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2010年11月24日第五十三期
当H R遭遇“预跳”员工？Array年底，对于职场人来说，不稳定的心又在跳动了，身为HR
的你是否为此拿不定注意，上报领导开始招聘计划，还是
稳定民心开展留人攻策，面临“拿了双薪咱就撤！”的窃窃
私语，遭遇周遭员工简历的频繁投递，这时的你会怎样面
对，本期《聘周刊》，与那些“不稳定”员工有关
……
当HR遭遇“预跳”员工
摸清跳槽的真实原因
员工跳槽！是好？是坏？
传统面试的七种硬伤
终身受益的四大管理理论
一条短信引发的HR思考
”
当“校园招聘”遭遇“后金融危机
网络招聘十一条Array
钟点工聘用协议书
当HR遭遇“预跳”员工
我们知道，每流失掉一名熟练工，都会增加企业的用人成本，从招聘费用到培训上岗，从磨合到熟悉，无不充斥着高额的机会成本。“智力资本=能力×忠诚度”，这说明企业需要忠诚度极高的员工。我们不禁要问，这种成本缺失难道不能够有所改善吗？忠诚度极高的员工究竟在哪里？这种一年一度的轮回，一年一度的尴尬，就不能有所规避吗？带着这些问题，我们来看以下案例：
案例
国内某知名广告传媒公司品管主管Linda，年初入职，一年中，无论工作态度、工作绩效、业务水平均列团队前茅。年末，公司高层、人力资源部及部门直管领导，给予了她晋升品牌经理机会。然而，当人事异动未发出之前，Linda升迁这一消息在公司不胫而走，总经理对此风气甚为不满，至此，Linda晋升受阻。随之而来，Linda以身体不适为由请假数日，工作热情骤减，虽从未将不满言语及委屈情绪带至公司及同事当中，但，是否会在拿到年终奖后主动辞职，她的去留意向，却呈现出千钧一发之势。
时值岁末年初，员工跳槽的高发期，而Linda的去留问题，使公司人力资源部陷入了沉思......
从HR角度分析此案例，Linda属于公司的核心员工，与企业文化契合度较高，业务能力及工作态度都是公司所认同及需要的，与团队其他员工有着差异优势，可替代性不高，而Linda本人企业忠诚度相对较高，热爱本职工作，渴望晋升发展，而此次突发事件却恰恰阻碍了Linda的顺利晋升。人力资源部决定从以下几个角度入手解决问题：
首先，人力资源部与高层做了一个试探性沟通，把住高层的脉：①此人作为公司的核心员工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务？②如挽留，Linda此次不能晋升，预计何时何种条件下会给予晋升？③时值公司发放年终奖金之际，公司是否会给予高于该职位的经济鼓励以示挽留？
在此次沟通中，人力资源部获得如下信息：公司高层还是希望Linda工能够留下来继续为公司服务。但这一次不能晋升，也不会考虑涨薪，但会考虑根据Linda的实际表现再给予一次晋升机会，考察期半年至一年，根据本人年度工作业绩可适当提高年终奖金数量。
其次，人力资源部和Linda的Team Leader进行一次深度梳理：①部门明年的团队架构是怎样的,Linda在其中将扮演什么样的角色，发挥什么价值？②Linda在部门内的成长空间还有多大？③她掌握了哪些业务及资源，她的能力是否可以复制？④目前部门内部是否有能够顶替Linda的同事？⑤如挽留Linda，直管领导能够与Linda做到哪个层面的有效沟通？⑥如无法挽留，需如何及时应对团队调整及关注其他成员的稳定度。
这一次，从Linda的Team Leader得知，Linda的能力暂时无人能够复制，Linda本人对公司及团队很有感情，热爱本职工作，并具有一定创新性，此次事故，Linda相对比较委屈，团队希望能够给她一个思考的空间，期待她重新投入工作。人力资源部将公司高层的关于Linda的处理意见有选择性地告知用人部门，也希望Linda的直管领导能够与Linda做一
次深度沟通。
最后，人力资源部与Linda进行一次年末总结：①Linda一年工作情况自评；②Linda 一年来的绩效沟通，指出其成绩与不足；③新的一年中公司、部门的规划；④Linda本人的职业生涯规划及在公司的成长路径；⑤针对此次突发事件，了解Linda的内心活动，并及时告知她公司对于她一年来工作成绩及工作态度的认可(年终奖有望高于公司规定数目)，以及给予一定的心理抚慰。
和Linda的交流中，人力资源部可以判断出，Linda热爱公司，认同公司的企业文化，只是这次突发事件一时无法接受，相对觉得委屈，同时很关注自己在公司今后的发展以及晋升路径及条件。
