动态能力与战略管理
DA VID J. TEECE, GARY PISANO和AMY SHUEN
DA VID J. TEECE美国加州大学伯克利分校哈斯商学院
GARY PISANO美国马萨诸塞州，波士顿，哈佛大学工商管理学院
AMY SHUEN美国加利福尼亚圣何塞州立大学工商管理学院私营企业在技术快速变化的环境中有动态的去分析创造财富的方法和资源的能力。公司的竞争优势被看作是一种在特殊的过程中能休息的能力（通过合作和联合），由公司（特定的）的资产结构（无形资产和互补性资产的投资结构）和它已经适应的或者继承的发展模式所决定。依赖模式的严重程度在收益增加的环境中被扩大。一个公司的竞争优势是否以及如何被模仿取决于市场需求的稳定性、复制的难易程度（内部学习能力）和难以被模仿（被竞争对手复制）。如果正确，这个框架表明私营企业在技术高速变化的规则下创造财富很大程度上取决于公司内部技术共享，组织结构和管理过程。简单地说，如果有人把战略看成是一种竞争手段使竞争对手失去平衡，增加对手的成本但是不包括新进入者，那么通常意义上相比战略来说识别新的机会和高效的组织结构更具有基础性。John Wiley和Sons（1997）。引言：
在战略管理领域最基础的问题是公司如何获得竞争优势1。面对这个问题，我们在这里通过发展动态能力的方法来分析公司努力创造财富的原动力。学者们意识到战略理论一直是通过研究公司层战略来分析如何获得和保持竞争优势，但是实际表现不能解释一些公司如何在环境快速变化的规则下建立竞争优势，这个理论框架的发展由此产生。我们的观点与熊彼特提出的基于创新的竞争，价格/性能对抗，收益递增和现有‘创造性毁灭’的能力这些观点有很特殊的相似性。这些观点努力去解释公司层的成功与失败。我们对建立公司业绩方面完善的理论和鼓励管理实践都很有兴趣。
为了展现我们在现有方法途径的相似性和差异性方面的分析，我们首先简要回顾一下战略管理领域已经接受的分析框架。我们努力去揭示在所有模式下体现的一些竞争优势，比如一个规范的、描述准确的战略管理理论所隐含的假设并且识别竞争环境。在过去二十多年里出现了许多先进的有关竞争优势来源的理论，很多都集中在少数几个松散的框架结构或者模型周围。这篇文章中，我们先阐述三个现有的模型再描述一个我们称之为动态能力的新模型。
20世纪80年代战略管理领域的主要理论模型是由波特（1980）提出的竞争力量模型。这个模型，源自产业结构的SCP（行业结构—企业行为—经营绩效）分析模型（Mason，1949；Bain，1959），强调了一个公司在面对竞争威胁时所能够采取的措施来构建防御阵地。第二个模型，被称为战略对抗模型（Shapiro，1989），在它所关注的有缺陷的产品市场，进入障碍和战略博弈方面和第一个模型密切相关。战略对抗模型以博弈论为工具，因此，可以以一种有用的并且含蓄有效的形式表现出竞争结果，同时公司通过战略投资，价格策略，信号以及对信息的控制使他的竞争对手失去平衡。竞争力量模型和战略对抗模型都想阐述这样一个观点：利润来自产品特殊的市场地位。
另一个不同类型的模型强调建立竞争优势要通过从公司层面建立效率优势来获得创业过程中的利润。这个模型来源于一个很古老的争论：企业的优势和劣势；随着组织经济学的发展，运用技术研究和组织变革解决战略问题，有证据表明公司建立持久优势只能通过提高效率。这一系列的文献通常被认为是‘基于资源的角度’，强调作为公司业绩根本上的决定性因素的公司特殊的能力、资产以及制度（Penrose,，1959；Rumelt,，1984；Teece,，1984；
关键词：职能；能力；创新；战略；模式依赖；无形资产
1对于战略管理领域基本问题的回顾，参考Rumelt, Schendel和Teece（1994）。
Wernerfelt,，1984）2。这个观点承认但是并不试图去解释独特的制度有助于在创业时获得利润并建立竞争优势。
本文发展了另一个基于效率的模型。我们做了一些前期的努力，试图找出作为企业竞争优势来源的企业所特有的能力，进一步阐述什么样的能力和资源的组合能够得到配置，发展和保护。我们把这个称之为‘动态能力’模型，目的是强调利用公司内部和外部现有的能力去适应不断变化的环境。这个模型的一些原理出自Schumpeter (1942)，Penrose (1959)，Nelson和Winter (1982)，Prahalad和Hamel(1990)，Teece (1976，1986a，1986b，1988)和Hayes，Wheelwright，Clark (1988)；因为这个模型强调了发展管理能力，难以被模仿的组织结构，技术能力和基础能力，它借鉴并集成了像研发管理，产品和过程控制，技术推广，知识产权，加工制造，人力资源和学习型组织等领域的研究。因为这些被认为是在传统战略之外的领域，类似的很多研究并未被融合到关于战略问题现有的经济模型中。因而，动态能力可以被当做新的、综合的和很有潜力的模型来解释竞争优势的来源问题。
我们认为动态能力模型在未来潜力研究和作为管理人员的工具在日益苛刻的环境中获得竞争优势方面都很有发展前景。为了说明动态能力模型的基本构成要素，下面的章节将对这个模型和其他模型进行对比和比较。每章都重点介绍每种战略模型所提供的观点以及在不同的竞争环境中哪个事最合适的。不用说，这些模型在很多方面都是互补的，并且，对公司层竞争优势的全面理解需要这四种或更多模型的升华。
强调开发市场力量的战略模型
竞争力量
至少在20世纪80年代战略领域的主导模型是竞争力量模型。有波特（1980）首创，竞争力量模型把战略竞争的本质定义为‘公司相关的环境，公司环境的主要方面是公司参与竞争的产业。’产业结构严重影响着竞争规则和公司潜在战略的可行性。
在竞争力量模型中，五种产业层的力量——进入壁垒，替代品威胁，顾客的议价能力，供应商的议价能力，现有竞争者——决定着一个产业的潜在的获利能力和一个产业的竞争水平。这个模型可以帮助企业在产业里定位，并以此帮助自己抵御其他的竞争力量或者利用自己的因素影响其他竞争力量（波特，1980:4）。
这个‘无力竞争模型’提供了一个分析框架来分析在产业层面这些竞争力量是怎样起作用的，同时，分析这些竞争力量是怎么影响不同产业的盈利能力和产业分布。竞争力量分析框架同时还包括关于竞争因素和战略本质的一些基本假设。为了方便和其他模型进行比较，我们标示出了该框架的一些与众不同之处。
竞争力量模型中的经济利润就是垄断利润（Teece，1984）。当产业中的一个公司能够阻碍那些会使他们的经济利润为零的竞争力量（无论是要素市场还是产品市场）时，他们就能获得利润。波特（1980）描述了可能的战略。竞争战略往往是为了改变公司在产业中的竞争地位。产业结构在确定和限制战略行为时起很重要的作用。
一些产业或界定产业变得越来越有吸引力，因为它们有结构性的障碍阻碍竞争（比如说进入障碍）使得公司有更多的机会创造和维持竞争优势。即使在公司层面，这些产业或界定的行业也能创造出大量的利润。虽然有些公司承诺贡献一些特定的资产，但企业之间仍存在关于规模的分歧。这个有关战略的模型反映了产业组织领域的内部孵化，主要是梅森和贝
2这些作者中，Rumelt可能是第一个在战略领域运用资源角度分析的人。Rumelt（1984；561）提出公司战略是‘一系列特殊的相互关联的资源转化活动。’相似的，Teece (1984；95)提出：‘成功的公司用友一项或多项特有资产，例如技术或者管理技能。随着时间的推移，在一个公司的传统市场里，这些资产可能扩大的超过了持续投资收益点。于是，如果存在有效地转移方法，公司会考虑把这些资产转移到不同的产品或地区市场中，这些市场中会有较高的预期回报。’Wernerfelt (1984)很早就意识到这个模型存在于产品市场模型中并有可能形成一个独特的战略模型。
恩的部分产业结构学派3(Teece，1984)。
战略对抗
Carl Shapiro1989年发表的文章中，非常自信的把标题定为‘商业战略理论’，声称建立了一个新的商业战略模型而不是战略管理。这个模型引用了博弈论去分析实力相当的公司之间竞争的本质。这篇论文的主要发现传统意义上解释一个公司是怎样影响旗鼓相当的对手的行为和行动进而对市场环境的影响。4这些影响的例子包括潜在的投资（(Dixit，1980），研发（Gilbert和Newberry，1982），和广告（Schmalensee，1983）。为了更有效，这些战略活动需要不可逆转的假设。5如果可以无成本的撤销行动，那么有问题的行为就不会产生任何影响。一个核心的观点是通过操纵市场环境，企业可以增加它的利润。
这些文献，再加上一些有关竞争的文献（Baumol, Panzar,和Willig，1982），使得沉没成本而不是固定成本在决定竞争结果时其更重要的作用。战略行动同样可以被认为是通过信号来影响竞争对手的行为。战略信号曾被解释为一系列的情况，包括掠夺性定价（(Kreps和Wilson，1982a，1982b）和价格上限（Milgrom和Roberts，1982a,1982b）。最近的很多研究阐明了承诺和信誉（Ghemawat，1991），同时追求竞争和合作所对公司的盈利能力所产生的影响6（Brandenburger和Nalebuff，1995,1996）。
很多案例表明博弈论给出了在长期各种类型商业行为直观的证据（例如掠夺性定价，专利竞争），虽然某些案例导致了传统思维的巨大变化。鉴于没有可验证的预测，这些模型并未达到解释一切的目标，但是通过参考设计适当的游戏还是观察到一些合理的行为（Sutton，1992）。一些特殊的博弈论模型承认多重均衡模型，至于设计合适的有用的博弈模型还是存在一个广泛的选择。不幸的是，结果还是取决于精确规范的选择。模型中战略行为的均衡关键取决于在特定的情景下一个竞争者确信另一个竞争者将要采取什么养的行动。这样，均衡的定性特征可能由以价格竞争方式为蓝本的模型所决定（古诺模型或者伯川德模型）或者是由有无像先发优势之类的战略不对称所决定。应用博弈论分析战略行为在追求既直观又规范的多期分析中可以被认为是‘动态’的。然而，在本篇论文中，当涉及有技术、市场力量和对公司有影响反馈信息等情景出现时，我们所谓的‘动态’就有不同的含义。7对于战略对抗文献中有关的战略管理我们有与众不同的观点。对于有高额成本或者其他竞争优势的公司来说，面对竞争对手的行为和策略不应该呆若木鸡。他们的竞争命运将更多的依赖于总的需求环境，而不是竞争者如何分配和再分配他们的竞争性资产。换句话说，当公司之间的竞争优势存在严重的不对称，那么博弈分析的结果很可能是很明显无趣的。有力的竞争者一般会提前行动即使在某些信息不对称情况下不具优势。可以肯定的是，在位企业会无视新进入者的成本优势，但是没有‘博弈’能推翻这个结果。另一方面，如果公司之间的竞争地位是很微妙的平衡状态，就像可口可乐和百事可乐，美联航空和美国航空在线，那么战略对抗对竞争结果就有一定的影响。不用说，有很多类似的情况，但是在技术迅速变化和市场情况快速变化的行业很少有这种情况。
总的来说，如果竞争者没有足够的竞争优势，竞争者可以根据博弈论制定行为和策略。然而，我们怀疑博弈论是否能全面指导克莱斯勒应该如何应对丰田和本田的竞争，或者说美联航空对西南航空制定怎样的最优策略，西南航空的优势建立在联合航空难以复制的组织属
3竞争环境的特点是可持续发展，稳定的流动性和结构性障碍，这些力量或许会成为产业层面盈利能力的据定因素。然而，，在善变的技术环境中特定的财产属于不同的公司在很大程度上可以用来解释利润的产生，此时，竞争优势的确定要更复杂。
4市场环境包括影响市场外在表现（价格，产量，利润）包括消费者和竞争对手的信念，可采用的潜在的技术，竞争对手进入的速度和成本。
5对于一个优秀的致力于在多个竞争环境中的讨论，参考Ghemawat（1991）。
6竞争和合作一直以来被排除在传统的分析框架之外。参考像Teece (1992) and Link.Teece and Finan (1996).
