对“一带一路”战略的分析
摘要：“一带一路”建设，是构建中国全方位开放新格局的必然要求．是促进亚欧国家共同发展繁荣的必然选择。这一建设战略受到亚欧国家积极支持和参与，国内相关省份也纷纷制定实施规划方案。但美国、俄罗斯、日本实施的力图主导地区事务的战略举措，给“一带一路”建设带来了严峻挑战。沿线各国应团结互信、合作共赢。努力打造亚欧利益共同体和命运共同体，共创丝绸之路新辉煌。
关键词：一代一路；丝绸之路；
1.“一带一路”建设的重大意义
1.1丝绸之路的文化内涵
丝绸之路成为古代中国与他国所有政治经济文化往来通道的统称。古丝绸之路是沿线各国人民共同走出来的。各国人民排除艰难险阻、跨越万水千山，以极大的毅力和勇气开辟了这条道路。古丝绸之路承载的和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢精神薪火相传。新时代背景下，亚欧国家都面临着转变发展模式、增强发展动力的共同使命和挑战．需要沿线各国共同建设“一带一路”，使这条曾经创造无数财富、凝聚各国人民友谊的传奇之路重现辉煌，成为惠及沿线各国人民的和平之路、合作之路、共赢之路。
1.2“一带一路”建设是构建中国全方位开放新格局的必然要求
改革开放特别是实施西部大开发以来，西部地区积极实施赶超战略，发展步伐明显加快，但受地理区位、资源禀赋、发展基础等因素影响，与东部地区相比仍有很大差距。“‘一带一路’将构筑新一轮对外开放的‘一体两翼’，在提升向东开放水平的同时加快向西开放步伐。助推内陆沿边地区由对外开放的边缘迈向前沿。?[23‘一带一路”建设，有助于西部地区统筹利用国际国内两个市场、两种资源．形成横贯东中西、联结南北方的对外经济走廊．进一步释放开发开放和创新创造活力。
1.3“一带一路”建设是促进亚欧国家共同发展繁荣的必然选择
“一带一路”是世界上跨度最长的经济大走廊．也是世界上最具发展潜力的经济合作带。“‘一带一路’发端于中国，贯通中亚、东南亚、南亚、西亚乃至欧洲部分区域，东牵亚太经济圈，西系欧洲经济圈，覆盖约44亿人口．经济总量约21万亿美元，分别占全球的63％和29％。”(，]通过“一带一路”建设，能够把中国的发展与沿线各国的发展对接起来，把中国梦与沿线各国人民过上美好生活的梦想对接起来，让周边国家从中国的发展中获益。
2“一带一路”建设的历史机遇
“一带一路”建设战略为亚欧国家深化合作勾勒了宏伟蓝图，为促进各国共同发展繁荣提供了崭新机遇．丝绸之路意识已在各国落地生根。许多国家将本国发展战略与“一带一路”建设战略有效对接。这其中包括中亚国家、南亚国家、欧盟国家及阿拉伯国家的积极支持和参与。
3．“一带一路”建设的主要挑战
3.1美国实施“新丝绸之路”战略和主导跨太平洋伙伴关系协定
“201 1年10月，美国国务院向美国驻有关国家的大使馆发出电报，要求将美国的中亚、南亚政策统一命名为新丝绸之路战略。57美国的“新丝绸之路”战略．具有浓厚的意识形态色彩和明显的地缘政治、地缘经济意图。其主要目的是谋求在中亚地区的长期存在，控制中亚地区丰富的油气资源和矿产资源，建立由美国主导的中亚、南亚新秩序．削弱中国在该地区的影响力，这就给中国的政治安全、经济安全、军事安全、非传统安全带来严峻挑战。
跨太平洋伙伴关系协议（TPP）是美国“重返亚太”战略的重要组成部分，有意设置高门槛限制中国加入。从短期看，TPP对中国参与推进亚太地区经济一体化合作构成现实制约，不利于中国提升在亚太地区事务中的影响力和话语权；从中长期看，TPP的持续推进，将使中国与周边大国关系趋向复杂，增加中国地缘政治与安全压力，甚至可能危及中国长期谋求
的和平发展环境。
3.2俄罗斯实施“欧亚经济联盟”战略和寻求欧亚地区事务主导权
俄罗斯的“欧亚经济联盟”与中国的“一带一路”建设存在许多重叠之处，虽然中国在“一带一路”建设中不谋求地区事务主导权，不经营势力范围，但俄罗斯传统上把中亚地区视为自己的势力范围。不愿意接纳其他国家在这里扩张影响力。因此，如何发展好中俄全面战略伙伴关系，寻找欧亚经济联盟与丝绸之路经济带建设之间可行的契合点．使之共同成为推进亚欧区域一体化的重要引擎，这是摆在中饿面前亟待破解的难题。
3.3)日本实施“丝绸之路外交”战略和搅局南海围堵中国
。日本推行“丝绸之路外交”战略的主要意图在于：在毗邻中国的地区培养“亲日国家”．谋求在中亚和高加索这个世界战略要地站住脚跟，形成对中国的战略遏制；在石油和天然气资源的开发和进口方面牵制中国．延缓中国经济发展速度，同时对上海合作组织发展也形成牵制。日本将中国的发展视为其实现政治军事大国野心的最大绊脚石，企图搭乘美国“重返亚太”战略的顺风车．将日美同盟的干预范围扩大至南海．拉拢与中国存在争议、对中国存有疑虑的越南、菲律宾、印度等国家共同遏制中国，以实现其主导亚洲事务、抢夺海洋权益、围堵中国发展的目的。
