精益现场观察
精益实践的要诀：“去现场看、问5个为什么、尊重员工
丰田汽车公司董事长张富士夫（Fujio Cho）说过的，领导者需要做的三件事是：“到现场去观察，提出问题，尊重员工。”
我评估精益工作的方法很简单：先检查目的，然后检查流程，最后检查人员。
“kaizen”；其含义是一种结构性的、持续不断的改善方式。
Gemba是你去了解工作过程，或者你去领导员工工作，甚至你去学习的最佳场所。
三一曾学习丰田，并根据TPS创造了三一的SPS，我们督促各级管理者，都能够沉到各自负责的Gemba（现场），能够从各方面了解当前的流程是否存在问题，我们的方针管理是否有效，精益管理举措是否得到落实，考核机制是否真实。
我总是从客户的期望开始提问：你目前有哪些方面无法满足客户的需求？更低的价格？更高的质量？对于订单的快速反应能力？更好的售后服务？更耐用、更精巧的设计？抑或是顾客对“价值”有了新的定义，要求在产品寿命周期内更有效地提供解决方案？
常听人说到工厂看现场，就可以了解企业的管理水平。那么到现场去看什么？问哪些问题？如何做评估？沃麦克博士走访全球许多企业与工厂，在现场他用犀利的眼光实地观察，记下所见、所闻、所思。然后以每月一信的方式，与全球10万名精益读者分享，十年不懈。他于2010年卸下精益企业研究院院长的重担后，重新整理了过去10年间所写的月信，挑选了60余篇代表作，将之归类并做注解，不足的地方甚至添增了新的章节，汇集成《现场观察》以飨读者。
我翻译完此书后，有三点感触。
1. 沃麦克博士身为精益思想的创始人，却始终秉持着做学问的态度，随着时间与环境的变迁，不断地反思，把他在不同现场所看到的、听到的融汇到精益思想里，不断完善过去的想法。这种不断改善、追求真理的方式，值得大家学习。
2. 推广精益理念追求的是如何能帮助社会与他人提升生活水平，促进人类的和谐。沃麦克博士作为全球精益领导人，勤于著书、写月信、写评论，目的就是帮助愿意学习精益思想的企业与个人解决问题。他把精益理念从汽车业推广到机械、电子、化工等其他制造业，教导大家注重流程，消除浪费。他的努力大幅度地提高了产品的质量以及生产效率，让企业不断成长，使广大的消费者能享受更好的产品。他更进一步把精益思想拓展到服务业，为消费者追求更好的服务品质。他最兴奋的是近几年来，精益的理念在医疗行业蓬勃发展，为病患与家属改善就医环境，也为医护人员提高生活质量。他同时看到精益在金融业，尤其在私募基金的应用与发展，也感到很开心。
3. 精益思想在20世纪八九十年代时，发展的重点定位于精益工具的介绍与应用。沃麦克博士观察到许多企业，虽然在精益改善期间收到很大成效，但往往随着管理层的自满、改组或人员变更，很少有几家能在既有的基础上持续发展。针对这个挑战，他大声疾呼全球精
益圈的朋友，深耕“精益领导力”与“企业文化”，努力去培养员工解决问题的能力。员工学习解决问题的方法并将之应用在日常工作中固然重要，但管理层也责无旁贷要担起辅导的责任，双轨齐进，相辅相成，乃精益成功之道。
名家著作有他个人的风格，沃麦克博士的文章言简意赅，读起来行云流水，但是翻译起来，想做到“信、达、雅”极具挑战。尤其是许多相关的历史典故，我必须三番五次地找作者求证，并要求解说。感谢UM-上海交大联合学院的研究生姜翌闻、许逸舟、胡誉潆、闻一龙、吕晨晨、林晚笛、曹安、邹樑、彭强子以及王杉的帮忙，他们分组在课余时间，每组每两周翻译一章，花了4个月的时间完成初稿。他们勤奋好学的态度，非常令我欣慰。之后，英格索兰的余锋总裁与张冬老师帮忙校译，我最后再总其成。前后费时一年，感谢大家无私地为推广精益思想所做出的贡献。谢谢华章公司一贯的支持，将这本重要的精益文献带给中国读者，相信对大家在精益求精的历程中，一定会有所助益。
赵克强博士
精益企业中国总裁
2013年3月
前言
精益的英文词汇中参杂了不少日文术语，比如：“kaizen”；其含义是一种结构性的、持续不断的改善方式。这一术语已经被广泛地应用在不同的领域，“Gemba”虽然没有kaizen 那么通俗，但它在精益思想里的分量，绝不比kaizen 轻。
Gemba（有人把它拼为“genba”）在日语中代表“现场，事情真正发生的地方”。精益实践者使用这一术语来表示工作现场、实物或创造价值的地方。丰田公司和有些日本企业经常使用另一个类似的术语“genchigembutsu”，指的也是实际工作的地点。两个字都强调事实或实证，就像美国早年的著名电视节目《法网》影集中，一位侦探常说的一句话：“我们只讲求实证。”
Gemba是你去了解工作过程，或者你去领导员工工作，甚至你去学习的最佳场所。沃麦克博士在过去的10年里，亲自走访一线，以此作为他学习精益和了解现状的途径。他在这本书中和我们分享了他的实地观察体验以及所学习到的种种。
我第一次和沃麦克到工作现场去进行走访，是在一家丰田供应商的车间里。当时他作为《改变世界的机器》的作者已经享有盛名。我当时是美国丰田公司供应商支持中心的高级经理。
我的丰田同事和我对于要向沃麦克博士展示丰田北美公司实践丰田生产系统的相关工作，感到十分紧张。因为我们不知道这位知名学者希望从展示中看到什么。
我的老板肇大场先生是丰田生产系统的资深专家之一。我们为了充分利用时间，尽可能地多走访几个工作现场，特别租用了一架小型飞机。当我们走进第一家供应商，经过货品发运区的时候，沃麦克博士提出了一个探测性的问题，让肇大场先生和我都大吃一惊。这家供应商为多家丰田汽车工厂生产零部件，当时正准备将一批同样的零部件运往两个不同的工厂。沃麦克博士在确认两个集装箱中的产品是同一型号后，好奇地问：“为什么运往安大略省的零件包装在小型可回收的容器内，而运往加州的产品却包装在大型的纸箱里？”这么细致的观察在1993年，被一位学术界的来访者提出，是远远出乎我们意料的。
产品容器的尺寸和配置是一个比较简单的问题，可以说是微不足道，以至于经常被忽略。但是在现实中，这一问题可能会导致意想不到甚至非常严重的后果，而这些正是供应商需要多加注意的细节。事实上，这家供应商最近正因为使用不同的容器，被提出来在会议上讨论。当然，问题的根源不是供应商，而是丰田公司。来自于丰田不同工厂的要求不同，导致供应商需采用不同的包装，要准备不同的包装材料，浪费了资金和场地。这些不必要的要求，不
仅导致了不同的装货方式，还可能带来生产上的波动。原以为微不足道的细节，现在不再像它看起来那样不经事了。
