一、引论
PMBOK目的：
识别在大多数时候适用大多数项目，被公认为良好的做法的项目管理知识和经验。专业的通用的词汇。
项目：临时性、独特性、渐进明细。
9-5-1 ：
九大知识领域：整合；范围；时间；成本；质量；人力资源；沟通；风险；采购。
五大过程组：启动；规划；执行；监控；结尾。
项目经理唯一责任点。（包括负责项目干系人管理）
项目质量受制约：时间、成本、范围、资源与风险。
项目各维度同等重要，具体优先顺序由管理层决定。
项目组合、项目集、项目：可以存在于同一层级。但通常项目组合最接近组织战略目标；项目集包含于项目组合；项目包含于项目集或项目中。
项目集关注项目间内在相互联系；项目组合关注项目优先顺序，达成资源效益最优化。
事业环境因素：来至内外部围绕环境，影响其成功。包含：项目管理信息系统；组织文化；市场条件；人力资源状况；工作授权系统；基础设施；行业标准；人事管理制度等。
建设和管理团队的输出会影响事业环境因素（人力资源结构及绩效的改变）。
所有收尾过程都不用事业环境因素。
组织过程资产：与过程相关的资产。包含组织的流程与程序（模板、流程、标准、政策、程序；安全与健康政策、质量政策和程序、风险控制程序、合同模板等）；共享知识库（历史信息与经验教训、档案；项目档案、财务数据、问题与缺陷管理数据库等）
几乎每个过程都需要过程资产的输入。与事业环境因素交叉：组织的流程。
二、项目生命周期与组织：
项目生命周期结构的特征：
成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降；
干系人的影响、风险和不确定性在开始时最大，然后随时间推移递减；
变更和纠错的代价在项目接近完成时最高。
三种生命周期：
产品生命周期：不相互交叉；以产品的退出为终结；可以包含多个项目周期。
项目生命周期：以项目起止为界限；不同产品行业定义不同（阶段）；可以存在于多个产品生命周期。
项目管理生命周期：五大过程组。
项目阶段及特点：
每个阶段可以看作一个项目（子项目）；
一个阶段的结束与下一阶段的开始是两事件。（过程组可以体现）
阶段结束标志常是阶段可交付成果的某种形式移交；
Phase exists ；milestones ；Phase gates；decision gates ；stage gates；kill points；
项目阶段三种关系：
顺序（减少不确定；周期长）；
交叠（缩短周期；返工风险大）；
迭代（适用不确定高变化快的环境；能降低风险；但不利长期规划；适用科研等）。
项目干系人：个人和组织
积极或消极参与项目；利益会受项目正面或负面影响；能对项目起积极或消极影响。
冲突时，以“对客户有利”为原则；
干系人管理不好是项目失败的常见原因；主要原因是需求不明确（50%）。
发起人：提供资金；批准PM；超出项目经理控制范围事件向发起人报告。
客户：使用产品或服务的个人或组织。
PMO：提供项目支持文档；培训PM；
组织文化往往对项目有直接影响。
组织结构：
职能、项目、矩阵（弱、平衡、强）、复合型；松散、紧密矩阵。
弱矩阵无项目经理职称；平衡有PM，但权限有限，与项目成员无直接汇报关系；强有PMO。
三、单个项目的项目管理过程
全部技术工作的完成不等于项目结束，还需结束采购、行政收尾；移交可交付成果；组织过程资产更新；最后一项，释放资源，解散团队。
规划过程组占用最多的过程；执行过程组是耗时最多、资源最大的过程组。
四、项目整合管理
项目章程：启动过程组；标志正式批准项目或阶段，由发起人签发；任命PM，至少在计划编制前需任命PM；只有签发者才有权限修改。
项目章程包含：委派的PM的责任和职权；发起者或其他批准项目章程的姓名和职权；项目目的和审批原因；审批要求；主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；概括性项目描述；可测量的项目目标和相关成功标准；项目的总体要求。
专家判断是项目整合知识领域所有过程的工具。
项目管理计划：包含管理计划和基准；是所有项目干系人共同参与，项目经理起总负责和整合的作用。
绩效测量基准包含：范围基准；进度基准；成本绩效基准；
一定要经过高级管理层和主要项目干系人批准；基准的变更，只有CCB才有权限，PM无权。
通过计划把困难提前，在还有时间解决问题的时候发现问题，在计划阶段尽可能多的发现困难，而不要等实施时才发现困难不断。
项目需要做计划，至少需要做一个管理和应对变更的计划。
“Kick-off”会议标志指导与管理项目执行开始。
工作的绩效信息：可交付成果的状态；进度进展的情况；已发生的成本。
任何变更都必须是正式的（口头或者书面），最终以书面记录。
变更的类型：直接、间接；外部、内部；可选的、强制的。
所有的变更请求都必须提交实施整体变更控制过程审批。
配备管理系统：整体变更控制的组成部分，可理解为最严格的范围变更管理，对一些重要参数进行严格控制—关注可交付成果和各过程的技术规范。
配置管理活动：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。
CCB变更控制委员会：由主要干系人组成；PM是之一但不是主任；所有变更都需要走整体变更控制，但不是都要提交CCB。
变更管理的权限：
项目章程：签署或批准该章程的人；
项目目标或基准：CCB；PM可以分析提出意见；
合同相关：客户；
项目计划内的变更（可通过赶工或快速跟进来解决）：PM
紧急情况下的变更：PM；但后续补相关手续。
变更管理的程序：（选择顺序处理）
识别变更；综合评价，确保有利；寻求可行方案；征求干系人意见；批准或拒绝变更；更新项目管理计划与项目文件；通知受变更影响的干系人；追踪变更的实施情况与效果。
结束采购（合同收尾）：对象是每个合同；有买方的采购管理员想卖方签发书面确认。
行政收尾：对象是阶段的结束；有发起人或管理层给PM签发书面文件。
五、范围管理
项目范围是对项目目标的具体细化，是项目中各项活动存在的前提条件，是项目资源需求和成本预算的依据，是整个项目管理的基础。
范围管理：确保项目做且只做完成项目所需的全部工作；防止蔓延（潜变）和镀金。
蔓延（潜变），从客户方在需求范围上的扩充；
镀金，从项目团队（实施方）做多余事情或额外功能。
产品范围：特征与功能，规格；以产品要求为衡量基准。
项目范围：需要完成哪些工作；以项目管理计划为衡量基准。
WBS 工作分解结构：项目的所有计划和控制工作都必须基于工作分解结构，是项目管理的基础。如果没有无法编制出WBS，一般就不要开始项目计划工作，更不要开始实施工作。
WBS分解主要规则：
100%规则，以可交付成果导向，防止”镀金”；要有独一无二的编号；要素必须有利于制定责任人，有利于针对它们制订进度、成本、质量等计划；如果外包，可以整个部分作为一个工作包。
可以可交付成果为导向；以活动为导向；父子原则。
工作包：WBS最低层的可交付成果，逻辑上不能再分，通常在短时间内完成（40、80小时）。如果项目大，工作包可相当于子项目。
控制账号（Control account）：WBS某一层次上的要素，把范围、时间、成本整合并测量绩效，是一种管理控制点；创建WBS最后步骤是为控制账号分配”标志号”；控制账号可以是一个工作包，通常是比工作包更高层次的一个要素。
范围基准：项目范围说明书+工作分解结构+WBS词典
核实范围VS质量控制：
客户或发起人对可交付成果的正式验收，注重可接受性；通常在质量控制之后进行，也可以同时进行；质量控制关注可交付成果的技术正确性，看是否正确及符合质量要求。
核实范围VS控制范围：
核实范围是把确认的可交付成果与计划的要求进行比较，验收可交付成果；针对项目目标。控制范围是项目信息资料与计划的信息资料比较，发现范围偏差；针对项目过程。
六、时间管理
先是根据WBS的工作包定义活动，然后排序活动、估算资源、估算持续时间、制定进度计划，这些在规划过程组完成，最后在监控过程组控制进度的情况。
让熟悉该工作的项目成员做分解活动。
活动清单包括活动标志和足够详细的工作描述。其它信息可以在活动属性补充！