最终，人力资源部的协调，直管领导的沟通，高层的签批认可，Linda的年终奖得为应得金额的三倍，感恩之余，Linda没有离开公司，继续活跃在本职岗位上，半年内得到了晋升，如愿以偿。
点评
这无疑是一场预防核心员工跳槽的保卫战，作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施。事无巨细，老板更希望人力资源部是一个防火专家，而非灭火英雄。一直以来，选、用、育、留都是人力资源工作的核心内容，这里所提到的留，即留住核心员工，谁是你的关键人才，需要人力资源部有一定的评估和盘点。如何留住，亦无外乎以下几个方面：物质留人，情感留人和愿景留人。该公司的人力资源部恰恰是从此三个角度入手，在无法升迁加薪的前提下，巧妙地利用了公司年发年终奖这一契机，从决策层争取到物质激励，指导部门直管领导对该员工进行有效的情感沟通，与员工本人进行公司职业生涯发展规划等等。
针对年底双薪后的人员流动高峰，许多公司提出延迟发放年终奖或单纯在下一年度招聘计划上做调整的方法，只能说治标不治本。从员工角度看，主动离职的原因，排前三名的均为薪酬晋升、职业发展、工作与生活不可调和矛盾等，而现在越来越趋于理性化的员工跳槽，大多会权衡机会成本、个人发展及自身市场价值。从这个角度看，员工年末的大量流动，并非不可控，HR也不必年年面对尴尬。
作为人力资源管理部门，首先，加强员工激励建设，这包含：一个公平公正的职业发展路径、一个具有竞争力的薪资空间、一个合理的劳动保障和一个自我提升自我成长的培训通道等；其次，加深员工情感归属，这包括一个和谐的工作环境、一个通畅的沟通途径和一个相互关注团队氛围；再次，强化企业发展展望，这包含企业文化的渗透、企业愿景及经营活动的告知于宣传等；最后，形成人才储备管理，这包含内部培养梯队建设和外聘计划等，旨在提高核心员工的可替代性。
作为每一名员工的直线管理者，首先应该站在组织的角度，以一种全局、系统、平和的心态来分析、判断，看其是否与组织合拍，是否适应组织的长期发展，是否是组织最需要挽留的员工，从而判断相应的挽留代价底线。因此，人力资源部及公司决策层需不断强化沟通力度和培养每一位管理者的团队建设能力、管理能力，影响力和水浮力，不断深化团队在员工心理产生的积极影响。
“企”字“无人则止”，确切地说，应该是无人才则止。那究竟什么是人才？根据二八理论，必然是20%人能创造80%效益的那部分，上文中无数次提到的“核心员工”。核心员工真的只从招聘中来吗？把一个企业的兴衰成败压在一个招聘官身上，显然太不合理。实际上，核心员工的形成包含着人力资源所有的模块运行：如何做好招聘计划，如何找到匹配度高的员工，如何给予该员工合理的职业发展通途，如何在培训中挖掘提升员工能量，如果通过合理的薪酬绩效进行激励考核，如何通过有保障的劳动关系及个性化的员工关怀使员工增强归属感，这一直是人力资源管理的核心内容，当然，这一切更取决于公司高层对人力资源工作的支持力度。
管理，不等同于处理，人力资源管理也不等同于传统的人事工作。管理，从来就是一件如履薄冰的差事，仅此而已。
赵曼思源集团招聘经理
摸清跳槽的真实原因
跳槽一直是个热门话题，对HR和非HR都如此。
跳槽的目的是越跳越高，何以有的人越跳越糟？据权威研究表明，有46.8%的跳槽属于越跳越糟。越跳越糟，虽然是跳槽者自己的损失。但是，如果他是公司的核心员工，给公司带来的损失也是重大的。如何让“越跳越糟”的核心员工尽早清楚自己是“越跳越糟”，并放弃跳槽。HR，在他们跳槽前一定要清楚他们真实的跳槽原因。
让我们先对员工跳槽的前兆作一些分析，除非这些人老奸巨滑，老谋深算，否则总会有一些迹象。
迹象一：频繁请假
如果这个人一向遵守劳动纪律，从不轻易请假而现在突然开始频繁请假，恐怕就要考虑此人是否准备跳槽，请假无非是去联系新单位，或做一些应聘准备。还可能是处理私事，既然准备跳槽，就再也用不着象以往那样积极表现了。考试大
迹象二：对工作热情明显减少
和以往相比，工作劲头和工作效益大打折扣，是一种应付差使，虽然许多人心里告诫自己要站好最后一班岗，而实际上却已心不在焉，也许热情已跑到即将上任的新岗位上。
迹象三：开始整理文件和私人物品
办公桌面前所未有地混乱或整洁，并陆续用一些手提袋将自己的东西分批拿回家，到时一走了之，轻装而撤。
迹象四：和周围人的关系不再象以前那样
拍领导的马屁时也表现出一种“自尊”；喜欢传闲话、打小报告的开始“自律”；热心“公益”活动的人也不再乱掺和；即使以前为了搞好同事关系抢着打开水倒茶的现在也罢了工……绝不是这些人懂得做人，成熟了，而是他们马上要离开这里，用不着再让自己受委屈；在接电话时语言已开始暖昧，甚至会神神秘秘，往往会说“到时再说吧”！
