华为技术分析
电信外衣民用实质（2010V10.31）
华为高清终端903Xx技术分析落后三代民用设计指标虚高
导读
落后三代
903Xx系列终端处理能力不够，靠高带宽来弥补，高带宽让使用者长期买单。在H.264的支持上，只有最基本的Baseline模式，比H.264的高端模式High Profile 模式落后了3代。H.264 High Profile编码模式能在图像质量相同的情况下，节省60%以上的网络带宽，是视频会议技术发展的行业趋势，是视频会议回归本质（在最经济的网络上解决人与人之间可视沟通问题）的技术。
民用设计
903Xx对外宣称是电信级设计，但电源却采用民用笔记本电脑的外接电源，在保障重要会议正常召开方面埋下了极大隐患。
指标虚高
903Xx有至少有5高指标，美丽而不能实用，美丽是要让用户付出代价。
虚高1：8M带宽，用户必须升级网络才能跑高清。
虚高2：1080P60帧，不稳定，吃带宽，MCU不能全面支持。
虚高3：IRC，SEC等指标网络适应性差，大于1%丢包情况下不能正常开会。
虚高4：3G 网络接入，美好的理想方式
虚高5：IP/E1双线路备份，转移用户注意视线到网络安全问题
903Xx系列终端在技术上落后三代
H.264 High Profile 是ITU-T定义的国际标准图像处理算法H.264中高级编码模式。能够在比H.264 Baseline Profile低级编码模式节省60%以上的带宽的同时提升图像质量。
H.264 High Profile 是成熟的技术，过去广泛应用在广播级高清图像存储与传播中。H.264 High Profile模式编码方式比Baseline Profile压缩率高，运算量大，需要新的更加强大的DSP处理器和配套硬件平台来配合工作。很多厂商从自身成本的角度考虑，不采用。
H.264 High Profile对用户的好处有三：
1.不用升级网络就能部署1080P视频会议系统，1M的带宽占用能保证顺
利覆盖到县，甚至村镇；
2.节省大量网络建设费用与线路日常租费，这些费用一般不算视频会议系
统建设与使用成本，但开销确远大于视频系统。
3.一网多用，现在基于IP网络的应用层出不穷，都是“吃”带宽的大户。
H.264 High Profile能够节省60%以上网络带宽，用于其它应用。
9039Xx硬件处理能力不足，无法支持H.264 High Profile模式来帮助用户节省带宽，方便部署，反过来宣传最大支持8M带宽，这正是其处理能力不足，需要高带宽弥补的证明。高带宽的线路租费需要用户买单。
8M的带宽占用，让华为高清视频会议的部署成为空谈。条件好的单位，8M 带宽顶多能到几个核心节点，想部署到地市县根本不可能！
（9039Xx在H.264 High Profile技术上落后三代！）
903Xx系列终端在设计上采用民用设计
903Xx对外宣称是电信级设计，但电源却采用民用笔记本电脑的外接电源，在保障重要会议正常召开方面埋下了极大隐患。稳定可靠第一，仅停留在对用户的承诺上！下图是华为高清终端的链接图与背板图。
903Xx系列终端在宣传上5大指标虚高，指标无法实际使用903Xx有很多高指标，美丽而不能实用，美丽是要让用户付出代价。
虚高1：8M带宽，用户必须升级网络才能跑高清。
8M带宽是华为对外宣传的主要卖点。强调图像质量好，终端的处理能力强。
这是盗用概念。视频会议本质是在最经济的网络上解决人与人之间可视沟通问题。而不是不计成本的用带宽换图像效果。况且目前成熟的H.264 High Profile 技术能够在图像质量相同的情况，可节省60%以上的带宽，在2M带宽以内就能获得1080P（当前图像处理的最高国际，国内标准）的理想效果。
8M带宽作为视频会议试验网可以，是不能大规模部署的。线路成本高不说，还没听说哪个单位有覆盖到县级分支单位的8M网络。
虚高2：1080P60帧，不稳定，吃带宽，MCU不能全面支持。
1080P60帧的图像质量好于30帧是理论上的事实。多次实际测试证明
1080P60帧技术刚刚起步，还很不成熟，还停留在实验室验证阶段。现在购买1080P60产品风险很大，特别是大规模部署。
1080P60帧数据比1080P30帧提升一倍，对终端DSP和网络都有严格要求，9039A彩页上的最低带宽3M是有限制条件的指标低限，实际测试中华为都用8M，且在不做双流的情况进行1080P60帧测试。视频会议不是监控，8M的网络只传输图像，没有实际意义的。
视频会议的应用是讲整体效果的，终端和MCU都支持的功能才能算是视频
会议系统功能。华为8660/8650 MCU处理能力不足，不是真正支持1080P60帧，无法处理1080P60帧分屏，只能在不分屏的会议模式下开会（MCU在不分屏模
式下对图像只是转发，不做处理）。
虚高3：网络适应性差，大于1%丢包情况下不能正常开会。
9039Xx宣称具备3中网络保障机制，实际上这三种却无法正常工作。
智能调速（IRC），自动调速需要MCU配合工作才有实际使用意义。通过MCU 后有两种工作模式。
●8660/8650必须具备并启动速率适配功能模式。理想情况为网络有问题
时MCU和终端协商如何降低带宽来保证会议的顺利召开。但8660/8650
不支持无级变速的速率适配，必须在开会前制定何种速率需要适配，而
且适配几路是有限制的。谁能在开会前提前知道有哪些会场的网络会有
问题，网络会坏到什么状态？
●8660/8650不具备速率适配功能模式。会议中有一个会场的网络不好，
MCU自动降低全网的图像效果来适应最差会场。如果有几个会场网络同
时不好，会都开不起来了。