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
“一带一路”战略实施的挑战及对策分析 “一带一路”战略面临的主要挑战 “一带一路”是一项庞大的工程，延伸国内18个省，覆盖沿线60多个国家，穿越亚洲文明、伊斯兰文明、欧洲文明，沿线国家发展水平参差不齐，甚至相互敌对，不同文明之间也存在着碰撞。中国虽然成为世界第二大经济体，但是经济发展质量不容乐观，而且过于重视“一带一路”的地缘效益，这会加剧国内地区发展的分裂，引发不同地区之间的不良竞争。 首先，从国内发展面临的挑战来看，“一带一路”成功的关键在于“互联互通”，要实现“政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通”必须实现“地区之间”以及“中央与地方”的联通，不同地区之间需要寻找自己的优势，相互配合，才能共同将蛋糕做大、做好。然而，当前却存在一些问题。首先，不同行政区域都有自己的地方利益，如果一些地区地方保护主义色彩过于浓厚，或者是不同地区抢占“一带一路”红利，那么就会使“互联互通”的效果大打折扣。此外，现有的官员绩效评价体系存在不合理之处，“一带一路”是大工程，需要长期的投资，一些项目在短时间内很难获取效果，而官员的任期是有时间限制的，一些官员难免会出现“肥了他人田”的担忧。其次，“一带一路”战略规模宏大，面临的挑战是巨大的，一些地区仍然处于“观望”阶段。因此，“一带一路”在国内实施面临的最大挑战就是“互联互通”，这也是破局的关键。 与国内的挑战相比，“一带一路”在国际上面临的挑战则更加艰巨。首先，一些国家政局本身就处在动荡之中，政府对社会的控制能力比较弱，而“一带一路”主要是“高层政治”之间的合作，看重的是与政府间的合作，选举政治本身就存在着很大的不确定性，一旦政府发生权力交替，就会存在中止“一带一路”项目的风险。其次，沿线国家国内复杂的利益集团问题也是决定“一带一路”项目实施效果的重要影响因素。“一带一路”沿线一些国家尤其是有着“火药桶”之称的中东地区教派林立，民族、种族矛盾尖锐，甚至演化为政治矛盾，形成不同的政治利益集团。“一带一路”项目如果不能很好地协调好这些国家复杂的利益集团的利益，那么就会存在一些利益集团为利益争夺而对“一带一路”项目进行破坏的问题，从而增加“一带一路”实施的阻力。最后，沿线国家国内的腐败问题也是“一带一路”不可回避的现实性问题。“资金融通”是“一带一路”项目的重要支撑，从另一个角度来讲，“一带一路”也是一个海外投资项目，“金钱容易滋生腐败”。“一带一路”沿线一些国家腐败问题比较严重，这不仅会增加“一带一路”项目的投资成本，严重的话还会造成不公平竞争行为，使“一带一路”项目在海外面临受阻困境。因此，如何确保一个自由、良性竞争、可持续的国际投资环境是“一带一路”项目在国际上取得成功的核心，也是国际项目合作的“点睛之笔”。 “一带一路”横跨亚欧非三大洲，沿线国家基础设施建设差距较明显，如何在差距如此明显的环境下做到“统一”，简化投资程序，降低投资成本，这也是“一带一路”项目在实施过程中不得不考虑的问题。首先是“货币”的统一问题。“一带一路”沿线有60多个国家，基本上每个国家都有自己的货币单位，然
2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。选择一项： 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。 正确答案是：战略转型型 需求侧推演的内容不包括（）。 正确答案是：行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。 正确答案是：塑造型 2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视（）。 正确答案是：政府的政策影响