7因此，两种模型都是动态的，但是有不同的假设。
性上。8实际上，创业方面的战略——创建和保护新的现金流式多么重要——很大程度上被博弈论模型所忽略。9因此，我们发现该模型，虽然重要，当竞争者关系紧密并且竞争者的数量以及他们的战略选择能够容易的确定时才具有相关性10。不过，相比其他的模型它仍可以产生很多见解。
然而，这项研究的方向是我们关注的制定战略框架时所隐含的问题。利润，从博弈论的角度看最终是管理者高超博弈能力的结果。沉浸在这中博弈模型中战略家的格言是‘敌不动，我不动。’我们担心战略行动和权谋计策的魅力会转移管理者寻找持久竞争优势来源的注意力。该模型很不幸的忽略了竞争作为一个包括发展，积累，联合和保护独特技能和能力的过程。由于战略互动的关注点是获得什么，一个人从这些文献中可能获得的感悟是：市场中的成功源自复杂的和相反的一系列行动，当然这不包括所有的情况。11
接下来，我们建议在企业建立动态的思维——到目前为止我们发现的两种模型所缺失的一些东西——增加建立一个可就受的可描述的战略理论的可能性，这个理论对从业人员在获得长期优势和竞争灵活性有所帮助。下面，我们首先讨论基于资源的观点，然后延伸至所谓的动态能力模型。
强调效率的战略模型
基于资源的观点
这个基于资源的模型认为拥有优越的系统或结构的公司拥有获利能力不是因为他们进行了能导致进入障碍或提高价格直至高于长期成本的战略投资，而是因为它们获得显著的低成本或提供高质量的产品亦或提高产品的性能。这个模型关注的焦点在归结于企业拥有特有的稀缺资源的利润积累而不是源自产品市场地位的经济利润。12竞争优势依赖与公司独特的风格和难以被模仿的资源。13
人们可以在以前的战略分析文献中找到提出的资源模型。19世纪60年代(Learned et al., 1969)的一篇重要文章中提出‘一个组织的能力就是它现有的和潜在的在对抗逆境或者竞争的环境中完成任务的能力，不论是什么样的规定。每个组织都有现实的活潜在的优势和劣势；尝试对自己定位并辨识自己和他人的差距是很重要的。’这样一个公司能做的不仅仅是抓住他们面临的机会；还有分析组织所能使用的资源。
Learned et al。提出一个公司成功或者甚至于未来发展的关键依赖于‘它发现或创造一个真正与众不同的技能的能力。’14这一文献同时确定了约束企业的行为，并且，特别是，提出了我们不应该假设管理‘能达到任何想要的结果。’这些观点出现以后就敏锐的预见了基于资源的模型，但是他们并没有提供一种理论或分析框架去分析商业战略。事实上，Andrews (1987: 46)提出‘商业战略中的许多过程都已被直观的描述出来了。’不幸的是，有关能力的学术文献陷入僵局中好几十年。
最近组织经济和战略理论的发展促进了基于资源模型的发展，以及越来越多的经验文献和案例15使公司层的因素在解释公司表现是越来越重要。Cool和Schendel (1988)表示在美
8因此，博弈论在航空运输业无法预测所有竞争者的竞争行为。美联航空和联行快运面对西南航空的竞争中所遇到的困难是由于联合航空无法完全复制西南航空记录在Gittel的业务能力（1995）。
9在Brandenburger和Nalebuff（1996）可以发现重要的例外，例如他们对理论的补充。然而，这些独特的见解不是源自博弈论而是从组织经济学的文献中发现的（例如Teece, 1986a, 1986b; de Figueiredo和Teece, 1996）。
10当总体上看密切相关时，他们仍可以显示博弈论分析中的不对称性。
11战略对抗的相关文献也是为了将关注点放在产品市场的定位而不是发展那些可能使产品获得卓越的市
场地位的特殊资产（(Dierickx and Cool, 1989）。
12经济学语言中，利润源自难以被复制的企业特有资源，而不是导致进入障碍和使竞争对手失衡的策略。简单的说，利润就是大卫李嘉图。
13Teece (1982: 46)认为公司就是有‘由组织的技术生产的一系列终端产品。’
14Elsewhere Andrews(1987: 47)发现一种能使得组织发展的特别好的特殊的能力。
15汽车和其他行业的研究显示组织差异反映公司之间的不同。参考例如Womack, Jones和Roos1991；Hayes
国制药业中属于相似战略集团的公司中存在系统的和显著地性能差异。Rumelt(1991)表示产业内的利润差异要比产业外的利润差异更大，强烈指出了公司层的重要因素和相对不重要的行业影响。16Jacobsen (1988)、Hansen和Wernerfelt (1989)有相似的发现。
一个对基于资源的模型和竞争力量模型（文章前面提到的）在他们对竞争过程影响方面的比较是发人深省的。从第一视角看，一个进入决策看起来大致如下：（1）选择一个行业（基于它‘结构的吸引力’）；（2）选择一个基于对竞争者策略有理性假设的进入战略；（3）如果不是已经具备，那么取得或以其他方式获得市场中必要的竞争要素。从这个角度看，这个过程就是在明确界定的投资选择中做出合理选择。如果没有获得全部的资产，可以买。基于资源的模型在概念化过程中存在矛盾。
根据基于资源模型的观点，公司之间关于他们的资源、能力、禀赋是异质的。进一步说，资源禀赋是‘粘的’：最少在短期内，公司一定程度上会受制于他们有什么和将来可能缺少的。17这个粘性产生有三方面原因。第一，商业发展被看作是一个极其复杂的过程。18很简单，公司缺少组织能力来迅速发展能力(Dierickx 和Cool, 1989)。第二，有些资源通常来说并不是能随时交易的，例如，隐性知识(Teece, 1976, 1980)和商誉(Dierickx and Cool, 1989)。因此，通过要素投入市场资源禀赋也是是不平衡的。最后，即使当一项资产可以通过购买获得，公司因此所获得的可能仍然仅值花费的一少部分。像Barney (1986)指出的，除非一个公司足够幸运，拥有优质的信息，或者同事拥有两者，他们在竞争性要素市场的花费才能被充分利用资产所获得的利润填补。
从资源角度来看企业拥有异质资源和资源粘性，在这种模型下企业的进入决策过程如下：（1）认清公司的独特资源；（2）确定这些资源在哪个市场中可以获得最高利润；（3）确定这些资源所获得的利润是否被充分利用，通过（a）进入相关市场。（b）向相关企业出售相关产品，或者（c）向相关的公司出售这些资产本身(Teece, 1980, 1982)。
基于资源的角度提出纵向一体化和多元化的战略构想。两者都可以被认为是获得稀缺资源和在产业内市场中难以销售其服务的企业所特有资产的方法(Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece，1980, 1982, 1986a, 1986b; Wernerfelt, 1984)。Wernerfelt 和Montgomery (1988)工作中关于性能和多样性之间的关系的经验为这个观点提供了证据。他证明了基于资源模型分析的焦点在于利用公司层现有的资源的战略。
然而，基于资源角度也提供关于发展新能力的管理策略(Wernerfelt, 1984)。事实上，如果控制的稀缺资源是经济利润的来源，那么问题随之而来如技能的获得，知识管理和专业技能(Shuen, 1994)，学习成为战略的基础。这正是第二个方面，包括学习技能，学习，组织和无形资产或者‘看不见’的财产的积累，我们相信这些是对战略最大的潜在贡献。
动态能力方法：概述
在高科技产业例如半导体，信息服务和软件产业的全球竞争证明了需要一个延伸的范式去解释如何获得竞争优势。众所周知的公司像IBM,，德州仪器，飞利浦等似乎依据‘基于资源战略’积累有价值的科技资产，积极守卫知识产权。然而，这个策略通常不足以支持一个明显的竞争优势。全球竞争市场中的胜利者是那些能及时、灵活、快速的应对产品创新的公司，加上他们有效地协调和调动内部和外部能力的管理能力。毫不奇怪，行业观察认识表示公司可以积累大量的有价值的技术资源但是仍然没有多少有用的能力。
和Clark, 1985; Barney, Spender和Reve, 1994; Clark和Fujimoto, 1991; Henderson和Cockburn, 1994; Nelson, 1991; Levinthal和Myatt, 1994。
16参考联邦贸易委员会的业务数据信息，Rumelt指出稳定产业这一因素仅的影响占各种商业回报因素总影响的8%。此外，产业利润的分散只有40%是由于稳定的行业环境的影响。
17在这方面，这个模型和最近的组织生态学(e.g., Freeman和Boeker, 1984)和商誉理论(Ghemawat, 1991:
17–25).有很多相似之处。
18但是没有真正的分析能力的发展。
我们把这种获得新的竞争优势的能力成为‘动态能力’来强调两个重要但是没有被前面的战略模型重视的方面。这个词‘动态’是指及时更新功能去适应不断变化的商业环境的能力；当时间价值和时尚很重要，技术变化速度加快，未来的竞争和市场难以确定时就需要一些创新性反应。‘能力’这个词强调了战略管理在适当调整，整合和重新配置内部和外部组织能力，资源，功能权限去适应环境变化时的重要性。
在熊彼特竞争世界里，一个创新型企业的战略面临的一个问题是确定企业内部或者外部最能支持有价值的产品或服务的难以模仿的能力。因此，像Dierickx and Cool (1989)争辩的那样，公司的核心战略是选择在不同领域花多少钱。然而，主要领域的选择受以前的选择影响。在任何指定的时间点，公司的能力发展必须遵循一个确定的轨迹或道路。这条道路不仅确定了今天的企业可以有什么样的选择，而且还围绕它未来有可能的内部组成划定界限。因此，公司，在未来任何一个时间点，长期来看，某些领域的竞争力是不可逆转的。19 Penrose(1959), Teece (1982), 和Wernerfelt (1984)认为竞争优势需要开发公司层现有的内部和外部的能力，同时需要发展新的能力。然而，只有最近的研究开始关注一些组织如何优先发展公司层能力，如何更新这些能力以应对商业环境的变化。20这些问题最近和公司的商业过程，市场地位和扩张路径相联系。一些作者最近提供了关于公司如何能够发展他们的能力去适应甚至利用迅速变化的环境的见解和证据。21动态能力模型旨在提供一个能够整合现有概念，经验知识统一的分析框架。这样做，建立在Schumpeter (1934), Penrose(1959), Williamson (1975, 1985), Barney (1986), Nelson和Winter (1982), Teece (1988),和Teece et al. (1994).的理论基础之上。
对于一个动态能力框架
术语
为了促进理论发展和知识产权保护，一些定义是可接受也是可取的。我们提出以下术语：
生产要素
可以使这些‘未分化’的投入从要素市场中分离出来。借助未分化我们的意思是他们缺少成为一个企业特有的组成部分的特点。土地，非熟练劳工和资本都是典型的例子。一些因素或许可以成为企业一部分，例如大众知识。用有Arrow的话来讲，这些要素必须是逃犯资源。22产权就是通常意义上最有用的生产要素。
资源23
资源就是难以模仿的公司特有资产。商业秘密、某些专门的生产设施和工作经验就是例子。这些资产难以在公司之间流动，因为流通成本很高，还因为这些资产可能包含隐性知识。
组织管理/能力
当公司特有资产聚集在横跨个人和团体的综合集群中时，就有可能形成独特的活动，这些活动就构成组织的程序和过程。例如包括质量、微型化和系统集成。跨多个产品线是这种能力是可行的，并且可以扩展企业同外部联盟伙伴的合作范围。
核心竞争力
我们把那些竞争力定义为公司核心的基础业务。核心竞争力必须在公司（和他的竞争
19做出决定时候，根据对世界各国未来的不确定性的假设，选择什么样的长期道路何时改变路径是公司战略面临的最重要的问题。在这方面，Ghemawat (1991)的工作和战略的动态能力模型密切相关。
20参考，例如Iansiti和Clark (1994) 和Henderson(1994)。
21参考，Hayes et al. (1988),，Prahalad 和Hamel (1990)，Dierickx和Cool (1989), Chandler (1990),和
Teece(1993)。
22Arrow（1996）把逃犯资源定义为能够轻易在个人和公司之间流动。
23我们并不喜欢资源这个词，并且我们认为它会误解。我们更喜欢用公司特有资产。我们在这里用它是为了保持与我们认为重要的基于资源模型相关文献的一致性。
