金海棠
BGBT 配置管理II/卓越流程整合(CMII/IPE)
北京金海棠科技有限公司
ICM全球合作伙伴
CMII/IPE中国独家授权
info@https://www.doczj.com/doc/582577368.html,
配置管理II/卓越流程整合(CMII/IPE)
实现技术积累：企业发展的不竭原动力
固化技术成果：从依赖人到依赖文档、流程的转变
CMII/IPE: 产品开发阶段的“ISO9000”与“6西格玛”
CMII/IPE是一套系统配置管理和知识管理的实用工具，广泛应用于产品开发和产品生命周期管理。CMII/IPE强调“产品开发的产品是文档”, “样机是用来验证文档是否正确”。
需求管理和变更管理是CMII/IPE两大核心。通过CMII/IPE的实施，减少企业内部的纠正措施，将有限资源真正用于企业核心竞争力-产品开发能的构建。让技术成果、经验教训在现有团队之间共享互用，且能有效的传承给后来者。
美国配置管理协会(ICM)自1984年以来，30多年持续为众多企业提供CMII/IPE培训，协助受训企业构建产品开发与研发管理体系、实现卓越流程整合，得到受训企业一致认可。
2014年北京金海棠成为ICM全球合作伙伴，CMII/IPE进入中国，实现中国企业在研发管理工具领域与世界顶尖企业之间的零距离。
接受过CMII/IPE培训企业
30+年的持续完善--CMII/IPE
更多详情请参阅：https://www.doczj.com/doc/582577368.html,/cmii-ipe_insight/cmii-organizations/
接受过CMII/IPE培训企业 (续）
1000+ 知名企业共同的选择--CMII/IPE
更多详情请参阅：https://www.doczj.com/doc/582577368.html,/cmii-ipe_insight/cmii-organizations/
CMII/IPE 历史沿革与提供者
1984- ICM在美国成立，提供配置管理培训
1988- 正式命名为CMII（配置管理II）
1989- Arizona State U.成为ICM合作伙伴
1993- U. of Tennessee成为ICM合作伙伴1997- 第一家航天企业实施CMII
1998- 第一家汽车企业实施CMII
1998- CMII欧洲成立，CMII翻译成德语授课2002- CMII书籍出版
2004- CMII南非成立
2007- 750+企业接受过CMII培训
2008- CMII翻译成法语授课
2009- 新的CMII认证体
2011- CMII翻译成意大利语、西班牙语授课2013- CMII澳大利亚成立
2014- CMII中国成立
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世界范围CMII/IPE培训提供者
1 Institute of Configuration Management (English)
2 GfKM - CMII/IPE Europe GmbH (English, Spanish, etc)
3 ConfigOnline South Africa (English)
4 CMII/IPE Australasia (English)
5 北京金海棠 BGBT 中国（中文）
配置管理II(CMII)：通往卓越流程整合之路 全面实施 CMII 可行、快速&高效 部分实施 计划被验证有效 具有改进计划 计划被批准 处于纠正措施 困扰之中 没有改正计划 摆脱纠正措施困扰 稳健的改进 2步 2步 2步 2步 第1阶段 无意识
第2阶段 启蒙
第3阶段 认同
第4阶段 致力
第5阶段 卓越
卓越流程整合 实现需求管理、实施高效变更， 以及实现信息的清晰、简洁和有效。
配置管理II 模型：流程演化的5个阶段
配置管理II/卓越流程整合(CMII/IPE)认证课程
CMII 01 配置管理II(CMII) & 卓越流程整合(IPIE) 模型 CMII 02 需求的结构化和管理
CMII 03 变更的挑战和问题的解决 CMII 04 配置管理II(CMII)的闭环变
更
CMII 05 操
作?维护和物流
CMII 06 配置管理
II(CMII)的 实施与应用 CMII 07 如
何实现卓越流程整合
CMII 08 配置
管
理II(CMII)与 流程整合自动
CMII 16 配置管理
II(CMII)与
卓越流程整
合(IPE) 组合 组合 组合 组合
CMII B 认证 CMII C CMII A CMII P
2天 课程 2天 课程 2天 课程 2天 课程 2天 课程 2天 课程 2天 课程 2天 课程 3天 课程
CMII/IPE课程体系
CMII/IPE认证课程
CMII-01 配置管理II与卓越流程整合模型（2天）
CMII-02 需求的结构化与管理（2天）
CMII-03 变更的挑战和解决方案（2天）
CMIIB_CMII-04 配置管理II(CMII)闭环变更流程（2天）
CMII-05 运行、维护和物流（2天）
CMIIC_CMII-06 配置管理II(CMII)的实施与应用（2天）
CMII-07 如何实现卓越流程整合（2天）
CMIIA_CMII-08 配置管理II和流程整合自动化（2天）
CMIIP_CMII-16 实践培训实验室（2天）
其他专业课程
CMII-09 配置管理II(CMII)认证者的进修课程（3天）
CMII-10 从CM到CMII/IPE执行（1-4小时）
CMII-11 配置管理(CM)和配置管理II(CMII)模型（5天） CMII-12 CMII/IPE原则和定制化应用（4-5天）
CMIIS_CMII-13 使用CMII管理软件生命周期（3天）
CMII-14 出口管制、安全和管理（2天）
CMII-15 针对管理的配置管理/卓越流程整合（2天）
CMII-01: 配置管理II与卓越流程整合模型(Rev O’)
摘要
本节课程阐述了如何通过配置管理II(CMII)实现卓越流程整合(IPE)，以及如何克服传统配置管理(CM)的局限性。本节课程无需预备知识，但相关文档和变更的经验将有助于对概念的理解应用。在统一的配置管理II(CMII)模型下，对配置管理工作中的问题和经验教训进行了系统的分析总结。该模型在1988年被正式命名为配置管理II(CMII)模型。
本节课程将阐述工作在纠正措施环境中企业的实质和付出的代价。本节课程也阐述了大多数组织用于纠正措施的干预资源的程度。
本节课程将阐明纠正活动的根本原因在于需求的缺陷。本节课程也将阐明需求的缺陷源于变更和文档验证的不足。本节课程也将阐述如何通过流程改进来解决这些不足与缺陷。
大纲
配置管理II(CMII)与卓越流程整合(IPE)介绍
A.需求驱动组织活动
B.需求的结构化
C.纠正活动、原因和解决办法
D.配置管理的基础
结构化与需求管理
E.产品需求的结构化
F.商业需求的结构化
G.需求的开发
H.需求的分解
需求的审批与变更
I.文档的审批与发布
J.如何实现数据100%的准确
K.变更流程与关键控制点
L.快速授权变更
配置管理II(CMII)与卓越流程整合(IPE)的范围M.配置管理是否有效
N.统一的配置管理(CM)流程
O.CMII/IPE实施和决策树
P.课程回顾与总结
