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以战略成本管理提升企业核心竞争力

以战略成本管理提升企业核心竞争力
以战略成本管理提升企业核心竞争力

论文摘要

随着市场经济的进一步飞跃发展如何提高企业核心竞争力成为企业关注的重点人们通过许多不同的渠道与方式提升核心竞争力建立学习性组织

但是网络技术的普及与利用

企业为了生存和发展质量

都在不遗余力地为获得成本优势而努力

将是对企业的管理水平和技术水平的直接检验

因此成为企业尤其是建筑施工企业强化核心竞争力的重要利器

着重强调企业发展需要考虑的问题

成本控制着重介绍战略成本管理及控制结合一建筑施工企业-北京信华为环艺装饰有限公司的相关管理经验在借鉴国内外优秀企业成本控制经验的基础上价值链成本优势等理论加速发展提出建议

将理论与实践相结合提出具有创意

本文着重于理论知识与实践相结合借鉴的同时尝试着实践

能够为企业长期发展提供有益的思路

战略成本管理企业核心竞争力

Confronting the intense increasingly contest

People improve core competence in different ways, such as production or technique innovation ,setting up study organization

Strategy Cost management Core competence

企业核心竞争力一直以来就是各公司关注的重点

传统理论与现实实践中已经有许多的方式与方法

国家政策对于市场的逐步规范

市场透明度越来越强

由此勤练内功

成本管理开始成为企业重点关注的对象

这也是本文立题的重要背景也希望通过本文的分析与判断

本着理论与实践相结合的原则

结合相关的核心竞争力与成本管理的重要理论与行业特性

进行企业战略环境分析并根据企业实际运作状况

标杆管理等提出日常成本管理的相关具体内容

本文在写作中得到了导师王智慧老师的大力支持与帮助表示感谢

第一章 企业核心竞争力的有关理论

随着经营环境的变化竞争的加剧

技术变革的加速企业形态

同时

各类经济成分角色的转换与强化为国内经济进一步发展起到了积极的促进作用

集团参与到市场竞争中有的已形成较大规模有的则拥有完善的内部运作体制

主动出击不同的公司由于背景行业等等不尽相同

但面对日益激烈的市场竞争与变化莫测的外部环境

而依托竞争优势塑造企业核心竞争力是我们面对竞争的惟一出路

增强内部控制与外部迎接挑战的能力企业核心竞争力成为企业竞相关注的焦点我们先来关注一下什么是核心竞争力

著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的

一书中指出

尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”在普拉.哈勒德和哈默看来

其次最后

而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合

它是指蕴涵于企业内质中的现在和未来竞争优势的

核心竞争力以企业核心技术能力为核心产品制造组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势

核心竞争力的提出为企业的战略制定提供了丰富的指导

从而形成企业核心竞争力战略

扬长而不是补短企业在竞争中不仅要选择做什么而且

核心竞争力战略从这几个方面都可以给企业作出答案

核心竞争力的形成大体上是这样一个运行轨迹

其中事实上

基于能力的竞争存在四个基本原则

1业务流程越长越复杂

其他的竞争者也就越难以仿效例如凯马特百货公司却决定将运输业务外包

开始时看似付出很大代价

它将作业链的每一环都牢牢控制在自己的手中

企业要获得竞争中的优势

并能够不断为顾客提供超值服务

为会员争取更大的利益

将降低的部分让利给会员和顾客赢得了顾客的信任Array

3是取得竞争优势的重要基础保障

将传统的战略业务单位及其功能联系起来

因为这种能力不是单单靠企业中某一个职能部门就可以形成的

共同协调合作才得以实现这种能力

基于能力的战略进一步充实了企业核心竞争力理论的内涵进

一步提出"企业核心竞争力战略"êêó|óúía2??·?3±??ˉ?a·¢o?D???ê?oíìá???óòμo?D????μμ?ò???ì×????

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战略成本管理作为企业内部管理的重要部分经济成分地位平等的基础上更加显示出重要性企业对于外界信息相对对称企业从政策专有权等特殊渠道获得利益的方式越来越少如何通过提高内部控制并以此为基础扩

大利润空间成为最为重要的手段之一最有可能达成的方式战略成本管理是提升企业核心竞争力的重要手段与保障

本文将重点讨论战略成本管理与成本管理的相关方法

本文重点讨论

图1 提高企业核心竞争力的重要途径与方法

第二章战略成本管理基本原理 

为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面

战略管理的理论与方法兴起正确地做事

而立足于

成本管理自然也不例外

strategic cost management应运而生

SCM

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影响到企业的生存发展竞争者相互都无法击败竞争对手时积蓄力量在此之时

谋求企业资源的有效利用方面成本问题成为管理者们在制定竞争战略时关注的重要内容

基本竞争战略中的成本思想 

迈克尔.波特在其提出的经典的竞争战略理论中

按照他的理论

差异化战略其中

 

成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段

成为市场竞争参与者中成本最低者成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略

成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略

如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先或者处于差异聚集地位

 