者）的产品和服务的变化中寻找和确定。24核心竞争力的价值可以通过结合适当的互补性资产而升值。核心竞争力的特殊程度取决于和竞争对手相比公司的天赋如何，以及能力被竞争对手复制的困难程度。
动态能力
我们把动态能力定义为公司整合，重构，和重新配置内外部业务，以适应快速变化的环境的能力。因此动态能力反映一个组织获得新的和创新的依赖于路径和市场地位的竞争优势的能力(Leonard-Barton, 1992)。
产品
终端产品是一个公司基于使用他拥有的能力生产的最后商品和服务。一个公司产品的性能（价格、质量等）在任何时间点上和竞争对手相比都取决于他的能力（随着时间的推移取决于他的能力）。
市场和战略能力
不同的战略模型对创造财富来源和公司面对的战略问题的本质的认识也不同。竞争力量分析模型在行业结构，进入障碍和地位等方面分析战略问题；博弈论模型认为战略问题是竞争对手之间带有一定期望的有关随手会有什么样行为的互动；25基于资源的观点关注企业特有资产的开发。每种方法都有不同的要求，往往是相辅相成的问题。在构建一个有关动态能力的概念框架时一个重要的步骤是确定建立、维持和增强有差异的难以复制的竞争优势的基础。
一个确定企业战略要素的载体的很有效的方法是：首先确定那些不是战略。作为战略，必须是一种得到用户检验26（这样就多一个收入的来源），独特的（这样生产的产品/服务在定价时受竞争对手的影响就小）并且难以复制（这样利润就不会流失）的能力。因此，均匀的或者在一个特定的价格可以买卖的资产或实体都不是真正意义上的战略(Barney, 1986).。那是什么，然后，关于公司如何加强竞争优势？
为了回答这个问题，我们首先必须弄清市场和组织内部（公司）之间基础的区别。公司的本质，像Coase (1937)指出的那样，就是他取代了市场组织。这么做主要是因为在公司内部我们可以组织一些市场上无法组织的经济行为。，这不仅仅是由于存在的交易成本，像Williamson (1975, 1985)强调的，也是因为存在很多不同类型的部署，高额（像市场）的奖励像学习和合作行为或许具有相当破坏力。27在一个组织内部，和组织外部同样的交换不会发生，不仅仅是因为它会产生高额的个人奖励，还因为如果不能合理区分共同努力中的个人贡献那就会产生困境。因此，和Arrow (1969)把公司作为准市场和将市场引入公司的任务管理的观点相反，我们承认试图让时装公司进入国内普通产业是存在的固有限制和可能导致的在适得其反的结果。特别是，可能会受到学习和内部技术转移的危害。
实际上，公司之间的不同之处在于他们组织活动的区域在市场中的不同地方。因此，向我们讨论的公司之间的差异那样，我们强调能力就是如何组织和把事情做好，这些事情仅仅依靠价体系的合作活动无法完成。28大多数能力的本质是由于他们无法通过市场整合流通(Teece, 1982, 1986a; Zander and Kogut, 1995)。如果公司能够从合同关系中获得经过市场整合的能力(Fama, 1980)，那么我们毫不含糊的指出我们理论上的公司并不能有效地模拟为合同
24因此柯达的核心竞争力或许就是严密成像,IBM的或许就是严密的综合数据处理和服务，摩托罗拉的是不受限制的通讯。
25在连续改变的模型中，每个参与者都前瞻性的往前看并且预计竞争对手未来的反应来获得信息反馈、采取行动，即向前看，反馈信息。
26不用说，使用者不一定是当时的企业消费者。因此，一项能力就构成了进入多元化新产品市场的基础。27实际上，内部组织的本质是一个非杠杆或低功率的激励域。借助非杠杆我们的意思是组织水平而不是主要的个人决定奖励，努力去激励团队行为而不是个人行为。
28我们认为市场外包中的问题就是协调很多重要的事项，我们看到机会主义事实上是潜在的合同危害。如此看来，我们和Richardson (1960) and Williamson (1975, 1985).的观点一致。
关系。借助‘合同’我们指的是一项有法律支撑的交易，或者其他的能够清楚表示出权力，奖励和责任的词语。此外，作为合同关系的公司提出了一系列由一名协调员协调的双边合约。我们认为公司是产生很多不同革新的组织，伴随着在一个更为分散的条件下策划组织行为和学习，但是总部有一个可行的运作方案。
关键的一点，然而，组织内部的属性不会因一个业务单位仅通过正式合同的合并而被复制，组织内部许多独特的要素在市场上根本无法被复制。29也就是说，通过简单拼凑和复制就进入市场的创业活动不会产生独特的组织能力。复制需要时间，并且，最好的实践是无法复制。实际上，公司能力需要被理解，不是在资产负债表所列的条目中，而是主要在组织结构和支持生产活动的管理过程。通过构建，公司资产负债表中的条目就有价值了，至少原有的市场价格（成本）。这种情况是必然的，然而，资产负债表仅仅是公司独特能力的一个缩影。30除非买卖整个公司本身，一个或多个组成部分，否则独特性是无法被买卖的。
如果想要把握公司层独特的能力那就必须从各方面了解公司业务。本文中我们只介绍几类有助于确定公司动态能力和独特能力的因素。我们把这些因素分为三类：过程，地位和路径。这些技能和能力的本质隐含在这样那样的组织过程中。但是这些过程的内容和他们争取的任何时间发展竞争优势的机会是由公司拥有的资产（内部和市场）和他已经适应/继承的发展道路体现出来的。因此，组织流程，体现在公司的资产地位和发展道路，说明该公司的动态能力和竞争优势的本质。
过程，地位，和路径
我们由此提出的观点是公司的竞争优势依赖于它的管理和组织流程，由（特定）资产的地位和可能的发展道路体现。31借助组织和管理过程，我们所指的公司中所作的事情，或者可能被称为例行过程的事情，或者是目前的学习和实践模式。借助地位，我们所指的是目前特定的技术禀赋，知识产权，互补性资产，客户群及其与外部供应商之间的互补关系。借助路径，我们所指的是公司可能的战略选择，是否存在报酬递增的情况以及随之而来的路径依赖。
我们重点始终是在作为战略利益仅有来源的资产结构方面，这里现在还没有成型的市场，。最后一节侧重于复制和模仿，因为这些现象很容易确定一项能力是否容易被竞争对手克隆，因此独特能力和耐用性就是优势。
公司的过程和地位包含着它的能力。应该承认存在不同层次的能力，例如有些能力可能在车间，有些在研发中心，有些在行政大楼，还有些是所有事情的整合方法。难以复制或难以模仿的能力早期被定义为一项独特的能力。正如所示，没有一个专门的市场是特殊能力的关键特征，除了有可能通过整个业务单位的整合。因此能力是非常耐人寻味的资产，通常必须建立它们，因为它们无法通过购买直接获得。
组织和管理流程
剧组过程有三个角色：协调/整合（一个静止的概念）；学习（一个动态概念）；和重新配置（一个转换的概念），我们会以此讨论。
协调/整合。当价格体系协调经济，32管理者协调或整合公司内部行动。如何切实有效的实现内部行为的协调或整合也是非常重要的(Aoki, 1990)，33同样的外部协调。34战略优势需
29正如我们注意的Teece et al. (1994)，该集团提供的很少，因为很少有以集团形式提供的，股东们不能仅仅通过持有多种股票的投资组合使自己获益。
30所有者权益可能反映部分特定的功能。最近，一些学者开始尝试用财务报表数据测量组织能力。参考Baldwin and Clark (1991) and Lev and Sougiannis(1992).
31我们含蓄的说固定资产，像厂房和设备，行业所有的参与者都可以从外部直接购买，不会成为公司竞争优势的来源。资产负债表中通常都显示这些资产，我们所说的作为竞争优势的资产很少在资产负债表中反映出来。
32市场的协调取决于依据价格所作的足够的资源分配决策。
33实际上，Ronald Coase，一篇开创性文章的作者，文章题为‘公司的本质’，重点是与整个市场相比公司
要整合外部活动。越来越多的文献使战略联盟，虚拟组织，供应链关系和技术合作证明外部一体化的重要性。
有一些其他领域的研究给这些概念提供支持，公司内部各种组织生产的管理方式是企业各个领域竞争力差异的原因。例如，Garvin’s (1988)研究了18个空调房间植物的生长状况表明，质量性能和基本投资与设施自动化程度并无关系。事实上，质量性能主要是由特殊的组织管理决定。这些组织管理措施包括收集和处理信息，工程设计的选择与客户体验相联系，协调工厂和零件供应商的合35。Clark和Fujimoto (1991)在汽车产业发展方面的研究工作也说明了协调程序所扮演的角色。他们的研究揭示了不同企业在如何协调各种活动时存在很大程度上的差异，不论对概念和还是市场都带来了一个新模型。在协调程序和能力方面的差异对开发成本，开发周期，性能和质量等因素似乎有一个显著的影响。另外，Clark和Fujimoto 似乎发现协调程序在公司层的差异，并且这些差异好像已经存在很长时间。这些表明协调程序是公司的本质。
同时，能力以协调和结合的方式嵌入，这一概念有助于解释看似微小的技术变化为何以及如何对市场中企业现有的竞争能力产生破坏性的影响。Henderson和Clark(1990)，就已经表明激光刻录行业被在职人员看起来很小的毫无价值技术创新就对系统如何配置产生重大影响。他们认为这些困难事实上是系统层面或者建筑的革新经常需要新的程序来整合和调整业务。这些调查结果和其他一些研究认为生产系统显示出很高的相互依存性，并且不可能只改变一部分而不改变其他的。对于精益生产模型(Womack et al., 1991)这看起来似乎是真的，精益生产模式改变了汽车工业的泰勒和福特生产模式36。精益生产需要独特的做法和工艺技术以及独特的高层管理流程。换句话说，组织过程往往显示高水平的连贯性，并且在这个时候，复制可能会很困难，因为它需要整个组织甚至跨组织的系统性的变化。而且这可能也很难付诸实践。换句话说，局部模仿或者复制一个成功模式可能产生零收益。37这一概念对流程和系统有一定的合理性和连贯性，但是和企业文化还有后边我们讨论的不完全一样。企业文化是指雇员的价值观和信念；文化实际上也可能是管理制度，他指导个人行为并且比其他规范的管理方法节约成本。观点的合理性和一致性更是接近Nelson和Winter (1982)关于组织惯例的描述。然而，这些概念有些太含糊，难以准确找出过程之间以及我们心中的过程和激励机制之间的一致性。把一个会计师事务所想一个服务性机构考虑。如果想用较高的奖励措施奖励个人行为，那他就必须建立组织流程引导个人行为；如果存在低效率的激励措施，那他必须找出典型的识别优秀表现，而且它必须用替代方法引导热情和努力。一个人会怎样看待管理风格事实上是实现效率必要而非全部要素。
内部组织和协调的成本，半个世纪后在理解‘为什么在开展某些活动是公司之间的成本不同’(Coase, 1988: 47)时才确定其重要性。我们认为一个公司的独特能力应该被理解为独特的组织或协调能力的一种反映。这种一体化的形式（即内部业务单位）和不同业务部门之间的整合不同；他们可能有一个可行的独立的基础（外部整合）。一个有用的分类，参考Iansiti和lark (1994)。
34Shuen (1994)比较技术开发和购买的风险和收益决定是否合作。
35Garvin ( 1994 )提供了一个类型的组织过程。
36Fujimoto (1994: 18–20)将当时日本汽车行业的关键因素描述如下：20世纪80年代日本市场上典型的生产系统包含交织着的可能产生竞争优势的各种因素，准时生产（JIT），Jidoka（缺陷检测和自动停机），全面质量管理，和持续改善都尝尝作为核心子系统被提出来。这样一个系统的要素包括通过看版系统减少库存；产品体积和产品结构的标准化；减少‘muda’（无价值的额外活动），‘mura’（生产速度不均衡）和muri（过多的工作）；依据订单的生产计划；实施批量冲压操作，减少铸磨时间；混合装配线；流水线生产；根据生产率和任务变化灵活安排生产；沿生产流程分配任务；U行设备布局，有利于任务分配的灵活多样，现场控制；预防缺陷；及时反馈；设置停工线；在车间强调清洁，秩序和纪律；及时修订由监事会制定的作业程序；循环质量控制；使用标准化工具提高质量；工人参与预防性维修；够用的低成本自动化或半自动化；减少工艺步骤节省工具和模具等等。人力资源管理方面稳定核心员工（与周边临时工）的就业。培训长期多技能的员工；工资体系部分基于技能积累；车间主管从内部晋升；与工会合作；包括工会中的生产管理人员；保持平等的公司福利，沟通和员工激励。零部件采购政策也经常作为竞争优势的来源被提出来。
37对于这些的理论论证，参考Milgrom和Roberts (1990).