CMII-02: 需求的结构化与管理(Rev R’)
摘要
如果变更信息不能被正确的识别、结构化、关联和归属，变更过程就很难做到快速和高效。本节课程的第一部分强调如何识别和构建实物部件层级及其之间的关联关系。第二部分强调产品开发，阐述了适用于任何形式产品开发的4层、9步产品开发流程。阐述了产品的应用需求、设计基础、详细设计与工艺，以及制造与验证。
第三部分阐述了产品工艺、质量标准与判定，以及如何计算配置管理(CM)成本和销售成本。第四部分描述如何将同样的配置管理(CM)原则和技术应用到企业经营中。本节课程还介绍了战略业务规划，以及如何使用战略业务规划去识别核心业务及其所有者。本课程阐述了如何建立统一的操作标准、如何撰写行政管理流程。完成本节课程后，学员就可以进行CMII-03和CMII04的学习。 CMII-03和
大纲
识别与结构化
A.命名与编号的惯例
B.部件的标准、包装盒标示
C.已规划的实物部件层级
D.产品结构化的其他方面
产品开发的需求
E.产品开发的9步流程
F.应用需求
G.设计基础需求
H.详细设计与工艺需求
产品、质量与销售成本
I.按订单生产的产品
J.项目规划与工作包
K.质量标准、判定及不同观点
L.CM的成本和销售/维护的成本业务流程与程序
M.战略业务规划
N.核心业务流程和操作标准
O.行政程序
P.课程回顾与总结
CMII-03: 变更的挑战和解决方案(Rev C’)
摘要
CMII-02课程从静态企业管理角度全面地阐述了配置管理(CM)流程。本节课程将在配置管理流程中引入动态的变更。阐述变更过程中的关键因素及其复杂性。
本节课程第一部分阐述了变更管理的复杂性，说明变更管理为什么是需求管理的支柱。第二部分阐述了闭环变更流程，解释说明了6张(各1页)用来授权和指导变更每一步如何进行的表格，每张表格的设计模板与变更具体环节的工作步骤相一致。
第三部分强调了生产批号追溯、最终产品追溯和变更生效的复杂性。说明了变更按生产批号(序列)生效和按日期生效具有相同的可追溯性。
第四部分阐述了配置管理(CM)和法律责任之间的关系，说明为什么一个产品没有达到承诺要求，也是配置管理实施的失败。工作常常优先于文档，
大纲
变更过程的复杂性
A.应用配置管理II(CMII)管理变更
B.可替换性和再识别
C.变更的协商与协调
D.工作中改变
变更流程表格
E.用表格授权和管理工作
F.问题报告和变更请求(ECR)表格
G.变更通知单(ECN)表格
H.工作授权和让步接收表格
可追溯性和变更生效
I.最终产品变更的可追溯性
J.生产批号可追溯性和序列号
K.生效、发布和生效日期
L.正确和不正确的使用生效
简化责任和资产保护
M.从法律角度看配置管理(CM)
N.合约 VS. 侵权和诉讼
O.质量保证和资产保护
P.课程回顾与总结
CMII-04: 配置管理II(CMII)闭环变更流程(Rev G’)
摘要
本节课程是建立在CMII-01,CMII-02,CMII-03理论基础上的，重点阐述了闭环变更流程(closed-loop change)和快速授权变更(fast-track change).第一部分详细阐明了变更的分析步骤，以及变更专家I需要协调的工作。阐述了如何进行技术评审以及变更评审委员会如何去做商业决定(变更是否通过）。
第二部分阐述了执行已批准变更的流程，以及变更专家II和变更专家III需要协调的工作。阐述了变更执行委员会如何将变更影响实物与文档清单转化成具体的工作计划。第三部分阐述了如何将项目管理和产能规划的原则运用到变更的执行过程中。
第四部分阐述了为什么变更流程的改进必须从变更流程之外开始。譬如提高文档的规范性，这能提高文档的重复利用和改善变更流程。本节课程还包含一张问卷调查表，组织可以用来评估自身配置
大纲
变更分析和影响列表
A.变更专家I
B.技术评审和建议意见
C.变更评审委员会 & 商业决定
D.变更专家II
变更执行计划
E.变更执行委员会
F.作废部件与接替部件的过渡
G.变更专家III
H.批准的ECR & 制程中的ECN 变更执行管理
I.修订版本和无序的ECN
J.执行任务管理系统
K.产能规划和优先级控制
L.没有规范ECR/ECN的变更基础与自我评估
M.洞察变更流程改进
N.文档的组织与规范
O.CM的自我评估
P.课程回顾与总结
CMII-05: 运行、维护和物流(Rev K’)
摘要
本节课程整合了运行、维护和物流所涉及的所有方面，包括产品退役的相关规定。
第一部分阐述了操作与维护(O&M)的基本要素，以及运行与维护阶段文档与产品生命周期其他阶段文档的不同之处。第二部分阐述了物流的基本要素，描述在供应链中如何使用条码技术、如何管理产品更正，以及大修、维修和再次认证的基本要素。
第三部分阐述了运行、维护阶段与产品生命周期其他阶段的变更过程和表单的不同之处。说明为什么运行与维护阶段需要有专门的变更专家II功能以执行已批准的变更。
第四部分阐述了如何通过设计重构延长现有设施的使用寿命，也阐述了如何将产品从服务中退役出来。
大纲
运行与维护的基本要素
A.生命周期控制和文档
B.产品生命周期的运行与维护阶段
C.替换部件的问题和解决方案
D.运行与维护相关的供应链管理
保持领先的物流能力
E.减少物流环节
F.产品和库存单位的条码
G.服务中许可的配置
H.更正和记录管理
I.大修、维修和再次认证
操作和物流的变更生命周期
J.变更申请和生命周期管理
K.批准变更执行计划
L.操作与维护变更工作步骤和表格
M.变更执行和保修成本
设计重构和退役
N.现有设施的设计重构
O.产品退役的问题和挑战
P.课程回顾和总结
CMII-06: 配置管理II(CMII)的实施与应用(Rev R’)
摘要
本节课程阐述了如何评估一个组织是否准备充分，可以开始实施配置管理II(CMII)或接续之前CMII 实施的工作。配置管理II实施进度的快慢取决于支持的程度，但一个合理的实施计划是成功的关键。
本节课程阐述了如何选择一个合适的实施团队，以及如何定义相关的工作目标。阐述了如何进行评估，以及利用评估结果准备过渡计划。
本节课程第一天包括一系列的实例讨论，学员将模拟如何逐步准备一份合适的过渡计划。课程第二天也包括一系列的实例讨论，学员将模拟实际的过渡阶段、以及如何管理相关的应用过程。
本节课程提供了CMII实施与应用过程中5个关键岗位的职责说明，推荐了监督绩效和指导持续改进的标准。通过本节课程的学习学员将掌握CMII实施与应用过程该做什么，以及怎么做。
大纲
CMII的目标和过渡计划
A.CMII实施计划和方法
实例讨论(1) 准备实施CMII
B.选择团队，定义目的地 & 目标
实例讨论(2) 选择实施的操作标准
实例讨论(3) 操作标准的相互关系
C.评估现行工作
实例讨论(4) 选择团队与评估现行工作
D.创建过渡计划
实例讨论(5) 准备过渡计划和阶段识别
计划实施和标准
E.过渡计划扩展和执行
F.可用的软件工具
实例讨论(6) 评估现有工具的功能
G.组织再协调计划
实例讨论(7) 落实变更专家I和变更专家II职责
实例讨论(8) 规范的配置管理流程改进计划
H.应用和绩效标准
实例讨论(9) 高层管理会议
I.课程回顾和总结
CMII-07: 如何实现卓越流程整合(Rev G)
摘要