华为公司的发展战略与社会环境分析 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 ■华为发展战略关键词： ·1、狼性文化：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。 ·2 、人才牵引：在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。 ·3 、国际化：对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，九年间，华为海外销售额增长了 300 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 ·4 、中西合璧：西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 ·5 、技术优势：锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。 ■外部环境分析： ·1．Policy——政治与法律环境 中国电信服务业市场业已形成的数网竞争体制还只是一个开端。因为在中国目前任何基础电信服务市场，政府颁发经营许可证数量的多寡与市场竞争局面能否形成并没有必然的联系。在我国紧锣密鼓地起草电信法的同时，美、德、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。 ·2．Economic——经济环境 世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。
战略分析—以小米公司为例 一、前言 2015年7月12日凌晨，小米联合创始人林斌在微博上发表了一篇名为《付诸行动比梦想更重要》的博文，是他两天前参加母校中山大学毕业典礼上的演讲辞。随后科技界业内人士潘九堂转发林斌的微博，并透露一个重要的信息——小米最新估值800亿美元。 小米估值800亿美金，对于一个短短成立仅5年的互联网公司，这是一个什么样的概念？我们首先可以从800亿美金入手，这个估值甚至超过了百度目前的市值，几乎是京东商城的两倍，是在香港上市的联想的4倍，甚至可以买下10个奇虎360。小米5年的账面价值已经超越了800倍。虽然这个估值存在一定“夸大”的嫌疑，但是不可否认的是，雷军等人在2010年创办的这家公司，从今天来看，真的改变了整个中国手机界的格局，改变了传统手机的销售模式和盈利模式，正是它的出现，开创了智能手机的低价模式，推动了中国手机智能机普及时代。 虽然，小米公司成立仅5年，但是对于一个互联网类型的公司，这段看似短的历史已足够我们拿来分析这5年来小米的战略变化，所以，本文以小米公司为例进行战略推演分析。 二、小米公司 （一）小米公司简介 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。“让每个人都可享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。小米公司首创了用互联网开发模式开发产品的模式，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致力于让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。 小米公司自创办以来，保持了令世界惊讶的增长速度，小米公司在2012年全年售出手机719万台，2013年售出手机1870万台，2014年售出手机6112万台。小米手机及其子品牌红米手机已经成为了中国市销量第一，全球销量排名前五的优秀产品，小米手机亦成为全球首个互联网手机品牌。 图1—小米手机年销量 小米公司在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能路由器和智能家居产品等领域也颠覆了传统市场。截至2014年年底，小米公司旗下生态链
雀巢集团战略分析报告 雀巢集团的相关简介 （一）背景分析 雀巢咖啡这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性)。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念:“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。 雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 （二）雀巢集团的愿景和使命陈述 雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司。作为拥有140多年历史的世界着名奶品和营养专家，雀巢一直致力于食品尤其是乳制品前沿领域的研发，包括产品的质量和安全方面。在所有食品和饮料企业中，雀巢有着庞大的研发网络。雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应，20多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品 功能定位的实质就是为了突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。