实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性

力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜实施差异化战略需要支付额外的成本要想获取有别于竞争对手的差异以追加成本为代价

实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本使企业能够以较低的成本维持产品的差异性

 

从上述竞争战略理论分析可以得出的基本结论是

成本问题始终是企业战略制定

例如

strategic costing

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落实成本规划对应的方法有竞争对手成本分析Array

法与标杆制度等

 

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此方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特率先提出

也就是说

价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付

的价格在

这一系统内各项活动之间相互联系影响着其它活动的成本与效率

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道企业共同降低成本再比如施乐公司

通过计算机终端向供应商提供其生产进度表

这样可同时降低双方的库存成本

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二product life CycleCost

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产品研究和初始设计2

生产4顾客使用

由于近年来对环境的日益重视

这样可以更全面地反映

其生命周期成本

三Target Costing

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在当今的市场竞争中若希望获得优势

而了解竞争对手的成本情况

在进行竞争对手成本分析时

初步估计竞争对手的各项成本指标以及他们提供的零部件的成本评估竞争对手的资产状态及其利用能力等以明确产品的功能与设计特点对产品成本进行深入了解

如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后

以此作为目标和尺度来进行系统的

这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异

并指出了改进的具体目标与途径

战略位置得到加强

一是从成本角度分析

二是对成本实施控制的战略后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度

 

如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势

也是成本管理的重要内容下面

 

第二节 从战略角度理解成本管理的目标

成本管理的目标规范着其思想体系

到目前为止特别是战略成本管理目标人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面

这方面存在两种不同的观点成本控制的目标是实现预定的成本目标

低成本另一种观点认为除此之外改变成本发生的条件 将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误

从战略角度

确定成本管理目标

需要将成本管理放在与企业经营活动 成本不是孤立的它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一

有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突

 

企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力

并要有利于企业管理措施的实施成本的变动有可能影响到质量收入等的变化

还必须考虑由此形成的其他方面的影响考察战略成本管理的目标 

影响成本的因素就越多

这是因为

1经济活动必然要发生成本

效率等会产生不同影响

在经济资源相对短缺时

包含有以节约求增产的动机Array

2就具体业务而言

较少的成本制约意味着较多的自由度

相对轻松Array

3一种成本的降低有可能以另

一种成本的增加为代价成本与收入之间也有可能存在代偿关系

 

成本与各因素之间错综复杂的关系

从而导致成本管理的目标有所不同成本管理过程中的目标定位应当从以下几个方面进行

在任何设定的条件下

降低成本始终是第一位的降低成本以两种方式实现

是在既定的经济规模质量标准条件下

提高劳动生产率通常

 

第二成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式劳动对象的质量标准产品的技术标准

企业规模的大小企业的职能分工

企业文化这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件在特定的条件下

进一步降低成本的努力可能收效甚微

在既定的技术条件和材料条件下

当实际消耗接近这一标准时

这时只有改变成本发生的基础条件

新的工艺过程新的材料等

 

其次,通过成本管理增加企业的利润从战略意义来看单纯以成本的高低为标准容易形成误区成本管理不能仅仅只着眼于成本本身质量销量等因素之间的相互关系调整价格使企业能够最大限度地获得利润

在激烈的市场竞争环境下

往往要采取诸多的战略措施

采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本

其需要高于一切

竞争优势所进行的战略选择

在企业战略许可的范围内

 

综上所述这个体系包含三个层次

降低成本业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点第二成本数量配合企业尽可能获取最大利润

第三通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势第一层次以企业内部为视角

第二层次以企业内部为主要视角数量

供求等相关因素之间的关系第三层次以企业与环境

以企业的长期发展和竞争优势为重点

Cooper Slagmulderr

SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的综合当今SCM的思想观念与方法

第一SCM的目的不仅在于降低成本

也就是说企业必须探求提高

其竞争地位的成本降低途径则应弃之不用如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力

第二 SCM是全方位突破企业边界的成本管理由于当今企业成本结构中则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面

产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面

供应营销及售后服务部门细致地分析和控

制各部门内部及各部门之间organizational其次

还超越企业边界进行跨组织

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第三传统成本管理重在成本节省

例如减少废品损失零库存等立足于预防

市场定位

以从源头上控制成本的发生在产品的设计与开发阶段

尽力设计满足目标成本要求

第四战略成本管理可以从以下两个层面来进行

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层面落实成本规划

在获取企业成本优势的过程中

与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略

强调的是成本控制措施的构造与选择作业成本管理带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向

具有长期性持续效应的降低成本的措施体系通过一系列成本管理方法的应用战略成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想 

第三章企业通过严格成本管理获得核心竞争力的案例

第一节沃尔玛公司

一. 沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商

员工总数150多万墨西哥加拿大巴西韩国每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次

2001年和2002年连续两年

财富

排名杂志世界500强企业榜首

同时

最受赞赏的企业最适合工作的企业如果把2002年国家GDP和公司总收入进行混合排名列全球第七位二. 沃尔玛公司与中国零售企业—华联超市的主要参数对比(截止2003年底)