丢包重传，违反科学规律的臆想。视频会议与上网看新闻最大的不同是实时对话，数据使用UDP协议传输，图像声音都是一次性、不停的传送，发送端不需要录音录像，录了也没用，重传的结果就是让远端会场听你讲话东一句西一句，杂乱无章，前言不搭后语。图像花屏，有鬼影。
超强纠错（SEC），采用包丢弃原理。不是真正的丢包恢复技术，不能恢复丢失的图像数据。遇到网络丢包会采取静帧和丢帧的策略减少图像马赛克和拖尾。但对用户来说，这样开会图像停顿或“跃进”，感觉图像很怪异。
虚高4：3G 网络接入，美好的理想方式
3G网络是开放的公众网，没有任何的QoS保证。要想召开有保证高质量的视频会议是不现实的。
3G数据卡的通信方式，是多个用户共享一个基站网络资源。没有别人用，效果还可以。但你不知道什么时间其他人的手机上网，更不知道有多少手机会同时在线。运营商目前在放号圈地，没有时间扩建基站到核心机房的基础网络，所以经常出现3G卡连接显示3M或其它更快带宽，但连网页都打不开，因为别人在下载东西，而基站出去带宽只有1M甚至更低。
3G网上开会安全怎么保证？
虚高5：IP/E1双线路备份，转移用户注意视线到网络问题备份是给会议一个保证，首先要提高稳定性的是华为的终端和MCU而不是网络本身。
绝大多少客户没有这样的线路条件。不可能为了备份重新建设一套已经淘汰的网络。所需的设备都买不到了。
总结
华为9039Xx是落后三代，民用设计，指标虚高的产品！
8660/8650技术分析
落后三代民用核心八大缺陷
导读
落后三代
8660/8650是使用5年技术生产的产品。硬件老，处理能力不够。在H.264的支持上，只有最基本的Baseline模式，比H.264的高端模式High Profile模式落后了3代。H.264 High Profile编码模式能在图像质量相同的情况下，节省60%以上的网络带宽，是视频会议技术发展的行业趋势。是视频会议回归本质（在最经济的网络上解决人与人之间可视沟通问题）的技术。
民用核心
8660/8650对外宣称是电信级设计，但系统正常运行必备的核心的管理软件却运行在最不稳定的民用操作系统Windows XP上，隐患极大。
八大缺陷
8660/8650是使用5年技术生产的产品。处理能力不足，体现在8方面
缺陷1：不支持H.264 High Profile技术，必须升级网络才能跑高清。
缺陷2：不支持MCU侧字幕，滚动字幕，横幅，站点名。终端发的站点名，字幕等在分屏模式下看不清。
缺陷3：不支持多组1080P下16分屏会议，影响多部门会议同时召开。
缺陷4：1080P下16分屏与多路混速不能同时存在，影响部署
缺陷5：使用方式死板，不断会重新修改会议模版，不能改变分屏模式；不能增加会议的双流，混速，组播等功能。
缺陷6：丢弃式网络纠错，大于1%丢包情况下不能正常开会。
缺陷7：无内置Web管理界面，使用telnet命令行配置，管理困难
缺陷8：必备的核心的管理软件必须跑在windows上，稳定性大打折扣
一、8660/8650技术上落后三代，用高带宽弥补性能不足
8660/8650是使用5年技术生产的产品。硬件老，处理能力不够。在H.264的支持上，只能到最基本的Baseline模式，比H.264的高端模式High Profile模式落后了3代。H.264 High Profile编码模式能在图像质量相同的情况下，节省60%以上的网络带宽，是视频会议技术发展的行业趋势。是视频会议回归本质（在最经济的网络上解决人与人之间可视沟通问题）的技术。
8660/8650的发布时间是2007年4月初，倒退电子产品开发周期与所用芯片的开发周期，至少可倒推到2005年，也就是8660/8650使用的是2005左右的技术和处理芯片，整体性能上不能满足现在1080P高清应用，不支持H.264 High Profile技术也就正常了。
8660/8650的发布时间与新闻如下：
https://www.doczj.com/doc/521361277.html,/t/2007-04-09/10561455238.shtml
8660/8650最新的产品彩页上，明确的写着只支持H.264，即H.264 Baseline Profile。
H.264 High Profile 是ITU-T定义的国际标准图像处理算法H.264中高级编码模式。能够在比H.264 Baseline Profile低级编码模式节省60%以上的带宽的同时
提升图像质量。
H.264 High Profile 是成熟的技术，过去广泛应用在广播级高清图像存储与传播中。H.264 High Profile 模式编码方式比Baseline Profile 压缩率高，运算量大，需要新的更加强大的DSP 处理器和配套硬件平台来配合工作。很多厂商从自身成本的角度考虑，不采用。
H.264 High Profile 对用户的好处有三：
4. 不用升级网络就能部署1080P 视频会议系统，1M 的带宽占用能保证顺
利覆盖到县，甚至村镇；
5. 节省大量网络建设费用与线路日常租费，这些费用一般不算视频会议系
统建设与使用成本，但开销确远大于视频系统。
6. 一网多用，现在基于IP 网络的应用层出不穷，都是“吃”带宽的大户。
H.264 High Profile 能够节省60%以上网络带宽，用于其它应用。
8660/8650硬件旧，无法支持H.264 High Profile 模式来帮助用户节省带宽，方便部署，反过来宣传最大支持8M 带宽，这正是其处理能力不足，需要高带宽弥补的证明。高带宽的线路租费需要用户买单。
8M 的带宽需要让华为高清视频会议的部署成为空谈。条件好的单位，8M 带宽顶多能到几个核心节点，想部署到地市县根本不可能！