诸如此类，说明此人已“身在曹营心在汉”了，只等这月工资发下来。
但是，即使我们所猜测的以上种种跳槽迹象是正确的，也确实有人要跳槽，又能如何呢？顶多严加注意预防此人在业务、债务方面造成什么遗留问题；再有就是有了心理准备不至于收到辞职报告便傻呼呼地说，我们正要重用和提拔你，你怎么就……就象某些被辞退的人正准备雄心勃勃尽力，却接到人事部的辞退令如出一辙。
——如果不清楚某个员工跳槽的原因，说明HR并不清楚这位员工究竟在自己的工作中希望收获什么，也不清楚在现有的工作他收获到了没有。跳槽，其实就是他换一个地方去收获自己在这里想要却没有得到的东西。假如，他在这里已经收获了，他是不会跳槽的。作
为HR，不仅要知道员工能干什么，更要知道他们为什么而干。他们能干的力量藏在他们为什么而干的愿望中。
作为HR经理，即使我知道高层主管跳槽的原因，我也无能为力。因为，对于跳槽，他们是深思熟虑，我只能望洋兴叹。在这种情况下，我还能做些什么呢？
——当个人的力量超过组织的力量时，组织就面临分裂。高层跳槽而老板望洋兴叹，跳槽者是以跳槽向老板示威。表达的意思就是，这个公司没有我不行。如果，跳槽者认为自己离开这个组织不行，他们会跳槽吗？公司建设，不能过分强调个人的价值。否则，高层跳槽或者组织分裂只是时间问题。
公司从初创进入了快速成长期后，过去一同打天下的老臣，管理能力和素质已经不能再适应管理需要。但是，他们却占据中高级的管理职位。为了适应公司的发展需要，老板让我想引进管理人才。但我又怕得罪和亏对这些出生入死的老臣，甚至背上“忘恩负义”的骂名。怎样才能引进新人换掉老臣，而减少老臣的不满和外界的误解？
——在公司制度建设上，“让贤”是非常重要的内容。“让贤”是美德，让“让贤”者受到尊重是解决新老更替的根本办法。
当猎头悄然逼近本公司的高级主管时，我感到一种防不胜防的危机和恐惧。如果出现这种情况，我该采取什么对策呢？
——猎头是帮助老板提高“预防跳槽”意识的，而“预防跳槽”是一个系统的管理工作。老板只要警惕跳槽，并牢牢地紧夯这个弦，是预防跳槽的基础。等猎头出现再来预防跳槽，神仙也没有办法。
员工跳槽！是好？是坏？
人力资源部刘经理这段时间颇为尴尬，上任以来从未经历过这种“遭遇”：半年不到，已有六人提出跳槽，他做了一些工作，两人留下，另外四人甩手走人，毅然辞职。作为掌管人事的部门领导，没有留住人才，应该是一种失职。凭心而论，公司效益不错，员工薪水也不低，这些跳槽者是怎么想的？刘经理百思不得其解。
毕竟上任较短，经验不足，刘经理打算去拜访一下自己的前任。前任是位慈眉善目的大姐，她非常热情地谈了自己的体会和经验：留住人才的因素很多，除了公司发展前景、职员收入、有无凝聚力外，作为掌管人事的领导还要善于做工作，晓之以情，动之以理，才能留住人才。
前任的话给了刘经理启发，他决定改变方法。可事情并非他想象的那么顺利，两个月后，不仅被他留住的两位提出辞职，又有三人准备跳槽。刘经理在他们身上下足了工夫，但居然没有一位被他感动。刘经理无可奈何，只有重新招聘。
进人出人是要经过老总批示的，过去老总充分信任他，过问得并不多，但这次“事态”严重，他必须认真汇报。当他把苦衷和无奈诉说完毕，老总的话让他吃惊。老总说，这未必是坏事。刘经理请其指点迷津，老总的分析大致有三层意思——
首先，人各有志。人往高处走，人家想谋求更大更好的发展，就如同一个企业在寻找新的出路一样，无可厚非，不需要太多的阻拦。即使留住人，也未必能留住心，一个连心都飞走的人，留下来又有多大意义呢？这对双方都不利。
其次，企业需要补充新鲜血液。新人的加入会给公司带来新的活力、新的思路、新的发展，特别是那些年轻人，他们有开拓精神、有拼劲、有激情，他们要求不高热情却高，只是缺少一点经验。即便等他们翅膀硬了又要飞走，也不必阻拦。
还有，必须转变观念。其实人才流动并非企业衰退的体现，而是充满活力的表现形式之一。跳槽有时意味着双赢，对企业和职员都不是坏事。现在，跳槽在许多地方已成为一种时尚，如果跟不上这种潮流，从某个角度看，也意味着企业管理的失策。
浅谈降低跳槽率的7个方面
1.尽可能少聘用或不聘用“高危跳槽群体”。有频繁跳槽迹象的应聘人员，可以从简历的工作经历一栏中获知，对于此类人即使拥有较高的工作能力，也应谨慎对待。
2.建立业务员跳槽的预防机制。人员在管理过程中，要注意及时发现跳槽的迹象；或者当跳槽不可避免时，尽可能降低跳槽所产生的负面影响。
3.培养业务员的“一次忠诚”。跳槽现象就像吸毒一样，很容易上瘾。跳槽超过两次后，很容易产生惯例化的跳槽行为。因此，要培养业务员的“一次性忠诚”，或者招聘“一次性忠诚”的业务员。