序号对比项目沃尔玛公司华联超市

13.7亿元人民币

1 总资产947亿美元(约合7837亿

元人民币)

3.7亿元人民币

2 净资产393亿美元(约合3255亿

元人民币)

40亿元人民币

3 销售收入2445亿美元(约合20239

亿元人民币)

6198万元人民币

4 净利润80亿美元(约合665亿元

人民币)

0.40元人民币

5 每股收益1.81美元(约合14.98元

人民币)

6 加盟店总数4688家1100家

通过上表对比,不难看出作为国内零售业骄子的华联超市与世界企业巨头沃尔玛公司在各项指标和数据上存在着两个数量级以上的差别,公司的规模和实力相去甚远其投资回报率曾高达46%

都能看到沃尔玛口号的标示效果可能也是最立竿见影的天天低价天天低成本这种低成本是建立在它全球的第一商业规模所带来的最低采购和运营成本基础上的天天低价综合起来

 

1. 在物流配送方面使用先进科技来降低成本甚至在美国成功发射了私人卫星 

2. 沃尔玛重视在全球范围内比较采购成本

寻找质优价廉产品沃尔玛知道优质的产品不仅可以吸引顾客支持当地制造业

获得良好的商业信誉均尽可能从当地采购商品

至今沃尔玛已与超过1.5万家中国供应商建立了合作关系沃尔玛公司位于深圳的全球采购中心从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店

2001年采购金额为100亿美元

2003年达到150亿美元

避开中间商

将这部分利益让利给顾客

同时不断地向其供应商施加压力

生产场所

以便他们能够降低成本使他们

同沃尔玛一样致力于降低成本的运作共同促进的目的

零库存在库存方面尽量压缩到最低,在防损方面也格外认真投资建立网络系统帮助公司营运单位更好地分析整个销售情况随时掌握全球4000多家店销售额是多少

哪种必须补货它的功能相当于移动电脑就会显示出这种商品的库存销量等

 

5. 对于沃尔玛员工注意培养他们日常的成本意识

例如公司要求所用过的打印纸不能丢掉公司创始人的继承人依旧住在并不豪华的住所里

 

6. 其他与成本相关的内容也尽量压缩至最低

它的购物环境装修比较简单

沃尔玛早在创业初期永远比对手节约成本时至今日

有统计显示配货方面的成本只需一美分多一点无疑是世界上的最低的商业成本沃尔玛虽然打出的是的旗号

这也为企业长远的发展奠定了良好的基础

选择和优化企业战略,持续提升企业的竞争力方法和措施方面进行谋划,不断降低成本成本改善会有一个极限幅度改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点

而进一步的成本改进则有赖于新的技术和新的观念

沃尔玛公司正是在这方面不断地融入新的技术为进一步的成本降低提供新的基础

术)正是被沃尔玛公司在物流为这些环节的成本降低起到了决定性的作用

集团

集团这家以微波炉以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业

服装等轻纺产品转型进入微波炉行业

2000年销售收入58亿元

格兰仕93年进入微波炉行业95年25万台97年200万台99年1200万台

格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力

于1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动

而同年的市场份额也同时跃升到34.5%及47.6%

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这两次降价选择的时机以及降价的幅度都掌握的恰倒好处

价格的下降速度超过了当时的成本下降速度

格兰仕不给对手喘息机会树起高高的成本壁垒

二. 格兰仕公司的成本管理优势

格兰仕微波炉在中国市场上已经占据了主导地位

格兰仕在以下方面作得非常出色

确保产品技术质量达到国际一流水平

使顾客在咨询维修时都非常方便

引导消费者认识微波炉的利益和价值

从而逐步将国内微波炉市场引入成长期

浅谈企业战略成本管理优势.

