2013 |Q4第四季度
公司总体员工
高潜力员工
N/A
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人
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因
素
64.5%
在报告中，我们分析了员工离职的主要原因。我们发现三个最主要因素为：薪资政策、职业前景渺茫，以及与直属上司关系。虽然这三大离职因素同样影响着高潜力员工的去留，但是“职业前景渺茫”的影响程度超过了薪资，成为高潜力员工离职的最重要原因。这也证明了高潜力员工在职业发展中的强烈愿望。这一发现警示企业：在发展高潜力员工的时候，企业必须仔细考虑他们的职业发展路径，管理他们的预期，才能更好避免高潜人才的流失。
贵公司员工流失的最主要的三种原因：
提供更好的内部发展平台提供更好的薪资提高直线领导者与管理者的综合素质水平完善在职培训构建优秀的企业文化完善绩效管理加强情感管理提供更好的福利加强入职管理其他
N/A 在人才保留方面，我们调研了企业所认为的三个最有效的人才保留实践方法。结果与员工离职因素相吻合，更好的内部发展平台、更丰厚的薪资，以及直线领导者与管理者的综合水平的提升被认为是留住员工最有效的方法。这里的内部发展平台并不局限于纵向晋升，企业可以通过跨部门轮岗、横向流动、特殊项目等方式为员工创造广阔的职业发展平台。
贵公司最有效的三项人才保留实践为：
在调研中，我们发现企业仍然侧重于对中层管理人才和高潜力人才的发展，而高层管理人才的梯队建设还需进一步加强。大多数人才发展实践主要关注在如何培养职业经理人（即更多注重执行力和推动结果的能力），而对于能够推动变革、挑战现状的领导者，大多数企业仍缺乏相应的人才发展体系。在这里，我们需要强调高管人才在推动企业的可持续发展中的重要性，并希望看到越来越多的中国本土高管拥有成为全球化管理人才的机会。
经理及高级经理高潜力员工*
主管总监
副总裁及以上
其他
*（注：
2012年数据没有高潜力员工选项）数据数据
贵公司当前最注重哪一层级的领导人才发展：
有继任者，并且已准备好
已有继任者名单，但继任者的准备度不高
现在没有符合要求的继任者
继任者计划方案筹备中
其他
贵公司中层管理职位（经理及高级经理）继任者和高层管理职位（总监及以上）继任者的准备度为：
在职发展内部导师岗位轮换
规范化培训或证书课程（内部外部）
行动学习
反馈（360度反馈或其他非正式反馈）
临时项目外部教练
扩大影响
（例如:高层管理者的见面, 参与战略讨论及决定等）
管培生项目*
国际项目
专业机构或会议
非全职工商管理硕士（MBA ）或高级行政人员工商管理硕士（EMBA
N/A 其他
）数据
数据
您认为贵公司最有效的三种人才发展方式为：
在人才发展上，在职发展、内部导师和岗位轮换被认为是最有效的三种方式，该结果与去年类似。可见企业可以通过有效利用内部资源，突破部门界限，为企业内人才提供有效的体验式发展机会。同时，我们也发现一些企业正在进行综合性的人才发展项目，比如同时结合行动学习（任务实践）、反馈，以及模块化课程，从全方位角度出发，打造具有综合性领导素质的全球化人才。
贵公司通过高潜力员工发展项目从而成功完成继任者计划的大致比例是多少：
另外，我们调研了各企业中通过高潜力员工发展项目成功完成继任者计划的比例。一半
以上的企业该比例低于（或等于）20%，其中处于0-5%（含5%）和5-10%（含10%）
两个区间的企业居多，该结果与2012年数据相比并无明显变化。同时近30%的企业
表示不清楚具体比例。
职业经理人的管理能力有待提高
人才发展培养体系不完善人才管理战略与业务战略脱节人才供给不足，人才竞争激烈
整体薪酬竞争力不足企业人才管理资源投入有限
管理层/领导层对人才管理重视和支持程度不够
员工敬业度/满意度/归属感需要提高
企业品牌竞争力不足
人才评估技术和工具应用需要加强
让员工保持高绩效水平
新一代员工的管理（如文化融入，培训发展，员工保留等
企业文化建设欠佳离职率高，人才保留难
其他N/A
您认为贵公司在人才管理方面面临的最大三项挑战是：
在报告最后，我们分析了企业在人才管理上面临的主要挑战。职业经理人的管理能力不足、人才发展培养体系不完善和人才管理战略与业务战略脱节是目前企业面临的三大挑战。其中，提升职业经理人的管理能力有助于企业开展内部辅导，并在不需要借助外部资源的情况下对年轻人才实行教练和在职培养。在之前的图表分析中，我们也提到了它是三大最有效的人才保留方式之一。
有，我们有内部讲师团队
没有，
我们正计划建设内部讲师团队没有，我们没有计划建设内部讲师团队
当我们对不同性质的参调企业是否建立了内部讲师团队进行统计后，我们发现参调企业中中国民营企业有内部讲师团队的比例最高，而在外商独资企业该比例偏低。内部团队的建设在一定程度上反映了企业对于员工内部培训的重视程度。完善的内部团队体系除了使企业充分利用内部资源，同时也能为公司中的资深员工提供分享经验和展示自己的机会，在激发员工积极性和荣誉感的同时，在企业中营造分享实践和传递智慧的学习文化。