4.要特别注意从生产一线招聘业务员。国内很多优秀企业控制营销风险和控制跳槽的法宝就是坚持从生产一线招聘业务员，即便是外聘业务员，也坚持到生产一线实习、观察半年以上。凡是采取上述做法的企业，要么业务员跳槽率出奇的低，要么能够把跳槽行为控制在进入市场之前。相比较而言，生产人员跳槽总是比业务员跳槽的损失小。
5.加强与业务员的沟通。源于员工对企业精英策略，企业文化的认同程度，加强企业问候的建设，与工作人员的沟通，将能起到事半功倍的效果。
6.严格避免业务员集体跳槽。业务员集体跳槽通常有两大诱因，一是业务员们对公司政策极度不满，产生严重失望；二是竞争对手的诱惑。业务员集体跳槽在行业内会产生很大的负面影响。
7.加倍关注跳槽高峰期。每年都有几个跳槽高峰期。第一个跳槽高峰期是春节后。春节前大多数企业都发放了工资奖金，春节后又是一个招聘业务员的高峰期，这是跳槽率很高的时期，应密切关注。第二个跳槽高峰期是每年的10月份左右。这个时期以应届毕业生跳槽者居多，大概20%～40%的应届毕业生都会在这一时期跳槽。第三个跳槽高峰期是销售淡季。对于季节性产品来说，业务员淡季的收入会有一定幅度的下降，一些业务员借机跳槽。第四个跳槽高峰期是新招聘业务员进入岗位后三个月以内，大约有20%～50%的业务员跳槽。
传统面试的七处硬伤
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试是公司挑选职工的一种重要方法。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。
到目前这止，面试在人力资源管理的招聘工作中仍然是非常重要的一项内容，因为你不可能完全通过一个人的应聘材料和笔试纪录就对他做出清晰的判断。而且，面试的结果会更感性些，会有助于对一个人产生全面、完整的评价。
说起招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是面试过别人的经理们，都是一脑门子的官司。员工愁的是：很多的面试常会有一些很“痛苦”的事情发生，明明是我比另一个人更强些，但最终录取的是他而不是我。而经理们愁的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个无法通过试用而必须淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有发掘出来。
这就说明，是招聘面试出了问题。我归纳了一下，把这些问题姑且叫做传统面试的硬伤七处。
一、提问无章法
首先，传统面试中做的最糙的，问题最大的，就要数这一处组合“伤”了。常见的错误有重复提问、遗漏重要信息、提出无关问题、问题的非标准化等。
(一)重复提问
重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官不大了解初试时的情况，就很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯定也是考官都很关心的问题，比如说个人的学习、工作情况，以前的工作业绩，以前工作的离职原因，对我公司的认识等等，但这样做，显然有悖于复试的真实意义——即进一步更深层次地评价应试者。浪费了宝贵的面试时间，使考官考查更重要内容的时间变得紧张，应试者在回答最能展示自身特长的问题时也严重缩水，影响了复试的效果。
(二)遗漏重要信息
由于传统面试的问题并不做很严谨的设计和前期准备，具有很大的随意性，所以，提问时遗漏重要信息的事就常有发生。考官常常会对应试者的一些不太重要的问题不断追问，应试者就反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更重要的内容和信息，影响了对应试者的全面了解。
(三)提出无关问题
传统面试的随意性还表现在考官会提出一些与应试无关的问题，有些还可能会涉及应试者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于考官的专业范围、学历层次、综合素质不同，诸如：
“你为什么离婚?”“你为什么还不结婚?”等这样的提问都偶有发生，而考官还振振有辞、自鸣得意。
(四)问题的非标准化
再有就是问题的非标准化，这样的毛病我也时有发生。考官常常会只顺着应试者做过的事情去提出问题，而每一个不同的应试者都会有不同的工作经历。用不同的问题考查不同的人，这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，这对每一位应试者都是不公平的。