本节课程阐述了如何实现卓越流程整合并且通过使用干预资源的用量来衡量进展情况。主要的工作分为两个阶段完成。阶段一的重点在于如何管理信息，如何完成工作和如何使用创建者/用户团队来管理工作流。
仅仅阶段一的完成就对干预资源的用量有明显减少。同时，阶段一还为阶段二的成功奠定了基础。阶段二的重点在于如何升级现有的信息系统和使用工具，该阶段会进一步减少干预资源的使用量。
大多数企业系统升级工作都很繁赘，因为他们试图同时实施新系统和创建所需的基础信息。起初他们没有意识到创建所需的基础信息是困难的，必须最先完成。
本节课程阐述的两阶段方法是任何试图实现卓越流程整合组织的一剂良药。
大纲
卓越流程的设计基础
A.通往卓越流程之路
B.流程改进团队成员
C.领导力和团队合作创建计划
D.设计基础和详细计划审核交流机制和内部控制
E.交流机制和控制
F.该项目的内部控制
G.安全和信息资产的完整
H.构建正确的企业文化
创建者/用户团队和计划执行
I.工作中心输入，输出和控制
J.创建者/用户团队和工作流
K.分配和培训创建者和用户
L.创建者/用户实验室
系统升级：下一个阶段
M.阶段二：升级现有软件工具
N.信息系统的终点和拥有者
O.配置管理II实施支持
P.课程回顾和总结
CMII-08: 配置管理II和流程整合自动化(Rev I)
摘要
本节课程从自动化的角度对配置管理II流程和相关工
作流的关键特点进行重新阐述。课程对19个核心业务流程及其能力进行深入回顾，19个核心业务流程及其能力是通过225个运营标准来阐述的。
超过一半的运营标准涵盖在配置管理的范围内，100个运营标准需要有使用工具的支持。在100个工具需求中，74个被涵盖在配置管理范围内，40个被归类为强制性需求。
针对以上40种强制和60种非强制需求，人们对PLM工具的能力做了评估。按照5星评定量表来进行打分，如果
一个工具可以实现40种强制需求，则授予1星。如果一个
使用软件工具可以实现至少96种需求，则授予5星。
每一个功能需求都有详细的阐述。如果PLM工具提供方参加该课程就会准确的了解到他们的工具需要实现什么功能。配置管理专业人员会更好的理解如何通过自动化使其流程更加高效。
大纲
序曲和核心业务流程1.0&2.0
A.配置管理II-500介绍：配置管理II模型
B.基准模板和应用
C. 1.0 规划/发布基准
D. 2.0 4层，9步开发流程
核心业务流程3.0至6.0
E. 3.0 命名，编号和重新使用
F. 4.0 数据和记录完整性
G. 5.0 验证和发布记录
H. 6.0 变更和修订记录
核心业务流程7.0至12.0
I.7.0 制造记录
J.8.0 信息系统
K.核心业务流程9.0和10.0
L.核心业务流程11.0和12.0
核心业务流程13.0至19.0
M.核心业务流程13.0和14.0
N.核心业务流程15.0和16.0
O.核心业务流程17.0、18.0和19.0
P.课程回顾和总结
摘要
自1986年CMII-01至CMII-06认证课程问世以来，CMII的基础和其根本原则始终没有改变。其根本主题依旧是：提高有效实施变更的能力，保持需求清晰、简洁和有效。
截止到2012年，全球35个国家近1000个组织已经有超过7500名CMII认证者。大多数的认证者都在其得到认证后非常积极的开始实施配置管理活动。2000年以前，他们主要面临两大挑战-薄弱的管理层支持和缺少软件工具。
自2000年以后，以上两点不足均取得了有效的改善。配置管理II的实施越来越成功。近些年CMII 年会上的陈述已经几乎变成了成功案例分享。
大纲
配置管理II（CMII）的方向
A.需求驱动组织活动
B.需求的结构化
C.纠正活动、原因和解决办法
D.配置管理的基础
配置管理II（CMII）发展过程
E.产品开发的9步流程
F.应用需求
G.设计基础需求
H.详细设计与工艺需求
产品生命周期的其它阶段
I.按订单生产的环境中
J.运行和维护阶段
K.退役阶段
L.项目计划和工作包
配置管理II（CMII）变更流程
M.快速授权变更
N.使用表格进行授权和控制工作
O.最终产品变更的追随性管理
P.有效性、发布和有效日期
CMII-09: 配置管理II(CMII)认证者的进修课程(Rev L)
CMII-09: 配置管理II(CMII)认证者的进修课程(续) (Rev L)
摘要
在拥有CMII认证者的1000家组织中，其中550家有2到4名认证者，240家有5到10名认证者，140家有10名以上认证者。最成功的实施案例出现于有着最多CMII认证者和有着管理层强有力支持的组织。 CMII模型和实施技巧的提高从未间断。该进修
课程主要让配置管理II的认证者了解最新增加的内容，使组织换发新活力改善其业务流程。
大纲
通往卓越流程整合之路
Q.关于卓越流程之路
R.配置管理II在政府组织的应用
S.根本原因分析和操作标准
T.配置管理II的实施计划和方法
业务工作流和自动化
U.工作中心输入、输出和控制
V.创建者/使用者团队和工作流
W.升级现有软件工具
X.系统接口、拥有者和领导力
CMII-10: 从CM到CMII/IPE执行(Rev E’’)
摘要
该课程有1小时，4小时和8小时三个版本。8小时版本对每一个话题都有全面的覆盖。4小时课程涵盖同样的话题，但是内容要少上几页。1小时课程包含的内容要更少一些，话题涵盖了除H和J 以外的所有话题。
质量、日程和成本问题的根本原因在CM领域都能找到答案。在配置管理II中，配置管理已经扩展至企业范围。因此该课程会讲述如何通过配置管理II/卓越流程整合（CMII/IPE）来消除企业质量、日程和成本问题，如何将企业从纠正措施模式转变为持续改善模式。
大纲
A.需求驱动组织活动
B.纠正活动、原因和解决办法
C.所需解决方案存在于CM领域
D.实物层级及其关联
E.产品开发及其准侧
F.项目管理：双环而非单环
G.闭环和快速授权变更流程
H.在企业中应用配置管理II/卓越流程
整合（CMII/IPE）
I.配置管理II/卓越流程整合
（CMII/IPE）驱动软件工具
J.流程演化的5个阶段
摘要
配置管理的CMII模型发展于陷于质量、日程和成本问题的环境。努力确认和消除质量、日程和成本问题的根本原因是CMII培训和认证项目的基础。
有超过8000名配置管理专业人员已经完成8或12天的强化训练并取得了配置管理II基础(CMII-B)和配置管理II(CMII-C)的认证。这5天的课程是8或12天课程的一个替代方案。前4天课程以三个案例讲述基本的结构单元。
第5天课程主要集中讲述闭环变更流程和占所有变更75%到85%的快速授权变更流程。学员在此会了解到为什么一个组织会花费40%的资源用于纠正措施，为什么根本原因在配置管理范围中可以找到。
大纲
1(上午)：配置管理II和卓越流程整合介绍
4章节，1场讨论
1(下午)：需求的结构化和管理
4章节，1场讨论
2(上午)：需求的验证和变更
4章节，1场讨论
2(下午)：配置管理II和卓越流程整合的范围和重点 4章节，1场讨论
3(上午)：识别和实物层级
4章节，1场讨论
3(下午)：产品开发的V模型
4章节，1场讨论
4(上午)：生产、选择、计划和成本
4章节，1场讨论
4(下午)：操作标准和条例
4章节，1场讨论
配置管理流程规定 (Ver1.0) 拟制：___________________ 审核：___________________ 签发：___________________