我们在生产车间还没站足两分钟，沃麦克博士提出的问题与其他众多访客关注产品、技术以及规模等的问题非常不同。大场先生传递给我一个微笑，好像在说“好戏还在后头”。
这事发生在沃麦克博士开始写每月一信，甚至创立精益企业研究院之前。过去10年里，精益圈的大环境发生了翻天覆地的变化，而大部分的改变都在他的文章里被讨论到。在起步时，精益的应用仅限于制造企业，强调应用不同的精益工具去消除浪费；慢慢地精益思想的重点转移到如何帮助企业在管理系统和实践上，去缔造持续改善的精益文化。同时，随着企业界、学术界和其他精益思想家的不断涌现，精益思想在不同行业和国家里也产生了重大的影响。精益实践者或多或少都受到沃麦克的影响与改变，从而不断地对精益实践提出新的挑战。
沃麦克博士在精益发展的过程中，不遗余力地消除浪费、创造价值。在别人的赞美面前，他总会用谦虚的语言回应：“我从来也没有发明过什么，我只是常到现场走访，讲讲自己的见闻，鼓励大家不断地尝试而已”。
沃麦克博士的话让我联想起，丰田汽车公司董事长张富士夫（Fujio Cho）说过的，领导者需要做的三件事是：“到现场去观察，提出问题，尊重员工。”沃麦克博士走访了很多企业，他有很强的观察能力，能看到其他人没有看到的现象。他同时具有特殊的天分，能把大小问题有条理地组织起来，在不同的场合，用不同的方式，去引导我们更深一层地去思考问题。索尔贝娄（Saul Bellow）称这种观察能力为“超强的注意力”。人类学者视之为一种特殊技能，但对精益实践者来说，这是我们终身不断学习的核心技能。
“现场观察”仅仅是沃麦克博士鼓励精益实践者去学习与实践的一方面，他更鼓励大家不断去尝试新事物，或者用新方法去解决老问题。这反映出PDCA 的科学方法，因此我认为最能体现对人尊重的美德，莫过于授予他人尝试新事物的权利与勇气。
如果没有沃麦克博士的鼓励，我不可能到精益企业研究院来工作。多年前，我可能也没有勇气离开丰田，去探寻新的思维，重新思考在丰田学到的或经历过的种种。
我只不过是这二十年间，深受沃麦克博士鼓舞的众多管理者之一。这本集数十载观察与思考的结晶，将会成为一本划时代的指南。
约翰舒克（John Shook）
美国精益企业研究院董事长兼首席执行官
剑桥，马萨诸塞州
2011年2月
序言
推荐序一
中国在过去30年中，经历了一场史无前例的爆发式经济增长，三一重工追随中国的发展脚步，快速地成长为一个市值排名全球500强的民营制造公司，并且在全球市场与其他制造公司竞争。
我们随着时代的进步，已经逐步进入新的纪元。中国目前需要的不再只是更多的产能，还包括工厂、工人和生产线。当市场逐渐趋向成熟，中国需要的是提高中国制造的质量以及应对客户需求快速变更的柔性化生产方式。同时，中国还需要大力提升劳动生产效率，因为中国的劳动成本增加了，工人少了。如果不这么做，今后我们将难以复制这30年所创造的经济奇迹。
在三一公司，我们围绕着未来反复思考、积极探索，走了很多弯路，最终发现了沃麦克
博士的精益思想，这立刻在全集团掀起了一场精益风暴，并随之发展成了精益革命。我们决定在三一重机事业部的临港产业园区，强力推动一系列精益生产和精益管理的实验。我们尝试在没有返工的情况下，制造出零缺陷产品，一方面满足变化繁多的客户订单，同时也减少制造每台挖掘机所需的人力、空间、库存、时间和资本投入。
不增加固定资产的投入（如机器人等）但又要提升生产效率，意味着我们必须重新思考工作的方法和管理方式。在追赶目标的途中，我们从沃麦克博士刚刚译成中文的新书《现场观察》获得了很大的启发。
沃麦克博士在书中的许多章节中，详细阐述了一个管理者该如何实践用较少的资源，去创造更大的价值。他和他的MIT团队在1980年提出“精益”这个名词，用我们中国人的话讲，就是精益求精。沃麦克博士经过多年的探索，发现管理层的亲身参与是持续发展精益改善的先决条件。
追求精益的路上，这本著作对于我们非常有帮助。通过很多实战案例，我们可以更清楚地懂得精益的含义以及管理层如何在日常工作中实践精益的原则。三一曾学习丰田，并根据TPS创造了三一的SPS，我们督促各级管理者，都能够沉到各自负责的Gemba（现场），能够从各方面了解当前的流程是否存在问题，我们的方针管理是否有效，精益管理举措是否得到落实，考核机制是否真实。尤其在我们的实验范围内，将公司的运营目标建立在运营战略中，将实现战略的流程做细做实，转变操作流程员工的观念，提高技能。
最后，我希望这本书物尽其用，能被中国的管理者广泛阅读，更希望能得到同道中人的共鸣。要创造中国制造业下一阶段的成功，我们应该重新思考，如何使用一套有效的管理方法来做好我们的工作。三一不但要为世界提供工作的机器，更要用高品质的产品，为人类创造更好的生活！复兴中国制造，我们责无旁贷！
三一集团总裁唐修国
2013年2月
推荐序二
英格索兰自1922年进入中国市场以来，一直努力地建立与广大供应商、制造商和客户长期合作的伙伴关系，为中国的经济发展做出贡献。我们在江苏省吴江和太仓两地设立的大型制造基地，为中国以及全球客户提供了包括特灵空调系统和英格索兰空气压缩机在内的优质产品。
在不断拓展中国市场的同时，英格索兰也开始在全球开展许多改革。2001年，我们在整个公司层面引入精益六西格玛管理理念，并逐步实现了可观的效益增长。8年后，我们又在精益理念的指导下，在公司各关键部门推行卓越运营的革新，进一步整合英格索兰的多元化业务，不断提升公司的可持续发展能力，从而实现卓越绩效的目标。
在中国开展业务为英格索兰提供了参与全球第二大经济体的最佳平台，同时也让我们有机会支持全球客户，在中国提供高质量的产品和服务。我们从中国市场的丰富产品线中选择了两条产品价值流，实施价值流管理（精益核心理念之一）的各项试验。目前，这两条产品价值流已被改造成英格索兰全球最具竞争能力的生产线，在短短两年内将生产交付期缩减了一半以上，大幅度地提高了产能和产品品质，并进一步提升和完善了客户价值。
英格索兰对卓越运营的探索起源于精益的理念。关于精益理念，沃麦克博士曾多次在其著作中进行过详细阐述，这些作品的中文译本亦在中国广为流行。在此，我非常荣幸能够代表英格索兰为沃麦克博士的新书《现场观察》的中文译本写推荐序。现场管理是领导层实施标准化工作的关键要素，对于整个精益管理系统来讲至关重要。它既是工厂和价值流管理人员每天使用的工具，也是高层管理团队定期参与的重要活动。