浅谈企业战略成本管理优势 一、引言 长期以来,我国实行的是以目标利润为导向,以事后核算为重点,以完全成本 法为内容的算账报账型成本管理模式。企业主要以降低消耗、节约费用为出发点,侧重于 产品成本核算,强调提供对外报表所需的财务信息,不注重产品或服务的质量及功能的提 升,忽视顾客满意度等非财产信息的提供。进入21世纪后,企业要想在激烈竞争中立于 不败之地,就必须重视成本管理,用战略的眼光科学地预测现代成本管理的发展趋势。 二、现代企业环境及其变化 1、市场与贸易的增长是现代企业环境发生剧变的首要原因。由于高新技术的 发展和日益加剧的国际化市场竞争,使企业与顾客都受到了经济互赖性和竞争日趋激烈的 影响。大多数顾客追求全球贸易中的低价格高质量产品,对产品的需求日益个性化、多样 化;国际间分工合作日趋密切,竞争日趋残酷,使企业管理者认识到在国外进行生产和销售的重要性。 2、进入知识经济时代,竞争在日益加剧,世界范围经济一体化加速了全球的 竞争格局。场上的竞争对手已不局限于本国企业,面对日益激烈的全球竞争,为保持竞争 力,各企业纷纷采用新的生产和信息技术,不断加强自身的竞争优势,都试图在资金、设 备、人力、成本、机制上超过对手,这就导致企业的成本构成发生很大的变化。 3、顾客对产品功能与质量的期望日益增加是企业环境的另一个重要变化。由 于顾客需求的日益个性化和多样化,促使企业必须尽可能快地增加新特征和新产品,从而 导致产品生命周期的缩短,带来更加激烈的竞争。企业必须构造出新的业务流程,来为顾 客创造价值从而提高顾客满意度。从过去关注大量的低成本生产转向现在的关注质量、服 务、送货及时,以及顾客对特别性能的需要。 4、为顺应营销与生产的变化,管理组织也发生了变化。在过去企业更多关注 盈利能力等财务指标,而由于营销和生产的变化,现在企业更多的关注顾客价值与满意度 等非财务指标,如新产品开发、产品质量、送货时间和顾客满意度等。 三、战略成本管理的特点 战略成本管理是一种新的、具有全面性与前瞻性的现代化管理方法,是站在战 略的高度,将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力,从而赢得企业长期竞争优势和 发展良策的一种管理方法。概括来讲,战略成本管理主要有以下四个方面的特点: 1、外向性。传统的成本管理是建立在传统企业管理体制基础之上,注重企业 内部的决策、计划及控制执行,是内向型的财务信息系统。而战略成本管理是站在战略的 高度,关注企业外部环境的变化,面对竞争对手,分析企业自身所处地位,以企业取得竞 争优势作为主要目标,是外向型综合信息系统。

提高企业核心竞争力调研报告

.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 (一)引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用,但能否真正发挥这种作用,还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化,与时俱进,不断创新。因此,企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化,跨国公司大发展的背景下,经济逐步融入经济全球化的潮流中,企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战,企业只有培养、塑造企业核心能力,才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力,是相对竞争对手的竞争优势,具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进,具有竞争优势,只是一家企业核心竞争力的反映或表现,而非核心竞争力本身和动力源。那么,驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力(包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等)。从动态的经济理论来看,在经济增长

过程中,企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力,其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象,而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性,增强员工的团队精神和企业的凝聚力,使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面,在企业文化中弘扬创新精神,使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作,就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥,企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面,通过不断地学习借鉴,来改善和丰富企业文化的内容,实现企业文化的创新,使企业更具活力和竞争力 (二)公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用,但能否真正发挥这种作用,还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化,与时俱进,不断创新。因此,企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化,跨国公司大发展的背景下,经济逐步融入经济全球

强化管理水平严控投资成本

强化基本建设项目管理水平 严控基本建设项目投资成本 随着监狱布局调整的不断深入,投资规模大,发展速度快成为近几年来监狱建设的主要特点。各家监狱也相继抓住这一契机,结合治本安全观新理念,强化推进以政治改造为统领的五大改造新局面,力求改变原有监狱押犯能力不足、相关功能用房不完善、监狱安全防护措施薄弱、设施设备老化等问题,以中央投资及地方筹措作为主要资金来源,开展迁、改、扩建等基本建设项目。但是,对监狱建设的新背景、新思路、新要求,让我们在前人的经验中找不到可复制的模板,一切工作都在创新的基础上不断推进,在建设中吸取经验提高水平。然而监狱基本建设管理本就是一项复杂的系统工程,其中项目投资成本的管理水平直接决定项目是否实现效益最大化,如何在项目管理中有效节约资金、加速资金周转,如何合理高效地使用这些资金、避免损失和浪费,如何加强基本建设管理,控制计划外项目建设,是衡量一个项目管理水平好坏的重要标准,且尤为重要。 一、强化项目管理的制度建设,提升制度执行力 (一)明确基本建设项目管理制度建设的基本原则 基本建设项目管理制度建设要有据可依,有矩可循,要科学合理,规范准确,因此,必须尊重基本建设规律,遵守

基本建设程序,坚持深化前期工作,规范管理过程,加强事后监督,在注重程序规范的同时不影响效率的提高。努力建立分工科学、主体明确、职责具体、权责统一、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有力的管理机制和方法。以科学发展观为指导、以“实用、经济、牢固、美观”为项目设计定位的指导思想,兼顾适度超前和可持续发展,注意降低项目投入使用后的运行成本和管理维护费用。推行投资预算硬约束制度,实行限额设计。坚持估算控制概算,概算控制预算,预算控制结算。未经规定程序批准,不得擅自突破投资预算。 (二)完善工作制度 一是要结合建设要求及特点,梳理项目流程,规范工作程序;二是科学分析,完善人员分工及制度要求,层层压实责任;三是根据项目进度,完善各个环节的具体任务及衔接协调;四是目的明确,重视管理过程及建设结果;五是强化监督检查,严厉奖罚措施。从而在整个项目建设过程中,每个人、每件事、每一环都能管得到、管得紧、管得精。 (三)提升制度执行力 加强组织领导,增强贯彻执行制度的推动力。领导干部树立制度面前人人平等的意识,自觉带头学习制度、执行制度、维护制度,不把自己凌驾于制度之上,不把权利行使置于制度之外,才能增强制度执行的氛围,有效推动制度的执