认识过程以及流程和激励机制之间的互补关系，对理解组织能力很重要。特别是，可以帮助我们解释为什么建筑和突破性创新经常被进入者引入一个行业。在职者发展新的组织流程并不能支持新的技术，虽然新的和旧的之间有些表面上的相似。在职者引进新技术经常性的失败可以看做是现存的组织流程需要支持传统的产品服务但是的新的要求不匹配的结果。为支持新产品常常需要流程再造，这样很可能创造很好的一个有一系列全新的连贯的组织流程的子公司。38
学习。或许比整合更重要的是学习。学习是一个过程，通过重复是经验使工作可以更快更好的完成。同时也有机会识别新产品。39在公司背景下，如果不是更广泛的，学习有几个重要特点。首先，学习包括组织和个人技能。40但是个人技能是有相关性的，他们的价值取决于他们的雇佣方特别是组织设计。学习的过程本质上是社会的集体的，学习不仅是通过模仿和师生或学徒式的个人学习，而且还是因为对理解复杂问题有一定的贡献。41学习需要共同规则的沟通和合作探寻的原则。第二，组织知识通过像新行为模式中，例行过程中，或者一个新的组织逻辑产生的。如前所述，例行过程是一个互动模式代表着特定问题的成功解决方案。这些模式的互动式隐藏在集体行为中的，尽管有些部分是隐藏在个人行为中。动态能力的概念被认为是打开组织内学习潜力大门的一个管理协调过程。研究（Doz和Shuen, 1990; Mody, 1993）指出合作和伙伴关系可能会是新的组织学习模式的载体，帮助公司识别正常程序，防止出现战略忙点。
改造和重新配置。在变化日益迅速的环境中，能感觉到需要重新配置企业资产结构并完成必要的内部和外部改革的能力有很明显的价值(Amit and Schoemaker, 1993; Langlois, 1994)。这需要技术并愿意采用最佳的方式监视市场。在这方面，标杆作为实现这些目标的一个组织过程有极大的价值(Camp, 1989)。在动态环境中，自我感觉良好的组织容易受到伤害。重新配置和改造自身的能力是一个学习型组织的技能。改造越频繁，就越容易实现目标。
改变是昂贵的，公司必须开发流程以减少无谓改变。校准变革要求，并进行必要的调整实践的能力看起来取决于扫描环境，评估市场和竞争者，快速完成重新配置，转换竞争优势的能力。分权和部门自治对这些过程有帮助。已经拥有这些能力的企业通常被认为是由较高柔性的。
地位
一个企业的战略姿态，不仅取决于他的学习过程，以及它内部外部连贯的流程和激励机制，还取决于它具体的资产。具体资产，我们的意思，例如它具体的厂房和设备。这包括难以交易的知识资产和对他们来说互补性的资产，以及声誉和关联资产。这些资产确定了它在任何时间点上的竞争优势。我们会分类说明。
技术资产。现在有一个新兴的技术专利市场(Teece, 1981)，但是很多技术并不在市场中。这或许是因为公司不愿意出售这些技术42或者因为在这个市场中交易困难(Teece, 1980)。一个公司的技术资产可能也可能不会被知识产权法保护。不管怎么说，公司的所有者保护和利用技术资产在不用公司之间有明显的差别。同样对于互补性资产。
互补性资产。技术创新需要利用某些相关资产来生产和发行新产品或服务。之前的商业活动使企业需要并可能建立这些互补性资产(Teece, 1986b)。这些能力和资产，对公司的成立时必须的，甚至会有其他用处。这些资产通常在企业的下游。新产品和过程可以增加或者
38参考Abernathy and Clark (1985)。
39一个有用的贡献和复习，参考Levitt 和March (1988)。
40Levinthal and March, 1993. Mahoney (1992) and Mahoneyand Pandian (1995)提出资源和心智模式在公司层的学习中式相互交织的。
41关于学习的文献很多，尽管只有很少一部分是关于组织学习。有关的文稿包括Levitt and March (1988), Argyris and Schon (1978), Levinthal and March (1981), Nelson and Winter (1982), and Leonard-Barton (1995).
42管理者经常用唤醒‘皇冠上的宝石’来比喻。意思是，如果技术被公开，那么优势就消失了。
破坏这些资产的价值(Tushman, Newman, and Romanelli，1986)。例如电脑的发展增加了IBM 办公室产品直销能力的价值，但是盘式制动器就没有汽车行业在鼓式制动器方面的投资那么有价值。
金融资产。在短期内，一个公司的现金状况和财务杠杆系数可能有战略意义。虽然没有什么比现金流通性更强，但是没有对潜在投资者大量的信息传播，它在外部市场就不可能长期增值。因此，一个公司短期内能做的就是平衡它的资产负债表。在长期就不应该是这样，现金流有更重要的决定性。
声誉。公司，就像个人一样有名誉。声誉往往总结了关于客户，供应商和竞争者对公司形象反映的大量信息。有时很难将声誉和公司现有财产以及市场地位分隔开。然而，我们认为，声誉最好被认为是一项能使公司在市场中实现多个目标的无形资产。它最主要的价值是外部性，因为声誉最重要的是它是对公司现有资产和地位以及未来可能行为的统计概括。因为通常公司内部和外部的信息严重不对称，声誉有时就比真实情况更明显，这个意义上，外部反映肯定是依据他们知道的而不是可以知道的。
结构性资产。组织内正式和非正式的结构以及他们的外部联系对创新的速度和方向以及能力和技能如何合作发展有重要的影响(Argyres, 1995; Teece，1996)。横向和枞向一体化程度是公司特有结构的决定性因素。可以被确定的独特的管理模式（例如：多产品的综合企业；高度柔性的公司；虚拟企业；企业集团），这些模式支持不同类型不同程度的创新。比如说，虚拟组织更适应自主创新；综合结构更适应制度创新。
制度资产。单个市场不能描述整个环境。然而公共政策通常被认为是约束企业行为的重要手段，有一种趋势，特别是经济学家，认为这些是通过市场或者奖励实现的。然而，机构本身是商业环境的一个重要组成因素。监督管理系统，知识产权制度和反垄断法也是环境的一部分。同时还有高等教育体系和民族文化。国家之间在这里有显著的差异，地理位置差异只是其中一个原因(Nelson, 1994)。这些资产不全是公司特有的；不同国家和地区的公司可能利用不同的制度资产，因为他们制定的结构/政策不同。
市场（结构）资产。产品市场地位问题，但它常常不是由企业在其外部环境中的基础地位决定的。问题一定程度上与公司在确定的市场中有经济意义的竞争方式有关。更重要的是，市场地位在技术迅速变化的制度下常常是很脆弱的。这一定程度上是由于在这样的环境下时间周期不同。43更有甚者，市场份额和创新之间的联系很久以前已经被打破，如果它曾经存在(Teece, 1996)。所有的这一切都只为了说明产品市场地位，虽然重要，经常变化。战略制定应该关注更多有关企业绩效的基础方面，我们认为应该根植于能力和地位以及路径。
组织边界。一个重要的变量‘地位’是由一个企业的边界决定的。换句话说，整合程度（纵向，横向和水平方向）有一定的意义。边界不仅是在涉及重大技术和互补性资产时有意义，而且对通过市场竞争可以从内部获得的协调的本质也有意义。当特殊的资产或保护不力的智力资本出问题时，纯粹依靠市场调节手段就会使当事人重复承担危害或者无法转移危害。这种情况下，分层控制结构要比单纯的合同控制结构要有效。44
路径
路径依赖。一个企业能发展到什么地步是由现在的位置和面临的路径决定的。目前的位置通常是由走过的道路体现出来。在流行的经济学教材中，公司有无穷的技术选择和无限的
43例如，互联网产业发展一年可能相当于其他产业10年的发展，因为互联网产业一年内的发生的变化相当于汽车产业10年内发生的变化。
44Williamson (1996: 102–103)观察到，合作失败可能会增加因为‘长期的合作关系依赖彼此双方，双方必须认识到不完整的合同需要得到填补甚至有时无法均衡。即使各方经常为自己的利益增减合同，改正错误，重新调整提高效率，由此也可以说导致收益分配的不确定。可以预见谈判都是自利的。这种谈判本身的成本就很高。主要成本，然而，却是在谈判过程中交易对环境的不适应。同时，后期谈判相比前期谈判时低效率的。’
市场空间。可以立即对产品或要素价格的改变做出反应，技术根据价值最大化原则自由进出。只有在短期是不可逆的。固定成本——像设备和管理费用——导致价格低于全部分摊的成本，但是不影响未来投资的选择。‘忽略沉没成本。’根本不承认依赖路径。这对微观经济理论是一个重要制约。
认识路径依赖的概念是个‘历史问题’。过去的事很少已经过去，尽管存在理性假设的理论。这样一个公司的前期投资和它的例行程序（它‘历史的’）约束它将来的行为。45就是说，学习的机会‘接近’以前的活动，这样就会导致特殊的交易和生产(Teece, 1988)。这是因为学习常常是一个试用，反馈和评估的过程。如果很多参数同时改变，那公司进行类似的有意义的实验的能力就减小了。如果公司学习环境的很多方面同时变化，那么公司就没能力确定因果关系，这是因为不会产生认知结构同时学习效率也降低。一个含义是，许多投资都比预期的时间要长的多。
出现收益递增情况时会增加路径依赖的重要性。这是需求一方的现象，并且它会导致技术和产品比他们采用的更有吸引力。消费者对产品的较高的接受程度增加产品的吸引力，这反过来使公司可以进一步发展并且使产品更加有用法。导致收益递增的原因很多，包括网络的外部性（Katz and Shapiro。1985），拥有的互补性资产（Teece, 1986b）以及配套的设施（Nelson, 1996），干中学（Rosenberg, 1982），生产和分销过曾中的规模经济。技术上的竞争由收益递增表现出来。早期领导者的胜利是由于好运或者特殊的情况(Arthur, 1983)，这些可以扩展为收益递增。这并不是说先行者就必然能成功。因为收益递增效应有很多来源，公司领先的地位会影响他们利用收益递增原理的能力。因此，Mitchell’s (1989)研究医疗诊断现象，发现公司已经了解了相关的配套资源在理论上有后发先至的作用。
在收益递增效应存在的情况下，公司可以被动的参与竞争，他们的战略竞争可能通过技术领先获得。46第一类的竞争就像生物学上物种之间的竞争，尽管他能以提高产品和过程的性能来表现出来。实际情况是，拥有最优产品的公司并不会永远胜利，因为偶然事件可能导致出现落后技术(Arthur, 1983)，并且在特殊情况下普通的转变导致消费者很高的转换成本。然而，或许转换成本对目前有利，在技术迅速变化的条件下，转换成本很快就会被转换利润取代。换句话说，采用不同标准的新产品经常和市场环境和技术的迅速变化一起出现，现有企业经常会被能产生转换利润的优质产品和服务挑战。因此，转换成本导致‘改变’的程度与像用户学习，迅速的技术变化，竞争环境中复制的程度这样的因素有关。
技术机会。前面给出的路径依赖的概念就是通过对一个产业技术机会的考察得到的。众所周知，行业里的一个特殊区域能够有多快多远的发展一部分是由它前面的技术机会还有多少所决定。这样的机会通常是多样性基础科学的副产品，并且会迅速产生新的技术突破。
然而，技术机会不全是行业以外的，不仅是因为有些公司有加入至少支持基础研究的能力，还因为技术机会经常依靠创新活动本身。此外，识别这样的机会受基础技术研究（大部分是大学）的孵化企业的组织结构影响。因此，技术机会是公司特有的。
对我们目标很重要的是相关科学领域的研究数据和方向。正在从事研发的公司可能发现前方的道路已经封锁了，那么在相关领域取得突破时很有吸引力的。同样，如果前方的道路非常有吸引力，那么就不会激励公司从传统的追求中从新配置资源。一个公司在相邻领域现有的技术机会宽度和深度研究活动会影响公司对能控制的研发数量和水平的选择。此外，一个公司过去的经验能够察觉到有条件的替代品。因此，同行业的公司不仅面临不同成本的不
45进一步的研究，参考Bercovitz, de Figueiredo, and Teece, 1996.