除了介绍现场管理外，该书还列举了大量精益理念的实际案例，包括政策制定、A3分析、具体工具应用（如节拍时间）等。我谨在此向所有在中国市场耕耘和奋斗的管理人员推
荐《现场观察》一书，作为各位探析精益管理方法的指南。我坚信，在不久的将来，精益管理一定会成为各大公司在中国市场取得成功的必备工具。
Mike Lamach
英格索兰全球董事长兼首席执行官
2013年2月
书摘
我到现场走访的目的很简单，希望通过现场观察去了解情况，去帮助企业消除浪费，进而创造出更多的价值。在我走访的过程中，最常用的工具是“价值流图”，它的价值何在呢？我认为价值流图的重要性，在于它能帮助用户去创造更多的“价值”。这对每位精益思想者来说都至关重要；不然，花了大力气去“改善”一条创造“错误价值”的价值流，只会徒劳无功。遗憾的是，许多精益实践者并没有明白这一点。
本篇的内容与其他篇章不同。我希望在大家走入现场之前，先了解“价值流”的重要性。精益思想者只有清楚地了解价值流的目的后，才会收到“现场走访”的效果。
明白了“价值流”的目的以后，我们可以更深一层地讨论，如何为实现这个目的去设计更合理的流程？如何有创意性地去调动员工的积极性，去实施、运作并改进这个流程？理解“价值流”是第一步，所以我将它放在本书的第一篇。
目的、流程与员工
精益圈的朋友常常问我，企业如何去衡量实施精益的成绩？“我们怎么能知道自己有多‘精益’？”“我们用什么标准，来衡量已取得的进步？”“就‘精益’而言，我们是否达到了‘世界级’？”（且不说“世界级”的含义何在）由于多年来，我经常被问到这些问题，而且问同样问题的人越来越多，因此我想先跟读者朋友们谈谈我的一些看法。
我总是从客户的期望开始提问：你目前有哪些方面无法满足客户的需求？更低的价格？更高的质量？对于订单的快速反应能力？更好的售后服务？更耐用、更精巧的设计？抑或是顾客对“价值”有了新的定义，要求在产品寿命周期内更有效地提供解决方案？
一个企业的目的是什么呢？我认为企业最基本的目标是生存。那么企业需要怎么做才能存活，乃至繁荣起来呢？更高的利润？迅速开拓商机的能力？抑或是探索客户的问题，以便设计新的产品来扩大市场？
企业的目的通常包括两个方面：如何能令顾客满意？或者如何使企业生存并壮大？幸运的是，实现了前者，往往也就能满足后者。但在你着手改进之前，一定要明白顾客的需求与当前现况之间的差距。
举例来说，几年前，我曾走访Jefferson Pilot公司（现名Lincoln Financial Group）。这是一家人寿保险公司。接待我的经理很详细地向我介绍公司的目的：将完成保险单的作业时间从30天缩短到1天。这样可使保险人家属和寿险代理人双方受益。因为只有当寿险金额提交给客户后，寿险代理人才能拿到佣金。对公司而言，优质的服务会让更多的代理人选择代理Jefferson Pilot的保险项目。面对不景气的市场，公司能够在无需降价的情况下快速提高销售额。
令我惊讶的是，当前许多企业的精益项目与公司的目的之间只有非常薄弱的连接，甚至完全没有关系。员工们致力于缩短换模时间，因为他们觉得这个方法正确，并且符合精益思想；有人采用拉动系统，因为它比推动系统有效；公司这个季度将执行24个改善项目，因为这些项目比上个季度增加了50％。虽然公司设置了这些“富有挑战的目的”，但顾客的满意度却并没有提高，公司的财务情况也未得到改善。因此，我们必须先确立企业的目的，确认顾客的目的；进一步再探寻公司的现状与目的之间的差距。
顾客往往只关心个人要购买的产品，而不是所有产品的平均水平。所以，很重要的一点是要根据产品族对特定的产品进行分析，找出该产品与客户需求的差距，并通过精益改善活动，逐步缩小差距。
认清了企业的目的后，可以根据设定的目标，去评估它们为顾客创造价值的流程。我所指的流程，就是一条价值流；它包括从开始到结束的所有行动以及支配这些行动的信息流。请牢记，任何价值都是某种流程的输出，而流程只会根据当初的设计去产生价值，不会超出预期，只会低于预期。
“价值流图”是一个评估流程状态的有效工具。通过价值流图，我们可以看到流程中的每一个步骤，判断其是否能创造价值、是否具备生产能力、是否可靠、是否有足够的产能以及是否有能力根据客户需求灵活调整生产线。同时，价值流图还能帮助我们判断，在客户需求的拉动下，从一个步骤到下一个步骤的流程是否顺畅。
但要注意，我们必须从企业目的来解读“价值流图”。并不是所有不符合精益思想的步骤，都需要尽快地改变；有些不“精益”的步骤，就目前的情况来说，可能有其特殊的原因。因此，我们要将精力集中于顾客需求以及公司的成长上。
根据多年的经验，我发现有些企业的管理者教条式地遵循精益专家的建议，盲目追求精益，忽视了企业的目标。几年前，我投资一家小型自行车公司，每天焊接并组装8辆自行车，发一次货给客户，并向供应商下一次订单（与该公司过去的生产方式相比，这是一个革命性的进步）。但我还不满意，执意地要将其建立成一个“完美”的精益制造工厂，按照接单的顺序来生产自行车。换句话说，要从一个型号换到另一个型号，按照ABABCBAB的顺序生产。
我们很自豪，因为我们做到了真正的“精益”生产。但是，我们每天只发货一次，并订货一次。如果按照AAABBBBC的顺序生产，我们同样可以令客户和供应商满意，每天至少可以减少5次换模，节省下大量的劳动力。其实，我们当时非常需要人力去进行其他的项目。
当我走访另一家公司时，也曾看到类似的情况。这家公司成功地把一台大型机器的换模时间从8小时降低到5分钟。在现状图上的换模时间旁，画出一个大大的改善闪电图标。对于改善小组来说，大幅降低换模时间很有价值。但经过简单的谈话后，我发现该机器只用来生产一个零件，而且不会用来生产其他零件！把这台机器的换模时间减少至5分钟，不管理论上有多“精益”，但与企业的目标毫无关系。精益小组为了证明他们的价值，解释说减少换模时间在技术上很有挑战性，并且员工从中学到了新的知识。这固然不错，然而这种思维跟我当年经营自行车公司的想法如出一辙，我们忽略了各种资源对企业求生存的重要性。随着年纪的增长，我的智慧也有所长进，早已摒弃了那种错误的思维。
任何一个能帮助企业达成目的的精益流程都不会一蹴而就，必须通过团队的协作才能创造出来。这个团队需要一位有高度责任感的经理来领导，持之以恒地按照流程制定的方向前进，每位成员都参与改善。接下来，你可以问问自己：在你的企业里，每一个重要的流程是否都有专人负责，是否都能按照企业的目的进行并持续评估？每一个接触价值流的员工，是否都积极参与、各司其职，并为达到企业目的而不断地从事改善呢？