中国国际航空股份有限公司战略 分析 姓名黄恺 学号 班级06工商管理 课程企业战略管理 教师王琴 日期2008年12月16号 中国国际航空股份有限公司战略分析 目录 中国国际航空股份有限公司简介 3 战略管理四要素 4 外部环境分析 5 一般环境分析 5 产业环境分析8 中国国航远景分析10 中国国航使命分析10 内部环境分析11 SWOT 综合分析13 中国国航业务组合分析18
国航战略选择与实施措施19 发展战略选择19 发展战略的实施策略19 发展战略的实施措施20 中国国际航空股份有限公司战略分析 ●中国国际航空股份有限公司简称“国航”，其前身中国国际航空公司成立 于1988年。 ●经过多次调整，2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会 批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，员工23000人，注册资本为人民币65亿元、实收资本94.33亿元。 ●国航具备很强的盈利能力，从2001年开始到2007年已连续实现7年盈 利，在中国民航居于领先地位。 ●2002年4月15日，一架代号为CA 129从北京至韩国釜山的波音 767-200ER客机在韩国坠毁，造成机上166人中128人死亡。这是国航1988年组建之后迄2008年为止唯一的一次重大空难事故。 ● 业务组合： 国航的业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公
司间业务代理；与主营业务有关的地面服务和航空快递（信件和信件性质的物品除外）；机上免税品。 资源配置 国航拥有以波音和空中客车系列为主的各型飞机220架。 国航下设工程技术分公司，为国航的飞机提供技术保障。该分公司由6个基地、3个合资企业、3个中心、113个航站、8000多名工程师和技术人员组成。国航下设的飞行训练中心是使用全任务飞行模拟机和计算机基础训练器开展飞行员培训的教学训练机构，具备围绕波音系列主要机型，开展飞行员转机型训练、定期复训和飞行检查的综合培训能力。 竞争优势 相对于国内其他的航空公司国航的主要竞争优势有4点 均衡的航线网络。航线是航空公司最宝贵的资源。国内航线方面，国航在国内流量最大的20条航线中(约占国内总旅客周转量的30%)市场占有率高达30％以上高于其他竞争对手。国际航线方面，国航国际航线周转量约占所有中国航空公司国际航线总旅客周转量的50%或以上。 高质量的旅客群体。商务旅客比例较高一直是国航的一大优势。较高的商务旅客比例固然来自于国航作为载国旗航空公司的独特地位，但更重要的应归因于国航明确的市场定位和良好的客户管理。 较高的运营效率。公司较高的运营效率首先表现为较高的客座率/载运率。国航客座率达到74.3%，较东航和南航分别高出4.8和4.1个百分点。总体载运率也明显优于其他两家公司，其次，国航具有较高的飞机日利用率。第三，国航较高的运营效率还体现在其人机比较低。
福建和盛集团有限公司 进展战略 （征求意见稿)
二○○四年九月1 / 2
第一部分集团背景 福建和盛集团有限公司(以下简称和盛集团)前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司,2004年4月完成集团化组建。 现有注册资本金３亿元,是以集体资产为主体的混合所有制企业。要紧经营范围包括：1、能源开发;２、电力工程设计、施工、监理;3、电气设备的开发、生产、销售;4、电力技术咨询与服务;5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施;６、物业治理、旅游业等。 集团公司本部现有组织架构如下图所示:
其中控股子公司1０家,包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司； 参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（６×6００MW）、国电福州发电有限公司(4×6００ＭW)、上海国电投资有限公司、上市公司阳光进展（0０0６71)等,协议总投资金额已超过1００亿元。 1 / 2
