管理者？ 在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的 成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他 们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协 力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具 备的十种关键素质是： 1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人 物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困 难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好 是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不 同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取 得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传 播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断 增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位 所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新 颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领 大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努 力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式， 让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的 做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和 战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变 故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非 常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司 的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体 同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟 通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。 二、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？ 答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法， 研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测 和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。 加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于 培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作 绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性， 增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义： （1）有助加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性 （2）有助于知人善任，合理地使用人才 （3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的 和谐发展 （4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 （5）有助于组织变革和组织发展 三、什么是气质？气质差异有何作用？ 答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中 提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的 工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的 结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液 质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育， 此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高 培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。 四、群体决策的有哪些方法？ 答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案 前提分析法；非交往型程序化决策术。 五、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？ 答：人际交往原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人 际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。 六、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？ 答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的 情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内 部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反 应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成： 一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和 个体行为组成的反应。 组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要 取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每 个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。 压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和 对付压力的方法等各种因素的制约。 人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。 这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱 或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速 得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。 一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。 压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。 在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下 降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个 方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压 力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降 低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影 响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及 难于沟通等。 低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过 高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需 要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员 工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。 七、试述如何评价组织行为的有效性？ 答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史 潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和 适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织 行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何 使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创 造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必 须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度 不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正 派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信 之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对 外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和 心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、 组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。
第一章：导论 1.管理者的角色观：明茨伯格提出包括：人际角色信息角色决策角色 2.管理者的活动观：社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要的作用；无论是有效的管理者还是成功的管理者，人际技能都很重要 3.狭义的组织行为学：1953年提出 4.组织行为学模型：自变量、因变量（自变量引起因变量）。自变量包括：个体水平变量、群体水平变量、组织水平变量。因变量包括：生产率、流动率、缺勤率。 第二章：个体行为基础 1.个体包括：传记特征、人格、能力、学习，四个自变量。特别注意传记特征中年龄对流动率（负相关），缺勤率（可避免：负相关不可避免：正相关），生产率的影响（无关）、工作满意度：（专业人员：正相关非专业人员：中年时期下降，以后升高。 2.个性心理特征：包括能力人格 3.多元智力理论：唐纳德1983 包括：7个维度：语言智力、逻辑-数学智力、空间智力、音乐智力、身体运动智力、社交智力、自知智力。 4.人格特质：用以描述个体行为的一些持久（时间延续性）稳定（情境一致性）的特点，是决定个体行为的基本特质，是人格的有效组成元素，也是测评人格所常用的基本单位。 5.人格决定因素：遗传（双生子研究）、生理因素、环境因素、情境。 6.奥尔波特人格特质论：特质分为共同特质与个人特质（首要特质、中心特质、次要特质他们对人格的决定性依次降低） 7.MBTI：4个维度，16种人格。精力支配：I（内倾）/E（外倾）认识世界N（直觉）/S（感觉）判断事物T（思考）/F（情感）生活态度J（判断）/P（知觉） 8.人格特质对组织行为学的影响： 1> 自我监控：指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的自我实现过程。（即根据不同情境调整自己） 2> A型人格：较具进取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张。 3> 控制点：内控外控：前者指把责任归于个体的一些内在原因（如能力，努力程度等），后者则是指把责任或原因归于个体自身以外的因素 9.社会学习理论：个体不仅通过直接经验学习,还通过观察和听取发生在他人身上的事情而学习。 10.操作条件反射理论：斯金纳提出。行为是其结果的函数,该行为结果是否得到强化,影响着这一行为的重复倾向。要改变行为, 强化是必要的；有些奖赏比另一些更有效.；强化的时机
组织行为学1、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 2、组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响， 3、目的是应用这些知识改善组织绩效 3、组织模型：个体水平、群体水平、组织系统水平。 4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的偏常行为、组织公民行为、工作满意度。自变量：个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平变量。 5、工作场所中的偏常行为：违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为 7、组织行为学面对的挑战和机遇：回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网络化组织中工作、帮助员工平衡工作与生活中的冲突、创造积极的工作环境、改善道德行为 组织多元化1、多元化分层：表面层次多元化，深层次多元化 2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。智力能力，体质能力，情绪能力 态度1、态度：关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某一对象的内心感受 2、态度的构成：认知成分、情感成分、行为成分 3、认知失调：个体可以察觉到的两个或更多态度之间或者行为和态度之间的任何不一致 4、态度方面最有力的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验 5、态度的类型：工作满意度，工作参与，组织承诺（三个维度：情感承诺，持续承诺，规范承诺），感知到的组织支持，员工敬业度，工作态度间的差异。 6、测量工作满意度方法：单一整体评估法，工作要素综合评价法 7、影响工作满意度的因素：工作本身，薪酬，晋升机会，主管，同事，人格 8、满意和不满意的员工反应：退出，建议，忠诚，怠工。 情绪1、情感：一种统称，包括人们体验的所有感情。包括情绪和心境两个部分。