我评估精益工作的方法很简单：先检查目的，然后检查流程，最后检查人员。值得注意的是，这与其他精益圈成员采取的方法不同：他们衡量的指标，往往是举办了多少次改善活动？交货时间缩短了多少？库存量减少了多少？与竞争对手或绝对指标相比，处在什么位置上？
任何一个“精益”的指标，可能都值得去追求。但如果仅仅抽象地衡量“精益”的程度，而不顾企业的目的，那就错了。前者充其量不过是去考核精益改革的表现，更重要的是价值流的目的是否达成。负责任的价值流经理必须明确企业的目的，并将订立的指标与员工分享，以期获得他们的理解和支持。
.2006年6月12日
【续闻】长久以来，我一直认为“精益运动”有一个缺点：许多人盲目地将顾客的价值当作已知的事实，按照过去的定义，增加价值、降低成本、提升质量，并力图更快速地应对客户不断变化的需求。表面上看来，一切进展良好。但如果顾客的需求与我们所提供的产品和服务有着根本上的不同时，我们又该如何应对呢？
举例来说，假设你服务的是一个汽车生产企业，你提议采用精益的方法来降低成本，减少不良品，并且以更短的时间去满足客户所需。但是，倘若你的客户想要解决的是个人的行动（mobility）问题，他期望的是能在住宅前的车道上停放一辆大小合适的车辆，装配合用的设备、具有吸引人的价格、没有质量瑕疵。同时厂商还要能提供保养、维修、检测、保险、融资、回收等配套服务，甚至还能提供“以旧换新”的服务。在这种情况下，客户需求的不单单是一辆汽车，因此，客户的目的与我们以前想象的大不相同。如果企业能富有创造性地去满足这些需求，客户将会非常满意，企业也会因此不断发展壮大。因此，为了准确地了解客户真正的需求，企业需要做很多功课，并调整其目的。为了要达成这个宏伟的目的，企业需要与许多公司合作。但目前，企业之间可能很少相互沟通。
经过几年的思考，我与老友丹尼尔琼斯重新审视了价值与目的。后面的几篇文章，是从我们合著的《精益解决方案》（Lean Solution）一书摘选出来，是对我们这些年的思维过程的一些总结。
精益消费
在我看来，每个企业都是由一系列能为顾客创造价值的流程组成。每个流程都必须按照顺序，一个步骤、一个步骤来完成。这些流程可以分为三个主要的类别：产品开发的流程，从顾客需求的概念到产品设计、生产流程与设备等；产品供需的流程，从订货、生产到发货；客户服务的流程，从销售、交货，直到产品寿命终结后的各项服务。
企业要实现以上这三个主要的流程，需要一系列的辅助流程，包括：供应商管理流程，以获得所需的材料与零件；人力资源管理流程，及时为企业招聘拥有相应技能的员工；改善流程，用来提高主要流程和辅助流程的稳定性，等等。
事实上，我们每天工作的每一件事，都应该为某个流程增加价值。否则，为什么要去做这些事呢？比如，大部分精益圈的朋友，都把精力放在如何消除不增加价值的流程与步骤上。
这样做很对，却并非精益改善的全部。我和丹尼尔琼斯认真地记录下个人的消费经历，发现消费也是一种流程。每个消费者在日常生活中，都会碰到各种各样的问题。举例来说，我们大都有购买个人电脑的经验，其中的过程包括六大步骤：搜索、购买、安装、整合、维修，回收。而每一个大步骤中，又包含了许多小步骤。
当前的消费流程很少能满足消费者的需求，而消费者又往往不知道怎么去寻找需要的产品，在什么时间与地点会有需求。为了解决问题，他们不得不去求助一些对这些问题并不感兴趣的陌生人。这使得那些安装、整合、维护、维修以及回收的过程既费时又费力。究其根本，主要是许多企业提供的服务流程和消费流程不匹配。这为精益思想者创造了大量的商机。
为了便于思考，我和丹尼尔提出以下几点简单的精益消费原则，供服务业或制造业的企业参考。
（1）彻底解决消费者的烦恼，保证商品在初次使用时，一切顺利。
没有人喜欢去打客服热线。企业应该把客服热线视为寻求改善的机会，努力去消除那些导致消费者拨打客服热线的原因。
（2）不要浪费消费者的时间。
以排队为例，我们应该质疑每一次排队的必要性。你会发现排队既浪费消费者的时间，又减少商家赚钱的机会。
（3）为消费者提供需要的产品或服务。
每一个企业都存在热门商品脱销和冷门商品囤积的挑战。我们可以运用精益思想中的拉动生产，来避免脱销和囤积带给消费者的困扰。
（4）在适当的地点为消费者提供价值。
大多数商家都希望消费者到他们的商店购买货品。举个例子，沃尔玛提供市场上最优惠的零售价。但是，消费者必须搭乘很长距离的汽车，才能到达类似的大型超市。其实，消费者最想要的，是既具有竞争价格、又能在附近地点买到的产品。运用精益的原则，我们可以在适当的地点，为消费者提供最大价值。
（5）适时地为消费者创造价值。
当前大部分的销售和生产体系鼓励消费者在最后时刻、毫无预警地突然订货，这使得厂家很难实现均衡生产。事实上，很多时候消费者都有一个采买计划，尤其是购买大件商品比如电脑、汽车、冰箱和洗衣机等家电产品时。一些简单的精益原则可以帮助供应商建立与消费者的合作关系，一起参与他们未来的采购计划。这样，消费者和供应商双方都可以获得降低费用的机会。
（6）减少消费者需要解决的问题。
我们大都希望少数的供应方能帮助解决生活上的主要问题，例如电脑通讯、运动、医疗保健、金融理财、住房和购物等。但随着互联网的发展，消费者的消费趋势却与以上想法背道而驰。精益企业想方设法减少主要供应商的数目，以便他们能一道来参与产品设计，并提供主要部件；然而，现代的消费者却找来更多的陌生商家帮忙解决一些芝麻绿豆的小问题。后者的做法既浪费时间，又容易产生许多不必要的烦恼。因此，精益原则显然大有可为。
我和丹尼尔都很清楚，“精益消费”这个词听起来有点怪异，但我们希望大家能开始思考并琢磨这个理念。我们认为，精益消费与精益供应的结合，将会促成精益圈飞跃式的发展。
2005年3月7日
【延伸阅读】
1. James P. Womack and Daniel T. Jones，“Lean Consumption，”Harvard Business Review，March 2005.
2. James P. Womack and Daniel T. Jones，Lean Solutions （New York: Free Press，2005）. Available as hardcover book and audio recording.