活动类型：
人力投入量LOE （辅助性工作，不产生直接贡献）；分立型投入DE（能直接识别的贡献）；分摊型投入AE （一些检查性工作）。
里程碑：重要的时点或事件，一系列活动或一定阶段结束的标志；本身无工期，不消耗资源。
三种网络绘图：
箭线图法ADM，允许虚活动（只表示逻辑关系，工期为零，不消耗资源，可能出现在关键路径上）；也叫双代号法AOA，只使用FS的依赖关系。
前导图法PDM，有四种依赖关系，也叫单代号法、节点法。与ADM一样无分支或回路。
条件绘图法GERT，允许出现回路和条件分支。
三种都需避免”悬挂/Hanger”,既不是起止活动却无紧前、紧后活动。
活动资源需求：工作包的每项活动所需的资源类型和数量。
资源分解结构：按资源的类别和类型来划分；类别包括：人力、材料、设备、用品；类型包括：技能水平、等级水平等。
估算完成单项活动所需的时间，针对当前活动的估算；
有三种估算方法：
类比（专家判断、自上而下，过去类似的项目）；
参数（数目模型，有变量）
自下而上（只有在WBS完成后才能进行，准确但耗时大）
储备分析：将应急储备（也称时间储备或缓冲时间，区别成本管理的应急储备、管理储备），纳入项目进度计划，应对进度的不确定性；按一定百分比或固定值；项目运行一段时间，需审核决定动用、减少或取消。
关键路径法：不考虑资源限制；总工期最长；决定项目完成最短周期，可以是一条或多条；随时可能变化；越多风险越大；被延误或管理层要求段时间完成，会有负浮动时间。
正推法，得出最早开始、结束；逆推法，得出最晚开始、结束；
总浮动时间：不延误项目完成时间，会影响下一活动开始。
自由活动时间：不推迟后续活动。
关键链法：受资源约束的关键路径；注重缓冲管理，而不是浮动时间管理；关键链上设项目缓冲；非关键链上设接驳缓冲。
资源平衡：削峰填谷；避免有些人或某时间段很闲或很忙；可能导致工期延长、关键路径变化。
进度压缩三法：
赶工：增加成本；不改变原逻辑。
快速跟进：针对可并行的任务；改变原顺序逻辑；增加返工风险。
重新估算：最准确，风险最小，但工作量大。
压缩工期注意：
不加分析而硬性要求压缩百分几；
不能简单要求人员加班；
不能以减低质量标准换取压缩；
如出现负浮动时间，不要立即告诉客户或管理层没法按规定时间完工或要求延期；得先分析、评估方案、再报告选择等。
向某个已经延误的活动增加新的资源，可能延误更长时间；因为需要培训、磨合；布鲁克斯定律。
项目进度计划：
至少包括每项的计划开始和结束时间；
图形表现形式：
里程碑图：重要事件完成标志；本身没有工期；
横道图（甘特图）：向管理层、客户汇报；
进度网络图：活动逻辑关系，可详细供项目团队执行使用。
进度基准：从进度网络分析得到的一种特殊版本的项目进度计划，是项目管理计划的一部分，是得到批准的进度计划。
正常情况下，关键活动是指时差为零的活动。
七、成本管理
成本类别：
直接成本（在项目找到出处，如工资）；间接成本（多个项目分摊）；
固定成本（固定资产之类）；可变成本（量产类）；
机会成本（选择A放弃B，B的预期成本）；沉没成本（已经花去的成本，不在是否项目中考虑）；运营成本；
可控成本（PM可控，如直接、可变成本）；不可控（PM不可控，如间接、固定成本等）。
资产折旧：
直线法、平均年限法（税收优惠少）；
双倍余额递减法（税收优惠多，需申请审批）；
年数总和法。
在规划过程组：估算成本、制定成本预算；监控过程组：控制成本；估算是近似值的成本数目，制定预算经批准的成本基准过程，什么时候花多杀钱。
成本估算等级：
±50%为粗略级估算，常用类比估算，启动阶段，不是成本绩效基准；
±10%为确定性估算，常用自下而上估算，规划中后期，作为成本绩效基准；
估算成本原则：
建立在WBS基础上；由具体做该工作的人进行；合理使用历史数据；不应该掺水；
不能简单接受管理层意见（砍掉几个百分比）；
需识别和分析备选方案。
估算方法：
类比估算（属专家判断，自上而下）；
参数估算（各因素之间的量化关系，来预测项目成本）
收益递减规律：投入越多，收获可能越少；
学习曲线：随经验增加，工作效率更有效，成本降低。
成本预算构成：管理储备与成本基准
其中，管理储备是管理层批准才能用的(PM无权)，用于应对未知风险；
成本基准包括：应急储备（PM可用，应对已知风险，10%）和项目总成本。
制定项目预算，把成本基准确定略高预计成本，以便：允许适当的进度提前；应对已知风险；考虑预计的债务。
控制成本：
记录截至目前的实际成本；
重点分析资金支出与完成的具体工作之间的关系（EVM）；
保证所有的增加预算都要经过整体变更的控制批准；
对批准的成本绩效基准及其变更进行管理。
八、质量管理
规划过程组规划质量；执行过程组实施质量保证；监控过程组实施质量控制；三个过程组都用到控制图作为工具。
项目质量管理需要兼顾项目管理和项目产品两方面；是价值观问题，而不是技术问题。
质量管理理念：
质量是指达到要求和适合使用；反对”镀金”(Gold plating);
第一次就把事情做对；质量是免费的；预防胜于检查；持续改进；
准时制（零库存）管理JIT；全面质量管理TQM。
项目质量管理职责：
85%是管理层的职责；
PM负责全面overall和主要的Primary的；成员对可交付成功的质量负责。
质量管理大师：
休哈特：统计过程控制之父，发明控制图；首先提出PDCA环。
戴明：现代质量管理之父；发展了PDCA（Plant、do、check、action）环；持续改进，预防胜于检查；85%管理层责任，15%团队负责。
朱兰：质量三部曲（计划、控制、改进）；适合使用，等级与质量；最早引入”帕累托原理”；克劳斯比：质量是免费的；零缺陷之父；质量是符合要求或规格。
田口玄一: 质量是设计出来的。
菲根鲍姆：全面质量管理的创始人。
质量水平低永远是个问题；等级低不见得是问题。
准确度：与真实值非常接近；精确度：聚合离散情况。
规划质量的基本原则：
三重制约的任何一方发生变化，就须考虑质量的影响；
每个工作包完成前检查质量；
PM应花些精力于质量改善及计划；
项目工作开始前，PM就应该定义好质量测量指标。
质量政策有高级管理层颁布。
质量成本：
一致性成本：预防（培训、流程文档化、设备、选择正确时间做事）；
评估（测试、检查维护和校准、破坏性测试导致的损失）。
非一致性成本：（失败成本）
内部失败（返工、废品、废料）；外部失败(召回、保修、业务信誉损失)
质量规划的一些工具：
标杆对照：可比项目的特定方面与本项目有可比性，为绩效考核提供基础；如果使用不当，将对项目造成危害。
实验设计DOE：确定哪些因素影响特定变量的统计方法。
系统的改变所有重要因素，而不是每次只改变一个因素；有助于产品或过程优化，揭示因素之间的相互影响和协同作用。
过程改进计划：
识别增值活动；需考虑：过程边界；过程配置；过程测量指标；绩效改进目标。
过程改进旨在消除非增值活动，减少浪费。
实施质量保证：
确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
主要效益：生产率提高，成本降低，干系人满意度提高。
工具质量审计：独立结构化的审查；改善绩效的经验教训；保证质量管理系统的有效性；由受过训练的审核员实施，避免敌对情绪。
品质术语：
属性抽样（结果合格或不合格，确定值）；
变量抽样（在连续的量表上标明产品不合格的程度）
特殊原因（异常事件）
随机原因（正常的过程差异）
实施质量控制：
贯穿项目始终；QA是过程改进，QC是纠正偏差和补救缺陷；
质量保证由项目团队做，质量保证部门进行监督和提供支持；质量控制主要由质量控制部门做。
QC七大工具：
因果图（石川图、根因图、鱼骨图）；
控制图：规格上下限制；控制上下限；失控（超出控制线；连续七点同侧）
85%属正常；通常由整个系统原因引起；纠正这类变异是管理层的责任；
15%是异常变异（如原材料、设备、人员或施工方法）；操作工人或现场主管有责任纠正；不超过规格线的失控，可以继续进行，但需分析原因；
超过规格线则需停止。