二、晕轮效应
传统面试的另一处严重的组合“伤”，就是无法避免晕轮效应，也称光环效应。常见的表现有：考官偏好、先入为主、以点盖面。
(一)考官偏好
对于考官偏好，在现阶段的很多招聘中时有发生，很难避免。比如面试考官很看重学历，他对高学历者一定是青眼有加，那在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失了一分。或是有另一位考官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了招聘岗位的特点和需要。
(二)先入为主
所谓先入为主，就是考官在面试刚一开始就对应试者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说：考官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过份紧张，是可原谅的;而如果考官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。
(三)以点盖面
还有就是以点盖面的问题。考官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘开发项目负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，考官就有可能误认为他是项目负责人的合适人选。但实际上，担任项目负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和开发管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。
这样的晕轮效应不但会严重地影响面试的效果，而且会影响到公司在应聘者中的形象。
三、不作记录或很少作记录
在面试时进行适当的记录是必要的。但很多面试过程中，考官只是在应聘者的报名表上做综述总评性质的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这样的做法在做少量的面试时问题还不是很突出，但在面对较大批量的同一组(岗位)人员进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭考官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公充且准确性差。同时，也
会不利于进行事后监督和总结面试结果。
四、忽略应聘者的工作动机
对于工作动机的考察是在没有经过精确设计的传统面试中常常会被忽略的重要内容。很多考官会把大量的精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，而不大关心员工的工作动机。
如果应聘者仅是为了获得一份生活保障而来应征工作的话，他会试图顺应考官的嗜好，而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更为严重的是员工如果没有良好的工作动机会缺乏对工作的主动性和常常处于一种消极的工作状态，这种消极的工作状态会成为管理、考核、激励的工作障碍。
什么是良好的工作动机呢?我的理解是对自身专业化的发展需要(包括不断地学习、实践，提高自身知识水平)和与应聘企业融为一体共同发展的意愿(包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备)。也就是说，首先员工应该喜欢这份工作，其次是喜欢这个企业，那么我们可以认为他的工作动机(应聘动机)是良好的。
说到这里，顺便解释一下。我所鼓励的良好的工作动机并不是要抹煞员工对获得生活保障的物质需要，而只是在强调哪个更重要的问题。我认为仅仅追求物质利益的员工不见得是好员工，特别是在如今日益发达的知识经济时代。
五、考官经验主义
越是有经验的考官，越容易以经验拿人。正如一些资深的人事经理常会自负地说：“做了这么多年人的工作，随便一个什么人，第一次见面，一分钟之内就能把他看个差不多。”
无规则的传统面试程序也助长了这种经验主义的漫延。不同的公司有不同的面试方法，不同的经理有不同的面试习惯和评价标准。
这样导致的一个直接结果是公司在一定时期内的人员招聘会随着人事经理或是分管领导的更迭而时松时紧，出现员工良莠不齐，公司考核、晋升、培养环境日趋失衡的混乱局面。
六、应聘者的不满情绪
提的问题没准儿，面试时间没准儿，考官要求没准儿。