目录 1.配置管理流程 (3) 1.1概述 (3) 1.2总体流程图 (3) 1.3软件需求分析阶段 (4) 1.4软件设计阶段 (4) 1.5制定配置管理计划 (4) 1.6配置库管理 (4) 1.6.1相关人员分配权限 (4) 1.6.2配置项 (5) 1.7版本控制 (6) 1.8变更控制 (6) 1.9配置审计 (8) 1.9.1配置审核的类别 (8) 1.9.2配置审核执行的时机 (8) 1.9.3不符合项的处理 (8) 2.0.0配置状态报告 (8) 2.0.1配置状态报告的目的 (8) 2.0.2配置状态报告记录的内容 (8) 2.0.3配置状态报告的生成 (9) 2.1.0发行管理 (9) 2.1.1交付管理 (9) 2.软件基线化规范 (10) 2.1正常开发期 (10) 2.2版本发布期 (11) 2.3项目发布期 (13) 3.Jira配置管理 (14)
1.配置管理流程 1.1概述 规范配置管理活动，确保配置项正确地唯一标识并易于存取，保证基准配置项的更改受控，明确基线状态，在贯穿整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性和可追溯性。 1.2总体流程图
1.3软件需求分析阶段 参加需求分析会议，配置管理负责人记录，有关文档提交归档。如《需求分析》。 1.4软件设计阶段 参加设计阶段，为了详细制定配置管理计划。针对需求分析报告进行系统设计，配置时应说明系统设计的版本与需求分析报告版本的对应关系。设计书评审通过后，建立设计基线。 1.5制定配置管理计划 配置管理员制定配置管理计划，主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、备份计划等，审批该计划。 1.6配置库管理 配置管理员为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限。各项目成员根据自己的权限操作配置库。 1.6.1相关人员分配权限 项目经理： 1)与(有关负责人员)协商确定项目起始基线 2)接受配置管理计划，并按相关规定贯彻执行； 3)接受配置控制委员会的报告。 4)提出配置管理计划的修改要求； 5)提出管理管理的建议和要求。 配置管理员 1)编制配置管理计划； 2)执行配置项管理； 3)执行版本控制和变更控制方案； 4)编制配置状态报告； 5)配置库的建立和权限分配； 6)配置管理工具的日常管理与维护； 7)配置库的日常操作和维护 开发人员
配置管理流程 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
简介 业务目的： 为解决、控制过程及部分服务交付过程提供需要的配置项及其属性信息。 IT 目的： 1)建立一个完整的配置项管理框架，降低了无控制环境变更的危险性； 2)CMDB提高支援及各类服务活动的效率和品质，确保服务交付流程如连续性、容量等良好运作。 适用范围 此流程适用IT管理手册中定义的服务范围。 相关流程 IT服务管理手册 (QM-ITSM-2011) 服务规划及管理流程(OP-ITSM-004) 服务报告管理流程 (OP-ITSM-006) 事件和服务请求管理流程 (OP-ITSM-007) 问题管理流程 (OP-ITSM-008) 变更管理流程 (OP-ITSM-010) 发布管理流程 (OP-ITSM-011) 连续性管理流程 (OP-ITSM-012) 容量与可用性管理流程 (OP-ITSM-014) 信息安全管理流程 (OP-ITSM-015) 供应商管理流程 (OP-ITSM-017) 服务策划管理流程(OP-ITSM-019) 定义 术语表： 无 角色定义表
仪器种类代号
编号格式 主要设备按以下方式进行编号登记： XX9999YY XX = 仪器种类代号 9999 = 4至5位数字 YY = 地域代号内的缩写式代号 内容 流程解释 配置管理流程从配置规划、日常运维、配置审计、配置管理检讨的PDCA循环保障CI的完整性和有效性，其中配置规划包括配置管理应用的各类规则。 配置规划 (P) 5.2.1配置管理范围工具、用途说明：
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”
一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）； 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
企业卓越绩效管理体系建设》 （1-2 天） 课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班” 。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理等开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。 课程对象】 企业负责人、副总经理（总监）、各部门主管、HR 经理及绩效专员 课程目的】 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案 能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 课程大纲】 第一单元：正确认识卓越绩效模式 一、企业的困惑：绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？ 、知识要点 1. 为什么员工会反感绩效考核？ 2. 绩效考核与绩效管理的区别 3. 绩效管理的本质是什么？最终目的是什么？ 4. 理解“绩效=能力X意愿X环境” 5. 卓越绩效模式的步骤（PDCA 循环）
《卓越绩效管理体系建设》课程介绍 培训师：安新强 时间：2天 ?课程目标 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 ?招生对象 企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员） ?课程详情 第一部分：为什么要做绩效管理 1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系 4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义 5.绩效管理对公司老总有什么价值？ 6.绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ 7.绩效管理对普通员工的意义又是什么？ 第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系