流程图三要素：活动；决策点；处理顺序。有助于预测可能发生的质量问题，常用于过程改进。
直方图；趋势图；检查（也用于范围核实）；
帕累托图：按发生频率排序的特殊直方图；有助于重点纠正措施；80%的问题由20%的原因导致的。
散点图：两变量间的关系和规律。
统计抽样：概率统计；目的是降低质量控制成本。
九、项目人力资源管理
PMI HR理念：
强调团队和个人的共同发展；
强调尽早参与；
不能简单牺牲团队成员利益来完成项目；
强调积极主动面对项目中出现的问题；强调角色定位，人尽其才。
项目管理团队：
从事管理和领导活动的成员的集合；
又称执行团队、核心团队和领导团队；
项目管理团队可以是整个项目团队；
通常在整个项目生命周期中会变动。
在规划过程组制定人力资源计划；在执行组组建、建设和管理项目团队。
责任分配矩阵的特列：RACI图
R=Responsible 执行；C=Consult 咨询意见（受影响或专家）
A=Accountable 负责；I=Inform 通报
如果要知道由谁来负责项目的各项活动，最好和项目团队一起制定责任分配矩阵。
项目人力资源计划包括：
项目中的角色与职责；项目组织机构图；人员配备管理计划；
人员配备管理计划包括：
人员招募；资源日历；人员遣散计划；培训需要；认可和奖励；合规性；安全。
组建项目团队，获得所需人员；
预分派；与职能经理或其他项目经理谈判；招募；虚拟团队；
虚拟团队：
地域分散；在家办公；班次或时间不同；行动不便；因差旅费受限。
组建团队的输出：资源日历常被用来记录项目团队成员的可用工作时间与休假时间。
项目团队的特点：临时性；目标性；开发性；多样性。
人际关系技能，也称软技能，包括：
了解团队成员的感情；预测团队成员的行为；了解团队成员的后顾之忧；帮助团队成员解决问题。
团队一般成长规律（土库曼模型）：
形成：团队状态较好；指导型领导风格；
震荡：状态差；教练型；
规范：状态有所提升；参与型；
成熟：绩效开始提升，之前一直较低；授权型；
解散：状态和绩效达到最高；
认可和激励：
应考虑文化差异；
只有优良行为才能得到奖励；
奖励人人都能做到的事情，（非某专家做的特殊技能）；
不表彰少数成员（类似月度最佳团队成员奖，是一种零和效用。）
满足被奖励者的某个重要要求。
激励理论：
马斯洛需求层次论：生理；安全；社交；尊重；自我实现；
麦克雷格XY理论：X 消极；Y 积极；
威廉大内Z理论：参考日本企业，认为离不开信任、敏感与亲密，主张坦白、开放、沟通；赫茨伯格保健激励理论：
保健（工资福利、工作条件、与工作伙伴上级关系、职务地位、公司政策）必须有，没有则不满。
激励（发展机会、晋升取得成就、得到赏识、工作挑战和兴趣）有更好，没有亦可。
弗洛姆期望理论：投以激励满足其期望。
亚当斯公平理论：个人投入/报酬=他人投入/报酬
员工感到不公平时：
改变投入；改变产出；改变自我认知；改变对他人看法；选择不同参照物；离开工作场所。麦克利兰成就动机理论：三种需要（成就、权力、亲和）对应提供（挑战、地位、合作环境）。光环效应（都是好的）；号角效应（都是不好的）以偏概全。
团队绩效评价指标：
个人技能的提升；团队能力的改进；离职率降低；凝聚力加强。
项目经理的权力：
正式权利（合法权力）；奖励权力；惩罚权力；专家权力；参考权力（由个人魅力、与权威人物关系及潜在影响力带来的权力）
其中奖励和惩罚权力最好亲自实施。
冲突的主要来源：
资源稀缺，资源分配；
活动进度安排；工作优先级顺序；技术意见不同；工作风格和行政程序；成本；
个性（最次要的原因）
解决冲突的方法：
面对/解决问题confronting/Problem solving：最好的方式；对事对人都有利。
合作collaborating：引导各方达成一致。
妥协compromising：各让一步，折衷平衡。
---- >前面三种能解决冲突；
缓和、缓解smoothing：强调共性、求同存异，对人有利，对事不利，在大家都认同的目标和大局上取得一致，保留的不同意见不影响大局。
撤退、回避withdraw/Avoiding ：一方或双方从冲突中撤退，对事对人都不利；过一段时间再说，等待解决问题的时机和条件成熟。
强制Forcing ：PMI认为最不好的方式；用权力强加自己的观点，对事对人都不利。
---- >后面三种只是暂时解决问题，问题后续还是存在。
十、项目沟通管理
项目经理75%-90%的时间和精力是花在沟通上面的，是组织专家做事，而不是自己亲自做事。
沟通的形式，传达全部沟通信息：7%通过语言表达；38%通过声音语调；55%通过肢体语言。
干系人分析步骤：
第一步，通过头脑风暴等方法，识别全部干系人及其相关信息；（角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力）
第二步，分析干系人的利益领域和利益大小、影响领域和影响大小，以及其他方面；
对权力和利益高的，需重点管理；对权力高利益低的，需令其满意；
对权力和利益低的，监督就行；对权力低利益高的，随时告知；
凸显模型需考虑干系人在项目的：影响力；紧急程度；合法性；
第三步，按一定标准对干系人进行分类，形成干系人登记册；
第四步，对每个或每类干系人制定管理策略，形成干系人管理策略。
项目的瓶颈往往在沟通，沟通的障碍会造成项目成功的障碍。
沟通注意事项：
沟通中最重要的不是你发送了什么，而是对方接收和理解了什么。
发送方的责任：发送信息清晰、明确、完整，选择合适的媒介，确认对方正确接收和理解。接收方的责任：接收信息完整，正确理解信息，及时反馈。
反馈不是可有可无，而是必须有的。
沟通方法：交付式（开会、访谈、直接双方邮件等）；推式（发给特定群体邮件等）；拉式（新闻、公告等）。
对项目沟通需求有直接影响的：
组织机构图；参与人数；项目的跨学科、跨专业程度；
与项目持续时间长短无直接关系。
项目团队中，沟通只能针对那些有利于项目成功的信息。但要有勇气分享坏消息！（坏消息不代表不利于项目成功）
会议：
不要试图在会议上解决所发生的所有冲突；
不允许每个人独自记笔记；由记录员统一记录，形成MOM。
如果什么事都要开会才能解决，可能说明组织的制度与程序有问题；
开踢会议（kickoff）在开始执行项目计划之前召开，通常被当作团队建设活动。
问题日志issue log：
用来记录问题的解决情况；
促进沟通，确保对问题有统一的认识；
对每个问题有一个唯一的标号，明确对问题进行描述和分类；
指定负责人、设定解决的目标日期；
在项目结束前关闭所有未解决的问题。
人际关系技能：
建立信任；解决冲突；积极倾听；克服对变化的抗拒；
管理技能：
演示；谈判；写作；公开演讲；
绩效报告：
常用格式有横道图、S曲线、直方图和表格；
内容包括
对过去绩效的分析；当前风险和问题状态；本期完成的工作；
下一期需要完成的工作；本期批准的变更汇总；偏差分析结果；
预测的项目完成情况（包括时间和成本）；必须审查和讨论的其他相关信息。
工作绩效信息VS 工作绩效测量结果：对比发现偏差，评估实际进展。
工作绩效信息包括：
可交付成果的状态；进度进展情况；已经发生的成本；
工作绩效测量结果包括：
实际进度绩效；实际成本绩效；实际技术性能；
十一、项目风险管理
风险是对项目有好或坏的影响的不确定性事件；已经发生的是问题；
四要素：原因；事件；概率和后果。其中概率X后果表面风险的严重程度。
风险管理的目的是：
增加积极事项发生的概率和影响；降低消极事项发生的概率和影响；
对风险的态度：
树立风险意识，积极主动管理风险，而不是消极被动的应付风险；
风险对项目造成的威胁只要与冒此风险所得到到收获相抵，就可以接受该风险；
凡是属于机会的风险不妨为之一搏，项目目标从中受益；
风险并不可怕，可怕的是对风险存在侥幸心理；
墨菲定律：如果某事可能出错，它就会出错。
风险类型：已知-确定（接受或应对）；已知-不确定（如地震、海啸；应对）；未知-不确定（如SASI；应急计划）
识别风险和定性分析是反复进行的过程；而定量分析则看定性分析后的需要。
识别风险产生风险等级册，定性、定量分析应对的都是在风险登记册上进行更新的。