46由于存在很大的不确定性，提前确定可行的战略是很困难的。由于游戏的规则和参与者的地位只有在市场开始运行之后才能确定，前期投资应该在建立和维护组织能力来支持组织灵活性。举个例子，微软最近全面积极关注互联网业务，曾经的网络泡沫现象至今令人印象深刻，主要得并不是它发现需要改变战略，而是它的组织能力需要改变战略。
同技术的选择，他们还得关注不同内含的选择。47
评估
公司的技能和动态能力的本质在这里被认为是公司的组织流程，这反过来又体现着公司的财产和边个路径。它的变革路径，尽管管理不像他人说的那样傲慢，但往往也是比较狭窄的。48公司能做什么和公司将向何处发展受它的地位和路径的限制。它的竞争对手也同样被限制。租金（利润）不仅来自公司的资产结构，像我们能看到的，被模仿的难易程度，还来自于公司重新配置和变革的能力。
我们为测定性能所介绍的参数和标准的公司理论参考书以及竞争力量和公司战略对抗模型中的参数大有不同。49因此，代理理论认为公司是合同关系，这会增加过程，地位，和路径的重要性。但是公司的代理模型认为机会主义和推卸行为会限制一个公司，他们不承认机会和过程，地位，以及路径的制约。
另外，我们对公司的概念化远远超过了其各部分的总和——或者是将一个团队联系在一起的合约。50实际上，某种程度上，个人可以进出组织，只要内部流程和结构不变，性能就不一定会受损。环境的变化对公司的威胁远远大于关键人员的流失，因为个人的可替代性比公司变革的可行性要大的多。进一步说，动态能力观点认为特别的公司的行为和表现很难被模仿，即使公司的连贯性和合理性都可以被描述出来，这个问题和相关的问题如复制和模仿问题都将在接下来的部分讨论。
组织流程和地位的可模仿性
到目前为止，我们讨论了一个公司建立在过程和地位以及路径上的技能和能力（和后边的竞争优势）。然而，能力可以提供竞争优势和正常利润，只有在这些能力是建立在一系列难以模仿的例行程序，技能和互补性资产之上的情况下。51一组特定的例行程序会丧失他们的价值，如果他们支持的能力在市场中不再重要，或者他们可以被竞争对手完全复制或模仿。当一个公司发现很简单的就可以模仿一个公司的惯例和例行程序时，模仿就发生了。当一个公司发现可以选择替代的方法实现相似的功能，仿真就发生了。52
复制
为了理解仿制，我们首先必须理解复制。复制包括将技能从一个经济体转移或者重新部署到另一个。由于知识体现生产力，简单的传递信息并不能完成这些过程。只有在所有相关的知识都得到充分理解的情况下，复制就变成一个简单的信息传递过程。大多数情况下，依赖原始信息的相关知识很难被理解，因此除非公司在之前很多次完成了他们生产性知识体系的复制，复制行为时很困难的(Teece, 1976)。事实上，复制和转移通常离不开转移人，尽管这可以简化为投资可否是为了将隐性知识转化为整理知识。然而，这通常是不可能的。
简单地说，给他们带来优势的技能和能力，和例行程序通常是很难被复制的。53即使不能完全理解为什么全部的相关活动都支持一个特殊能力。事实上，Lippman and Rumelt (1992)已经讨论了竞争优势的一些来源是这么的复杂，以至于整个公司本身，更不用说它的竞争对
47Nelson and Winter’s (1982)的观点认为这是公司和技术改变的关键因素。
48我们认为过程，地位和消费者取向也很重要，参考我们上边关于收益递增的讨论，包括消费者学习和网络的外部性。
49两者都把公司当做一个黑匣子。当然，都没关注过程，地位和路径。
50参考Alchian and Demsetz (1972).
51我们称之为独特的能力，参考Dierickx and Cool (1989)关于作为利润来源之一的独特资产的讨论。
52有充分证据表明，一个给定类型的能力（例如：质量）是由不同的例行程序和技能组合支撑的。例如，Garvin (1988) and Clark and Fujimoto (1991)的研究都说明没有一个‘公式’可以实现高质量或者高产量的发展效果。
53参考Szulanski’s (1995)关于内部转移的最佳实践的讨论。他引用Xerox一个高级副总裁说的‘你可以看到一个表现极好的工厂或办公室，但是只是没有扩展开。我也不知道为什么。’Szulanski也讨论了在促进最佳实践转移过程中的标杆作用。
手都不理解。54像Nelson和Winter (1982) 和Teece (1982)曾经阐述的，许多组织的例行程序本质上都一样。模仿也会被很少的例行程序是单独的这样一个事实阻碍；连贯性使公司想要改变一小部分（例如，产量）就需要其他一些地方同步改变（例如，研发）。
一些例行程序和技能看起来是由于公司早期阶段塑造的一些地方上的力量。例如Porter (1990)，阐述了当地产品市场和要素市场以及机构的差异对公司竞争优势的体现有重要影响。差异也存在于来公司里自同一个国家的员工之中。例如对汽车产业不同的研究，表示不是所有的日本汽车公司在质量，生产效率和产品发展商都有优秀的表现（参考例如，Clark and Fujimoto, 1991）。公司独特的历史被认为是解释公司层差异的重要因素(Nelson and Winter, 1982)。在不同德环境下复制就显得更加困难。
至少有两种类型的战略价值来自于复制。一个是支持生产线扩展的能力。某种程度上，发现客户其他方面需求的能力，复制会创造价值。55另一个是复制的能力同时也标志着公司有学习和发展的基础。很多经验证据支持关于过程的理解，生产和管理两方面，过程发展的两个关键。简单的说，一个组织不课能发展他们不了解的。进一步了解过程经常需要完成收集和编篡工作。事实上，如果只是很难被表述，标志着基本结构就很难被了解，这限制学习是因为自然科学和工程原理不会被系统的应用。56相反，拒绝仅局限于通过实错和利用自然科学的应用来实现学习。
仿制
仿制就是被竞争对手简单的复制。如果自我复制很困难，仿制就更困难。在竞争性市场，易于模仿削减了竞争优势的持续发展。易于模仿就意味着经济利润容易消失。
造成模仿困难的因素同样使复制困难。因此，公司的生产性知识越隐蔽，它就越难被自己或者竞争对手复制。当隐性比例很高时，复制就更困难，不存在挖走关键个人或者重要的组织流程。
然而，先进的工业国家设置了其他一些障碍阻止复制重要技术。这就是知识产权保护体系，像专利，商业秘密，商标甚至商业模式。57知识产权的保护在美国越来越重要，自从1982年法律体系采取了更加有利于专利的态势。在美国以外的其他国家相似的趋势也很明显。尽管专利制度，还有其他一些因素导致复制成本和防治成本之间存在差异。明显的组织或者技术就是这些因素其一。有前景的产品技术可以通过逆向工程战略获得，这不是工艺技术的问题，因为一个公司想获利就必须暴露它的工艺技术。58有生产工艺的公司，另一方面，面临一个不幸的情况，那就是他们想获得利润就必须暴露已有的工艺流程。秘密在这种情况下酒有可能被保护，如果没必要暴露在竞争对手可以学习的环境中。
我们不应该，然而，高估了知识产权保护的重要性；但它提出来一个在特定情况下有效地模仿障碍。知识产权保护不是为了统一的产品，过程，技术，可以想象为公开竞争中的环境中保护各自的差异。如果一个公司不能保护它的投资，创新和创造力所获得的回报，那么他就得倒闭。
我们引用术语私有制度来描述复制的简单程度。私有是一种实施简单而又有效地知识产54如果这样的话，我们就可以认为一个公司的优势有可能消失，就像运气也会有尽头。
55不用说，有很多例子关于公司不恰当的复制他们的能力，通过现有的例行程序复制他们可能不适应的能力。例如雀巢公司将发达国家婴幼儿奶粉引入第三世界(Hartley, 1989)。公司需要的一个关键战略是列举适应新环境所需的能力。
56不同深度的知识需要不同额学习模式。难以概括和结构化的知识，是错愕和干中学是主要得方法，在基础工程科学更好的被理解的成熟环境中，组织可以更多的采用演绎方法或者Pisano(1994)提出的干前学模式。
57商业模式就像零售业的‘外观和感觉’，例如，The Nature Company与众不同的营销和展示风格。
58对此一个有趣而重要的例外可以在第二种来源里发现。在微处理器行业，直到386芯片产生以前，英特尔和大部分的其他商家都被像IBM这样的大消费者要求提供第二个来源，像他们的竞争对手AMD和NEC 那样授权和分享他们的专有工艺技术。微处理器产业就是这样发展的以确保他们的制造能力总能满足顾客的需求。
权制度来防止复制。当一项技术本身就很难被复制并且知识产权保护体系有法律依靠是私有制度就有很强的阻止仿制的能力。当技术本身就很容易复制或者知识产权保护制度要么不可行要么无效的时候，私有效果就很弱。同样存在中间状态。
结论
上面讨论的四个范式存在很大差异，尽管前两个之间有很多相似之处，同样后两个之间也是。但是这些范式之间是互补的还是竞争的？有些作者，‘基于资源角度的模型补充了行业分析的框架’(Amit and Schoemaker, 1993: 35)。这毫无疑问是正确的，我们认为从某些重要的角度这些观点之间还是相互对立的。应该认识到这些，这并不是说只有一种分析框架是有价值的。实际上，更复杂的问题是，从内部对我们已经建立的所有模型研究可以使我们有收获。主要是找出哪种模型和眼下的问题最接近。Slavish关注那些容易被其他人忽视导致的战略盲点。工具本身就有不足。我们现在讨论这些问题还为时尚早。表1总结了一些相似和不同之处。
效率与市场力量
竞争力量和战略对抗模型通常把利润看作是源于战略——意思是，公司在竞争中的限制行为增加竞争对手的成本以及其他的排他性行为(Teece, 1984)。竞争力量模型特别强调产业集群是很有吸引力的——进入障碍后边的市场地位会使竞争对手的成本增加。它还强调竞争优势的来源依赖行业发展水平或者产业里一个可能的群体。教材的介绍，几乎都没有注意到发现，创造和新资源的商业化价值。
动态能力和资源模型很明显有不同的研究方向。他们认为竞争优势源于表现为过程和地位的‘公司内部’例行程序的高效运行。路径依赖（包括收益递增）和技术机会标志着前方的道路。由于市场因素的不确定性，或者更准确的说是像价值，文化，组织经验，特殊能力这样的‘软’资产难以获得；但是他们必须建立。这些有时需要几年——甚至几十年。某些情况下，当这些能力被专利保护起来，竞争对手无法复制。这种能力模型据此看到战略选择时的限制条件，最少在短期情况下。获得竞争胜利一部分原因是政策实施，经验和早期获得的优势。
竞争成功无疑可以源自战略选择和经济行为，59但是按照Williamson (1991)的说法我们认为‘经济比策略更具基础性…或者换句话说，经济是最好的策略。’60实际上，我们强调，除了特殊情况外，太多的‘策略’会导致公司对核心能力投资不足以及忽视动态能力，，并且这会伤害长期能力。
规范性影响
战略管理领域已有规范。它旨在引导普通管理中那些对企业生存和成功有重大影响的方面。除非这些不同的管理模型提供不同类型的分析框架和启发模式，否则我们已经做过的讨论的价值就显得很有限。在本文中，我们已经提到的事实：能力模型想要揭示管理倾向于建立差异的和难以模仿的优势意见避免和竞争对手以及客户的博弈。我们现在探讨可能的差异，认识到模型的建立仍处于起步阶段并且不能充满信心的支撑规范的结论。
分析的单位和重点
因为能力和资源框架商业机会都来源于公司独特的过程，战略分析必须依据环境。61对于战略对抗模型这也是正确的。对于整个行业并没有创造财富的公式。他们对行业或者公司集群提供的最好的建议是强调整体的方向，并指出错误是可以避免的。与此相反，竞争力量模型不强调公司的独特性；而是行业和集群的独特性。
战略变革
竞争力量和战略对抗模型，很少关注技能，众所周知，路径依赖，可能看到战略选择和相关设施有关。能力模型认为有价值的战略变革是困难和高成本的。此外，它一般都是递增的。很难买到能力；他们必须自己建立。从能力观点出发，战略包括各种选择并且能预测长期路径或者能力发展轨迹。
在这方面，我们推测竞争力量和战略对抗模型在美国的优势和观查被美国和一些外国公司接受的不同的战略模型有关。Hayes (1985)提出美国的公司喜欢‘跨战略’然而，相反的，日本和德国公司更喜欢渐进的，但是快速的发展。
59Phillips (1971) and Demsetz (1974)也发现了这情况，更有效的企业在竞争中获胜导致产业集中，而不是进入障碍和限制性的做法。
60我们同意Williamson的经济和战略不完全是相互排斥的观点。策略可以用来减少低效增加经济效果，还有和学习成本有关的价格曲线。我们对于经济的观点或许比Williamso n的还要大，不仅包括涉及合理的合同和最小化交易成本。我们还确定了产出和组织经济，以及从企业内部用不同方式达到目标。
61从这点来说，战略对抗和资源，能力模型都是相同的。然而，像文章前面描述的，‘局势’有不同的重要方面。
进入战略
这里的资源和能力模型强调进入的决定必须考虑和竞争对手相比新进入者的能力。然而其他的模型很少告诉你在哪发现可能的进入者，能力模型描述了可能的进入者。与此相关，进入威胁方法提供了一个有用的发现新商机的方法，能力模型强调这样的机会通常和一个公司现有的业务相关。像Richard Rumelt在谈话中已经阐述的，‘能力模型强调如果一个公司从内部关注公司本身，和他的市场环境，它迟早会发现商机。’
进入时机
鉴于战略对抗模型很少提供如何发现潜在入侵者，资源和能力模型描述了潜在入侵者以及他们进入的时机。Brittain和Freeman (1980)用种群生态学的方法论证了：当一个组织的核心能力和新市场中生存所需的能力有明显的重叠时，它就迅速扩张。最近的研究(Mitchell, 1989)表明：一个公司拥有的行业特殊资产或能力越多，它就越有可能借助一项新技术进入同行业的一个子领域，跟随一个技术跨越。此外，特殊资产像公司特有能力和竞争之间的相互影响对进入时机的影响最大。