组织行为学要点目录 第一章组织行为学概论------------------------------------P2 组织行为学中的几个重要理念 组织的要素与特点 管理者做什么 组织行为学的主要内容 第二章个人特征与工作行为------------------------------------P3、P4 能力与人格特征 价值系统 态度与行为之间的关系 几种与工作有关的态度 工作满意度 第三章社会认知及其管理------------------------------------P5、P6 知觉及其重要性 影响知觉的因素 归因理论及对他人的判断 第四章判断与决策------------------------------------P7 人类的决策 个人决策模型 --理性决策模型 --行为决策模型 重要的教训
决策的个体差异 第五章动机与激励------------------------------------P8、P9 员工绩效=f（能力×动机×机会） 动机定义与激励的逻辑 有关需求与人性的动机理论 其他几个重要的动机理论 内在报酬与外在报酬 第六章群体过程与行为------------------------------------P10、P11 群体及其发展 群体决策及其问题 群体思维及其危害 对阿比勒尼悖论的分析 影响群体过程的因素及其对绩效的影响 第七章沟通与谈判------------------------------------P12 沟通与交流 -《摩托车零部件公司》案例分析 谈判与影响力 -《员工干私活怎么办》 第八章领导------------------------------------P13、P14 领导与管理 有关领导的研究 中国企业领袖的变迁
组织行为学 第一章组织行为学概述 1、影响组织有效性的因素： ①环境因素(组织外部因素)：可预测性、复杂性、敌对性； ②组织因素：结构、技术、规模、年限； ③管理政策和实践因素：战略、控制、领导、报酬、沟通、决策； ④员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观。 2、20世纪60年代中叶之后，行为科学的又一个重要发展方向是对组织行为的研究，主要论述企业性组织中人和群体的行为。 3、1911年泰勒《科学管理原理》的面世标志着科学管理从此诞生。 4、霍桑实验：1924-1932年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一系列实验。 ①霍桑实验包括四个方面的内容：照明实验、福利实验、访谈实验、观察实验。 ②霍桑实验的一个重大贡献在于，它不同意泰勒把人只看成是“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使，认为人是“社会人”。 另一个重大的贡献是，它发现并证实了“非正式群体”的存在，这种“非正式群体”有其特殊的规范、感情和倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式群体的活动。 ③经梅奥归纳、总结，整理成《工业文明中人的问题》一书，于1933年正式出版，由此形成了著名的人群关系学说。 5、组织行为学的学科基础：组织行为学是在心理学、生理学、生物学、人类学、社会学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边缘形成的新学科。 6、组织行为学的研究方法有：①自然实验法；②行为观察法；③心理测验法；
④现场调查法。 第二章个人行为基础 7、社会知觉的范围：①对他人的知觉；②人际知觉；③自我知觉。 8、自我概念：就是自己对自己的看法，莱米认为，自我概念是综合现在及过去对自己观察而获得的有关自己的知觉组织，是对自己的一种看法与想法。 9、归因：是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。 10、归因理论：有凯利的归因理论，维纳的三维归因理论。 维纳的三维归因理论：人们对自己的成功和失败主要归因于四个因素：努力、能力、任务难度和机遇。 维纳的归因模式： 11、费斯廷格的认知失调理论： ①认知失调理论的假说：认知元素之间的矛盾或失调，使个体心理上的不快感和压迫感加剧，这时人们就设法减轻或消除不协调关系，从而促使个人的态度发生改变。 ②认知失调主要有两种来源：一是个人的决策行为，即需要在多个有同等价值的
组织行为学重点整理 版
组织行为学重点整理版 组织行为学:P2 组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响、以便应用这些只是来改善组织行为的有效性。 霍夫斯蒂德的五种文化维度:P13—15 1、五种文化维度 权利距离；不确定性规避；个人主义与集体主义；男性主义和女性义；长期取向 2、对企业管理的影响： 1）对领导方式的影响：“个人主义与集体主义”、“权力距离” 2）对组织结构的影响：“权力距离”、“不确定性规避” 3、文化冲突的不良后果 个性的内涵：P25 个性就是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。 大五模型: 外向性:个体对关系的舒适感程度 随和性:个体服从别人的倾向 责任心:对信誉的测量 情绪稳定性:个体承受压力的能力 经验的开放性:个体在新奇方面的兴趣和热衷程度 组织情境中的个性：P29 （不考名词解释） 1、控制点是指个体相信他们能够控制影响他们行为的程度 内控型: 适于复杂的环境和工作
特点：与工作满意度、离职率的关系 外控型: 适于结构分明、有严格指示的工作 特点：与工作满意度、离职率的关系 2、马基雅维里主义（高：喜欢独立行动，很合适可以变通，不受感情影响，重视后果，以退为进，较强支配欲，与人保持情感距离，更能做出存在道德疑问的行为） 1）特点： 2）他们在三个方面工作成效显著： 当他们与别人面对面直接交流时, 当情境要求的规则和限制最少时, 情绪卷入与获得成功无关时. 3）高M是否是好员工？ 取决于工作中的种类和在评估绩效时是否需要从道德角度考虑，在需要讨价还价技巧（比如商业谈判）或者能产生巨大赢利（如代理销售）的工作中，高M表现出很强的能力。 3、自我监控： 含义是一个人根据外部环境因素调整自己行为的能力 特点高：对外界的暗示十分敏感，想根据具体情境调整自己的行为，隐藏真实的自我，见风使舵，善于爱组织中搞政治低：保持一贯性，在任何情况下都表达真实的立场和态度 4、冒险倾向 5、A型、B型人格 个性与民族文化 控制点 A型人格 启示： 1、每个人的个性或天赋都不一样，且持久不变。因此我们首先应该选对人；其次，我们应该通过规定结果来进行绩效管理
第一章：组织行为学导论 行为(behavior):指人们在社会活动中外显的运动、动作、活动或者反应 行为特征： 1.行为是外显的、可以观察的； 2.行为是有目标指向性的； 3.行为是在情景中发生的 组织是在追求集体目标时，为了使行为表现可以被控制而做的一种社会安排。 组织存在的条件; （1）使命和目标（2）组织是多人组成的集合（3）专业分工和协作 1.1 什么是组织行为学 研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学；研究个体、群体以及结构等因素对组织内部行为影响的规律；其主要目的是利用组织行为学的相关知识来提高组织的效能。个人经验个人对管理规律的总结；是基于自身体验的规律系统性研究（systematic study)通过系统的观测和分析得出管理的各个变量之间的关系。 1.2 用系统研究完善直觉 系统研究：通过对事物之间的关系的考察来试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证之上。 对组织行为学模型的理解： 因变量（六个关键的因变量） 自变量（三个水平的自变量） 系统的研究（systematic approach ） 权变的观点（contingency approach） 2.1 组织行为学的核心主题 六个关键因变量： 1.生产率效率效果 2.缺勤率 3.流动率 4.工作满意度 5.组织公民行为（最早由Organ 在1988 年正式提出的,是指个体可自由决定是否实施,不被组织正式奖励系统直