浅析中小企业战略成本管理

目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业,由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性,多采用传统的成本管理模式,成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中,现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性,以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优,中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展,在竞争之中抢占一席之地;从内部要求来说,企业价值链各环节紧密相连,战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分,是适应全局的需要,促进全局的重要策略。 归根结底,战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系,具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标,进而促进企业整体管理目标的实现,最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合,是在不断变化的外部条件下,企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革,变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划,将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点: (1)战略性,战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势,需要注重两点:○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略;○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 (2)全局性,企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境,结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链,再到竞争对手

强化成本管理,提高项目收益水平

强化成本管理提高项目收益水平 根据年度调研计划,我们就分公司项目成本管理问题进行了调查分析。近几年来,铺架分公司不断强化成本管理,通过在组织、经济、合同、技术等方面采取相应措施,使企业收益水平有了明显提高。据统计测算,铺架分公司工程项目平均收益率达到10%以上,实现了预期的创收目标。但同时我们也发现,在项目成本管理工作中,还存在着不少需要研究和解决的问题。 一、以健全制度为抓手,强化组织措施 为了使公司成本管理工作得到可靠的组织保障,分公司建立了工程项目成本管理组织机构和管理体系,制订了《精细化管理实施细则》、《工程项目收入成本信息分析及预警实施细则》、《验工计价管理办法》和《工程项目责任成本管理办法》。新修订了《后评估及目标利润测算实施细则》和《合同管理办法》等管理制度,进一步规范了责任成本管理,使工程项目责任成本管理工作有章可循。 根据集团公司要求,2015年10月,分公司推广运行了工程项目成本管理信息V2.0系统。为确保该系统顺利推进、按期运行,分公司结合实际情况颁发了《关于印发<中铁六局铺架分公司工程项目成本管理信息系统V2.0实施方案>的通知》文件,制定了实施方案。目前,各项目部领导班子及工程部、物资机械部、工经部、财务部、安质部、综合办公室等部门相关人员,都能够

熟练运用该系统。如,下载业主清单、清单分解、清单审批、责任成本预算录入、录入总计划、合同录入、合同审批、合同结算等主要业务流程,以上管理程序都可以通过系统直接在线完成。 成本管理信息系统的合理推行,对加强项目成本管理起到了有效的促进作用。大家普遍认为,工程项目成本管理信息V2.0系统既方便实用,又贴近项目管理需求。不仅加强了项目部与公司各部门的业务对接,促进了各部门共同参与、分工协作,方便了项目部与公司的信息交流,规范了业务流程;而且在核查相关合同报表时,方便快捷,做到了资源共享,实现了对成本的后台管理,提高了核算效率和准确性。 二、齐抓共管,强化经济、合同措施 (一)责任成本预算编制、下达、及分解 责任成本预算编制:分公司按照《铺架分公司工程项目成本管理实施细则》,对所有项目部编发了工程项目责任成本预算。责任成本预算的编制由分公司总经济师主持,经营合同部牵头,工程部、财务部、机械物资部、人力资源部、综合办公室等部门配合,结合项目现场实际,按要求进行编制。 责任成本下达:分公司工程经济领导小组召开项目责任成本预算审查会,积极听取并编制部门情况汇报和项目部的反馈意见,修订后确定责任成本目标,并形成会议纪要。待责任成本目标确定后与项目负责人签订《项目经营承包责任书》。若在项目实施过程中,发生重大工程变更、新增工程等合同外项目时,分

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划,精选方案,精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

企业战略成本管理硕士论文

企业战略成本管理硕士论文 浅析企业战略成本管理应用 摘要:随着中国市场经济体制改革的不断深入,各行各业面临激烈的市场竞争。企 业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势,始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此,加强财务管理,运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键,其 中不断提高企业战略成本管理水平尤为重要。 关键词:企业;战略成本管理;价值链;因素分析 一、企业战略成本管理 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,是将企业日常业务决策同长期计划决 策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想,实 现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息,来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。 战略成本管理要以企业战略为核心展开,企业可以采取的基本战略有多种,不同的战 略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同,其目标和战略重点也不同,所 要求的管理战略也不同,成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是 多种成本动因共同作用的结果,不同的战略措施对成本动因的影响各不相同,有可能引起 不同方面的成本发生反向变动,为了避免战略措施之间的冲突,所采取的各种管理战略措 施之间要协调配合。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动 过程之中的方法措施,只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理 和业务过程之中,融入到企业各成员的头脑之中,才有可能变成真正有效的成本管理措施,成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方 法本身。 二、企业战略成本管理应用研究 1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。 战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中,全面分析影响 企业成本的企业内部与外部环境因素。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素,有一些不同的认识。有学者认为外部环 境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等,其中,宏观环境又主要包括政治、法律、 经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为,企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境,其中,宏观环境被认为是最广阔的层次,包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等,是一个 组织疆域外的所有因素的总和。