【续闻】我认为最近发生的金融危机，使得明确企业的目的尤为重要，但很少看到媒体就这一话题展开讨论。我将以通用汽车公司和丰田汽车公司为例，提出一些个人的看法，建议企业在任何组织变化或流程改善之前，重新回顾企业的目的。
改变前，先设定目的
我和企业的领导人会面时，最常提出的一个问题是：“你公司的目的是什么？”他们通常会不假思索地回答：“利润和扩张。”我接着问道：“但是这对客户毫无益处啊。我们都知道，做生意必须借助客户的资金才能实现盈利并扩张。”然后，我会换个方式重复问题：“你的公司与竞争对手相比，在为客户解决问题方面有什么过人之处，足以吸引新旧客户长期效忠于你的品牌呢？”
近年来，许多公司在叙述“企业的目的”时，有一个新的措辞：持续地为股东创造价值。在我看来，这与“利润和扩张”如出一辙。但大家都熟悉的“股东价值”提倡者—原通用电气董事长杰克韦尔奇（Jack Welch）最近指出，为股东创造价值只是企业发展的结果，并非企业的目的。
近年发生的金融危机，使投资人和顾客都纷纷“罢工”。全球的管理层都不得不开始从客户的角度出发，重新审视他们运营的目的。
在关注通用汽车公司进入破产的过程中，令我最伤感的是，该公司仿佛失去了明确的目的。早在1921年6月9日，通用汽车的英明领导人阿尔弗雷德斯隆（Alfred Sloan）曾向公
司的执行委员会提出了一篇题为“产品策略”的备忘录。这篇备忘录确定了通用汽车公司未来数十年的目的。斯隆告诉大家，通用公司将精心设计能满足不同阶层客户的汽车，从针对低端市场、由经销商提供融资的二手雪佛兰，到针对高端市场、装有顶级配置的凯迪拉克。这个简单明了的目的，让通用原本混乱的产品系列变得清晰合理，在市场上各类车型不再相互重叠。在这一目的的指引下，通用公司推出的每款车型都有明确的市场定位，虽然与其他同类产品相比价格稍高，却更为典雅，更能彰显其品位。
我认为这篇市场政策备忘录，比大家今天熟悉的、根据价格定位的“市场细分”（market segmentation）理论更加高明。斯隆设定的目的，使得通用汽车能够满足客户在不同时期拥有不同购买力时，各种不同的需求。从他们第一辆二手“雪佛兰”，到临终使用的豪华凯迪拉克（殡仪馆往往使用凯迪拉克汽车运送灵柩驶往墓地）。这个策略的确高明。通用公司的生产效率可能不如福特公司高，也很少是新科技的领跑者，但是这套为客户一生订制的产品策略却获得前所未有的成功。顾客心甘情愿花较高的价钱来购买通用的汽车。斯隆发表这篇备忘录后不到十年，通用便成了史上最大、最成功的公司之一。
相比之下，通用汽车公司处理当前危机的策略让人失望。公司除了新开发的、插拔式充电的混合动力汽车Volt外（一款尚未成熟的油电混合动力汽车，目前只有小批量生产），其他的关注点都放在“公司重组”和“组织精减”方面。大部分的媒体报道，都集中在通用汽车公司将要关闭的品牌上，如“萨博”“悍马”“土星”“庞蒂亚克”等。通用将不再像过去那样拥有庞大的销售商网络，在北美也不再继续拥有很多制造基地。
危机当前，高层领导会很自然地选择公司重组和精简组织。但问题是，“重组和企业规模的目的是什么？”顾客很少会关心企业的组织架构，或者削减员工的规模。他们更关心的是，这家公司能否提供长期的服务，解决他们的问题。
所以，对于通用汽车公司的新领导班子，我建议他们在行动之前不妨先想想通用汽车公司的目的。今天，已经很少有人知道通用的目的了，因此需要有一个简单的备忘录。斯隆在1921年用几张纸写下了改变公司历史的备忘录，新领导人也许可以本着持续改善的精神，把备忘录缩减为一页纸。切记：没有一个明确的、令人信服的目的，重组也很难拯救这个深陷泥潭的庞大企业。
收笔之际，我觉得有必要提示一下，丰田汽车公司目前也面临类似的问题，迷失了公司的目的。直到20世纪90年代中期，丰田始终保持着一个清晰的目的：成为世界上最优秀的企业，以高效的成本管理，为各阶层的顾客提供美观耐用的汽车。丰田为了实现这个目的，尽力减少产品瑕疵，增强其耐用性。他们知道，一旦实现了这个目的，市场的增长就会随之而来，后来也证实的确如此。
但是，这个目的后来转变成：“通过在世界各地增加产能，以最快的速度成为世界上最大的汽车公司。”其实，这个目的对顾客来说毫无意义。与此同时，以现代汽车为代表的竞争者，已经缩小了汽车产品之间的差距，并且纷纷推出混合动力车与丰田竞争。丰田的新任领导人丰田章男（Akio Toyota）所亟待准备的，恐怕也是一份重申丰田汽车公司目的的A3备忘录吧！
2009年4月9日
如果说“现场”是个奇妙的词汇，那么“流程”跟“现场”则是个奇妙的组合。我指的“流程”涵盖了所有为顾客提供价值的步骤，其中大多数都需要人来推动。不管在制造业还是服务业，要想学习如何观察一个创造价值的流程，需要付出一些努力。尤其当自身的流程与其他企业的流程相互交叉时，这份努力显得尤为必要。
精益实践的一大前提，是让参与流程的员工学会如何理清众多错综复杂的过程，从而对自己所参与的特定部分有一个更清晰的认识。了解流程的现状以后，参与者必须针对其中的问题实施改善，使得客户、员工、供应商和投资者都能获得满意的结果。要实现这一宗旨，
我们需要一套方法，接下来我将一一介绍。
这些文章将首先介绍如何认清流程的现状，以及如何制定改善方案。文章将随着阐述创建一个精益价值流所需要的方法，一步一步地逐渐深入。
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精益生产组织架构与职责说明书 1.职责，权限 1.1 总则 为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。 1.2 精益生产组织架构 ·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。 ·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。 1.3 精益办公室成员主要职责和权限 1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理； 2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划； 3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果； 4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划； 4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改； 6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标； 7）制定项目管理办法。包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。 1.4 各单位推进组主要职责及具体分工 各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。
1.4.1 各单位主管 1）作业详细排产。基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能； 2）调度生产。将加工命令发布到生产单元的开始工序上，以领料单、顺序、批量、批次及作业指令来管理生产单元的作业流程。根据相关部门反馈的临时突发事件及时指示所需进行的作业，在一定范围内可弹性改变已定的生产进度表和返工作业； 3）人力资源管理。按分秒级更新的员工状态信息，包括工作时间、出勤报告和学习技能的跟踪，还包括一些非直接但与生产相关的活动，如物料准备或型号更换等基础工作，为生产管理和绩效考核提供数据支持。基于员工技能、工作模式、工作需求等参考因素制定最优的分配方案。 1.4.2技术管理人员 1）过程管理。监控现场连续的作业过程(即从一个操作到下一个操作的全过程)，包含对作业过程中各项元素(人员、设备、产品、物料、实时数据信息)的跟踪、校验、管理； 2）质量管理。对生产现场所收集的数据进行实时分析，来确保产品质量控制以及标记需要被注意的问题，可提出一些建议来纠正问题。同时还包括对成品检测操作的标准过程控制/标准质量控制跟踪和管理； 3）追溯管理。监控产品实时的状态和位置、生产过程等信息，包括谁在加工、提供的原材料、数量、批号、当前生产状况、有何异常信息、返工情况，反馈让步情况等其它与产品有关的信息。依据追溯链实现产品组件及最终产品的正反向追溯； 4）设备管理。做好周期性或预防性的维护计划和计划执行结果跟踪，对异常问题进行报警和处理，保证机器和其它资产设备的正常运转；通过维修记录来辅助问题的分析和诊断；跟踪监控现场设备和工具的运行状态、分布状态等信息。 1.4.3 车间班组长 1）资源配置和状态。管理机床、生产工具和工装、人员、技术、物资、设备
基于精益生产的现场改善研究方法 一、现场改善的相关理论 1、现场的概念 现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的。通过个企业的现场管理水平，就能知道这个企业的整体管理水平，从而知道该企业的经营状况。现场对于一个企业，特别是制造型企业来说具有很重要的意义。 通常在制造业范围内，我们对“现场”有广义和狭义两种理解方式。广义的现场是指企业从事产品设计.生产制造、营销、售后服务等系列活动的场所: 狭义的现场是指进行产品生产、制造或提供服务的场所。本文的研究属于狭义范畴，即产品的生产现场。 2、现场管理的概念 现场管理就是运用科学的管理思想、方法和手段对现场的各种生产要素，妇人(操作者、管理者) .机(设备王装)、科(原材科)、法(工艺检测方法)、环(环境)、资(资金)、能(能源)、信(信息)等进行管理和优化组合，通过计划、组织、控制、协调，激励等管理职能保证现场按预定的目标，实现化质、高效、低耗、均街、安全、文明的生产。 3、现场改善的概念 现场改善是现场管理的种延伸它以增进项客满意为目标使用持续改善理论对生产现场的人机、林法环等各生产委素进行持续的改善。 实行现场改善活动可以挖据资源的潜能，消除各个环节的浪费。以较小的投入、较低的风险换取较大的收益。同时，通过团队合作增强企业的凝聚力和竞争力为企业的创新莫定基础。 4、精益生产中的现场值理理论 精益生产理论中的两大理论支柱是准时生产理论和自动化理论，而这两大理论都和现场管理理论有看密切的关系。所谓的准时生产理论就是要求产品必须在必要的时间内产生必需的数量，在最小浪费的前提下保证用户的美求可以得到满足。自动化的概念原指生产现场实行自动监视及对不正发的生产情况采取必要手段进行管理的生产方式。通过自动化的监管模式，可以有效的重免不合格的产品进入后面的工序，造成生产秩序的紊乱以及生产质量的无法保证。
[案例分析]一汽的精益生产与准时生产 一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。 一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。 １９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样 板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。 从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。 二、精益生产的主要内容 （一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变 精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。 生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。 质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。