8660/8650在H.264 High Profile 技术上落后三代！
二、8660/8650采用民用核心，安全隐患大
8660/8650对外都宣传是电信产品，稳定可靠，但其维护与开会必须的核心管理软件RM，SC等却是跑在民用PC＋民用操作系统Windows上的，稳定性成了最大的隐患与瓶颈。
华为在中文网站上隐瞒了管理软件的操作系统问题，但在英文网站（国外法律要求）却详细的说清楚了用MS Windows XP。
为保证稳定，真正的电信级产品不用MS Windows XP！
三、 8660/8650系列MCU 八大缺陷，无法满足中国高清用户需求
缺陷1：不支持H.264 High Profile 技术，必须升级网络才能跑高清。
8660/8650硬件旧，无法支持H.264 High Profile 模式来帮助用户节省带宽，方便部署，反过来宣传最大支持8M 带宽，这正是其处理能力不足，需要高带宽弥补的证明。高带宽的线路租费需要用户买单。
8M 的带宽需要让华为高清视频会议的部署成为空谈。条件好的单位，8M 带宽顶多能到几个核心节点，想部署到地市县根本不可能！
（上图为8660/8650产品彩页截图）
缺陷2：不支持MCU 侧字幕，滚动字幕，横幅，站点名。终端发的站点名，字幕等在分屏模式下看不清。
开会时拉横幅是国内习惯的文化传统。没有站点名在开会的时候分不清是哪个会场，需要人工放置桌牌。字幕，滚动字幕，站点名和横幅功能是国内开会的必备功能。8660/8650 硬件处理能力低，没有这些功能。字幕的生产被转移到了903X 终端上。
（9000系列终端的说明书截图）
903X 终端上制作的字幕或站点名是叠加在图像上的，在MCU
上作分屏时，只有H.264基本模式！ 只有H.264基本模式！
字体的大小会随分屏大小的变化而变化。超过4分屏以上，字幕和站点名很难看清。在分屏模式下，主会场发的通知也被挤在一个小窗口内无法看清。
缺陷3：不支持多组1080P下16分屏会议，影响多部门会议同时召开。
高清视频会议应用已经被广大用户接受，建成后的系统会议量都非常巨大，除了定期的大型会议外，更多的是各部门并发的日常办公会议。多组会议支持能力是衡量一个系统好坏的基本指标。
高清16分屏下的图像清晰度比传统16分屏清晰度提高了20倍，能同时清楚的看到16个分会场，便于会议开始前的联调与点名，是开会必用的分屏模式。
8660/8650处理能力不足，在这两个模式的支持上存在严重问题。
8660在说明书推荐10组1080P四分屏，除字幕看不清因素外，根本还是处理能力不足，实际上只能开2组1080P 16分屏会＋2组4分屏会议。不满足开多组1080P 16分屏会议的使用要求。
8650在说明书推荐5组1080P四分屏，除字幕看不清因素外，根本还是处理能力不足，实际上只能开1组1080P 16分屏会＋1组4分屏会议。不满足开多组1080P 16分屏会议的使用要求。
（8660说明书截图）
（8650说明书截图）
缺陷4：1080P下16分屏与多路混速混协议不能同时存在，影响部署
国内的网络带宽不宽裕，网络质量变化大，需要MCU具备多路混速的能力。
为保证经济性，很多老设备还需要充分利用，需要MCU具备多路混协议的能力。
8660/8650处理能力不够，在混速与混协议上（华为称速率适配）与多组高清16分屏相互排斥，不能同时使用。
（8660说明书截图）
（8650说明书截图）
缺陷5：使用方式死板，不断会重新修改会议模版，不能改变分屏模式；不能增加会议的双流，混速，组播等功能。
8660/8650处理能力不够，各个功能间相互排斥，不能同时运行，必须提前制定，需要改变功能时，必须断会重新召开。
如高清分屏多了，就不能混速。
双流功能开了，就会占用固定带宽。
用1080P60帧，就不能分屏。
（华为说明书中对部分功能限制说明）
缺陷6：丢弃式网络纠错，大于1%丢包情况下不能正常开会。
SEC技术核心是包丢弃。不是真正的丢包恢复技术，不能恢复丢失的图像数据。遇到网络丢包会采取静帧和丢帧的策略减少图像马赛克和拖尾。但对用户来说，这样开会图像停顿或“跃进”，感觉图像很怪异。
实际测试1%丢包还可接受，根本达不到华为宣传的5%对图像不影响。
智能调速（IRC），自动调速需要MCU配合才能工作。通过MCU后有两种工作模式。
●8660/8650必须具备并启动速率适配功能。理想情况是网络有问题时
MCU和终端协商如何降低带宽来保证会议的顺利召开。但8660/8650不
支持自动的速率适配，必须在开会前制定何种速率需要适配，而且适配
几路是有限制的。谁能在开会前提前知道有哪些会场的网络会有问题，
网络会坏到什么状态？根本不可用。
●8660/8650不具备速率适配功能。会议中有一个会场的网络不会，MCU
自动降低全网的图像效果来适应最差会场。如果有几个会场网络同时不
好，会都开不起来了。
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
战略与执行的力量—华为业务领导力模型 【课程收获】： 1.了解战略、BLM的基本概念； 2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执 行实施； 3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考； 4.通过实战演练，掌握方法论。 【学员对象】：CEO、企业中高层管理者 【课时设计】：2天 【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评； 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，