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义 1.传统成本管理制度的局限性 现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造行业要求有与之相适应的成本管理控制系统制度,而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本管理制度控制越来越暴漏出自身的局限性。传统成本控制体系是以责任会计控制、标准成本制度、以传统的成本核算方法等为核心,具有如下的特点及局限性: (1) 传统成本管理控制只强调控制产品生产过程中发生的费用,对事前成本控制重视不足,对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷显得无能为力。 (2) 传统成本管理控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动,通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异。这种差异分析是滞后的,只揭示结果不分析原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷,因此我们在企业建立以作业为基础的成本控制系统,即作业成本控制法。 (3) 传统成本管理制度控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心,形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心,纵的方面建立的是厂部、

车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同赓性的费用归属。同时容易造成不同贵任中心为了本部门利益而损害企业整体利益,成本控制难以达到全局的最优性。 (4) 传统成本管理控制把成本费用的发生看作是数量的驱动,以数量为单一基础编制费用预算,容易造成成本费用信息的扭曲,而把真实的成本信息忽略。 (5) 传统成本管理控制是以产品为核心制定耗费标准,以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、值化的,并容忍有一定的低效率,这是与现代成本管理理念相抵触的。 2.战略成本管理的理论体系 2.1战略成本管理的概念及内涵 将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理,战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分,在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。战略成本

提高企业核心竞争力实践报告

提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用,但能否真正发挥这种作用,还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化,与时俱进,不断创新。因此,企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义,发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化,跨国公司大发展的背景下,中国经济逐步融入经济全球化的潮流中,中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战,中国企业只有培养、塑造企业核心能力,才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力,是相对竞争对手的竞争优势,具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进,具有竞争优势,只是一家企业核心竞争力的反映或表现,而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 (一)企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术,是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释,很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯(Rod Coombs 1996)认为,技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素,核心竞争力不仅包含核心技术能力,同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F (技术能力,管理能力,整合能力)。根据他研究,其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层 次:1)科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力;2)工程人员所具 备的以现有成熟技术为基础,生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力;3)具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的,他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力,都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力,可以快

