河北XX投资集团有限公司 绩效考核管理办法 （附考核实施细则） 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月
目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章考核方法............................................. 错误!未定义书签。第三章月度考核............................................. 错误!未定义书签。第四章年度考核............................................. 错误!未定义书签。第五章申诉及其处理......................................... 错误!未定义书签。第六章附则................................................. 错误!未定义书签。附件四考核统计表........................................... 错误!未定义书签。附件六中层管理人员周边考核交叉表........................... 错误!未定义书签。附件三考核指标评定表....................................... 错误!未定义书签。附件五....................................................... 错误!未定义书签。附件五考核申诉流程图、表格................................. 错误!未定义书签。
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
Study of Diversification Management Theory 多元化经营理论研究 一、理论的发展脉络 多元化理论研究可以追溯到1957年，安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化，无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。 1959年，彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义"多元化"为"多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。"彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。 1962年，钱德勒发表专著《战略与结构--工业企业发展的历史阶段》。提出了"结构跟随战略"的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。 同年，高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。"多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。"高特在四年后进一步明确道："多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加"。 二、多元化研究的两个学派 尽管有大量的方法、模型来测度公司的多元化，但都可以归结为两个主要的学派：基于SIC的产业组织理论学派和基于类型学的战略研究学派。产业经济学派关注企业多元化的深度与广度，而战略学派更加关心多元化的本质。 1.产业经济学派（产业组织理论） 产业经济学派是以异质市场数量来进行多元化判别。以需求交叉弹性作为判别独立市场的基础，如果交叉弹性高，产品易于相互替换，则属于相同市场；如果低，则产品属于分离的市场。 高特在1945年SIC分类框架的基础上测算业务数量，这种方法的缺点是难以说明公司各业务类别在公司总销售额中的比例，从而夸大了公司实际的多元化程度。之后有诸多学者从产业组织理论的角度基于SIC建立了多元化水平测度模型，例如，Miller的"产业中多业务公司的数量"、Carter的"公司非主导产品的资本使用"等等。但最为著名的是贝利1979建立的"熵"值测量方法，帕勒普1985年以该方法进行了企业多元化测算。 高特开创的基于SIC研究多元化的方法的优点是易于使用，所需时间较少，而且由于SIC数据的可获得性增加了计算的可复制性，从而使该方法获得广泛认同。但是，这种方法的一个缺陷是，诸多学者得出一些不确定甚至相互抵触的结果。另外，SIC主要基于产品的异同点，从产品的用途进行划分，有时也基于生产工艺和原材料来进行产业分类，SIC的编制原则影响对多元化的判别。
公司员工绩效考核实施细则 第一章总则 第一条目得 １、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动管理人员得工作积极性，合理配置人力资源,有效促进工作绩效改进。 2、创建规范得考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系,更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”得原则,真实地反映被考核人员得实际情况，避免因个人与其她主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员). 第二章考核体系 第四条考核内容 １、工作业绩考核(占８0%):分专项工作与日常工作两大项。 专项工作就是指管理人员月（季）度工作计划中得工作内容（包含临时增加得计划外工作）,专项工作考核根据管理人员月(季）度工作计划或临时工作计划完成得进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作就是指每月（季）例行得工作，日常工作得考核根据日常工作完成得质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质得差异，专项工作与日常工作考核所占得比重将结合各岗位工作要
求及实际工作情况进行划分. 2、工作能力与态度考核（占２０％):考核管理人员为达到工作目标所需得各项知识、技能以及管理人员得敬业精神、团队协作精神、执行力与快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面,符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可得给予加分。如:通报表扬、记小功、记大功. 4、减分项:违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚得，在该人员受处罚月(季)度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律"特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻得违纪行为,且未达到员工奖惩条例规定处罚条件得。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分. 5、考核分值组成情况表。 月(季）度考核 年度考核 年度考核得分取考核年度1２个月考核成绩之总与。 得分计算方法如下: 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×１２ 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础,依据考核标准