风险登记册不同阶段的内容：
识别风险-- 已识别风险清单；潜在的应对措施清单；
定性分析–项目风险的相对排序或优先级清单；按类别分类；成因或需特别关注的项目领域；近期需应对的风险清单；需进一步分析与应对的风险清单（进行定量分析）；低优先级风险观察清单；定性分析结果趋势。
定量分析–项目的概率分析；实现成本和时间目标的概率；量化风险优先级清单；定量分析结果的趋势。
文档审查：
通过对项目文档的结构化审查，可以确定项目计划的质量、项目计划以及项目需求和假设条件的匹配程度。从而识别风险的触发因素。（表明风险已经发生或将要发生的迹象）
信息收集技术：
头脑风暴；德尔菲技术；访谈；根本原因分析（找深层原因并制定预防措施）
识别风险图解技术：
因果图；系统图或流程图；影响图；
最可能导致项目风险管理失败的因素是缺乏风险登记册。
定性分析：发生的概率和影响，优先排序；包括：
对风险严重性的主观分析；确定项目的整体风险级别；以主观的方式评价已鉴定风险发生的
可能性和后果；优先排序；确定紧急程度；确定哪些需要定量分析，哪些不需。
工具：
概率影响矩阵PI：按发生概率及一旦发生所造成的影响，对每个风险评级。在矩阵中显示组织对低风险、中等风险和高风险所规定的临界值。根据这些临界值，把每个风险分别归入高、中、低风险。
定量分析和建模技术：
敏感度分析–将其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化对目标产生的影响。
如龙卷风图（缺点只考虑各因素单独作用的结果，没考虑相互作用）
预期货币价值EMV分析，常用于决策树分析；机会的EMV为正值，威胁的EMV为负值。、
风险应对计划应该：
尽可能让队员、专家以及项目干系人参与进来；
主要干系人就风险应对战略达成一致意见；
有具体的负责人，由他们负责，切实可行。责任人负责实施风险应对措施。
消极的风险应对：
回避Avoid：改变项目管理计划，缩减范围、取消项目等；
转移Transfer：外包转移给第三方；
减轻Mitigate：降低不利风险事件的概率或后果；原型试验、更多测试、稳定供应商，简单的流程工序；
接受Accept；
积极的风险应对：
开拓Exploit：消除影响成功的不确定性，如把最有能力的资源分配给项目，确保提前完工；分享Share：与第三方建立合作关系、成立联营体或公司。
提高Enhance：提高机会发生的概率或积极影响，如增加资源；
接受Accept；
注意事项：
应急应对策略–可以针对某些特定事件（预警信号很强，后果很大的风险），专门设计一些应对措施；即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。
对不严重/被“接受”的风险，不可简单置之不理，需记录下来，注意观察。
选择风险应对策略不仅是项目经理和项目团队的事情，也是其他主要干系人的事情。
“风险”经常是项目团队会议（状态评审会议）上最重要的一个议题。
补充概念：
风险责任人–负责实施风险应对计划，对风险管理执行过程负责，而不是结果；结果应是制定者的责任。
次生风险–实施应对措施后直接导致的风险；
残余风险–实施应对措施后仍残余的风险，包括已被接受并处置过的小风险；
弹回计划–措施无效时的反应；
权变措施–对事先未规划的不利风险的应对措施；
风险承受力–组织或个人能承受的风险程度（数量或容量）；
风险临界值–客观描述的量化控制界限，一旦越过就须采取相应行动。
十二、项目采购管理
采购文件：投标说明书；招标公告；建议书等。RFI;RFP;RFQ;IFB等。
采购文档：合同；工作绩效；卖方技术文件等。教材P340
规划采购时需要考虑：
规定哪些需要采购，制定合同工作说明书；
考虑潜在卖方；确定采购合同类型；确定采购策略；准备采购文件；
确定评估标准；综合范围规划过程和其它项目管理过程；考虑合作协议影响。
规划采购的工具自制或外购分析考虑因素：
成本（包括直接和间接）；时间；控制能力；保密要求；持续需求。
合同类型：
固定总价合同FFP （卖方风险最高）；
总价加激励费用合同FPIP；
总价加经济价格调整合同FPEPA（适合合作时间跨度大；在合同中规定财务指数）；
工料合同T&M（适合规模小，又需快速签约）；
成本加激励合同CPIF；
成本加奖励合同CPAF（奖励由买方主观判断，卖方无权申诉）；
成本加固定费用CPFF（买家风险最高）；
--- > 前三种属总价合同，使用工作范围很清楚的项目；如工作范围变化，允许调整总价；--- > 后三种属成本补偿合同；使用工作范围无法准确定义、项目工作存在较高风险。
项目采购管理是围绕合同进行的。
合同提前终止的原因：
双方协商一致；买方为了自己的便利（按违约处理）；一方违约；
而项目完工属于正常结束，不是提前结束。
实施采购流程：
筛选潜在卖方；让潜在卖方理解项目采购需求；获得报价、标价或建议书；
评价建议书；在潜在卖方中选择；与最符合采购要求的卖方签订采购合同。
投标人会议：在投标书或建议书提交前，同所有潜在卖方之间召开的会议。
解答卖方提出的问题，并力保所有卖方听到回答；
保证所有潜在卖方对本采购（技术要求、合同要求）都有清楚一致的理解；
对所有潜在卖方同等对待；
将对问题的回答以修正案的形式纳入采购文件；
注意防止卖方勾结等问题。
合同谈判：
如果想要降低价格或缩短工期，最好从风险上入手；
PM可以不是采购谈判的主谈人；
以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束；
合同谈判策略：
红脸白脸；惊讶；最后期限；有限权力；管事的人不在；公平与合理；战略性延迟；共同论证；撤退；既成事实；
管理采购：管理合同履行过程；变更；支付；多供应商借口；纠纷等。
违约不能”以牙还牙”；重大违约可导致合同提前终止；
合同收尾VS行政收尾：
相同点：产品核实；相关文件记录、更新、整理归档；更新组织过程资产。
不同点：行政收尾针对项目和项目阶段，合同收尾针对合同；
合同收尾在行政收尾之前；
行政收尾时业主向项目经理签发项目整体完工书面确认；
合同收尾项目经理或合同管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
采购审计：对采购过程结构化审查，找经验教训。
协商解决方式：调解；仲裁；起诉。（前两个是替代性解决争议的方法）
十三、PMP职业道德规范
两个规范准则：期望性准则Aspiration Standards；强制性准则Mandatory Standards
四个核心价值观：
责任Responsibility （对报复举报者的人采取纪律行动）
尊重Respect （直面不同意见；以专业方式行事，即使没回报）
公正Fairness
诚实Honesty（不隐瞒不居功；提供准确可靠信息）
利益冲突
十四、附加
WBS分解以可交付成果为导向，且是可验证，但不要过于机械化，需注意分析项目的根本目标。
如成果包括有形的和无形的：
有形产品的成果可见性和可验证性较明确，但不要忘了与目标结合。例如，坐火车去北京，火车票虽然是可见的，但到北京才是目的，提交一张火车票不是最终验证。
而无形的产品，虽然有时可以通过录音、录像之类记录文档，但不要忽略了过程；如听音乐
会，不在乎产生哪些文档，而在乎演奏过程的精彩。
WBS交付的不仅是客户需求的成果，也需注意干系人的管理要求；例如项目管理文档：Gate View、效益分析、项目周报、评审报告等。
项目范围需注意产品的工艺性，这也是体现项目经理专业化要求。在不同阶段不同的项目范围描述。
同样的项目范围，在项目的不同阶段，出于不同目地，对项目范围的描述也可以是不同的。例如搞居室装修，在设计阶段，设计人员会首先按照居室、客厅、厨房和卫生间的方式来划分，然后对每一部份描述其墙面、地板、门窗的装修方式，这样比较利于理解装修效果，而在施工阶段，施工人员会首先按照墙面、地面、门窗等划分工作内容，然后再对每一部份描述不同房间的特别要求，这样比较适合施工的思路，容易理解施工的工序，铺地板的会一次把各个房间的地板都铺好，装灯具的通常会在最后一次性把各处的所有灯具都安装到位。因此，项目范围虽然反映的是目标，不是过程，但是其不同的分解方式，将会对后续的过程产生影响。所以项目范围的划分也应基于对项目工艺过程的基本理解。