加强成本控制提高工程管理水平

加强成本控制提高工程管理水平 发表时间:2018-08-13T09:38:25.650Z 来源:《基层建设》2018年第20期作者:杨静[导读] 摘要:建筑业是促进国民经济发展的支柱型产业之一,其发展程度、质量的好坏,直接关系到国家经济发展和人民生活。 身份证号:13300119810407XXXX 摘要:建筑业是促进国民经济发展的支柱型产业之一,其发展程度、质量的好坏,直接关系到国家经济发展和人民生活。在建筑工程管理中,成本控制是建筑企业工程管理的主要组成部分,对建筑工程的质量、工期、进度和施工工艺影响巨大,是全面地反映建筑企业施工项目管理工作成效的综合性指标。因此,规范和控制建筑工程成本管理过程,对提高建筑工程的整体管理水平和效率都具有重要意义。 关键词:建筑;工程管理;成本控制 1 影响建筑工程管理下的成本控制的主要因素 1.1 施工进度和工程质量 工程建设的工期与成本控制存在着对应关系。施工周期过长,相应突击施工程度就会降低,从而使工程直接成本减低;反之周期越短因为工程突击施工增加的直接成本就会相应越多。工程质量要求越高,相应成本就会越高。在建筑工程项目的实施过程中,为了达到预期质量要求,必须严格质量检查,保证安全合格施工,这样就会消耗资源,产生质量成本。 1.2 外部环境因素 随着建筑工程造价的发展,施工价格构成更趋向于接近实际成本,取费标准改为按工程对象取费。建筑施工越来越受到日趋完善的环保条例的制约。城市化快速发展使得施工水平运输困难、垂直运输复杂,加大了施工难度。 1.3 内部因素 各种原因造成的工程返工,使得工程人工费投入增多。材料费投入浪费、机具费投入不合理和管理投入效果发挥差等因素,造成施工成本提高。 2 建筑工程管理下的成本控制存在的问题 2.1 材料成本管理制度和成本管理体制机制不健全,不完善 材料成本是指在工程施工过程中耗用的原材料、周转材料和辅助材料等材料费用和材料租赁费等。材料成本在施工工程成本中占有较大比例,具有举足轻重的地位。可以说材料成本管理制度的健全与否决定着项目成本控制的成败。 2.2 忽视工期成本控制,对质量成本控制不够 工期成本是指为了在工期内完成工程而花费的费用;质量成本是指为使整个工程项目质量合格而花费的费用。它们是所有建筑工程必须投入和发生的生产成本。为提高建筑工程质量,加快工程项目建设周期必然使得项目成本增加。但是忽视和减低对工期和质量的重视,会导致工程质量不达标,从而产生额外的质量成本。延误工期或质量问题还会影响公司的信誉度,使得管理成本增加。 2.3 合同管理混乱 合同管理是工程施工企业管理的重要内容之一,同时也是降低成本的有效途径。但目前大多数工程项目管理部门的合同管理意识淡薄,对于合同的订立、履行、权利义务和违约责任等知之甚少,从而导致合同管理混乱,增加了不必要的工程成本。 2.4 相关人员的成本管理意识淡薄,机械设备的利用率低,操作费用高 在某些项目管理过程中,各部门各自为政,没有形成有机合作的整体。技术人员只负责工程技术和建筑质量,材料员只负责材料采购。这样势必造成更多的材料、工时和人员的投入,无法有效控制和管理工程的最终成本。机械设备管理不到位,设备的使用操作人员不具备操作资格,设备的使用和维护保养均不能按照操作规程进行,甚至造成人为的损坏等。 2.5 工程施工成本核算流于形式 缺乏操控性的核算依据。使本应对工程施工具有指导意义的成本核算成为空谈。目前大多数建筑工程项目都有预结算员,但只是根据工程设计图纸按照现场指令进行成本核算。在工程施工过程中并没有按照施工工序和实际生产成本进行成本修正;即使发生成本超支现象,也无法落实奖惩制度,管理人员对成本控制的重视不够,对成本管理的指导意义不大。 3 加强成本控制,制订企业施工控制方法 当今建筑市场日益开放,施工单位实行自主报价,竞争更加激烈,施工企业在保证工期和质量要求的情况下,企业制订相应施工控制方法,包括优化施工组织设计、采用先进工艺和技术、坚持计划指导生产、加强人工费管理、加强机械设备管理、加强质量安全管理,把成本控制在计划范围内,实现施工成本控制。 3.1 优化施工组织设计,实现施工成本控制 施工成本控制要从工程投标报价、中标成交、合同成交等工程的源头抓起,根据施工的性质、规模和工艺特点,结合企业自身现有的施工能力、技术水平、工艺特点、最大限度的完善投标前的施工组织设计,选用经济、合理、科学的施工方法,合理安排施工全过程,强化施工现场管理,组织流水作业,尽可能缩短施工的工期。 3.2采用先进工艺和技术,实现施工成本控制 在施工前制订切实可行的技术措施,对将在施工过程中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品做好事前周密策划,反复实践论证,一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行,不仅要认真地进行技术交底,更要严格把关检查,保证安全可靠地顺利实施。 3.3 坚持计划指导生产,实现施工成本控制 按照科学合理的施工方案和计划,组织施工和合理安排,根据具体施工安排和定额量,编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划,使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要,避免工程成本出现人为失控。 3.4加强人工费管理,实现施工成本控制 施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍,实行动态管理。合理安排好施工作业面,提高定额水平和全员劳动生产力,严格按定额任务考核计量和结算,实行多劳多得。在施工中,要做好工种之间、工序之间的衔接,提高劳动生产率,降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业,劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少,单位时间内完成工程数量增加,这样不仅能够减少成本中的人工费,而且还相应地降低其他费用。

战略方案成本管理方法

战略方案成本管理方法 Revised at 2 pm on December 25, 2020.

试论战略成本管理方法 摘要:为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面,提高企业的长期竞争实力,战 略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式,而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计,成本管理自然也不例外,从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。本文将对战 略成本管理的涵义、战略成本管理的方法以及战略成本管理方法的现实意义三方面进行 探讨和阐述。 关键词:战略成本管理内涵和特点方法现实意义 一、战略成本管理的内涵和特点 战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮 助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变 化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述 为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出,“降低成本”与“成本优势”是两个有着不

同内涵的概念,有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理,可以总 结出战略成本管理的特点: 1.长期性。战略成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存 和发展,立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理,而未从 长远的持续地降低成本的策略上考虑,属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本 管理,按“降低成本”,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量,企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。 2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。 它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作 业和企业外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值增值,它是更广阔的外在于 企业的价值系统链,企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分,一个链节。因 此,战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链

企业战略成本管理(2)

企业战略成本管理(2) 二、企业战略成本管理的特点 关于战略成本管理或战略管理会计的特点,有多种不同的观点。有代表性的观点主要有:(1)战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。(2)战略管理会计的基本特征有:重视市场的关系,具有开放性的特征;将视角扩大到企业整体,具有结果控制与过程控制的特征;重视企业组织及其发展,具有动态性特征;重视企业文化,具有个性特征。(3)战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。(4)战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。 上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点,必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别,不应相互混淆。笔者认为,企业战略成本管理具有以下的基本特点: 1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中,全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素,有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等,其中,宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为,企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境,其中,宏观环境被认为是最广阔的层次,包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等,是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为,凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素,这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素,也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为,企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析,就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素,企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素,企业内部环境的有利和不利