多元化经营与公司生产效率分析 一、引言 多元化经营是企业发展的一种战略。是企业战略管理理论、企业成长 理论的重要组成部分，也是国内外企业实现规模扩张、速壮大发展的 重要措施。2010年1月1日，中国———东盟自贸区的启动，把与地 缘最接近东南亚各国的中国西南地区推到了东盟合作战略的前沿。中 国政府为西南地区及西南地区企业积极参与东盟经济合作与竞争提供 了系列的政策支持的同时，也积极鼓励西南地区企业参与国际竞争与 兼并，将企业做大做强，成为具有国际竞争力的企业集团。西南地区 企业面临前所未有的发展机遇的同时，也面临着挑战。企业如何在机 遇与挑战并存的东盟自贸区背景下，选择匹配自身的多元化发展战略，进一步壮大企业规模与经济实力、进一步提升经营效率与企业竞争力，有效参与国际竞争，值得我们思考。本文以2009~2013年泛西南地区 制造业428家上市公司为研究样本，以主成份分析方法得到企业发展 机会综合指标，以DEA数据包络分析法得到企业生产效率指标，再借 鉴Hansen1得出的“门槛模型”对研究的样本实行分组，进一步研究 企业在不同发展机会下多元化经营与公司资本效率之关的区间效应， 为我国泛西南地区企业实现规模扩张，提升企业竞争力寻找多元化决 策依据。 对企业多元化相关理论的研究始于19世纪70年代的欧美资本市场。 之后，随着研究的发展，多元化经营与企业价值（或绩效）关系研究 成为了焦点之一。归纳起来主要有三种观点：一种观点认为企业多元 化经营能够利用内部资本市场优化资源配置、突破外部融资约束；协 助企业有效化解竞争威胁提升企业抗击外部风险水平；实现企业渠道、管理等资源共享，提升资本配置效率，为企业创造更多的价值，即 “多元化溢价”论（GrantRMetal，19882；VillalongaB，20043；WernerfeltB，19844；BodnarGMetal，20005）。另一种观点认为多元 化经营会造成企业“多头管理”困难、组织协调水平下降、代理成本 上升从而引起企业竞争优势变弱；还会造成企业内部有限的资源过渡
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
营销人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）， 2．定量做到严格以公司年度销售收入业绩为标准，定性做到公平客观，3．考核结果与实际收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标为目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准 （1）自觉遵守国家法律法规、公司各项管理制度如考勤制度、保密制度和其他公司规定， （2）履行自己岗位职责工作的行为表现， （3）实际完成任务工作业绩的行为表现， （4）、， （5）其它方面。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重评价标准评分 1、工作业绩定量指标 销售完成率35%，实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%，与上月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 新客户开发15%，每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%，在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
投资公司绩效考核制度-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
XX投资控股有限公司 绩效考核管理办法文件类别：管理办法 文件编号：XXTK-BF-JX 撰写单位：投资控股公司 版本：A-00 发行日期：2015年7月 机密等级：□机密■一般 编制： 审核： 审批： 核准： 文件修订单 文件名称：绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章实施细则............................................. 错误!未定义书签。第三章附则................................................. 错误!未定义书签。附表1- 职员绩效考核表》..................................... 错误!未定义书签。附表2－《绩效指标评分标准（职员级）》 ........................ 错误!未定义书签。附表3－《主管级员工绩效考核表》.............................. 错误!未定义书签。附表4－《绩效指标评分标准（主管级）》 ........................ 错误!未定义书签。附表5－《员工绩效考核申诉表》................................ 错误!未定义书签。 第一章总则 第一条绩效目的 为了科学、合理地衡量与公司员工每月的工作绩效，建立绩效沟通平台，加强上下级沟通，激励员工士气，调动员工积极性，不断提升公司业绩和管理水平，特制定绩效考核管理办法（以下简称“本办法”、“办法”）。绩效考核的目的在于通过对员工每月的工作成绩、工作能力的考核，把握员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动，以及提薪、晋升等提供客观可靠的依据。通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条绩效考核宗旨、用途及原则 1、宗旨是通过不断的设立目标、沟通辅导、监控改善来提升员工个人能力，从而全面提升公司绩效能力及竞争力。 2、绩效考核结果将作为绩效奖金发放的重要依据。 3、原则：公开、公平、公正。 第三条适用范围 本规则除下列人员外，适用于公司本部全体员工 1、集团公司已有的聘用人员、顾问人员与临时工等非公司岗位编制内的人员； 2、考核实施日之后进入公司的员工，当月不计； 3、因私、因病、因伤当月缺勤5个工作日（含）以上人员； 4、当月迟到3次及以上、早退3次及以上或旷工1天及以上人员； 5、因公伤而连续缺勤七十五日（含）以上人员； 6、在考核期间任职，但年度考核日已经离职人员。 第四条绩效考核组织和管辖
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
09级专业实习实践报告 ——关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述 年级专业: 10级会计学 学生姓名: 孙 娜 娜 学生学号: 1013022025 班 级: 10会计（2）班 指导教师: 张 锴 时 间: 成 绩:
关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述 一、多元化经营与企业绩效 多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。 （一）多元化导致企业折价 1、国外文献综述 Shleiefr和Vishny(1990)、Kaplan和Weisbach(1992)使用20世纪50年代的数据,发现行业多元化对公司有微弱的负影响。 Matsusaka(1993)发现20世纪60年代至70年代,进行多元化购买的公司在宣告购买消息时会获得正的超常回报,而进行相关业务并购的公司却会得到负的超常回报。减少多元化程度可以增加公司价值,改善公司未来长期业绩的前景,增加公司的经营业绩。 Lang和Stulz(1994)对1978年一1990年的大样本进行研究,发现托宾的Q 值和行业多元化之间呈负相关关系。他们通过对比跨行业公司和专业化公司的平均托宾的Q值,发现专业化公司的平均托宾的Q值要高出样本平均值的40%。他们在纠正了行业效应后,仍然得出类似的结论。 Begrer和Ofek(1995)对行业多元化价值影响进行了全面的检验,其结论后来被广泛加以引用。他们使用COMPUSATT研究数据库中的标准工业(CIS)分类,对1986年一1991年的大样本进行了研究,发现行业多元化可以减少公司价值的13%一巧%,并指出这种价值损失是由于过度投资和跨行业经营子公司造成的。 Shin和Stulz(1998)发现多元化公司的某一部门的资本费用不仅依靠自身的现金流,而且还依靠其他部门的现金流。这种对其他部门现金流依靠的敏感性不依赖于该部门是否有良好的投资机会,这就容易导致过度投资,或采纳净现值为负的项目。 Rajan et al(2000)对部门投资、部门规模和行业托宾的Q值进行了检验,发现资源在无效率的部门间进行流动、公司价值与投资机会负相关。 MaksimoviC和Phiilp(2001)对企业成长和公司效率理论进行了检验,并在无代理问题的假设下,对联合大企业的部门间资源配置以及这些部门如何对行业冲击给予的反应进行了研究,结果发现这些联合大企业比单一部门的类似公司的
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
销售部绩效考核方案范本 一、考核时间 每年xx月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第x年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，销售业务员xx人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决
策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%） 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%） 3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%） 4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%） 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%） 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的'反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
文献综述 （20_ _届） 企业多元化经营与公司绩效的相关性研究
进入21世纪初，中国资本市场和产权交易市场日趋成熟，企业各种资本经营活动也日渐活跃，加剧了企业多元化经营的蔓延之势，许多企业通过资产重组等资本运营手段向房地产行业、商业、服务业、金融业等领域扩张，其中有不少企业就是凭借自身的雄厚资金实力跨行业实施不同程度的多元化经营。当然，并不是所有采用多元化经营的企业都能获得成功，在这些企业中不乏失败的案例，由此我们可以思考企业多元化经营的动机与影响因素，选择多样化所需具备的条件。欧美等发达国家已经从大规模多元化向专业化回归，而我国上市公司多元化经营还占有相当的比重。由于选择的样本及实证方法的不同以及不断改变的场结构、行业、需求引起企业行为的变化，相关的理论也随之不断改变，学者们采用不同层面与角度的理论与方法对其进行研究、实践，从而使得多元化理论研究更趋完善，但直到目前还没有一致的结论。 1 多元化经营的含义 多元化经营最早由美国战略理论家Ansoff（1957）提出，他认为企业成长有四种基本方向：（1）在现有市场内增长；（2）在现有市场内销售新产品；（3）在新市场销售现有产品；（4）在新市场销售新产品。他认为：用原有的产品开发新的市场，属于市场开发战略；在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；只有用新的产品去开发新的市场才属于多元化战略。英籍女学者Penrose（1959）则将多元化定义为：企业多元化是在不完全放弃原有生产线的情况下，开发生产新产品，而这些新产品在生产或分销方式上与原有产品具有明显的不同。因此，多元化包括最终产品种类的增加，垂直一体化深度的增加和企业基本生产领域数目的增加。同时她还指出，从公司成长的角度而言，多元化的种类和原因比多元化的数量更为重要。正如美国学者Rumelt（1974）所指出的多元化目前还没有一个能让人普遍接受的定义和相关测试方法。不同国家不同学者的定义各有不同，各有见解。 2 多元化经营与公司绩效相关性 2.1 国外相关文献研究 2.1.1多元化经营与公司绩效存在正相关关系 CaPon（1988）和他的同事也发现，把业务限制在较窄范围内公司的业绩要比多元化范围很广的公司的业绩要好，而基于共享市场来实现多元化是这三
销售人员绩效考核方案
目录 1.绩效考核的定义 (3) 2. 绩效考核的目的 (3) 3.绩效考核的意义 (3) 4. 绩效考核原则 (3) 5.建立科学的销售人员绩效考核的指标体系 (3) 6. 绩效管理培训 (5) 7. 绩效管理沟通 (5) 8. 绩效信息的收集与分析 (6) 9. 绩效辅导 (6)
一、绩效考核的定义： 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职位绩效考核，以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 二、绩效考核的目的： 1、帮助企业员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，从而改进他们的工作状况，确定他们努力方向和对他们进行培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。 2、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 3、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 三、绩效考核的意义： 为谈对人才配置和使用提供依据通过绩效考核，可甄别出销售人员的优劣，推测其发展潜能和发展趋向，确定其是否具有销售天赋，能否在未来时间内位企业创造价值，从而为人才的配置和发展提供依据 2.激励销售人员绩效考核可使销售人员认清自己的优劣势，并确知自己处于何种位置，激发起上进心；加之绩效考核与薪酬福利等相关，关系到销售人员切身利益，所以会调动其积极性，促使其更加努力。 四、绩效考核原则： 1、有效性：全面掌握销售人员工作绩效，包括业绩、内部协调、执行力、学习 及创新等