&矩阵式组织的优点是（ ） A.对客户的响应较快 B.人员使用上有较大的灵活性D.技术专家可同时被不同项目 理论一-管理基本知识 1?在职能型组织里，当多个项目需要管理时会发生许多困难，这是因为（）。 （A）项目经理的权力水平限制 （B）不同优先级的项目对有限的资源的需求产生冲突 （C）项目团队成员将更多精力放在职能经理而非项目经理上 （D）项目经理需要使用人际关系以解决非正规冲突 2.当项目经理想要鼓励团队成员将其知识用于最好的决策时，管理方式最合适的是（）。 （A）自由主义的 （B）民主的 （C）自主的 （D）直接的 3.完成项目的必要时间称作（）。 （A）执行时间 （B）实施时间 （C）生命周期 （D）完成时期 4.某项目经理所 在的公司经营高科技产品，要求使用并集成一些不同的产品规格。该项目经理为一个新项目确定合适的组织结构，他最可能选择的类型是（）。 （A）矩阵型 （B）事业部型 （C）职能型 （D）项目型 5.关于项目报告的说法，正确的是（）。 （A）只用在小项目上 （B）为不同级别的权力判断项目绩效提供方法 （C）洞察项目领域和控制系统的效率 （D）应由项目经理亲自撰写 （E）包括项目各方面的测量基线、现状报告和对未来的预测 6.（）加速了对项目管理的普遍接受。 （A）全面质量管理 （B）并行工程 （C）授权 （D）生命周期成本计算法 （E）快速跟进 7.工作分解结构的作用之一是（） A.实施项目计划 B.为决策部门提供科学依据 C.将项目工作与项目财务账目联系起来 D.工作排序
A.记录 B.表格 C.进度报告 D.图形 12.项目的不确定性，是由项目（ ）造成 A.风险 B.独特性 C. 一次性 D.组织临时 A.企业的全部活动 B.周而复始的活动 C.创新活动 D.无任何限制的活 ）的行 9. 通过项目技术评估，可判断项 目在技术上的（ ） A. 可彳亍性 B.合理性 C.先进性 D.科学性 10. 通过项目国民经济效益评估，可以判断项目建设对国民经济的（ A. 影响力 B.影响程度 C.合理性 D.风险性 11. 对项目进展状态进彳亍观测跟踪的 结果是（ ） 13. 下列活动中（ ）是典型的项目 14. 事业部式组织结构的缺点有（） A. 企业对项目的约束力弱 B.凝聚力差 C.项目成员接 受双重领导 D.易造成沟通障碍 15. 项目办公室是（） A.决策机构 B.为项目提供规范的专业化服务的机构 C.领导机构 D.指挥 部 16. 如果一个项目涉及众多的职能部门，而且比较复杂，则最好采用以下哪种组织结构 方式来管理？（ ） A. 项目式； B. 职能式； C. 矩阵式； D. 事业部式 17. 需求识别是（ A. 客户 B. 承约商 C. 供应商 D. 项目经理 18. 管理收尾最重要的工作是（）
第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定：安全生产许可证的有效期为（）年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括（） A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案：D 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第3题 PDCA循环法分（）四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定，建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制（）。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表
C.环境影响报告书 D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述，正确的是（） A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用（）模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第7题 CM模式中，业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额，即（）。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C
工程管理基础知识考试试题 一、 单项选择题 1、下列不属于建设工程安全生产基本方针的是（ C ）。 A. 安全第一 B.预防为主 C.防治结合 D.综合治理 A ．10% B. 20% C. 30% D. 40% 4、 根据《节约能源法》规定，下列不属于用能单位能源消费方式的是（ B ）。 A. 分类计量 B.包费制 C.分类统计 D.利用状况分析 5、 二次搬运费属于（ B ）。 A. 其他项目费 B.措施项目费 C.计日工 D.企业管理费 6、 施工企业为从事危险作业的建筑安装施工工人支付的工伤保险费属于建筑安 装工程的（ C ）。 A. 人工费 B.措施费 C.规费 D.企业管理费 7、 （ C ）是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的 全面责任。 A.项目经理 B. 企业 C. 项目经理部 D. 企业法人 8、 项目经理部应在（ C ）建立，并在项目竣工验收、审计完成后按合同约定 解体。开工报告应在（ ）进行报审，竣工报告应在（ ）进行报审。 A. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收后 B. 项目启动后； 项目开工后；项目竣工验收后 C. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收前 D. 项目启动后；项目开工前；项目竣工验收后 9、 （ D ）应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的的依据。 2、按照《建筑施工场界环境噪声排放标准》的规定，下列符合建筑施工过程中 场界环境噪声排放限值的是（ B ） 昼间 昼间 昼间 A ． B. C. 75dB 70dB 75dB A ） A ） A ） 夜间 夜间 夜间 55dB 55dB 60dB A ） A ） A ） 夜间 中节能措施规定， 施工用电及照明设计以满足最低照度为原 则，照度不应超过最低照度的（ B ）。 D. 3、 昼间 绿色施工导则》 70dB A ） 60dB A ）
项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
目录
1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。
项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？
工程项目管理基础知识 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式： 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 工程管理的主要职能： 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 一，立项决策阶段 1，组织进行项目建议书的编制及立项报批;