面试不仅是企业选择应聘者的一个过程，同时也是应聘者选择企业的过程。有时即使是企业看中了的应聘者，也不见得应聘者一定能看重企业。应聘者在参加企业组织的面试过程同时也对企业进行了较深入的了解。面试安排的程序、面试的环境、考官的素养等等都会使应聘者对企业产生一个整体的印象，这些印象直接影响着应聘者对企业的看法。
七、走后门有机可乘
由于传统面试流程的不确定性和结果的不确定性，也就使得在招聘过程中加塞、走后门
的事情变得轻而易举。这也正是很多企业(特别是一些中小型的民营企业)的招聘动辄就是公司老总亲自出马，哪怕是招一些普通营业员和保安，因为不这样不行啊，没有制度管着，谁也不知道每次招聘会溜进多少个考官们的亲戚朋友来。
正是由于传统面试方法的这些致命伤，搞得面试在招聘考核中变得像一块鸡肋。不面试吧，实在没有什么更好更有效的办法可以取而代之。但确实每一次面试的结果只能是对应聘者的一个大概了解，对应聘者判断的正确性和全面性的把握只有十之六七，其他只好在试用期内进一步考查，进而导致公司的试用成本加大，使公司陷入了工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄漏的危险境地。
同时，低效率的招聘工作会进一步影响公司的人力资源管理制度建设和工作运转状况，降低公司人力资源开发的水平。
终身受益的四大人力资源管理理论
人力资源管理在不同的组织里会有一些差异，因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，但其差异主要是在应用上而不是在原则上。所有人力资源管理者都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有人力资源管理者都面对沟通问题，他们要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的人力资源管理者同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
HR们如能深入了解以下四大人力资源管理理论，必将受益匪浅。
1、彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，发展停滞。因此，这就要求人力资源管理者改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在人力资源管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
3、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对人力资源管理者来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体协同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同
感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
4、合作双赢理论
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。然而，随着经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。大多数的人都很怕找到比自己强的下属，这似乎是职场大忌。但在百度却每天发生着与此完全相反的事。人力资源管理者们都会去在全行业找尽可能优秀的人——而且往往是比自己更优秀的人来做。百度的人力资源管理者发现，每个人并不会因此而背上比找略逊于自己的下属更多的危机感。因为下属在某些专业上越强，你被分担掉的工作就会越重，你便能腾出手来看得更远，想到更广，学得更多，你的部门业绩肯定会更强，自己的压力自然变小，空间也更加宽广了。
一条短信引发的HR思考
作者：可爱多
在一个HR群里，有位同仁提出这样一个问题：“如果在通知求职者来面试的时候，对方希望HR将面试地址发个短信给它，大家会发吗？”
相信这样的问题绝大部分负责招聘工作的HR都遇到过，只是平时没有把它真的当做一个问题而已。
在讨论过程中，绝大部分人的意见是既然求职者提出来了，那就发一个短信或者邮件吧(一般有短信平台的都用短信平台发，没有的就发邮件，不建议用私人手机发)。
但也有几位HR同行坚持不理会这样的要求，他们的理由有：
“电话里已经跟他们说过了地址，如何这么简单的东西都记不住的话，也没有必要来面试了”