XXXX工程有限公司职员绩效考核治理方法 第一章：总则 第一条为全面了解、评估职职员作绩效，提高企业对人力资源操纵和配备的有效性，通过科学考核发觉人才、使用人才，为职员提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本方法。 第二章：适用范围 第二条本方法适用于公司全体职员。 第三章：考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次职员均有机会参与公司治理和行使民主监督权力。
第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章：考核目的 第七条考核目的： 1、确定职员岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定职员职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的要紧依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强职员沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章：考核领导机构 第八条公司成立职员绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责职员绩效考核的组织治理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设职员绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部治理。
第九条公司各项目同时成立(设)职员绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章：考核分类 第十条职员绩效考核共分三类。即：经理级职员绩效考核、专业（技术）治理职员绩效考核、一般职员绩效考核。 第十一条经理级职员是指项目领导班子成员及总部各部门经理级职员。 第十二条专业（技术）治理职员是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）治理职能的职员（含：政工、测量、试验）。 第十三条一般职员是指在生产一线从事技能操作的职员（含：通信员、打字员、小车司机）。 第七章：考核时刻 第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。 第十五条依照工作需要公司可对专项事件（岗位）进行不
绩效考核设计方案
目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
单位代码101xx学号010101xx 分类号F230密级 本科毕业论文 院系名称：经济管理学院会计系 专业名称：会计学（双） 年级：2010级 学生姓名：杜xx 指导老师：袁xx 2015年5月31日
内蒙古大学本科毕业论文第页相关多元化经营对企业绩效的影响-以中国太平洋保险为例 摘要 全球化使市场竞争不断加剧，企业很难长期只持有一种业务，多元化经营战略是很多公司应该选择的战略之一。然而多元化经营战略不是对每个企业都有益。由于大多数人都觉得多元化经营会影响企业绩效，此项研究已有大量的研究人员在做，而对于保险公司的研究却略显少。本文用案例分析的方法，对太平洋保险公司的多元化经营和企业绩效进行了分析。文中描述了中国太平洋保险近七年的多元化经营现状，并采用资产回报率、每股收益等指标来反应企业绩效，从而可直接看出企业绩效是否与多元化经营有关。本文最后得出的结论是：对于太平洋保险公司来说多元化经营对企业绩效不存在显著影响。通过对本文的研究我们可以大胆推测，对于中国太平洋保险和其它同性质的保险公司，可以减少多元化的投入资源，着重加强核心竞争能力。 关键词：多元化经营，企业绩效，保险公司
内蒙古大学本科毕业论文第页 Effect of diversification on firm performance in Chinese Pacific Insurance as an example Author ：DU Xiaoxu Tutor：YUE Xueying ABSTRACT Globalization makes market competition intensifying, the enterprise is very difficult to long-term holding only one business, the diversification strategy is one of the many strategy which companies should select ,However, diversification is not good for each enterprise and it is not necessarily that positive effect is greater than the negative. Because of the diversification may largely affect the corporate performance, this study has a large number of researchers in the study, and for the study of insurance company is slightly less .With the method of analyzing cases in this article, the diversification and enterprise performance of China Pacific Insurance (Group) Co., Ltd is analyzed. This paper describes China Pacific Insurance (Group) Co., Ltd nearly seven years of diversified operation status, and the return on assets, return on net assets and other indicators to enterprise performance, which can directly see the effect of diversification on firm performance. The conclusions of this paper are: for China Pacific Insurance (Group) Co., Ltd diversification's effect on firm performance is neutral. By the research of this article we can speculate boldly, the other with the nature of the insurance companies can reduce the resource of diversification strategy to improve core competitiveness. Key words:diversification strategies,enterprise performance, insurance company
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 （2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。