工程项目管理基本知识 第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定：安全生产许可证的有效期为（）年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括（） A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案：B 题目分数：3 此题得分：0.0 批注： 第3题 PDCA循环法分（）四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第4题 《中华人民国环境影响评价法》规定，建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制（）。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表 C.环境影响报告书
D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述，正确的是（） A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用（）模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第7题 CM模式中，业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额，即（）。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注：
工程项目管理知识考试试题 一、单项选择题 1、（C ）是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 A．项目经理 B. 企业 C. 项目经理部 D. 企业法人 2.项目经理部应在（C ）建立，并在项目竣工验收、审计完成后按合同约定解体。开工报告应在（）进行报审，竣工报告应在（）进行报审。 A. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收后 B．项目启动后；项目开工后；项目竣工验收后 C．项目启动前；项目开工前；项目竣工验收前 D．项目启动后；项目开工前；项目竣工验收后 3.（D ）应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的的依据。 A．安全生产责任制 B. 项目绩效考核制度 C. 领导带班制度 D. 项目经理责任制 4.项目经理责任制的核心是（D ）。 A. 项目经理负责全面组织项目生产活动 B. 项目经理负责建立项目各种专业管理体系 C．项目经理负责对项目人员进行绩效考核 D．项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任 5.项目经理（ A ）同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。 A. 不应 B. 不宜C．宜D．禁止 6．项目经理应由（ D ）任命，并根据（）授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。 A．公司经理；法定代表人 B. 公司工程管理部门;公司经理
C．公司人力资源部门；公司经理 D. 法定代表人；法定代表人 7. 在项目运行正常的情况下，（A ）随意撤换项目经理 A. 不应 B. 不宜C．宜D．禁止 8.合同评审应在（D ）进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查。 A．合同履行过程中 B. 合同综合评价时 C. 合同结算时 D. 合同签订之前 9. 合同实施前，合同谈判人员应进行（ A ）。 A．合同交底 B. 安全技术交底 C. 合同审查 D. 合同评价 10. 项目经理部应依据质量计划的要求，运用（ D ）原理进行质量控制。 A．上层控制 B. 人为控制 C. 静态控制 D. 动态控制 11. （ B ）应负责项目职业健康安全的全面管理工作。 A．企业安全管理负责人 B. 项目经理 C. 项目专职安全员 D. 公司安全部门负责人 12. 组织应按有关规定必须为从事危险作业的人员在现场工作期间办理（ D ）。A．养老保险 B. 失业保险 C. 医疗保险 D. 意外伤害险 13. 工程开工前，项目经理部的（ B ）应向有关人员进行安全技术交底。 A．项目经理 B. 技术负责人 C. 安全员 D. 技术员 14. 按公司规定，项目应制定（C ）级进度计划。 A．一 B. 二 C. 三 D. 四 15. 项目竣工结算应有（ B ）编制，（）审查，双方最终确定。 A．分包方；总包方 B. 承包方；发包方 C. 发包方；政府主管部门 D. 发包方；承包方
软件工程及项目管理基础知识： 信息系统工程质量管理：质量计划、质量保证、质量控制软件质量因素：正确性、健壮性、安全性、可用性、适应性、效率、风险、可理解性、可维修性、可测试性、可移植性、可再用性、互运行性。项目进度控制的重要方法：规划、控制、协调进度控制所采取的措施如下：1 组织措施2 技术措施3 合同措施4 经济措施5 管理措施 影响进度因素：1 人的因素2 材料和设备的因素3 方法和工艺的因素4 资金的因素5 环境因素 成本管理由4个过程组成：1 资源计划过程2 成本估算过程3 成本预算过程4 成本控制过程 影响工程成本主要因素：1 项目属性2 人员属性3 项目成果属性4 计算机属性5 其他因素影响工程变更的主要因素：1 工程的生命周期2 工程的计划、组织和管理3 客户需求变化4 新技术、新工艺的影响5 其他外部因素和不可遇见的突发事件 何为风险?控制风险的方法：风险是指某种破坏或损失发生的可能性，风险管理是指识别，评估，降低风险到可以接收的程度并实施适当机制控制风险，保持在此程度之内的过程。控制风险的方法：1 对动作进行优先排序，风险高的优先考虑2 评价风险评估过程中的建议，分析建议的可行性和有效性3 实施成本/效益分析4 结合技术、操作和管理类的控制元素，选择性价比最好的安全控制5 责任分配6 制定一套安全措施实施计划7 实现选择的安全控制 风险分析的方法与途径：定量分析和定性分析 项目风险管理应该包括：1 一个风险管理计划，应强调主要项目风险、潜在的影响、解决方案、降低风险的措施 2 一个风险预防计划或应急计划，包括降低风险所必需的资源、时间及成本概算3 一个在整个项目周期内自始至终对风险进行测定，跟踪及报告的程序4 应急
工程项目管理的基本原理 工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。 一、工程项目的系统管理原理 系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。 (一)系统管理的理论基础 系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。 系统工程具有下述特征： (1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序，一般是先进行系统的逻辑思维过程总体设计，然后进行各子系统或具体问题的研究； (2)系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标，通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构，使之达到整体最优化； (3)系统工程的研究强调系统与环境的融合，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合； (4)系统工程研究是以系统思想为指导，采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法； (5)系统工程研究强调多学科协作，根据研究问题涉及的学科和专业范围，组成一个知识结构合理的专家体系； (6)各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究，系统工程方法具有广泛的适用