接或明确地承认,但在总体上能够提高组织效能的行为.） 6.工作场所越轨行为（Kapla(1975)认为，工作场所越轨行为是指员工在各种情况下对组织成员、组织生存及其 规则有着明显危害的主观行为） 2.3 系统性研究 直觉（intuition）对行为的“直观”理解。 系统性研究是试图解释行为的因果关系。根据科学证据做出结论。在控制条件下收集数据用合理、严谨的方式测量和解读数据
第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导（指挥协调）控制 管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色 管理者的技能：技术技能人际技能概念技能 1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？ 答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。 组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。 概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。 2、识别并对比三种基本的管理角色。 答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。 （2）信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。 （3）决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，井分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 3、组织行为学模型中的三种分析水平是什么？（它们相互之间有关系吗？如果有，是什么样的关系？）
组织行为学（第14版-最新） 斯蒂芬·P·罗宾斯蒂莫西·A·贾奇著 前言 1、本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅 供参考； 2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。如有错漏之处，欢迎 指出及补充~~ 第一章什么是组织行为学 管理者的职能：计划组织领导控制 管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色 管理者的技能：技术技能人际技能概念技能 1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？ 答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。 组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。 概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。 2、识别并对比三种基本的管理角色。 答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。 （2）信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。
此文档下载后即可编辑 组织行为学 第一章概述 一、组织行为学的含义 1.组织行为是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。 2.组织行为学是采用系统分析方法，研究一定组织中个体、群体、以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 3.研究对象：成员个人，群体，整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为。 4.本质：1）组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式 2）组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响 5.研究组织行为的目的：描述、解释、预测、控制员工的行为 二、组织行为学的性质与特点 1.组织行为学的主要特征有：1）边缘性、综合性、跨学科性 2）两重性：艺术性，科学性 3）实用性 2.相关学科和组织行为学的关系：p8 3.组织行为学的学科内容 4.管理心理学与组织行为学的关系与异同
5.研究和应用组织行为学的意义：p10 三、组织行为学的产生与发展 1.管理科学的发展p2 19世纪末和二十世纪初主要理论有： 泰勒：科学管理理论——侧重于企业基层人员的操作分析、组织原则和工作监督； 法约尔：管理过程理论——主要集中于高层的管理原则，如企业的计划、不同层次组织的协调、控制等 马克斯?韦伯：组织理论——认为组织应是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔结构，为“直线式”组织结构奠定了理论基础。 这三种理论的共同缺点是，轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全没有考虑人的思想、情感、主观能动性。 2.行为管理理论的产生p4 产生原因——古典管理学派缺陷：强调物质因素作用，忽视人的主观能动；强调物质鼓励，忽视了社会需要；强调正式组织，忽视非正式组织。单纯科学设计、奖金刺激、等级分明指挥系统不能带来持久活力。紧张而单调劳动和日益严重剥削激起工人们有组织反抗。 标志性事件——梅奥及其领导的霍桑试验
组织行为学 一：组织行为学的定义 1定义：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制 人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 这一定义包括三层含义： 1）组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。 2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。 3）组织行为学的研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。 2组织：对完成特定使命的人的系统性安排它的存在必须具备三个条件（1）组织是人组 成的集合（2）组织是适应于目标的需要（3）组织通过专业分工和协调来实现目标 3三大要素：观察，个体，群体 二：霍桑试验《案例》 1：这一试验表明：为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利:益的引诱。由此提出“非 正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。 2：主要内容 （1）职工是社会人（2）企业中存在着非正式组织（3）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 3：案例反思 为什么会有富士康11跳？ 梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响梅奥的“社会人”假设的基本要点是：（1）传统管理把人性假设为“经济人”这是不完全的，人应该是社会人。除了物质条件外，社会心理的因素对调动人的生产积极性有很大的影响。（2）传统管理认为生产效率主要取决于工作方法和工作条件。霍桑实验结果表明：生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系是否协调一致。（3）传统管理只重视人的正式组织团体、注意团体结构、职权划分、规章制度等对人的行为的影响；而梅奥则注意非正式团体，无形组织的作用，其有着特殊的规范，影响团体成员的行为。（4）提出了新型领导的必要性，这种领导关于倾听和沟通职工的意见，使正式团体的经济需要和非正式团体的社会需要取得平衡。 4：总之，霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而