多元化
相关多元化——就是，多元化建立在现有能力的基础上——多元化的唯一组成形式，一项被认为是关键的能力(Rumelt, 1974; Teece, 1980, 1982; Teece et al., 1994)。这样的多元化在公司传统的市场份额下降时菜被认为是合理的。62战略对抗模型看起来就更加宽泛了；并购增加竞争对手的成本或者使公司可以实施排他性安排，这在某些情况下看起来是有效的。
聚焦和专业化
聚焦需要根植于一系列不同的能力，而不是产品。产品是能力的表现，能力可以表现为各种各样的产品。围绕产品市场的产品聚焦会导致公司忽略发展核心能力和动态能力。
能力模型关注点在企业内部的流程，同样还有他们是怎样发展的以及会如何变化。该模型的优势是阐明了竞争优势不仅能解释一个个体怎么参与博弈；它还阐明了必须拥有那些财产以及在一个变化的市场中如何配置和在配置这些财产。
未来的方向
我们只是勾勒了动态能力模型的一个轮廓。还需要更多的理论研究工作来填充这个框架，实证研究是很重要的，帮助我们理解公司如何更好发展，他们有时是如何保持下去的，怎样和为什么增长，为什么有时又后退。63战略领域的研究需要将力量添加到变革，制造，组织行为和商业史领域的研究中，如果他们想要解开企业以及国家竞争优势后面的谜团。在今天的社会科学中很难有一个更加雄心勃勃的研究议程计划。
感谢
参考文献
62Cantwell表明随着时间的推移公司维持的技术能力，是通过公司特有的学习逐渐演变的。它提出技术多样化相对于电荷与电有关的领域，对化学品和药品更重要，他解释为电子和相关领域比药品和化学品行业有更直接的机会。参考Cantwell (1993)。
63能有一个良好的开始，参考Miyazaki (1995) and McGrath et al. (1996). Chandler’s (1990)致力于规模和范围。收录于Teece (1993)，提供一些能力模型历史上的支持。其他一些研究可以在一个特殊问题‘行业和公司的变化’3(3), 1994，被动态能力引用。
《工程项目管理》在线作业1及答案 一、单选题（共10道试题，共60分。） V 1.（）是指将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关 系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。 A. 资源计划 B. 工期计划 C. 资金计划 D. 成本计划 满分：6分 2.项目的投资目标、进度目标和质量目标是（）的关系。 A. 对立 B. 统一 C. 矛盾 D. 对立统一 满分：6分 3.（）是项目前期决策阶段最重要的工作。 A. 项目目标设计 B. 项目构思的产生 C. 项目可行性研究 D. 提出项目建议书 满分：6分 4.BOT融资方式中的“O”代表（）。 A. 建造 B. 设计 C. 运营
D. 移交 满分：6分 5.从项目构思到项目批准正式立项的阶段称为（）。 A. 项目的前期策划阶段 B. 项目构思阶段 C. 项目目标设计阶段 D. 项目可行性研究阶段 满分：6分 6.项目组织形式的选择必须按照具体情况分析，若企业同时承担的项目(或子项目)很多，必须采用（） 的组织形式。 A. 矩阵式 B. 职能式 C. 直线型 D. 寄生式 满分：6分 7.（）指投资者(项目所有者)委派业主代表，成立项目经理部，以业主的身份开展项目的整个管理工 作，直接管理承包商、供应商和设计单位。 A. 业主自行管理 B. 混合式的管理模式 C. 代理型管理模式 D. 其他形式 满分：6分 8.工程项目的（），即项目任务的委托方式。 A. 组织结构 B. 承发包模式 C. 融资方式 满分：6分 9.工程项目通常都有特定的目标，这些目标通常不包括（）。
财务风险管理 尽管近年来金融风险大大增加，但风险和风险管理不是当代的主要问题。全球市场越来越多的问题是，风险可能来自几千英里以外的与这些事件无关的国外市场。意味着需要的信息可以在瞬间得到，而其后的市场反应，很快就发生了。经济气候和市场可能会快速影响外汇汇率变化、利率及大宗商品价格，交易对手会迅速成为一个问题。因此，重要的一点是要确保金融风险是可以被识别并且管理得当的。准备是风险管理工作的一个关键组成部分。 什么是风险？ 风险给机会提供了基础。风险和暴露的条款让它们在含义上有了细微的差别。风险是指有损失的可能性，而暴露是可能的损失，尽管他们通常可以互换。风险起因是由于暴露。金融市场的暴露影响大多数机构，包括直接或间接的影响。当一个组织的金融市场暴露，有损失的可能性，但也是一个获利或利润的机会。金融市场的暴露可以提供战略性或竞争性的利益。 风险损失的可能性事件来自如市场价格的变化。事件发生的可能性很小，但这可能导致损失率很高，特别麻烦，因为他们往往比预想的要严重得多。换句话说，可能就是变异的风险回报。由于它并不总是可能的，或者能满意地把风险消除，在决定如何管理它中了解它是很重要的一步。识别暴露和风险形式的基础需要相应的财务风险管理策略。 财务风险是如何产生的呢？ 无数金融性质的交易包括销售和采购，投资和贷款，以及其他各种业务活动，产生了财务风险。它可以出现在合法的交易中，新项目中，兼并和收购中，债务融资中，能源部分的成本中，或通过管理的活动，利益相关者，竞争者，外国政府，或天气出现。当金融的价格变化很大，它可以增加成本，降低财政收入，或影响其他有不利影响的盈利能力的组织。金融波动可能使人们难以规划和预算商品和服务的价格，并分配资金。 有三种金融风险的主要来源： 1、金融风险起因于组织所暴露出来的市场价格的变化，如利率、汇率、和大宗商品价格。 2、引起金融风险的行为有与其他组织的交易如供应商、客户，和对方在金融衍生产品中的交易。 3、由于内部行动或失败的组织，特别是人、过程和系统所造成的金融风险。 什么是财务风险管理？ 财务风险管理是用来处理金融市场中不确定的事情的。它涉及到一个组织所面临的评估和组织的发展战略、内部管理的优先事项和当政策一致时的财务风险。企业积极应对金融风险可以使企业成为一个具有竞争优势的组织。它还确保管理，业务人员，利益相关者，董事会董事在对风险的关键问题达成协议。金融风险管理组织就必须作出那些不被接受的有关风险的决定。那些被动不采取行动的战略是在默认情况下接受所有的风险，组织使用各种策略和产品来管理金融风险。重要的是要了解这些产品和战略方面，通过工作来减少该组织内的风险承受能力和目标范围内的风险。 风险管理的策略往往涉及衍生工具。在金融机构和有组织的交易所，衍生物广泛地进行
动态能力战略观 “动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。 (一)企业理论中的能力概念 在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。 潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是
企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。 潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武
企业创新战略外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 翻译之一： Choosing an innovation strategy: theory and practice Author：Joseph T. Gilbert Nationality：America Derivation：Business Horizons, Nov-Dec, 1994 Innovations come as both inventions and adoptions. They come in many types and vary greatly in complexity and scope. Companies attempting to
make a profit cannot continue for long periods without innovating. If they try, their customers will leave them for firms with more up-to-date products or services. It is an observed fact that different companies take different approaches to the use of innovation in attempting to improve their performance. Both academic and practitioner publications in recent years have contained a great deal of writing about innovation, the subjects of which have ranged from comparisons of national patterns of innovation to studies of individual innovations. However, little has been published regarding one issue of both theoretical and practical importance: the innovation policy or strategy of individual firms. Business strategy as a field of study is concerned with how a company competes in its chosen business. It deals with the analysis of a firm's strengths and weaknesses and the opportunities and threats presented by the firm's environment. Strategy looks toward consistent execution of broad plans to achieve certain levels of performance. Innovation strategy determines to what degree and in what way a firm attempts to use innovation to execute its business strategy and improve its performance. To choose an innovation strategy, managers might logically start by thinking about various kinds of innovations and their requirements. We shall discuss three major features of innovation, and analyze each in terms of distinct opposites, even though innovations found in the real world more often appear at various points between these opposites. Innovation is sometimes used in a limited sense to refer only to inventions (products, services, or administrative procedures that no other firm has introduced). More often, however, it applies in a more general sense that includes both invention as described above and imitation (adoption by a firm of a product, service, or administrative procedure that is not an invention but is new to that firm). We use the term in this second sense. Innovations can be characterized in a variety of ways. In the following