民营企业近两年在中国经济发展中已成为一股不可轻视的力量。企业高速发展的同时，必须加强人力资源和培训体系的建设。其对于相关人才的需求量也在不断地扩张中，人才的流向趋势成为该问题引发的另一思考。智享会于2011年发布的《2011 中国人才管理状况调研》报告结果显示：人才正从跨国企业向民营企业、国有企业转移，而反向移动的可能性比较低。因此，从某种角度意义上来说，也为外商独资企业开展人才保卫战敲响了警钟。
参调企业有无内部讲师团队：
根据企业所有权性质分类，拥有内部讲师团队的企业比例
人才流动图:
针对207家拥有内部讲师的企业，我们分析了他们拥有兼职和全职讲师的情况。在207家企业中，150家表示他们只有兼职讲师，占到72.5%；5家表示他们只有全职讲师，只占到2.4%；而52 家企业表示同时拥有兼、全职讲师，占比为25.1%。此外，我们还针对拥有兼、全职讲师的企业进行了兼职与全职之间人数的比例统计。在这52家企业中，有48家填写了他们兼职与全职讲师人数比。
我们询问了兼职讲师每年计划完成的培训小时数，以及他们的完成率。根据202家拥有兼职讲师团队的参调企业的填写结果，兼职讲师每年计划完成培训的平均小时数为35.7，而平均完成率是92%，即基本完成了计划。另外，我们也统计了20、40、60和80分位数，结果如下图所示。从小时数来看，平均小时数高于60分位数，表明个别处于高分位数的企业计划培训小时数远高于一般企业，而图中20、40、60和80分位数分别是10、20、30和40小时，
表明处于不同培训时长水平的企业个数较为均衡。激励永远是一个热门的话题。在此次调研中，我们询问受访者所在企业兼职讲师人均每小时的课酬。半数企业表示没有课酬方面的奖励，20.8%的企业表示每小时课酬为50-100 元不等。在此次的调研过程中，我们也就激励问题访问了一些相关的资深人力资源管理者，他们普遍表示对兼职讲师的奖励主要以精神激励为主，物质激励为辅。物质的激励方式所能创造的动力相对短效。
对于兼职讲师的激励，本次调研报告中还呈现了企业对于不同年龄阶段（25-35岁、35-45岁和45岁以上）的兼职内部讲师最经常使用的三种激励手段。
详细内容请见完整报告。
内部兼职与全职讲师的比例：
兼职内部讲师人均每年需完成的计划培训小时数与完成率：
无课酬50
元以下50-100
元101-200
元201-500元501-1000元1000元以上
其他（根据讲师级
别进行课酬分档）
兼职内部讲师人均每小时课酬：
兼职讲师
全职讲师内部讲师亟待提高的三种能力：
在此次调研中，企业也表达了对于提高内部讲师能力的期望。无论对于兼职还是全职讲师，课程开发能力都被绝大多数的企业认为是最需要提高的能力之一。
有
目前没有，
但曾经开展过
没有，1-3
年内计划开展
没有，
短期内不打算开展
在我们调研的239家企业中，近一半的企业正在进行管培生项目，近40%的企业从未开展过管培生项目。
您所在的公司是否开展管培生项目（n=239）：
在管培生的筛选问题上，候选人是否具有快速学习能力和团队合作意识是几乎所有公司都会考察的内容。而在选拨方式上，超过50%的企业使用无领导小组讨论、行为基准的结构化面试、情景模拟和专业测试作为招聘管培生时所采用的测评方式。
快速学习能力
团队合作问题分析能力
与企业文化的匹配度
开放性思维
表现力（例如表达能力，说服能力等
环境适应力
语言能力（如英语能力，德语能力等领导能力专业知识对口
其他
您公司注重管培生的能力（n=115
）：
无领导小组讨论行为基准的结构化面试
情景模拟专业测试
基于管理者经验的面试
人才测评中心技术
IQ 测试心理测验背景调查
其他
您公司招聘管培生时所采用的测评方式（n=115）：
您公司管培生在线学习的时长（n=38）
：您公司管培生课堂学习的时长（n=38）：
对于管培生的培训，调研结果显示教练/导师指导、轮岗和统一课堂学习是应用最为广泛的三种方式。
同时，有38家参调企业分享了他们对于管培生进行培训的时长。企业通过在线学习和课堂学习这两种方式进行培训的时长可参考如下分位数。
您公司对管培生的培训方式（n=115）：
教练/导师指导
轮岗
统一课堂学习
情境工作坊（Workshop
发放学习资料（包括图书、
PPT 等）自学
在线学习（E-learning 参加资格证书考试
其他
您公司最近一届完成的管培生保留情况（通用型n=39，定向型n=45）：
在管培生的保留与淘汰问题上，我们分别针对定向型和通用型管培生的主动与被动离职率进行了调查。分别有39和45家企业填写了他们通用型和定向型管培生的离职情况。我们发现通用型管培生的主动和被动离职率均高于定向型管培生。
注：本次调研中所涉及的通用型管培生和定向型管培生，其定义如下：
通用型管培生项目，是指企业以培养未来综合型管理者为目的，而开设的人才培养项目；
定向型管培生项目，是指企业以培养能担当某一职能的企业管理者为目的，而开设的人才培养项目。
通用型
定向型1年以内
1-2年（不包括2年
2-3年（不包括3年
3-5年（不包括5年
5
年及以上
您公司最近一届完成的管培生在轮岗结束以后平均过多久时间进入管理岗位（n=52）：
培养管培生进入管理岗位，为企业未来发展储备管理人才是企业开展管培生项目的目标。我们调研了不同公司在对管培生进行了一系列的培训与轮岗之后，平均过多久会安排他们进入管理岗位。多数企业选择了2-3年，占受访企业的三分之一以上。