行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》
For per sonal use onl y i n st udy and r esear ch;not f or commer ci al use 华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问， 2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持 续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：
定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的 行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作
华为战略领导力素质模型研讨会 Hay 集团深圳 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质/素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 使命 远景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力 工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位族群岗位描述职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估 后备干部培养计划 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展
绩效管理体系 薪酬政策和体系 领导力发展 业务流程和组织架构 领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效 领导素质 领导风格 工作需要 组织氛围 领导有效性 公司绩效 30% 70% 业务框架 伟大的领导： 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同？ P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境) 内因与外因的相互作用 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。 什么是组织气氛 组织气氛 “对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工…… 越忠诚， 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 Flexibility灵活性 Responsibility责任性
100企业改革与管理 2017年6月下 摘 要：华为作为中国的巨头公司，闪耀在国际舞台上，取得了令人瞩目的成就。作为华为创始人的任正非对华为的节奏和发展方向仍有巨大影响。任正非提出了有效的战略，使华为成为全球领先的企业，聚焦于任正非的领导力研究有助于我国企业竞争力的提升。关键词：任正非；领导力；企业发展 一、领导力的内涵1.领导力的概念 美国学者哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）认为领导力是领导对追随者的一种影响力，领导者要想办法赢得追随者，并让追随者愿意为实现组织目标去战斗。清华大学的吴维库教授，则认为领导力是看到是一个模糊、宽泛定义的术语，它的核心是领导对追随者的影响和影响深度跟广度。领导力是领导者在特定情况下吸引和影响领导者和利益相关者的能力，凭借此能力去实现群体或组织的目标。 2.领导力的表现领导力的体现在个人能力与集体能力两方面。领导力是一种个人的魅力，特殊的人际影响力，是个人综合素质的展示，领导给追随者一种信任和充满智慧的感觉，领导才能让大家甘心聚集在他周围并且为了组织的目标而努力奋斗；领导力又是一种组织、协调和沟通集体的能力，调动集体的积极性，从而发挥最大效用，让集体中追随者感受到前途是光明和充满希望的；最后，领导力的背后需要领导有勇气和能力去承担相应的责任和义务。 二、任正非的领导力分析1.理想化影响力（1）以目标为导向 他非常清楚华为的目标是成就客户梦想，这是任正非领导力的核心。任正非对工作充满了激情跟动力，他一直在努力将公司的目标转化为全体员工的愿景，并总是为客户创造价值而尽心尽力，华为也就成为任正非天生的使命。华为在任正非的带领下，不断有新产品的研发，还有研发出很多世界领先的技术，按照结网式的前进脚步已从中国市场走向海外市场。 （2）深入合作共赢的理念 他认为竞争的核心是尊重竞争对手，提倡合作共赢的理念。同时他在公司的财富分配中，他的理念是每个人都可以分享到公司成长所带来的好处。他说，“华为薪酬激励要管理和分配好坐人车和拉车人的薪酬比例，让拉车人可以比坐车人获得的更多，而且要让拉车人在努力拉车时比不拉车的拿得多，这样才能激励拉车人。任正非的创业风格和与人分享财富概念，成为华为战略实施的强大动力。 2.个性的管理风格华为在沿袭中国的领导体制的同时，任正非的领导风格也呈现出不同的特点。一方面，任正非对大小事务的决策都会亲力亲为。