3.绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第三部分：企业如何来做绩效管理？ 一、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 1.绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？ 2.为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？ 3.如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？ 4.目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设 计？ 5.如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩 效计划及考核表 ) 6.绩效计划制定的关键环节有哪些？考核指标的权重及考核周期如何来确 定？ 7.如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ 8.为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ 9.工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 10.案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标 11.绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？ 12.不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？ 二、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 1.绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？） 2.指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ 3.绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 4.两个常见问题研讨（小组讨论） ☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ ☆如何让员工意识到自己的不足？ 5.中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？
软件配置管理流程
目录 1.配置管理流程 (3) 1.1 概述 (3) 1.2 总体流程图 (3) 1.3 软件需求分析阶段 (4) 1.4 软件设计阶段 (4) 1.5 制定配置管理计划 (4) 1.6 配置库管理 (4) 1.6.1 相关人员分配权限 (4) 1.6.2 配置项 (5) 1.7 版本控制 (6) 1.8 变更控制 (6) 1.9 配置审计 (7) 1.9.1 配置审核的类别 (7) 1.9.2 配置审核执行的时机 (7) 1.9.3 不符合项的处理 (7) 2.0.0 配置状态报告 (7) 2.0.1 配置状态报告的目的 (7) 2.0.2 配置状态报告记录的内容 (7) 2.0.3 配置状态报告的生成 (7) 2.1.0 发行管理 (8) 2.1.1 交付管理 (8) 2.1.1 软件配置管理员的处理规范 (8) 2.1.1.1 现阶段使用的版本配置服务器 (8) 2.1.1.2 主要操作流程 (8) 2.1.1.3 版本规范化处理 (8) 2.1.1.4 客户反馈问题处理 (8) 2.软件基线化规范 (9) 2.1 正常开发期 (9) 2.2 版本发布期 (9) 2.3 项目发布期 (9) 2.4 项目维护期 (9)
1.配置管理流程 概述 规范配置管理活动,明确配置项正确的唯一标识并易于存取,保证基准配置项的更改受控,明确基线状态,在贯穿整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性和可追溯性。 总体流程图
软件需求分析阶段 参加需求分析会议,配置管理负责人记录,有关文档提交归档。如《需求分析》。 软件设计阶段 参加涉及阶段,为了详细制定配置管理计划。针对需求分析报告进行系统设计，配置时应说明系统设计的版本于需求分析报告版本的对应关系。设计书评审通过后，建立设计基线。 制定配置管理计划 配置管理员制定配置管理计划,主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、备份计划等,审批该计划。 配置库管理 配置管理员为项目创建配置库,并给每个项目成员分配权限。各项目成员根据自己的权限操作配置库。 相关人员分配权限 项目经理： 1）与（有关负责人员）协商确定项目起始基线； 2）接受配置管理计划，并按相关规定贯彻执行； 3）接受配置控制委员会的报告； 4）提出配置管理计划的修改要求； 5）提出管理的建议和要求。 配置管理员 1）编制配置管理计划； 2）执行配置项管理； 3）执行版本控制和变更控制方案； 4）编制配置状态报告； 5）配置库的建立和权限分配； 6）配置管理工具的日常管理与维护； 7）配置库的日常操作和维护； 开发人员 1）根据确定的配置管理计划和相关规定，提交配置项
企业卓越流程体系规划与流程设计高级研修实战班 主讲：陈志强博士（国内顶尖流程管理及组织变革实务专家） 课程对象：董事长、总裁/副总裁、总经理/副总经理、COO、CIO、流程总监流程管理部门负责人及专职人员、各业务领域及职能领域负责人、流程建设推进委员会成员等。 【课程背景】 依赖个人英雄而不是组织能力，业绩人为影响大而没有持续性？ 客户需求响应速度很慢、交付能力很低，客户满意度不断下降？ 关注结果而忽视做事过程和团队能力培育，导致企业扩张乏力？ 竞争环境越来越严峻，运营成本越来越高，盈利能力越来越差？ 您是想在乡间小道开着豪车却寸步难行，还是宁愿在高速公路开着QQ欢快跑着？ 没有企业高速公路，哪怕请来一堆优秀人才，也不可能实现高效运营、稳定扩张！卓越流程体系就是企业的高速公路！ 流程体系如何规划？流程如何设计？ 流程设计质量低、文件不规范，缺乏实际应用价值。——无先进流程工具，语言不统一； 流程交错，却无价值路标，高层无法纵览业务全貌。——无结构化、可视化的流程体系； 流程时有缺失与断点，未实现战略和实际业务衔接？——流程没有实现端到端闭环设计； 流程彼此关联不够，推行ISO \ ERP等，却无效果？——流程与其它体系没有集成融合； 流程瓶颈多，部门本位主义强，协同价值创造力低？——高层未第一推动，缺少全局观； 【培训内容】 一、统一变革理念：提升流程建设准备度 1、流程的价值认知
——如何正确理解流程？ ——流程与其他管理要素的关系 2、流程建设的急迫性 ——企业成长能力的挑战 ——企业运营效率的挑战 ——企业战略转型的挑战 3、流程建设的方向 ——职能型组织向流程型组织转变 ——流程能力提升的五个阶段 二、流程体系规划：价值创造透明化和标准化 1、流程体系规划的基本概念 ——什么是流程体系规划？ ——为什么需要流程体系规划？ 2、如何流程体系规划？——从“形”到“神”——流程体系规划的“形” ——分层分级结构化 ——主次清晰 ——流程体系规划的“神” ——如何与战略匹配 ——如何与商业模式匹配 ——如何实现端对端全流程贯通 ——如何与组织结构匹配 ——如何上下游价值链集成 ——如何与集团管控模式匹配 ——流程架构的分层设计 ——流程架构设计的最佳实践 ——Level0架构定义与设计 ——Level1架构定义与设计 ——Level2架构定义与设计