工程建设项目管理流程 项目建议书立项可行性研究报告环评设计工作阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）建 设准备阶段（三通一平、施工招标）施工安装阶段生产准备阶段（招收和培训生产人员、组 织准备、技术准备、物资准备）竣工验收阶段后评价阶段 1、项目建议书阶段 项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮 廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可 行性和获利的可能性，供国家选择并确定是否进行下一步工作。 项目建议书的内容视项目的不同而有繁有简，但一般应包括以下几方面的内容： （1）项目提出的必要性和依据。 （2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 （3）资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析。 （4）投资估算和资金筹措设想。 （5）项目的进度安排。 （6）经济效益和社会效益的估计。 项目建议书按要求编制完成后，应根据建设规模和限额划分分别报送有关部门审批。按现行 规定，大中型及限额以上项目的项目建议书首先应报送行业归口主管部门，同时抄送发展委。行业归口主管部门根据国家中长期规划要求，从资金来源、建设布局、资金合理利用、经济 合理性、技术政策等方面进行初审。行业归口主管部门初审通过后报发展委，由发展委从建 设总规模、生产力总布局、资源优化配置及资金供应可能、外部协作条件等方面进行综合平衡，还要委托具有相应资质的工程咨询单位评估后审批。凡行业归口主管部门初审未通过的 项目，发展委不予批准；凡属小型或限额以下项目的项目建议书，按项目隶属关系由部门或 地方发改委审批。 项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建 议书不是项目的最终决策。 2、可行性研究阶段 项目建议书一经批准，即可着手开展项目可行性研究工作。可行研究是对工程项目在技术上 是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。 （1）可行性研究的工作内容。可行性研究应完成以下工作内容： 1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题； 2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题； 3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目， 不得进行下一步工作。 （2）可行性研究的报告的内容。可行研究工作完成后，需要编写出反映其全部工作成果的“可行性研究报告”。就其内容来看，各类项目的可行性研究报告内容不尽相同，但一般应包 括以下基本内容： 1）项目提出的背景、投资的必要性和研究工作依据； 2）需求预测及拟建规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析；
工程项目管理 第二次 ［单选题］涉及项目整个实施阶段的是（）的项目管理规划。 A :业主方 B :设计方 C :施工方 D:供货方 参考答案: A ［多选题］施工方项目管理规划的内容一般包括（） A :质量控制的方法和手段 B :进度控制的方法和手段 C :投资控制的方法和手段 D:安全管理的策略 E:风险管理的策略 参考答案: ABDE ［论述题］生产管理要素的意义、目的和任务是什么？参考答案:生产管理要素的意义:生产要素也称为资源，它是工程实施必不可少的前提条件。资源费用一般占工程总费用的80％以上，所以降低资源消耗是节约工程成本的主要途径。保证资源的供应，是工期计划得以实行的必要条件。 生产管理要素的任务:按照项目的实施计划，编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量、正确的种类规格供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。 生产管理要素的目的:实现生产要素的优化配置和动态管理，从而降低工程成本，实现工期控制要求，保证工程质量，提高经济效益。 ［论述题］试论述工程项目前期策划的一般过程和主要工作内容？参考答案:在策划阶段，项目管理者需完成下述几项工作: （1）与业主和项目班子中现有成员一道对项目大纲进行审查，确定其能够满足业主的目标要求；编制正式大纲的书面文本。（2）通过与业主和专业工程师协商，建立工程建设项目管理组织结构，确定各参与方的作用和责任，包括与业主联系的方式和途径。（3）与有关参与方密切联系，确保作出合理的安排以满足有关建筑法规的要求。（4）确保从设计阶段最初的方案设计到施工图设计过程中，都要进行多方案的技术经济分析，并视可能性采用各种行之有效的技术分析方法例如“价值工程”方法。（5）选择其他相 关参与方，并开展如下工作:编制和发布招标文件；进行评标，提供评标报告和建议；协助业主准备合同文件，作出选择和委托。（6）对工程建设项目的风险进行评估，并在项目预算中加入适当的不可预见费。制定项目实施中的风险管理程序，并将其作为一项连续性的工作。（7）确定和编制与项目目标和费用、 工期、质量、功能及财务等参数最相适应的合同形式。（8）协助业主进行场地选择、现场调查和获得土地。（9）决定某些工作，如：安装、设施占用、移交等，是否构成独立的项目，并据此进行清楚而详细地给岀工程建设项目组织结构，并描述在整个项目实施过程中相互作用的各参与方如何履行其各自的职责。同时该组织结构也阐明了监督和控制有关具体管理工作的程序和步骤。
中英文翻译 战略财务会计在中小企业 摘要：随着社会经济的发展和科学技术的进步,中国的企业在一个充满机会和危险的阶段。介绍了安全会计的含义和意义战略财务会计中存在的问题,阐述了财务策略进行小中型企业一起,最后提出了一些对策和原因。 关键词：中小企业的战略财务会计、问题、对策 一个企业的不确定性的金融环境其财务活动充满风险。除了机会,有许多的危险从时间,以时间,其财务会计。因此,它已经成为了成功的关键一个企业的财务会计是否能跟踪的趋势变化什么是有用的吸收。应当拒绝接受什么是有害的。战略会计思想是非常重要的在企业的财务会计,因为我们必须努力去分析和把握一般环境和发展一个企业的发展趋势,从而提高适应能力、可变性和适用性的金融中心会计不确定环境。目前,中小企业在100年通过了工商登记、以企业总数的90%。因此,其战略财务会计是特别重要的,这也是本论文的主题。 1 简介 战略性的财务会计是财务会计理论,根据该融资应该的在最适当的方式进行,采集到的资本必须利用和会计的最有效的方式虽然企业和决策和利润分配应该最合理。根据其内涵,总结三个主要内容的战略财务会计,包括融资策略,投资战略和利润分配决策策略。详情如下: 融资策略 高度发达的现代企业具有的销售急剧增长。当面对这样一种局势,企业倾向于有很大的要求从股票和应收账款是资本的提升。更大的为销售增长的张力,但更大的资本要求。因此,在融资策略都具有十分重要的意义战略会计财务。融资策略的
功能在于明确的指导方针融资、铺设融资目标下,建立整体规模、融资渠道和方法,安排战略资本结构优化方案,从各方面对此作了相应的对策,以达到融资目标,最后预测和收集的大量资金的企业的需要。 投资策略 为核心的战略财务会计,这种策略决定一个企业只能分配它的首都资源合理而有效的方法。投资策略包括确认投资固定资产的方向、公司规模和资本规模、投资选择相关的外部扩张或内部扩张,改革旧的产品或开发新的、独立或联合操作,自有资金投资决定或贷款之间的百分比固定资产、流动资产、投资策略和风险和那些在通货膨胀。 利润分配决策策略 这个策略,包括会计资本收益和设立股份奖金分配制度,主要的交易一个企业比例,搁在长期底图在扩大规模、提高员工福利和自身的生活水平。利润分配决策战略旨在满足需求,对于资产资本的发展和改进企业的核心竞争力根据相关的投资策略和融资策略。与此同时,在实行这个策略,企业建立以人为本预计分配政策的有效方法,积极探索运用那些重要的要素,如知识、技术、专利、会计利润分配决策课程。 2 我国中小企业战略财务会计的问题 目前,一些常见的问题包括： 2.1 缺乏科学规范的财务策略 不少企业在追求只有一个大的规模,或购买大量的土地而忽略资产结构配置,或没有合理安排其资本。他们没有财务策略,不要去提到实施。至于其他的影响,分析了其战略财务会计是很大的影响由于他们的科学和不规则的策略,并具有以下特点:第一,他们的战略企业财务目标的总体离开他们的财务策略;第二,被认为相当于金融计划,因此忽视的综合性金融策略;第三,金融方案不是根据他们的企业的长期目标,因此有很大的随机性。 2.2 忽视战略环境分析,并有不合理的战略性的财务目标 战略环境分析既是财务策略的基础和保障实施。它包括内部和外部环境分析与前者的存在内部基础和实施依据建立的财务策略。目前,很多中小企业没有实现战略环境的重要性,建立和推行的金融战略和因此未能有适当的分析,特别是其战略
营销策略外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)
译文: 营销策略 内容提要：为了组织的销售能是成功的，它需要根据一个营销策略计划来帮助保证其努力的目标和宗旨与市场的需要想吻合。营销策略审查市场以确定潜在顾客的需要，竞争者的战略和市场地位，并且尝试制定出一套能使组织在市场上获取或维护竞争优势的相关战略。有一些因素会对营销策略计划的发展造成冲击性的影响，它包括内部因素例如组织的财产、技能和组织文化，外在因素例如各种各样的市场驱动者、市场或产业运作方式、战略窗口和竞争的本质。一个优选的营销策略计划也需具备一套意外情况防备策略以应对市场治理及组织生产能力的不确定性。 关键词：竞争优势竞争策略市场地位市场份额营销销售计划组织文化营销策略 营销策略简述 无论组织的产品或服务多么好，除非它们的价值能被传达给潜在的顾客，否则组织依然无法实现它的使命。这种传达和交流是组织内市场营销功能的职责。根据美国市场协会，营销是“一个组织效能和一套创造过程、交流和传达产品价值给顾客、处理与顾客关系的有益于组织和它的利益共享者的方式”。营销作用包括相辅相成的两方面。营销策略在市场上审查市场来确定潜在顾客和竞争者本质的需要，并且试图开发
出在市场上将使组织获取或维护竞争优势的战略。操作的营销被建立在营销策略作用和贯彻各种各样的计划和策略(包括适当的混合营销的发展)吸引顾客和促进顾客忠实的基础之上的。 产品和服务营销的方法 有很多的方式能用来销售你的产品或服务包括做广告，直接响应、推销活动和宣传。然而，除非你能了解顾客、市场和产业的需要并且竞争的优势和劣势，否则这些方法是不太可能成功的。营销策略帮助一个组织尖化它的焦点和在市场顺利地竞争。营销策略与二个组分有关：目标市场和用最佳的方式传达你的产品价值或服务到那个市场。一个可实行的销售方针的发展取决于几个关键维度。首先，与组织之内的所有全球性战略一样，一个成功的销售方针需要由在组织之内的最高管理层签名。销售方针本质上也具有政治性的色彩：在组织之内的强有力的单位在最佳的销售方针也许不同意，并且协议也许需要谈判达成。销售方针也许受组织文化的也影响，并且那得假定这发生。例如，如果组织总是销售它的装饰物给商业主管，它也许就看不到组织之内的低层人员甚至是成人或少年的个人消费潜力。 实施战略销售计划发展的因素 存在一些能冲击战略销售计划发展的因素，这些因素首先包括组织已经拥有或它可能欣然获取的财产和技能。例如，如果组织拥有一个重大编程的部门，就为它能做和销售应用软件提供了可行性的条件。然而，如果这些人员已经在其他工作介入并且不能自由研究一个新的软件项目，并且组织没能力聘用另外的程序员，起始一条新的软件线是不妥当
U2-S1什么是项目管理？ 建筑项目管理不仅需要对设计和实施过程有所理解，而且需要现代管理知识。建设项目有一组明确的目标和约束，比如竣工日期。尽管相关的技术、组织机构或流程会有所不同，但建设项目同其他一些如航天、医药和能源等准等领域的项目在管理上仍然有共同之处。 一般来说，项目管理和以项目任务为导向的企业宏观管理不同，待项目任务的完成后，项目组织通常也会随之终止。（美国）项目管理学会对项目管理学科有如下定义：项目管理是一门指导和协调人力物力资源的艺术，在项目整个生命周期，应用现代管理技术完成预定的规模、成本、时间、质量和参与满意度目标。 与此形成对照，一般的工商企业管理更广泛地着眼于业务的更加连贯性和连续性。然而，由于这两者之间有足够的相似和差异，使得现代管理技术开发宏观管理可以用于项目管理。 项目管理框架的基本要素可以用图2-1表示。其中，应用宏观管理知识和熟悉项目相关知识领域是不可或缺的。辅助性学科如计算机科学和决策科学也会发挥重要作用。实际上，现代管理实践与各专业知识领域已经吸收应用了各种不同的技术和工具，而这些技术和工具曾一度仅仅被视作属于辅助学科领域。例如，计算机信息系统和决策支持系统是目前常见的宏观管理工具。同样，许多像线性规划和网络分析这样的运算研究工具，现在广泛应用在许多知识和应用领域。因此，图2- 1反映了项目管理框架演变的唯一来源。 具体来说，建设项目管理包含一组目标，该目标可能通过实施一系列服从资源约束的运作来实现。在规模、成本、时间和质量的既定目标与人力、物力和财力资源限制之间存在着潜在冲突。这些冲突应该在项目开始时通过必要的权衡和建立新备选方案来解决。另外，施工项目管理的功能通常包括以下: 1. 项目目标和计划说明书中包括规模、预算安排、进度安排、设置性能需求和项目参与者的界定。 2. 根据规定的进度和规划，通过对劳动力、材料和设备的采购使资源的有效利用最大化。 3. 在项目全过程中，通过对计划、设计、估算、合同和施工的适当协调控制来实施项目各项运作。 4. 设立有效的沟通机制来解决不同参与方之间的冲突。 项目管理学会聚焦九个不同独特领域，这些领域需要项目经理所具有的知识和关注度： 1. 项目宏观管理，确保项目要素有效协调。 2. 项目范围管理，确保所需的所有工作（并且只有所需的工作）。 3. 项目时间管理，提供有效的项目进度。 4. 项目成本管理，确定所需资源和维持预算控制。 5. 项目质量管理，确保满足功能需求。 6 . 项目人力资源管理，有效地开发和聘用项目人员。 7 . 项目沟通管理，确保有效的内部和外部通信。 8. 项目风险管理，分析和规避潜在风险。 9. 项目采购管理，从外部获得必要资源。