另一方面， 华为内部的决策有很多自由空间供员工自主做决定。 比如在公司发展战略、文化建设等重大决策上，任正非坚持“大权独揽，小权分散，集中力量解决重大问题”，但在员工在技术研发、任用干部、薪酬分配等方面都处于完全分权。华为的决策体制是一种适度集权下的有限民主，避免个人独裁带来的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。 3.鼓舞性激励任正非在华为内部发表的文章数目超过40篇。每篇文章都集中反映了任正非的个人价值观和世界观，他凭借这个价值观指导着华为前进。从1994年第一次写《致员工书》到如今再次修订，任正非在文中强调，华为公司的共同价值体系和愿景，就是要建立起一个共同为世界、为社会和为祖国风险服务的企业文化。这些文化都为现代青年进入华为提供了精神指导。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的人格特质。领导力的核心是影响力。从任正非身上我们看到华为精神，这种精神在华为内部蔓延。 4.智力激发任正非带领着华在追寻他的梦想。他知道自己身上的缺点。他从不认为他知道一切，保持谦卑谨慎。当谈到他的才能和品质，他总是强调自己的知识并不是最丰富和全面的。他志向远大，执行力强，但同时态度谦逊。作为一个领导者，任正非坚持自我批评，慎思笃行。他经常被认为是最重要的人物之一。外人看来看似华为在疯狂扩张，经历野蛮生长的阶段，但经历过困难时期和中国社会变革的任正非，在引领华为的路上，始终居安思危。华为投资重金营造良好学习氛围鼓励员工思考冲突，他知道只有不断学习并带动员工共同学习，下一个倒下的才不会是华为。 三、结语 领导跟领导力是两个不同的概念，领导力是可以培养跟提高，所以研究任正非领导力的意义在于学习跟借鉴。其一是提高领导者的决断力；其二是强化领导者的影响力，明确领导的本质是影响；其三是提升领导者的亲和力，提高领导者的学习力。 领导的有效性是组织成败的关键，提升组织领导者的领导力对实现组织的可持续发展有重要的意义。在每个时代，都会有大量的英雄，任正非是我们这个时代的英雄。我们需要更多的任正非，任正非已成为中国企业的里程碑，是值得仔细研究，对我们深入了解的价值，我们应该仔细揣摩参考。我们需要在任正非的旗帜下不断完善自己，不断突破自我，培养自己的职业素质和创业精神。虽然任正非很难超越，但任正非的精神，无论是在未来还是在未来，我们都可以学习，而这种宝贵的创业精神，将继续在商界闪耀。 参考文献 [1] 李小圣.如何提高领导力[M].北京：北京大学出版社，2006.[2] （美）亚瑟，紫金编译.人格魅力[M].北京：时事出版社，2005.[3] 马建新.有效领导力的构成及提升途径[J].理论界，2007，（1）： 48-49.[4] 林岚岚，张平.现代组织领导力构成要素研究[J].合作经济与 科技，2008，（2）：53-54. 任正非的领导力研究 潘进煜 （重庆工商大学，重庆 400067） 作者简介：潘进煜（1995—），男，重庆工商大学2014级本科生，研 究方向：工商管理。
引导语：任正非，现为华为技术有限公司总裁。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。” 注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。 2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。” 注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。 3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩 注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。 4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？” 注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？ 5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。” 注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。 6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是…… 注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。 7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。 注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。 8、华为没有成功，只是在成长 注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。 9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。” 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。 10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。” 注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞
这才是“业务领先模型”，华为战略实现的秘诀全在这里！（附全套PPT） 这是IBM提出的“业务领先模型”，简称：BLM。 华为战略实现的秘诀：BLM究竟是什么鬼？ IBM的“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model）是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。 业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。 下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。 BLM八个黄金准则 BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 第一，战略意图是战略思考的起点 战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 第二，市场洞察力决定了战略思考的深度 其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。 IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：
即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。 第三，把创新作为战略思考的焦点 其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 第四，战略思考要归结到业务设计中 即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。第五，关键任务的设定统领执行的细节 关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。 第六，正式组织是执行的保障 在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。 第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行 人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。 第八，氛围与文化 常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。 华为为何引入BLM模型 提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋） 在销售体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。 2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），
华为是如何培养领导力的 关于华为 华为手机终端也就这两年才开始做，华为上世界五百强靠的可不是这玩意儿，他可是中国最大的通信设备运营商，就算在世界上也是数的着的，你们这些喷子知道啥啊，你知道华为一年利润有多少个亿吗，终端这玩意儿也就是捎带着玩玩儿的，都在这叫唤苹果机好，难道你没见过苹果机死机，苹果机爆炸？什么东西都不敢保证100%完美，好不容易自己国家出个品牌，还在这里瞎喷，这思想这觉悟，幸好中国人人多，国家未来不是靠你们这帮人来奋斗的 切，你们买个华为手机多少钱？买个苹果，三星多少钱？拿别人的低端机和高端机比，有得比吗？华为手机的D2，MT1-U06，P6，这些经典机型你们用过吗？我用华为MT1-U06半年了，被我摔了N次还不小心被我踩了一脚还不是照样用。国产品牌出一点问题就无线放大，苹果炸了N次，三星烫死你就是好品牌？ 经营范围 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据
通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 我可以先搜人物具体经历 独特的用人机制 20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，国际排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内就先后请了三家。 人们通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不佳，华为也坚守原则。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。 华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断优化。通过持续“淘金”，华为构建出一支超越国内竞争对手的
For personal use only in study and research; not for commercial use 华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：
定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立 具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作