“他自己完全可以上网查一下地址和交通线路嘛”
“我的工作就是告诉他们有这样的面试机会，其他的事是他们自己的”
……
看到诸如此类的话语，我真的很痛心，甚至可以说是义愤填膺！这些HR把自己当成什么了？
(一)
N年前就在说企业和人才的“双向选择”，但什么时候能实现真正意义上的双向选择呢？上述几位HR的这种态度是对人才尊重的态度吗？也许他们会说“我还不能确定他是不是人才”，没错，没有面试之前，你确实不知道他们是不是你眼中的人才，但是，你没看中的未必就不是人才！可能是因为跟你们的岗位匹配度不高，更有可能是因为这样的HR眼光太差！
(二)
说到以人为本，相信没有哪个企业会拒绝，但真正做到以人为本的有几个？以人为本不是一种口号，而是要体现在各级管理者和HR工作人员的日常工作中。从求职者的角度来讲，它在接听你电话通知的时候可能在公交车上，也可能在拥挤的电梯里，或者哪怕是蹲在厕所里，当时的条件可能是没有办法用纸笔记下你招聘专员电话通知中提到的单位地址、交通线路(恐怕相当一部分面试通知中根本就没有交通线路，哎)，人家提出这样的请求难道过分吗？设想一下，如果这个负责电话通知的人自己是被通知来面试的，接电话的时候你在公交车上，人多、嘈杂，那个时候你是什么心情？随身没有带纸笔，没办法记下电话中提到的面试地点，你是什么感觉？你难道不希望负责电话通知的这个HR给你行个方便，发
个短信给你吗？
做HR一定要有同理心，要设身处地的为别人着想，否则，你永远就只是个干活的料！
(三)
HR是个服务部门，为企业服务，为员工服务，如果没有这样的意识，这样的HR可以被扔进垃圾桶去，或者直接拖出去喂鸟！当你通知某个求职者来面试的时候，你不是在施舍他！你是需要他！当然，如果你也像一些小老板那样认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人遍地是”，那也只能说，你根本就不配做HR！你这是在侮辱HR这个词！
在我看来，一个称职的HR在电话通知求职者的时候至少要告诉对方公司名称、面试的岗位、面试的时间、面试的场地。
如果要做一个优良的HR，除了上述几项外，首先应该问对方是否方便接听电话，如果暂时不方便，大概什么时候方便。如果求职者提出希望再发个短信或者邮件，那一定要照发，把电话通知的内容完完整整地发送一遍，包括乘车方式。
如果真的要立志成为一个优秀的HR，还应该简单介绍一下公司的情况，并且留下公司的联系电话，如果求职者有什么不清楚的，或者临时有事不能来面试的时候可以跟公司及时联系。
当“校园招聘”遭遇“后金融危机”
——解读2011年企业校招新特点
师兄师姐们穿着学士服满校园拍照留念的情景恍如昨日，他们庆祝顺利毕业的自信和离别的忧伤还未从眼前散去，又一群踏入大四的毕业生就迎来了2011届校园招聘。
在大学生就业已经成为结构性难题时，无论学生还是企业都调整了应对策略。准毕业生着手找工作的时间越来越早，有人提醒学弟学妹“从进入大学的第一天就要开始为就业做准备”。不少企业也发现单纯减少招聘缺乏经验的应届生并不可行，只有主动制定校招计划、尽早组织招聘活动才是抢占先机的有效手段。
本文将结合相关数据和部分企业2011年校招活动的实例，解读后金融危机时期校园招聘的新变化和新趋势，为大学生积极就业、拓展事业提供参考。
研究生扩招为就业缓冲压力
统计数据显示2011年全国应届毕业生将达643万人，比2010年增13万人。同时，报名硕士研究生考试的人数也逐年递增：2009年为124.6万人，2010年达140.5万人，某知名高校招生负责人分析预计2011年考研大军肯定再创新高。
按照教育部要求，2011年将继续扩大专业学位研究生招生范围和规模，各招生单位除将今年招生计划的增量部分主要安排专业学位研究生招生外，还要将2010年学术型研究生招生规模数按不少于5%的比例调至专业学位。
近年来，国家连续扩大高校研究生的招生规模，以缓解本科毕业生的就业和生存压力；不少本科毕业生为回避找工作或增添求职筹码，也主动选择继续深造。华中师范大学教育学院教授范先佐称，经过几年的扩招，当前高校研究生已基本饱和，但眼下处于后金融危机的特别时期，此举仍有积极意义，可在一定程度上缓解就业压力。
西部某著名理工科高校本科毕业生的就业率一直不错，据该校就业中心相关负责人介绍去年报名参加考研的人数仅占毕业生总数的30%，而2011届本科毕业生考研人数竟高达60%，相当于每5个人中就有3人准备考研。这在无形中为该校求职学生缓冲了竞争压力，提高了就业成功的可能性。
经济回暖企业增加投放职位