?学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? 了解流程管理的层次； ?熟知流程优化的调整方法: ?明确常用的流程再造方案。 流程管理的三个层次 一、流程规范 流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。 在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。 二、流程优化 流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环廿、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面： 1.理清程序 流程是由活动构成的，流程优化时应理淸各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输岀，责任部门是否确左等。 曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不淸程序。 2.明确责任主体 所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用"相关” “有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。 3.规范 规范是对流程中逻辑不淸楚、理解不一致、职责不淸晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。企业中应该有一套标准的描
怎样做企业管理流程优化方案 企业管理必须有一套切实可行的企业管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。企业发展的历史就是企业管理流程不断变化的过程。企业管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。 企业管理必须有一套切实可行的企业管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。 关于流程的理解，或者关于流程化管理的理解，很多企业容易直接从字面来解读，认为流程化管理就是程序化管理，无非就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节！这样的理解是不够的！企业管理流程化的主要内容不仅仅是这样，企业管理流程化不仅要解决“如何做工作”，更要解决“如何更有效的做工作”；企业管理流程化不仅要解决“工作程序”的梳理，更要解决“工作程序标准化”的问题；流程化管理不仅要解决“事事有人做”，更要解决“事事谁来做”的问题；企业管理流程不仅要解决管理“乱”的问题，更要解决管理“治”的问题。 企业发展的历史就是企业管理流程不断变化的过程。企业管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。 如何针对企业的管理现状设计流程图？或者在企业现有的流程中发现问题？本文将从以下几个方面提出解决问题的方法。 1、企业管理流程设计从什么地方入手？ 比较理想的方法是对企业运营过程进行充分的了解和观察后，由外部咨询方自己设计流程图，由于没有参照和对比企业原有的流程，因此，流程管理的创新就会在这个时候最大程度的出现，但是，这样做的现实性不是很高，外部专家不可能全部了解企业的方方面面，再者企业也没有很多时间让咨询人员了解过程。对于这种情况的解决办法是企业能够给咨询方较长的时间了解企业，才能提出具有创新效果的流程；一般情况下，外部咨询方依据企业现有的企业管理流程https://www.doczj.com/doc/582577368.html,来寻找出问题，在专业角度来衡量流程的科学性和合理性，提出自己的优化设计方案，如果企业现有的流程已经严重不能适应企业的经营，没有继续优化的必要，那么就必须要推倒重来，再造流程，再造流程也就是再造企业！
软件配置管理规范 流程 1 概述 1.1 目的 本文档主要目的在于规范项目配置管理活动, 确保配置项正确地唯一标识而且易于存取, 保证基线配置项的更改受控, 明确基线状态, 在整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性和可追溯性。 1.2 适用范围本文档适用于不同类别的软件产品和软件项目开发工程的配置管理活动, 针对项目不同在流程上作适当的删减。配置管理可采用各种工具及手工办法, 本文件以CVS( 并行版本系统) 配置管理工具为例, 规定公司的配置管理办法, 使用其它工具时也可对应本文件
的要求参照执行。 1.3 术语和缩略语 1.3.1 软件配置管理( Software Configuration Management, SCM) 软件配置管理是对软件修改进行标识、组织和控制的技术, 用来协调和控制整个过程。是经过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的演化过程, 确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的不同版本的产品配置。 1.3.2 配置项( Configuration Item, CI) 凡是纳入配置管理范畴的工 作成果统称为配置项, 配置项逻辑上组成软件系统的各组成部分, 一般是能够单独进行设计、实施和测试的。 每个配置项的主要属性有: 名称、标签、文件状态、版本、作者、日期等。所有配置项都被保存在配置库里, 确保不会混淆、丢失。配置项及其历史记录反映了软件的演化过程。 1.3.3 基线( Baseline) 在配置管理系统中, 基线就是一个配置项或一组配置项在其生命周期的不同时间点上经过正式评审而进入正式受控的一种状态这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体, 而这个过程被称为基线化”。每一个基线都是其下一步开发的出发点和参考点。基线确定了元素( 配置项) 的一个版本, 且只确定一个版本。一般情况下, 基线一般在指定的里程碑处创立, 并与项目中的里程碑保持同步。每个基线都将接受配置管理的严格控制, 基线中的配置项被冻结”了, 不能再