工程经济与项目管理题库 一、单选题 1.某公司从金融机构借款100万元，月利率1%，按月复利计息，每季度付息一 次，则该公司一年需向金融机构支付利息 B 万元。 A. 12.00 B. 12.12 C. 12.55 D. 12.68 2.关于钞票流量图绘制规则说法，对的是 C 。 A. 对投资人来说，时间轴上方箭线表达钞票流出 B. 箭线长短与钞票流量大小没关于系 C. 箭线与时间轴交点表达钞票流量发生时点 D. 时间轴上点普通表达该时间单位起始时点 3.关于技术方案财务净现值与基准收益率，说法对的是： A 。 A．基准收益率越大，财务净现值越小 B．基准收益率越大，财务净现值越大 C．基准收益率越小，财务净现值越小 D．两者之间没关于系 4.某常规技术方案，FNPV（16%）=160万元，FNPV（18%）=-80万元，则方案FIRR 最也许为： C 。 A. 15.98% B. 16.21% C. 17.33% D. 18.21% 5.某技术方案设计年产量为5000件，单位产品售价为2500元，单位产品变动成 本是750元，单位产品营业税及附加为370元，年固定成本为240万元，该项目达到设计生产能力时年税前利润为 A 万元。 A.450 B.135 C.635 D.825 6.某施工公司从银行获得一笔借款500万元，银行手续费为0.5%，借款年利率 为7%，期限2年，每年计算并支付利息，到期一次还本，公司所得税率为25%，则在财务上这笔借款资金成本率为 C 。
A. 5.25% B. 7.00% C. 5.28% D. 7.04% 7.某施工公司购入一台施工机械，原价60000元，预测残值率3%，使用年限8 年，按平均年限法计提折旧，该设备每年应计提折旧额为 B 元。A．5820 B．7275 C．6000 D．7500 8.某技术方案净钞票流量如下表。则该方案静态投资回收期为 D 年。 A. 3.25 B. 3.75 C. 4.25 D. 4.75 9.关于设备技术寿命说法，对的是 B 。 A.完全未使用设备技术寿命不也许等于零 B.设备技术寿命普通短于自然寿命 C.科学技术进步越快，设备技术寿命越长 D.设备技术寿命重要有其有形磨损决定 10.依照价值工程原理，提高产品价值最抱负途径是： C 。 A. 在产品成本不变条件下，提高产品功能 B. 在保持产品功能不变前提下，减少成本 C. 在提高产品功能同步，减少产品成本 D. 产品功能有较大幅度提高，产品成本有较少提高 11.某公司以单利方式一次性借入资金万元，借款期限3年，年利率8%，到期一 次还本付息，则第三年末应当偿还本利和为 C 万元。 A. 2160 B. 2240 C. 2480 D. 2519 12.将技术方案经济效果评价分为静态分析和动态分析根据是 B 。 A. 评价办法与否考虑主观因素 B. 评价指标与否可以量化 C. 评价办法与否考虑时间因素 D. 经济效果评价与否考虑融资影响 13.关于静态投资回收期特点说法，对的是 A 。
项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 （1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。 （3）项目经理的选择： 项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 （4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能； ——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；
——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构，安排具有能力的人员； 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求 项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。 项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果 成果项目的可交付成果是项目要求之一； 可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的； 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通（与用户沟通） 项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；
年建设工程项目管理基础知识点
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2011年建造师执业资格考试 建设工程项目管理重要知识点、难点和题目1．项目生命周期 立项设 计 设 计 保 修 交 时 决策实施使用（运 施工阶动用
2．项目管理的类型、目标和任务 项目管理类型目标任务涉及阶段 主要 阶段 业主方的项目管理投资目标、进度目标、质 量目标 投资、进度、质量控制； 安全、合同、信息管理； 组织和协调 实施阶段 全过程（5 个阶段） 实施 阶段 设计方的项目管理设计成本目标、设计进度 目标、设计质量目标，工 程投资目标 设计成本和工程造价、设计进度、设 计质量控制；设计安全、设计合同、 设计信息管理；设计组织和协调 实施阶段 全过程（5 个阶段） 设计 阶段 施工方的项目管理施工安全管理目标、施工 成本目标、施工进度目 标、施工质量目标 施工成本、施工进度、施工质量控制； 施工安全、施工合同、施工信息管理； 施工组织和协调 设计阶段、 施工阶段、 动用前准 备阶段、保 修期 施工 阶段 供货方的项目管理供货成本目标、供货进度 目标、供货质量目标 供货成本、供货进度、供货质量控制； 供货安全、供货合同、供货信息管理； 供货组织和协调 实施阶段 全过程（5 个阶段） 施工 阶段 项目总承包方的项目管理总承包方安全管理目标、 总承包方成本目标、总承 包方进度目标、总承包方 质量目标、项目的总投资 目标 总承包方成本、总承包方进度、总承 包方质量控制、项目总投资控制； 总承包方安全、总承包方合同、总承 包方信息管理；总承包方组织和协调。 实施阶段 全过程（5 个阶段） 实施 阶段
工程管理基础知识考试试题 一、单项选择题 1、下列不属于建设工程安全生产基本方针的是（C）。 A．安全第一 B. 预防为主 C. 防治结合 D. 综合治理 2、按照《建筑施工场界环境噪声排放标准》的规定，下列符合建筑施工过程中场界环境噪声排放限值的是（B）。 A．昼间75dB（A）夜间55dB（A） B. 昼间70dB（A）夜间55dB（A） C. 昼间75dB（A）夜间60dB（A） D. 昼间70dB（A）夜间60dB（A） 3、《绿色施工导则》中节能措施规定，施工用电及照明设计以满足最低照度为原则，照度不应超过最低照度的（B）。 A．10% B. 20% C. 30% D. 40% 4、根据《节约能源法》规定，下列不属于用能单位能源消费方式的是（B）。A．分类计量 B. 包费制 C. 分类统计 D. 利用状况分析 5、二次搬运费属于（B）。 A．其他项目费 B. 措施项目费 C. 计日工 D. 企业管理费 6、施工企业为从事危险作业的建筑安装施工工人支付的工伤保险费属于建筑安装工程的（C）。 A．人工费 B. 措施费 C.规费 D. 企业管理费 7、（ C ）是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 A．项目经理 B. 企业 C. 项目经理部 D. 企业法人 8、项目经理部应在（ C ）建立，并在项目竣工验收、审计完成后按合同约定解体。开工报告应在（）进行报审，竣工报告应在（）进行报审。 A. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收后 B．项目启动后；项目开工后；项目竣工验收后 C．项目启动前；项目开工前；项目竣工验收前 D．项目启动后；项目开工前；项目竣工验收后 9、（ D ）应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的的依据。 A．安全生产责任制 B. 项目绩效考核制度