精益生产现场管理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
精益生产现场管理 何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性 “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域 对于制造型企业来说，现场就是生产车间 走进现场 （1）现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂（2）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） （3）现场的功能：输出产品。 （4）现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征） 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的6条基本原则 （1）后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 （2）必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （4）作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化（5）有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
精益生产常见的20个问题解答 1. 我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢? 装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。 2. 如果没有像丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢? 丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。 同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。 3. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢? 理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求： 库存 额外的产能 更长的交货期 丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。 4. 精益生产的关键要素包括哪些? 精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。
精益生产生产车间现场管理 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2?“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3?“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4?“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1.现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man）:数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine）:检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material）:纳期，品质，成本 方法（Method）:生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment） : 5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1?当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3?当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、
每日、每小时按计划生产 ----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力----- 提咼技能和扩大实力，提咼设备稼动率等 现场的日常工作 1.现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： a、取消此作业 b、不要人做 c、使作业容易化 d、检查 e、降低影响 2.现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的 5M b、提高生产力以降低成本：不断地改善 c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 d、缩短生产线：合理的生产线工人 e、减少机器停机时间 f、减少空间 g、现场对总成本降低的作用 3.交货期： 管理者的主要工作之一 4.现场实际作业应把握的内容 a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
山东宏远肠衣有限公司精益生产案例分析 项目背景： 山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。 宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以"诚心诚意"为原则。产品质量以"客户满意"为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。 虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。 宏远肠衣精益生产项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。 项目效果： 项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。 针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。 通过管理咨询和培训服务，企业收效非常明显。取消了“集中清案子”这一行业痼疾，相当于每月增加4-5个工作日，在制品积压由8000把减少到千余把，日产出数量在人员数量不变的情况下由每天1500把提高到2000把以上。管理人员管理的意识和能力均得到明显的提升，全体员工学习的主动性普遍增强，员工的积极心态和自信心等大为增强，员工主动流失率几乎为零。 青岛前丰制帽有限公司5S与精益生产咨询 项目背景： 青岛前丰制帽成立于1994年，是一家帽子专业生产厂家，拥有3个工厂，占地总面积360亩，建筑总面积5万平方米，制帽设备2000余台，其中电脑绣花机100台，拥有职工1500余人。公司注册资本1000万元，投资总额9000万元。公司主要设计生产棉、毛、麻、化纤、皮革等多种面料、多种款式的运动帽、工作帽、时装帽、广告帽等。产品销往美国、韩国、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及欧洲等多个国家和地区。 青岛前丰制帽经过十余年的发展，市场不断拓展，与此同时，市场竞争压力也日渐增大，为挖掘公司生产潜力，降低损耗，提高效率，进一步增强公司竞争力，前丰制帽领导层决定通过管理咨询进一步提高公司生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。 通过深入调研，青岛前丰制帽在生产管理中存在以下问题： 生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。 计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划
企业在精益生产管理中存在问题 一、当前国内制造型企业精益生产中存在的问题 ◆基础“5S”管理方面 ?整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 ?几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 ?标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 ?设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 ?部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 ?生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 ?生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 ?色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 ?对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 ?现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 ?现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 ?品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 ?质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 ?品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 ?质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： ?基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。 ?需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。 二、实施5S与精益生产能够带来的收益 1、组织文化收益 通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：