《企业卓越流程体系规划与流程设计》高级研修实战班━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 2017年03月17-18日深圳 2017年03月24-25日北京 2017年03月31-04月01日上海 2017年07月07-08日深圳 2017年07月14-15日上海 2017年07月21-22日北京 2017年11月24-25日深圳 2017年12月01-02日上海 2017年12月08-09日北京 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【学员对象】流程管理专业人员及业务中基层干部、各业务领域及职能领域负责人、流程建设推进委员会成员。 【费====用】4800元/1人（含学习费、资料费、两天午餐、茶点、税费） ●课程背景： 依赖个人英雄而不是组织能力，业绩人为影响大而没有持续性？ 客户需求响应速度很慢、交付能力很低，客户满意度不断下降？ 关注结果而忽视做事过程和团队能力培育，导致企业扩张乏力？ 竞争环境越来越严峻，运营成本越来越高，盈利能力越来越差？ 您是想在乡间小道开着豪车却寸步难行，还是宁愿在高速公路开着QQ欢快跑着？ 没有企业高速公路，哪怕请来一堆优秀人才，也不可能实现高效运营、稳定扩张！ 卓越流程体系就是企业的高速公路！ 流程体系如何规划？流程如何设计？ 流程设计质量低、文件不规范，缺乏实际应用价值。——无先进流程工具，语言不统一； 流程交错，却无价值路标，高层无法纵览业务全貌。——无结构化、可视化的流程体系； 流程时有缺失与断点，未实现战略和实际业务衔接？——流程没有实现端到端闭环设计； 流程彼此关联不够，推行ISO \ ERP等，却无效果？——流程与其它体系没有集成融合； 流程瓶颈多，部门本位主义强，协同价值创造力低？——高层未第一推动，缺少全局观；！ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【授_课_专_家_介_绍】流程管理及组织变革资深专家——唐微老师流程管理及组织变革专家，在流程管理领域十八年的方法论研究和实践经验，擅长基于业务模式的流程体系规划、业务流程优化与设计、组织体系设计和组织变革管理。对流程优化项目管理和流程设计具有深入理解。 曾在华为公司担任流程与变革项目经理，有过多年的流程再造实践经验，负责公司级流程变革项目的组织实施，包括流程管理、组织设计与IT建设。
如何制定配置管理流程 【IT168 技术文章】 以下是我们在实际工作中遇到的一个例子，这个例子充分说明了正确的工作流程对于保证软件产品质量的重要意义。 1. 问题描述 某一开发团队为其客户开发业务软件，系统上线之后存在着很多的业务需求变更，同时也有很多业务部门在使用过程中所发现的软件缺陷，我们把需求变更和软件缺陷统称为变更。开发团队需要迅速响应客户所提出变更请求，把相应的软件版本修复及时地安装到生产系统上去。 为了保证产品质量，该开发团队建立了以下的软件发布流程： 图1 这四个环节分别对应以下四种环境： 开发环境：开发实现客户的变更请求 测试平台：开发团队把软件发布给客户之前做内部系统测试 准生产环境：客户把软件发布到生产系统之前做验收测试 生产系统：最终的生产系统 当开发团队将变更实现提交用户验收测试时，凡是没有通过验收测试的变更将被拒绝，只有通过验收测试的变更才会被部署到生产系统上去。整个流程如下图所示，假设开发团队总共实现了3个变更，其中变更1和变更2通过了系统测试被提交用户验收测试，但只有变更1通过了用户验收测试，最终只有变更1被部署到生产系统上。 3. 改进建议 为了避免以上所述的这些质量陷阱，我们应该改进现有的配置管理流程。 （1）建立闭环的质量保证流程 造成以上质量隐患的根本原因是系统代码没有被作为一个整体来处理，并且在发布过程中我们发布的是源代码，正确的流程（也是业界较为通行的做法）应该发布构建后的目标码而非源代码。我们可以建立一个闭环的质量保证流程（如下图所示）来批量地进行软件发布。
图6 其中系统测试过程中发现的缺陷应该被开发人员及时改正，然后再做构建，再测试，直到达到一个比较稳定的版本才会发布到验收测试环节。同样的，验收测试中发现的问题也会回到开发环节进行修复。这应该是一个多次循环的过程，不断地发现错误，然后改正，再测试。这个循环到什么时候结束呢？这个取决于各个软件项目的实际情况： 最理想的情况当然是到所有的缺陷都被改正为止，但是所花的时间比较长，可能赶不上项目的进度要求，现实工作不大可能做到这一点。 折衷的情况是所有严重的缺陷（即那些影响系统使用的的缺陷）都必须被改正，但允许有一些已发现的缺陷遗留到后面再去解决,前提是所遗留的缺陷不会影响其他变更的实现。大家平时在一些商用软件的新版本中经常可以见到发布说明（Release Notes）中所列的已知缺陷（Known Defects）就是属于这种情况。 我们向开发团队提出这个建议后，马上遭到项目经理的反对：“客户有些紧急的变更需要马上实现并交付生产运营，几乎没有时间来走这样完整的闭环流程。” （2）区别对待缺陷和新增功能 通过进一步了解我们发现紧急的变更一般是指影响系统正常使用的软件缺陷，这些缺陷需要及时的修复；而新增功能请求一般不是那么紧急的，允许开发团队有一段时间来开发实现。但开发人员目前是把所有紧急和非紧急的变更请求混杂在一起实现的，往往是一个紧急的缺陷已经修复，但另外一个正在开发中的新增功能也修改了同一组文件版本，造成两者之间的版本依赖，从而导致紧急的缺陷修复不能按时提交。 我们建议把缺陷的修复工作和新增功能的开发工作区分开来，这就涉及到多个版本的并行开发，开发团队主要面临以下三个版本的开发： v1.0中的缺陷修复 v1.0的新增功能版本v1.1 下一个版本v2.0 这样缺陷修复和新增功能开发相互独立，保证紧急的缺陷修复不会受到新增功能的影响。
基于战略的卓越绩效管理体系 课程背景： 『企业家思考』为什么很多企业增长缓慢、业绩不佳甚至濒临倒闭? 为什么很多企业推行绩效管理之后，最终都以失败告终? 为什么很多公司推行绩效管理之后，企业业绩并没有明显提升? 为什么很多企业推行了绩效管理，公司管理成本反而大幅提升、员工怨声载道根本原因在于： 1、企业只靠一条腿走路，过分重视营销，忽视绩效管理; 2、缺乏有效的绩效管理，就算有了绩效考核也是流于形式。老板最重要的两件事： 1、老板必须要懂得通过绩效机制分钱，有绩效依据的分钱才能获得人心; 2、老板与HR共同建立绩效激励机制，有绩效激励机制才能吸引人才。『HR经理人思考』为什么老板们都喜欢绩效管控? 为什么直线经理们都排斥绩效管控? 为什么一线员工们都说绩效是扣钱，极力反对? 根本原因在于： 1、因为企业一切的经营活动都是围绕高绩效进行。 2、因为直线经理们大多不懂绩效管理能给他们的管理和业绩带来帮助。 3、因为大多数HR伙伴未能让老板通过有效的绩效管理为公司创造价值。 4、因为大多数HR伙伴不懂得通过绩效管控工具提升企业价值。 HR伙伴迫切需要解决的几个问题： 1、如何影响老板高度关注绩效管理? 2、如何普及直线经理的绩效管理知识和技能? 3、如何提升HR部门绩效管理技能？ 4、如何让老板看到绩效管理推行为公司带来的价值? 『部门经理思考』为什么管那么几个人管的那么辛苦? 为什么下属不卖力自己干得辛苦还被老板骂? 根本原因在于： 1、因为缺乏有效管理方法和管理工具激励下属，让其自动自发的工作。 2、因为缺乏通过有效的绩效管理工具提升下属的工作业绩。部门经理迫切需要解决的几个问题1、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩让老板看到价值? 2、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩，激励下属? 『绩效管理是否有效的两个核心点』核心一：公司管理思维是否上接战略下接绩效? 核心二：公司上下是否同心同欲，是否理解绩效、参与绩效?