9月份开学不久，北京高校的毕业生就业大幕正式拉开，有几家“心急”的企业陆续组织了数场招聘活动。中秋和国庆假期刚过，校园招聘的高峰就汹涌而至，各大企业的校招宣讲活动排得满满当当；学生的参与热情被热闹的宣讲会、路演充分调动起来。清华大学就业指导中心副主任王丹表示，目前清华的招聘场地和时间几乎已经排满，其中不仅是外企和中小企业，一些世界500强和大型国企也纷纷提早启动各自的招聘项目。
智联招聘校园事业部总监朱斌介绍，今年全球金融危机有所缓解，国内经济形势一扫金融危机的阴霾，众多企业需求回升明显，开始广揽高校人才；不少企业进校时间比往年明显提前，部分专业要求较高或热门专业需求量较大的企业，甚至9月初就已进校。据某专业招聘网站对100多家知名企业进行调查的数据显示，企业针对2011年应届毕业生的招聘需求比前两年有明显增长，岗位数增加幅度预计达到20%-30%。
作为世界领先的药品研发中心之一，法国施维雅公司早在20世纪70年代末就开始进入中国市场，随着新药研发业务及企业规模不断发展壮大，公司面向应届生投放的职位也越来越多。比如今年施维娅公司就决定挑选几十名优秀的应届生作为“医药代表培训生”，帮助他们制定职业发展规划，逐步成长为一名为医生患者提供药品及健康知识的专业人才。9月20日，施维娅公司2011年校招宣讲会第一站在北京中医药大学举办，虽然面临中秋假期，但是前来参加活动的学生还是将报告厅挤得满满当当，施维娅现场发布了应届生招聘标准：本科及以上学历，医学、药学、生物制药等生命科学相关专业，具有较强的学习、沟通与合作能力，有托业考试成绩者优先。据悉11月份，该公司还将在上海、杭州、武汉、广州、济南等城市，各举办一场大规模的校园宣讲会。
蝉联8年“中国大学生最佳雇主”TOP10的宝洁公司，于9月13日宣布九大部门的几十个岗位同时启动2011年应届生招聘工作，共计投放300多个实习和全职的工作机会。因为投放的职位、涉及的部门和城市大幅增加，宝洁特别将启动时间提前：9月13日到10月10日，开放在线测试系统；10月14日至17日，组织所有报名者参加托业考试计算机测试(托业考试成绩达标且在有效期的考生可获得优先机会或直接免考)；10月20日至25日，进行全国大学校园宣讲。据宝洁大中华区人力资源部资深经理介绍，本次招聘范围由去年的7个城市扩大到14个城市，百位资深经理及校友深入28所高校开展了69场宣讲会，吸引了超过3万名学生参与，为更多毕业生提供了就业机会。
本土企业成应届生求职新热点
前几年，能进入外资企业工作，做一名出入写字楼、与全球客户打交道的“白领”是众多应届毕业生的梦想。但是调查机构通过对2009和2010届毕业生的调查发现，有“外企情节”的人正在逐步减少，大学毕业生的求职目标更加理性，选择的企业类型更加多元化，人数比例也开始趋向平衡。
经过对50万名2009届大学毕业生就业情况的抽样调查，麦可思研究院发现，“民营企业/个体”仍是最多的雇主类型(雇用学生量占调查样本的54%)。2010年4月发布的“腾讯-麦可思《2010届大学毕业生流向跟踪调查月度报告》”中显示，被调查的15万名2010届毕业生中期望去外企/合资企业的本科生与高职生均占28%；而事实上，截至4月底，44%和47%的本科生和高职生选择与民企签约，实现与外企/合资企业签约的只占15%和16%。
今年8月5日下午，《2010年度大学生最佳雇主调查报告》在北京发布。基于全国700多所高校近20万名学生的投票结果，“最佳雇主TOP50排行榜”中本土企业占据46个席位，延续着近年来的强劲势头，而外资企业(仅占4席)受金融危机时期大幅裁员、降薪等影响，受关注度由23%降至14.5%。就业指导专家分析本土企业在薪酬福利、人才培养、企业文化建设、品牌实力等方面日益提高，使其在雇主品牌形象方面得到了持续提升，这对外资企业多年来广受毕业生青睐的局面是一个改变。中国经济在后金融危机时代增长强劲，以国有企业为代表的本土企业获得中国年轻一代的青睐，这对2011届毕业生的求职方向将继续产生重要影响。
上海某知名外资企业9月底启动校园招聘，据该企业HR透露一个月之内13个招聘职位才收到几百份应征者简历，而2008年他们曾向应届生投放20个职位，仅半个月就收到上万份简历。可见今年应届毕业生对外企钟情度有所减弱。
不少知名本土企业的招聘情形与上述境况截然不同，不仅增加了面向应届生的职位数量，而且较去年扩大了宣讲活动覆盖的城市和学校。比如，中国本土制造企业TCL于9月28日在华南理工大学拉开校招宣讲大幕，到11月11日在内蒙古工业大学宣讲结束，将走进28个城市的知名高等院校，活动覆盖面预计超过200所高校，毕业生将通过宣讲会获知1200