第二部分战略分析 2－1外部环境分析 2－1－1宏观环境分析(PEＳT分析) （1)政治环境分析 电力产业作为基础产业,其进展历来受到我国政府的高度重视。特不是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升,电力产业的进展更受到了多方关注,为整个行业提供了巨大的进展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素,为电力产业的进展带来一定的潜在风险。 (2)经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会进展第十个五年打算纲要》中指出，“十五”期间,我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到１２.5万亿元左右，人均国内生产总值达到９4０0元。同时,居民生活质量将有较大提高,城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力进展弹性系数一般在１．１左右，因此国家经济的快速进展将极大地促进电力消费,从而带
“一带一路”建设的国家战略分析 单位：学员五旅三队 姓名：刘天林 学号：20152063
摘要:丝绸之路经济带和 21 世纪海上丝绸之路,简称“一带一路”。“一带一路”建设,是构建中国全方位开放新格局的必然要求,是促进亚欧国家共同发展繁荣的必然选择。这一建设战略受到亚欧国家积极支持和参与,国内相关省份也纷纷制定实施规划方案。但美国、俄罗斯、日本实施的力图主导地区事务的战略举措,给“一带一路”建设带来了严峻挑战。沿线各国应团结互信、合作共赢,努力打造亚欧利益共同体和命运共同体,共创丝绸之路新辉煌。 关键词：一带一路、欧亚、美国、俄罗斯、日本 引言：“一带一路”建设,是以习近平同志为总书记的党中央主动应对全球形势深刻变化、统筹国际国内两个大局作出的重大战略决策。这一宏伟战略已被写入《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》和2014年的《政府工作报告》,成为国家重要的发展战略。 一、“一带一路”建设的重大意义 “一带一路”建设战略给古老的丝绸之路赋予了新的时代内涵,为中国全面深化改革开放规划了美好蓝图,为亚欧区域合作注入了新活力, 为世界发展繁荣提供了新路径。 (一)“一带一路”建设是续写古丝绸之路辉煌的必由之路 随着时代发展, 丝绸之路成为古代中国与他国所有政治经济文化往来通道的统称。有西汉张骞出使西域的官方通道“西北丝绸之路”;有北向蒙古高原,再西行天山北麓进入中亚的“草原丝绸之路”;有西安到成都再到印度的山道崎岖的“西南丝绸之路”;还有从中国东南沿海出发,穿过南中国海,进入太平洋、印度洋、波斯湾,远及非洲、欧洲的“海上丝绸之路”等。数千年来,各国使节、商队、游客、学者、工匠、教徒沿着丝绸之路四处活动、川流不息, 沿线民众互通有无、互学互鉴,逐渐形成了沟通中华文明、印度文明、波斯文明、阿拉伯文明、希腊文明的经济文化交流的友谊之路。
案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
中国电信战略分析 1.外部分析 1.1宏观环境分析 电信行业由于出身国有，自然受国家经济政策、宏观发展环境、管制政策的影响，并且由于电信经济的垄断特性，虽然早已经公司化运营，但和政府、行业监管部门又保持着千丝万缕的联系，因此宏观环境的分析与把握对运营影响甚大。 1.1.1政治法律环境 基础网络的运营权是国家控制的关键，虽然开放、引入竞争的话题一谈再谈，但基础通道的控制力依然在国企运营商手中。国家希望管道控制内容的想法没有变。 中国加入时做出承诺：“中国要进一步开放电信市场，改革的步子要加快，所以中国电信受政策影响较大；但政策会越来越开放。干预力度越来越小；通信业立法速度缓慢；电信业执法体系不健全。 1.1.2经济环境 中国经济目前已经和全球接轨，抛开世界经济谈中国经济已经没有意义，而电信经济与其他行业的融合也越来越紧密，互联网推平了。国家之间的屏障，使世界成为一个共同体，世纪当电信产业真正和其他产业开始融合时，一切都将会和08年底的经济危机一样，变得势不可挡。 1.1.3社会和文化环境 电信产业原本就是信息传输的承载，各类信号、信息内容的传输之后，就是文化信息的传播，因此电信产业与传媒产业未来一定会殊途同归。内容文化的传播与监管在中国是个敏感问题，文化部、广电部已经，甚至上升至国家信息安全办公室，都负责着内容的监管，谁接入，谁负责，从互联网，到手机短信，其对民生舆论的影响也不容小觑。电信产业日益与文化产业相结合，如打电话拜年、发短信祝福等等；用户消费意识成熟，越来越理性，用户结构变化大，由高收入人群转向大众化，电信产业还同创意文化产业关联在了一起，动漫产业、网游产业还有一些衍生的增值服务行业被人们报以了更高的希望。 1.2行业环境分析
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the