云南财经大学研究生课程论文《财务战略管理研究文献综述》 专业：会计学 课程名称：财务管理理论 课程类别：专业必修 任课教师：刘静 开课时间：2014年9月 云南财经大学研究生部
财务战略管理研究文献综述 摘要：财务战略是整个企业战略的重要组成部分，其作为维持企业经营的正常运转以及提高资金运转效率的主要动力，在企业各个发展周期中发挥着不可忽视的作用。特别是随着企业面临的内外环境的不断变化，企业财务战略的制定，选择以及其与企业盈利之间的关系等一系列问题都引起了相关人士的关注。如何发挥企业财务战略在其整个企业经营中的作用，为企业的长远以及可持续发展发挥作用是企业财务战略在多年研究发展中面临的重大挑战。借以对企业财务战略相关研究的梳理，进一步不断的深入财务战略在企业各个层面的作用，不断突破财务战略对现有企业发展的影响力，促进企业全面，健康的可持续发展。 关键字：企业发展财务战略环境 一．财务战略研究的发展历程 关于企业财务战略的发展渊源是随着企业战略发展而来，基于对企业战略的不断重视以及企业战略中财务分析的重要作用，财务战略才得以作为企业战略管理的一部分被不断的细化和研究。 美国学者Ansoff 教授（1976）首次提出了“企业战略管理”之后，企业战略在企业大局发展中的作用不断的被研究界关注，在之后的14年，Tom Copeland （1990）学者再次指出，公司财务和战略伴随公司管理的不断发展已经在思维和行为上不断的得以融合和发展。［1］在此之后，西方学术界开始了对企业战略中财务战略的研究，财务战略在企业战略中发挥的作用不断的被提到了新的研究层面，关于财务战略的定义也在这个过程中不断的完善。E．F．Harrison 与C．H．John （1985）等在《组织战略管理》一书中将财务战略定义为“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”［2］,。J．A．Pearce和R．B．Robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面［3］。我国学者杨学义, 武笑坷（2009）指出，广义的财务战略包括资金的筹集战略和所筹资金的管理战略, 狭义的财务战略仅指筹资战略, 包括资本结构、筹资来源和股利分配等政策。［4］之后随着对财务战略定义的越来越广泛
战略管理研究参考文献 （总目录） 项保华2003-5-31 重要说明：本目录经过多届博士生的共同努力，于2003年5月整理完成，主要提供本人指导的战略管理研究方向的博士生学习参考之用。可以认为，只要通读了本目录的大部分文献，必将能够对战略管理领域的当前及经典理论、方法有比较系统的把握。若能在此基础上潜心感悟，加强与同行的交流探索，定可具备解决具体战略理论与实践问题的创新思路与实用技能，从而顺利完成博士学位论文的选题与撰写。作为战略管理研究方向博士生培养的业务目标定位为，通过对战略理论与实践的系统学习，达到胜任国内重点高等院校战略领域的教学、研究、咨询工作之要求。所以，对于硕士生以及非战略管理研究方向的博士生而言，不作全面通读本目录文献之要求，各位可以根据自己的兴趣，从本目录中选取部分文献阅读，以作为参与战略课程学习之补充。 学习建议：以具体老师为师的范围终有限，而以文献为师则可延请古今中外名家赐教，广泛借鉴吸收多方面的见解。多读、多思、多写，书山无路勤为径，以学为乐恒则成！谨以此与各位共勉！ 1、中文部分 为人经世 ?孔子, 论语（网上下载） ?老子, 道德经（网上下载） ?孙子, 孙子兵法（网上下载） ?马基雅维里（1469-1527）, 君主论, 中国社会出版社, 1999 ?葛拉西安（1601-1658）, 智慧书——永恒的处世经典（网上下载） ?何兆武, 西方哲学精神, 清华大学出版社, 2002 ?墨顿·亨特, 心理学的故事, 海南人民出版社, 1999 ?维克托·E.弗兰克尔, 人生的真谛, 中国对外翻译出版公司, 1994
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5.1 现场布置 5.1 Site Layout 5.1.1项目组织机构图 5.1.1 Project Organization Chart 5.1.2组织机构说明
5.1.2 Introduction of Organization 根据本工程的特点，本着“精干、高效”的原则组建南苏丹Magwi-Lobone公路项目部，项目经理为项目的第一责任人。 In accordance with features of the project and under the principle of “high capability and efficiency”, establish the Southern Sudan Magwi-Lobone Highway Project Department, and the project manager is the primary person in charge of the project. 项目部下设： The Project department comprises: ◆决策层：项目经理、项目副经理、总工程师； ◆Decision-making level: Project Manager, Deputy Project Manager, General Project Engineer; ◆管理层：施工部、技术部、合同部、财务部、QHSE部、机物部、行政部； ◆Management level: Construction Dept., Technology Dept., Contract Dept., Financial Dept., QHSE Dept., Mechanical Materials Dept., Administration Dept.; ◆工区作业层：根据本工程特点，按照工区管理作业队及班组的形式。设置4个工区，即土方一工区、土方二工区、路面工区、综合工区。 ◆Work area operation level: in accordance with features of the project and as per work area’s form to manage operation teams and groups, set up 4 work areas, namely Earthwork area I, Earthwork area II, Road pavement area, Complex processing area. 5.1.3主要管理层的主要工作内容及职责 5.1.3 Main Work Content and Duties of Main Management Level 施工部：负责施工现场的调度及生产组织等。负责测量队的归口管理及协调工作。
公司财务战略管理文献综述 ［摘要］财务战略管理对企业管理的发展产生深远影响，本文通过对国内外学者财务战略管理内涵、研究领域及方向进行综述，以了解财务战略管理研究动态和方向，丰富财务战略管理相关知识。 一、引言 随着经济的发展环境及模式的大变革，对企业战略管理的要求也逐渐的升级，每个变革对新的经济战略管理内容及新理念的出现都具有较大推动作用。结合历史背景，在实践的考察背景下，对企业的财务战略管理研究进行述评显得尤为重要。 二、国内外关于财务战略的研究 （一）国内外关于财务战略管理内涵的研究 企业战略是适应现代经济高速发展而产生的一种新的管理思想,正确的战略管理思想是企业经营成功的基本保证,而战略上的失误将会导致企业损失乃至失败。战略管理的内涵非常丰富,下面引用国外一些专家和学者的观点: （1）国外财务战略内涵研究文献综述 美国学者W.H.纽曼(W.H.Newman)认为,企业战略是确定长远的主要任务,以及为完成这一任务而采取的主要行动。 美国学者J.希格根思(J.Higgins)认为,战略管理是设法协调组织与环境的关系,并同时完成企业使命的过程。 美国学者拜亚斯(L.L.Byars)则认为在经营中运用战略这个词:是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命,可以有若干种选择,战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案。 英国学者卢斯.班德在《公司财务战略》中认为:财务战略为企业通过采用最适当方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用,包括企业所创盈利再投资或分配决策。战略与战略管理的思想的外延也极为广阔,它可以具体应用到企业管理中,企业财务战略就是战略理论企业财务管理方面的应用与延伸。目前国外对“企业财务战略”这个概念还没有形成一个一致的认识。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域,但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上仍没有
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存 在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目 标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：
第三方物流问题战略外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 我国第三方物流中存在的问题、原因及战略选择 【摘要】我国物流业发展刚刚起步，第三方物流的理论和实践等方面都比较薄弱。本文指出我国第三方物流存在的问题在于国内外第三方物流企业差距、物流效率不高、缺乏系统性管理、物流平台构筑滞后、物流管理观念落后等。分析了产生上述问题的原因，并提出了精益物流、中小型第三方物流企业价值链联盟、大型第三方物流企业虚拟化战等三种可供选择的第三方物流企业发展战略。【关键词】第三方物流；精益物流战略；价值链联盟；虚拟化战略 1引言 长期以来，我国国内企业对采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等
环节控制能力不强，在“采购黑洞”、“物流陷井”中造成的损失浪费难以计算。因此，对第三方物流的研究，对于促进我国经济整体效益的提高有着非常重要的理论和实践意义。本文试图对我国策三方物流存在的问题及原因进行分析探讨，并提出第三方物流几种可行的战略选择。 2 我国第三方物流业存在的主要问题 (一)我国策三方物流企业与国外第三方物流企业的差距较大，具体表现在以下几个方面： 1、规模经济及资本差距明显。由于国外的大型第三方物流企业从全球经营的战略出发，其规模和资本优势是毫无疑问的，尤其初创时期的我国策三方物流业，本身的规模就很小，国外巨头雄厚的资本令国内企业相形见绌。 2、我国策三方物流业企业提供的物流服务水准及质量控制远不如国外同行。当国内一些企业还在把物流理解成“卡车加仓库“的时候，国外的物流企业早已完成了一系列标准化的改造。同时，国外的物流组织能力非常强大，例如德国一家第三方物流公司，公司各方面的物流专家遍布欧洲各地。如果有客户的货物需要经达不同的国家，那么欧洲各地的这些专家就在网上设计出一个最佳的物流解决方案。这种提供解决方案的能力就是这第三方物流公司的核心能力，而不像国内公司号称拥有多少条船，多少辆车。 3、我国加入 WTO 后物流产业的门槛降低。在物流服务业方面：我国承诺所有的服务行业，在经过合理过渡期后，取消大部分外国股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场准入和活动。同时在辅助分销的服务方面也作出了类似的承诺。这些方面的限制将在以后 3—4 年内逐步取消，在此期间，国外的服务供应商可以建立百分之百的全资拥有的分支机构或经营机构，国内物流服务业将直面国际竞争。 (二)资源浪费严重，第三方物流效率不高。 从微观上看，由于受计划经济体制的影响，长期以来许多企业，尤其是国有企业走的是“大而全”、“小而全”的路子，它们拥有自己的仓库、车队、甚至远洋船队，造成物流过程的大量浪费，具体表现为仓库的闲置，物流业经营分散，组织化程度低，横向联合薄弱。而能够提供一体化、现代化、专业化、准时化、高效服务的第三方物流企业则很少。从宏观上看第三方物流未能跟上经
项目成本控制 1施工企业成本控制原则 施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 1.3动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动 态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 1.4目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。 1.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。