精益生产在现场改善中的应用 新益为6S咨询公司概述：随着我国社会主义市场经济的不断完善，我国企业面临着很大的竞争压力。加上国外企业的涌入，使我国企业发展有了更大的挑战。对于企业来说，获取更多的利益是他们的根本目的。而想要达到这个目的就需耍不断提高自身的生产效率，降低生产成本。精益生产理念以“消除浪费、持续改善”为核心思想，其可以为企业提供非常好的思想指导，对企业的发展有着重要的推动作用。 一.精益生产的内涵及其核心思想 （1）精益生产的内涵 所谓精益生产，指的是通过对系统的结构、人员的组织以及运行方式和市场供求等方面进行变革，从而使生产系统可以非常快地适应不断变化的用户需求。在此过程中还可以将生产过程中的多余的东西精简，从而达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。具体而言精益生产中的“精”指的是精良、精确，“益”指的是利益、效益等等。也就是说，在生产过程中不投入多余的生产要素的前提下在适当的时间内生产出必要数量的市场急需产品，以此获取最大化的利益。 （2）精益生产的核心思想 具体来说，精益生产理念提倡的是以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，其以“消除浪费、持续改善”为理念，通过对生产方式进行不断的改进，消除原材料的浪费，进一步完善操作程序、提高产品的质量，进而缩短产
品生产时间等持续减少企业运营中的非增值活动。 精益生产提倡循序渐进的改进方式，不断进行量的积累，最终达到质变。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。这种改善方式虽然相对较慢。可是却几乎没有风险少并且不必耗费巨大的成本。也正因为如此，精益生产理念备受企业追捧。 二.当前企业作业现场中存在的问题 虽然我国的各种企业们相比过去己经有了长远的发展，但是我们仍应该清醒地看到在企业生产活动中还存在着很多的问题。 首先，企业在生产过程中原材料的浪费情况较为严重，这造成了企业生产成本的增加，进而降低了企业的利润。 其次，企业的一些管理方法不科学，员工不能满足生产需要，这就造成了企业投入更多的资金去增加员工数量，造成了企业生产线臃肿的情况。 最后，企业的生产设备更新换代的速度较慢，新技术的应用滞后，这造成了企业生产相对滞后，生产周期较长，给企业的发展带来了不利的因素，这些问题都极大地制约了企业的发展。 三.精益生产在作业现场改善中的应用 基于企业作业现场存在的问题，通过精益生产理论的指导，企业可以做到以下几点提高企业生产效率及利润 （1）树立消除浪费，持续改善的理念 即使有精益生产理念的指导，但是往往很多企业仍然没有什么进
精益生产方式的优越性的分析 精益生产方式是第二 次世界大战结束后，日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏 的条件 下，在追赶欧美发达国家汽车 制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全 新生产方式。 美国麻省理工学院根据其在国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行 研究和总结，并称其为 精益生产方式。 精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点 ，最大限度的消除浪费，降低库存以及 缩短生产周期，力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持 续改进， 均衡物流，高效利用资源，最大限度的消除浪费，降低成本以及缩短生产周期 ，达到用最 少的投入 （人员、设备、时间和场地等）向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求 尽善尽美和精益求 精。精益生产强调 适时、适量、适物”。 精益生产完全不同于批量生产，精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发 机制和在制品库存的 控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰 产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生 产，最大 限度消除浪 费和在制品库存，从而使生产使成本大幅下降。 与大批量生产方式先 比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面： （1） 所需的人力资源，无 论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量 生产方 式下的工厂相比，均能减少一半； （2） 新产品开发周期，可 减至二分之一或三分之二； （3） 生产过程中在制品库 存，可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一； （4） 工厂占用空间，可减 至采用大批量生产方式工厂的二分之一； （5） 成品库存，可减至大 批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一； （6） 产品质量，可提高三倍。 基于精益生产有这么多的优势，各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益 生产: 在2009年，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开始构建以精益生产理念、 工具、方法 为基础， 结合南纤生产、管理、文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改 田的减少浪费理论之 争，也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开 产是基于需求展开。 精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想 ，拉动生 形成了一 套完全不同于批量生
精心整理 精益生产现场管理 何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性 “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域 对于制造型企业来说，现场就是生产车间 （1）后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 （2）必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （4）作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化
（5）有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作 （1）现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： 不要人做 检查 降低影响 （2 减少空间 （3 （4 零部件/ （5 （6 现场管理的实施方法 （1）日常管理的要点 a、重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ b、决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 c、管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化 （2）日常管理的进行方法
P-D-C-A管理循环，如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善 （3）现场管理方针 a、生产部的工作口号： 不接受不良，不制造不良，不传递不良！ b、品质管理方针： 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。 c、生产管理方针： 率。 d （4 （5 a b （6 a b c d e 修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告 （7）执行作业指导书 a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 d、“5他法”： 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认
《精益生产师》 职业标准（试行） XX市职业培训指导中心 2004年7月
XX市《精益生产师》职业标准 （试行） 一、职业槪况 1.1 职业名称 精益生产师 1.2 职业定义 凭借管理智力优势，根据企业生产服务管理要求，进行调查研究，并为之提供分析和解决问题方案，进而减少非增值浪费，以改进企业的管理工作。 1.3 职业等级 本职业共设三个等级，分别为：精益生产师(三级)、精益生产师(二级)、精益生产师(一级) 1.4 职业环境条件 室内、外；常温 1.5 职业能力特征 1）有较强的专业技能的理解和学习能力 2）有创新能力和判断能力 3）有较强的表达能力和沟通能力 4）有一定的组织协调和应变能力 5）有准确运用数字进行运算的计划能力 1.6 基本文化程度 具有大专及其以上学历
1.7 鉴定要求 1.7.1适用对象 从事和准备从事本行业之人士 1.7.2申报条件 参照《XX市职业技能鉴定申报条件》相关规定。 相关专业为：企业管理专业、工程系列专业、财务管理专业等。 1.7.3鉴定模式 鉴定分为理论知识鉴定、案例分析、项目分析和论文答辩，鉴定合格标准均为百分制，满60分为合格。理论知识鉴定的成绩在60分以上, 案例分析成绩在60分以上的考生，才能获得相应的等级证书。报考高级精益生产师的考生每个模块鉴定均需60分为合格，还需通过论文答辩。 1.7.4鉴定场所设备 理论知识鉴定在标准教室中笔试进行；事务操作案例分析在标准教室中进行笔试；论文答辩在规定场景中进行。
二、工作要求 2.1 各等级“职业功能”及“工作内容”一览表
2.2 各等级工作要求 2.2.1工作要求表(精益生产师（三级）)
精益生产常见的20个问题解答
精益生产常见的20个问题解答 1. 我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢? 装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。 2. 如果没有像丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢? 丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。 同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。 3. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?