华为战略环境分析 一、企业介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的民营科技公司。是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为主要经营范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、和解决方案。在2011年公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第四大手机厂商。 截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最 佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜 单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100 榜单的企业公司。 二、外部一般环境 1、政治环境 我国进入“十二五”规划阶段后，加大信息产业发展力度，随着3G通讯的成熟和4G业务的不断推广进一步推动了通信设备的投资需求，中国政府为了加快发展拥有自主知识产权的民族工业，在政策上大力推TD-LTE的4G标准和扶持兼容这一标准的国内通信设备商，如华为、中兴等。 2、经济环境 世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发
一带一路战略分析
一带一路战略分析 ——形式与政策 学生：郑精 班级：电信理1404 学号：0121414680410
一带一路战略分析 “一带一路”作为中国首倡、高层推动的国家战略，对我国现代化建设和屹立于世界的领导地位具有深远的战略意义。“一带一路”战略构想的提出，契合沿线国家的共同需求，为沿线国家优势互补、开放发展开启了新的机遇之窗，是国际合作的新平台。“一带一路”战略在平等的文化认同框架下谈合作，是国家的战略性决策，体现的是和平、交流、理解、包容、合作、共赢的精神。 “一带一路”的由来。2100多年前，张骞两次出使西域开辟了一条横贯东西、连接欧亚的陆上“丝绸之路”。同样，从2000多年前的秦汉时代起，连接我国与欧亚国家的海上丝绸之路也逐步兴起。陆上和海上丝绸之路共同构成了我国古代与欧亚国家交通、贸易和文化交往的大通道，促进了东西方文明交流和人民友好交往。在新的历史时期，沿着陆上和海上“古丝绸之路”构建经济大走廊，将给中国以及沿线国家和地区带来共同的发展机会，拓展更加广阔的发展空间。 “一带一路”战略的提出。在当前全球经济缓慢复苏的大背景下，加强区域合作是推动世界经济发展的重要动力，并且已经成为一种趋势。党的十八大以来，新一届中央领导集体高度重视周边外交。2013年9月7日，习近平主席访问哈萨克斯坦时首次提出了共同建设“丝绸之路经济带”的战略倡议;同年10月，习近平主席在印度尼西亚国会发表演讲时提出，中国愿同东盟国家发展好海洋合作伙伴关系，共同建设“21世纪海上丝绸之路”。2014年3月，习近平主
席在访问欧洲时表示，要把中欧合作和“丝绸之路经济带”等重大洲际合作倡议结合起来，以构建亚欧大市场为目标，加强基础设施互联互通。 2014年5月21日，习近平在亚信峰会上做主旨发言时指出：中国将同各国一道，加快推进“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”建设，尽早启动亚洲基础设施投资银行，更加深入参与区域合作进程，推动亚洲发展和安全相互促进、相得益彰。在2014年11月8日举行的加强互联互通伙伴关系对话会上，习近平主席强调，共同建设“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”与互联互通相融相近、相辅相成。如果将“一带一路”比喻为亚洲腾飞的两只翅膀，那么互联互通就是两只翅膀的血脉经络。 “一带一路”的概况。“丝绸之路经济带”东牵亚太，西连欧洲，辐射40多个国家、近30亿人口，在我国境内就覆盖6个省区市，市场规模和潜力独一无二，被认为是“世界上最长、最具有发展潜力的经济大走廊”。仅我国与中亚五国的年贸易额就超过400亿美元，20年增长近100倍。丝绸之路经济带沿途经过哈萨克斯坦、俄罗斯等上海合作组织主要成员国、延伸至地中海中岸和东岸，连接东亚、中亚、欧洲与非洲。通过沿线各国的合作和规划，打通从太平洋到波罗的海的运输大通道，并形成连接东亚、西亚、南亚的交通运输网络，促进贸易畅通和投资便利化。同时，“丝绸之路经济带”也将促进我国的西进战略，在欧美市场普遍不景气的背景下，拓展中亚、西亚和南亚市场，对我国的外贸出口也有积极意义。