1 概述 1.1 目的 本文档主要目的在于规范项目配置管理活动，确保配置项正确地唯一标识并且易于存取，保证基线配置项的更改受控，明确基线状态，在整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性和可追溯性。 1.2 适用范围 本文档适用于不同类别的软件产品和软件项目开发工程的配置管理活动，针对项目不同在流程上作适当的删减。配置管理可采用各种工具及手工办法，本文件以CVS（并行版本系统）配置管理工具为例，规定公司的配置管理办法，使用其他工具时也可对应本文件的要求参照执行。 1.3 术语和缩略语 1.3.1 软件配置管理（Software Configuration Management，SCM） 软件配置管理是对软件修改进行标识、组织和控制的技术，用来协调和控制整个过程。是通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的不同版本的产品配置。 1.3.2 配置项（Configuration Item，CI） 凡是纳入配置管理范畴的工作成果统称为配置项，配置项逻辑上组成软件系统的各组成部分，一般是可以单独进行设计、实施和测试的。 每个配置项的主要属性有：名称、标签、文件状态、版本、作者、日期等。所有配置项都被保存在配置库里，确保不会混淆、丢失。配置项及其历史记录反映了软件的演化过程。 1.3.3 基线（Baseline） 在配置管理系统中，基线就是一个配置项或一组配置项在其生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体，而这个过程被称为“基线化”。每一
卓越绩效管理培训心得 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。以下是小编收集的卓越绩效管理培训心得，仅供大家阅读参考! 卓越绩效管理培训心得企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。 以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理;抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo 三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。 随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那
样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。 有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。 qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面
电脑资讯部 配置管理流程设计 2009年8月 Version 2.0
关于本文档文档信息
目录 关于本文档 (2) 目录3 插图目录 (6) 表格目录 (7) 1介绍 (8) 1.1 本文适用对象 (8) 1.2 前提与假设 (9) 1.3 阅读指南 (9) 1.4 本文结构 (10) 2配置管理流程 (11) 2.1 目的和目标 (11) 2.2 概念定义 (11) 2.3 配置管理的范围 (12) 2.4 指导原则 (13) 2.5 流程概述 (13) 2.6 流程步骤描述 (16) 2.6.1 配置管理规划 (16) 2.6.2 配置数据模型维护 (19) 2.6.3 配置数据控制 (23) 2.6.4 配置数据验证和审核 (26) 2.6.5 产生配置报表 (29) 2.7 角色与职责 (33) 2.7.1 配置管理流程负责人 (34) 2.7.2 配置管理员 (36) 2.8 重要指标和报表 (37) 2.8.1 配置管理的指标 (37) 2.8.2 配置数据信息报表 (37)
2.8.3 配置状态报表 (38) 3政策 (40) 3.1 常规政策 (40) 3.2 目标时间政策 (41) 3.3 升级政策 (41) 3.4 审核政策 (41) 3.5 数据备份和恢复政策 (42) 4参考数据 (43) 4.1 配置项分类 (43) 4.2 配置项的颗粒度 (47) 4.3 配置项的编号规则 (48) 4.4 CI生产状态代码 (49) 4.5 审核状态代码 (55) 4.6 生产状态与审核状态的关系 (56) 4.7 关联关系 (56) 4.8 物理地址定义 (58) 4.9 配置项结构定义 (59) 5附录1：配置项专有属性 (63) 5.1 业务专有属性 (63) 5.2 渠道专有属性 (63) 5.3 应用专有属性 (63) 5.4 逻辑实体 (64) 5.5 软件专有属性 (64) 5.6 服务器专有属性 (64) 5.7 刀箱专有属性 (65) 5.8 服务器组件专有属性 (65) 5.9 存储专有属性 (66) 5.10 网络设备专有属性 (66) 5.11 安全设备专有属性 (66) 5.12 输入输出设备 (67)
《卓越绩效管理体系建设》 （1－2天） 【课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授，旨在帮助企业家、各部门经理、人力资源经理等开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。 【课程对象】 企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员） 【课程目的】 ●认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理 ●熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法 ●掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧 ●掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理 ●掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用 ●掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区 ●重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡 ●掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案 ●能正确评估并将结果加以充分运用 ●能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 【课程大纲】 第一部分：为什么要做绩效管理 1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系
4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论） ?绩效管理对公司老总有什么价值？ ?绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ ?绩效管理对普通员工的意义又是什么？ 5.通过几幅图片观察和感悟来阐述企业做绩效管理的意义和作用 第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系 3.绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第三部分：如何来做绩效管理？（PDCA循环） 1、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 ●绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？ ●为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？ ●如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？ ●目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设计？ ●如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩效计划及考核表) ●绩效计划制定的关键环节有哪些？考核指标的权重及考核周期如何来确定？ ●如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ ●为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ ●工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 ●案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标 ●绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？ ●不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？ 2、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 ●绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）