如何提高项目成本管理水平

如何提高项目成本管理水平 论文摘要:纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状,总体上是好的。但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后具体体现在项目部成本管理一直不是很到位。项目部材料管理混乱、浪费严重,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实;公司对项目成本监控失效。 关键词;提高项目成本管理现状 Abstract: Throughout the current construction project cost management of state-owned status, is generally good. However, with the continuous development of the construction market, the market standard for project management have become increasingly demanding, in the face of such a high scale, the management of some state-owned construction enterprises, the development of more modern enterprise management level, it seems a bit behind the specific reflected in the cost of the project management department has not quite place. Project Materials Management Department of confusion, wasted, passing severe labor settlement, aggregate cost data is not timely to reflect true; the company of the project cost control failure. Key words; improve the status of project cost management 一对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述 (一)对当前企业项目成本管理的现状进行说明。 随着建筑市场的不断发展,纵观当前项目成本管理的现状,总体上是好的,但是,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下,管理稍不到位就会出现亏损。 (二)对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。 成本管理体制不健全,没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来,造成责任不明确,分配制度不合理,奖惩制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性,我们应该知道惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险,同时,相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益,建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人;各部门缺少交流与沟通。在项目工程实施过程中,搞技术的只负责技术和质量,搞生产的只负责施工和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场验收。表面上看来职责清晰,分工明确,但是项目成本管理必须依靠全员管理、共同控制,也就是说只有全员成本控制,才能创造经济效益。如果搞技术的为了保证工程质量,选择技术可行、但并不经济的施工方案,虽然保证了质量,但是增加了成本; 一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本

浅析战略成本管理及其应用

浅析战略成本管理及其应用 摘要:面对日益激烈的市场竞争,引入了战略成本管理新理念,这种顺应于战略管理的企业管理变革,将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合,企业只有加强成本控制,分析成本动因,降低成本,提高经济效益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。 关键词:战略管理;成本管理;竞争 一、战略成本管理的内在规定性 美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为,战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。这基本反映了SCM的目标导向,也是一种直观的表象,从内在的更深的层面去分析,成本管理是企业管理中的一个重要组成部分,在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)。 二、战略成本管理与传统成本管理的关系 传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”,强调以企业内部价值链耗费为基础,通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束,最大限度地降低企业各种经营活动成本,以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析,丧失了成本管理前瞻性,约束了成本管理创新,难以与战略管理协调,不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。 战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理,即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中,通过对公司成

本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势,正如波特所讲的取得“成本优势”,成本优势是战略成本管理的核心,主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值,或者使成本小幅升高,而使产品使用价值大幅提高,进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围,将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动,而且拓宽了成本管理时间范围,将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次,同时也创新成本管理的方法和手段,更好地满足了战略管理对成本信息的需求。 战略成本管理是对传统成本管理的发展,而不是否定,战略成本的提出基于战略管理需要,是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环,以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。 三、战略成本管理的内容 战略成本管理包括两个层面内容:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。前者主要从企业战略上长远地考虑成本动因,而后者是在前者基础上通过成本管理制度、手段和措施等进行的谋划。 战略成本管理首先要进行战略定位分析。企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。无论采用何种战略,首先要分析企业外部环境,主要包括国家宏观政策,产业导向,国际、国内同行发展水平,行业技术发展状况;其次要分析企业内部环境,主要包括原材料供应情况,资源储藏情况,市场容量情况,人力资源情况,交通运输及能源情况。通过以上分析,选译符合企业发展的战略。成本领先战略实质上是以成本优势来获得竞争优势,成本领先战略在实施过程中主要通过以下两种方式来降低成本:

如何打造企业核心竞争力

如何打造企业核心竞争 力 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

如何打造企业核心竞争力在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念,他们认为“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。 企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样,如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力,由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力,等等。对具体企业来说,不是每种竞争力都同样重要,如丰田公司与中间商打交道的经验和能力,就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的,能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。 严格地讲,核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说,就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是

浅谈企业战略成本管理

浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一,在经济迅猛发展的今天,一个企业所面临的挑战也越加多样化,不仅仅有企业内部的挑战,如产业结构转型以及利润增长模式的转变,更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时,企业就要提高自身的竞争力,增加自己的竞争优势,保证自己能够在竞争之中不落人后,这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式,进行管理方式的转变,由传统成本管理转变为战略成本管理,才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素,简单而言,提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本,无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本,由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期,传统的成本管理确实起到了很大的作用,帮助企业降低成本,增加盈利,提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中,单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利,但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势,最终使得企业失去了长远的发展前景。

而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度,将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理,并为企业整体战略的实施提供有效成本信息,以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度,能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划,在缜密的分析规划之后,适当调整企业成本投入,进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心,成本的最低话并不是战略成本管理的目标,在竞争优势与成本降低中进行抉择,保障企业现有的竞争优势,创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式,不仅结合企业自身的战略目标,更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力,进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析,通过分析较长时间里,企业在竞争关系中的地位变化,通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势,同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本,这就体现了战略成本管理的长期

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