流动 可视化 品质内置 重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。 5. 建议系统如何作用于精益? 在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括: 根据目视标准改进 改善的建议尽可能小 由提出建议的员工实施 主管需受到作为“建议教练”的良好培训 许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳，重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
精益生产成功案例分析 导读：精益生产起源于上世纪的汽车行业，后来推广到服装等其他行业。以下是汽车及电梯生产行业实施精益生产的方法，与服装行业相同的是：对IE的重视、5S活动的推行等等，值得我们学习、借鉴： A:第一汽车制造厂变速车厂 本厂始建于1989年10月，第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。 一、准时化生产方式的特点 1、目标明确，系统性强。围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式； 2、采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产； 3、向工序间在制品为“0”进军； 4、实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率；
5、工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理； 6、“三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值； 7、生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质； 8、实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 二、实施效果 经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧管理作风，管理工作效率大幅度提高。 B:天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司
工厂车间必读精益生产现场落地式管理 1 工厂车间必读: 精益生产现场落地式管理 何谓现场 ·现场包含“现”与“场”两个因素 ·“现”就是现在，现时的意思,强调的是时间性 ·“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 ·“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域 ·对于制造型企业来说,现场就是生产车间 走进现场 (1）现场的“三忙”现象： 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫,整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂
（２）现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈--－采取措施----解决问题--－－提高产量（显示能力）(３）现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:４Ｍ１E ·人员(Man):数量,岗位，技能，资格等 ·机器(Machｉne)：检查，验收,保养,维护,校准 ·材料(Mａteriaｌ):纳期,品质，成本 ·方法（Mｅthｏd)：生产流程,工艺,作业技术，操作标准 ·环境（Enviroｎment）:5S，安全的作业环境 现场管理的金科玉律 当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的６条基本原则 (1）后工程是客户 ·作业的好坏由后工程的评价来定
·不接受不合格，不制造不合格,不传递不合格 （2）必达生产计划 ·年计划、月计划、每日、每小时按计划生产--－-生产计划的保证 （3)彻底排除浪费 ·浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （４）作业的标准化 ·有标准作业书,作业基准书，不是标准化 ·标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定,不停地进行改善--－遵守－--再改善的活动才可称为标准化 (5)有附加价值的工作 ·管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） ·现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 ·基本要求---－--决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯 ·先观察--－－－－事前收集情报,采取下一步措施 ·掌握实力--－---提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等 现场的日常工作
精益生产管理咨询调研诊断提纲 做精益生产管理咨询如果纯粹套用19项调查，对很多小微企业来说，往往要么是不适用要么就是很多关键信息会遗漏，以下提纲是根据本人做小微企业精益管理咨询时总结的一份提纲，供参考。 一、 公司基本情况： 1.公司历史沿革： 产品发展历程 销售额成长情况 2.组织结构、股权结构、主要股东 3.公司主要硬件资源（厂房、设备、材料等） 4.人力资源管理 a)入职5年以上、三年以上、一年以上、一年以下的人员分布情况，本地人比重 b)对员工技能、熟练度要求如何？ c)主要管理人员学历情况，裙带关系情况 d)几天制、有无晚班？ e)员工薪酬、福利情况 5.销售管理 a)当前主要产品结构及占比，市场占有率？ b)各产品毛利情况 c)订单有没有季节性不均衡情况 d)当前主要客户分布及占比，占客户订单的比重 e)客户交货期要求、回款周期与及时率情况 6.研发设计 a)产品生命周期情况 b)平均多久开发一个新产品 c)公司产品主要技术优势 7.工艺管理 a)工艺人员职责范围 b)车间工艺布局情况、工艺路线与物流路线、物流搬运工具 c)图纸与工艺文件管理 d)工艺先进性，如专用设备、工具器具配备情况 e)工时定额与材料定额情况？
f)工艺流程与相关参数标准。 8.供应链管理 a)主要材料及配套是否有两家以上供应商 b)采购频率与采购交货周期 c)采购件与配套件质量情况 d)供应商供货能力 9.质量管理 a)目前的返工与报废情况如何，合格率是多少？ b)入库检、过程检验、出货检验如何分工的，有无记录？ c)发现质量问题如何处理的？ d)质量检验标准是参照什么执行？ e)质量体系的执行情况 10.计划管理 a)交货及时率如何？ b)目前生产周期要几天 c)产能负荷情况如何 d)连续发问：本月订单有多少？出货多少？哪几个产品欠货分别是多少为什么？各个原材料还可以用几天？瓶颈在哪里？ e)公司目前物料需求计划是哪天提交？主要参考哪些数据进行编制的？ 11.仓储库存管理 a)原材料、在制品、成品、辅料等库存天数与库存金额 b)仓库盘点频率、账实准确性情况 12.设备管理 a)专职设备管理人员情况 b)生产线切换速度 c)设备可动率、利用率、工序平衡等情况 d)设备易损件寿命与备用数量 e)设备点检与保养频率、项目 13.现场管理 a)5S推行情况？ b)现场可视化管理情况 c)员工有价值的动作占比？ 联系QQ147917239 mail zhoug2@https://www.doczj.com/doc/5b3017141.html,
模具车间精益生产现场管理 1.现场包含现”与场'两个因素。 2.现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.现”与场”吉合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 1.现场的三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么 都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man）:数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine）:检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material）:纳期，品质，成本 方法（Method）:生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment）: 5S,安全的作业环境 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化 决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，基本要求 采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等 1.现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则: a、取消此作业 b、不要人做 C、使作业容易化 d、检查 e、降低影响2.现场的成本管理？ ? 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M