欧 莱 雅 中 国 的 发 展 战 略 分 析 小组成员：李东飞杨昊代永寒 韩世鹏郭超良
欧莱雅中国的发展战略分析 企业的发展, 关键在于制定正确的战略。要针对自身优势, 鉴于市场开放，政策支持的形势, 发挥市场占有率高的优势, 本着开发市场，满足顾客的原则, 运用扬长避短的方法, 通过一般环境分析，行业环境分析，企业综合战略分析，制定企业的战略目标，通过战略的选择与实施，实现保持占有率，扩展顾客群体的目标。 一、欧莱雅简介： 法国欧莱雅集团为全球五百强企业之一，法国化学家欧仁舒莱尔创立于1907年。历经一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊。同时也是《财富》杂志评选的全球500 强和全球最受赞赏的50 家公司之一，成为一个世纪以来的化妆品行业专家。它旗下的各类化妆品在全世界畅销，倍受欢迎。与此同时，欧莱雅集团拥有全面而完整的销售管道，通过百货商店、超市、大卖场、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房及邮购等管道和方式，把高质量的产品带到世界的每一个角落，并以创新和激情引领美的时尚。一百年来，欧莱雅的的使命是一贯和持续的，那就是创造美、传播美和引领美，并因此被誉为“美的联合国”和“美的使者”。 欧莱雅中国： 欧莱雅自1996 年引进中国，她将中国市场业务分为四大类：高档化妆品类，活性健康化妆品类，专业美发产品类和大众化妆品类。她以她正确的发展战略，成为中国化妆品市场
的领军人物。 欧莱雅中国大事年表： 1985年拉尔夫·劳伦Polo加盟欧莱雅，让欧莱雅在美国的高档化妆品市场和男士高档香水市场中都占据了一席之地。 1985年碧欧泉推出男士护肤产品。 1989年收购美国护肤品品牌———赫莲娜，随后又与乔治·阿玛尼签订了一个授权协议，使欧莱雅得以在时尚界推广这个卓越的品牌。欧莱雅高端主体基本确立。 1996年欧莱雅进军中国市场 同年收购美宝莲，奠定自身彩妆强者的地位确立了欧莱雅在美国无可争辩的霸主地位。2003年收购小护士给中国品牌以釜底抽薪的毁灭性打击 2004年收购羽西，将化妆品豪门科蒂公司挤出中国（2010年岁末，美国科蒂集团以4亿美元重金敲开中国市场的大门，收购中国本土护肤品牌丁家宜的多数股权为后话）并且给竞争对手宝洁以沉重打击。 二、欧莱雅中国外部环境战略分析： 1.PEST 分析一般环境分析 P: 政治—法律因素 中国改革开放以来，政局稳定，不断深化建设社会主义政治体制和经济管理体制，日益开放化、民主化、法制化、决策科学化。然而，近年来，化妆品行业的质量安全问题受到社会的广泛关注，中国出台了一系列政策法规加强对化妆品的质量监测，规范化妆品的生产经营行为。这在一定程度上限制了欧莱雅的发展空间。 E:经济因素 改革开放以来我国经济发展迅速，国民产值大幅上升，社会购买力成倍增长，人均国民收入和生活水平显著提高。消费者个人收入显著增加，消费者支出模式费观念和水平不断发生变化，日益追求高级的消费产品，对化妆品、保养品的需求日益增加。 S: 社会文化因素 中国地域广阔，南北、东西地区气候、习俗、文化等存在很大差异，因而人们对化妆品的偏好明显不同。东西地区由于经济、观念、气候等的缘故，人们对化妆品也有不同的要求。中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场的消费梯度很多。 T: 技术因素 化妆品是知识密集型高科技复合产业，它涉及到精细化工、医学、生物学、药理学、毒理学、化妆品学、美学、心理学、包装学和信息技术等十几门专业知识。当今时代，信息技术和生物技术的迅速发展对化妆品产业产生了巨大的影响。一些发达国家较大规模的化妆品公司都不惜重金进行化妆品的基础研究的和新产品开发。中国化妆品企业的技术创新，是保证企业快速发展的关键。 2.五力模型分析——行业环境分析 现有竞争者之间的竞争：与欧莱雅公司竞争的企业主要有有宝洁公司、雅诗兰黛集团、资生堂集团。2008年欧莱雅公司的市场份额为22.68%、宝洁公司为11.46%、雅诗兰黛集团为6.3%、资深堂集团为8.43%，其他化妆品品牌的市场份额为30.48%；2009 年欧莱雅公司的市场份额下降为12.7%、宝洁公司为10.10%、雅诗兰黛集团为7.6%、资生堂集团为6.1%，而其他化妆品品牌的市场份额为55%。 潜在进入者的威胁：这一行业若经营状况良好会有高利润的回报，且其发展前景也比较广阔。但也存在一定的进入壁垒。对于新进入者而言存在很多劣势，如规模经济小，缺乏技术，知名度不高等等，都会严重挫败其积极性。当然，也存在着新进入者成功获得市场的可能性，但必须有过人的目标和战略决策。