工程施工项目管理基础知识总结1 工程施工项目管理基础知识总结 1、项目的定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。 2、项目的特征：特定性、具有明确的目标和一定的约束条件、具有特定的生命周期、作为管理对象的整体性、不可逆性。 3、建设项目的生命周期：项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施、竣工验收与交付使用。 4、施工项目的生命周期：投标与签订合同、施工准备、施工、交工验收、用后服务。 5、工程项目：又称土木工程项目或建筑工程项目，是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间额竣工时间的、相互关联的活动所组成的特定过程。 6、工程项目的分类： 按性质分：基本建设项目和更新改造项目； 按专业分：建设工程项目、土木工程项目、线路管道安装工程项目、装修工程等项目； 按等级分：一等项目（28层以上、36m跨度以上（轻钢结构除外），单项工程建筑面积30000㎡以上）、二等项目（14-28层、24-36m跨度（轻钢结构除外），单项工程建筑面积
10000-30000㎡）、三等项目（14层以下、24m跨度以下（轻钢结构除外），单项工程建筑面积10000㎡以下）； 按用途分：生产性工程项目和非生产性工程项目； 按投资主体分：国家政府投资工程项目、地方政府投资工程项目、企业投资工程项目、三资企业投资工程项目、私人投资工程项目、国际友人捐赠项目、给类投资主体联合投资工程项目等； 按行政隶属关系分：部（委）属工程项目、地方（省、地、县级）工程项目、乡镇工程项目； 按工作阶段分：预备项目、筹建项目、实施工程项目、建成投产工程项目、收尾工程项目； 按管理者分类：建设项目（建设单位）、工程设计项目（设计单位）、工程监理项目（监理单位）、工程施工项目（施工单位）、开发工程项目（开发单位）； 按工程规模分：特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目。 7、工程项目生命期：概念阶段（启动阶段）、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段。 8、建设程序：项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施阶段、竣工验收交付使用阶段。 9、施工方：项目建设的一个参与方、承担施工任务的单位的总称谓；
工程施工项目管理基础知识总结 1、项目的定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。 2、项目的特征：特定性、具有明确的目标和一定的约束条件、具有特定的生命周期、作为管理对象的整体性、不可逆性。 3、建设项目的生命周期：项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施、竣工验收与交付使用。 4、施工项目的生命周期：投标与签订合同、施工准备、施工、交工验收、用后服务。 5、工程项目：又称土木工程项目或建筑工程项目，是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间额竣工时间的、相互关联的活动所组成的特定过程。 6、工程项目的分类：按性质分：基本建设项目和更新改造项目；按专业分：建设工程项目、土 木工程项目、线路管道安装工程项目、装修工程等项目；按等级分：一等项目（28层以上、36m 跨度以上（轻钢结构除外），单项工程建筑面积 30000怦以上）、二等项目（14-28层、24-36m跨度（轻钢结构除外），单项工程建筑面积 10000-30000怦）、三等项目（14层以下、24m跨度以下（轻钢结构除外），单项工程建筑面积10000怦以下）； 按用途分：生产性工程项目和非生产性工程项目；按投资主体分：国家政府投资工程项目、地方政府投资工程项目、企业投资工程项目、三资企业投资工程项目、私人投资工程项目、国际友人捐赠项目、给类投资主体联合投资工程项目等； 按行政隶属关系分：部（委）属工程项目、地方（省、地、县级）工程项目、乡镇工程项目； 按工作阶段分：预备项目、筹建项目、实施工程项目、建成投产工程项目、收尾工程项目； 按管理者分类：建设项目（建设单位）、工程设计项目（设计单位）、工程监理项目（监理单位）、工程施工项目（施工单位）、开发工程项目（开发单位）； 按工程规模分：特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目。 7、工程项目生命期：概念阶段（启动阶段）、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段。 8、建设程序：项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施阶段、竣工验收交付使用阶段。 9、施工方：项目建设的一个参与方、承担施工任务的单位的总称谓； 服务于项目的整体利益和施工方本身的利益；项目管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标 10、施工方分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方、建设项目总承包的施工任务执行方、管理分包方。 11 、施工总承包方：对承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总责任；施工总承包管理 方：对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任；分包施工方：承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。 12、施工项目管理的内容： ①建立施工项目管理组织：选聘施工项目经理一一组建管理机构，明确责任、权限和义务——制定管理制度； ②编制施工项目管理规划：目标分解，确定阶段目标一一建立项目管理工程体系，工作体系图和信息流程图——制定保证措施，制定专项施工方案和紧急救援预案； ③进行施工项目目标控制：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控 制目标； ④对施工项目施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理：分析特点、优化配 置、动态管理； ⑤施工项目合同管理：依法签订合同，进行履约经营；
工程项目管理的基本知识 一、单选题 1、根据项目专业特点，将项目直接安排到公司某一部门内进行，这属于（）组织形式。 答案：C （提高） A.复合式 B.项目式 C.职能式 D.矩阵式 2、质量控制统计方法中，排列图法又称（）。 答案D （较高） A.管理图法 B.分层法 C.频数分布直方图 D.主次因素分析图法 3、不是施工项目成本分析法是（） 答案：A（应会） A.预测法 B.比较法 C.因素分析法 D.差额计算法 4、《中华人民共和国建筑法》规定，建筑工程主体结构的施工（）。 答案：A（应会） A．必须由总承包单位自行完成 B．可以由总承包单位分包给具有相应资质的企业施工单位 C．经总监理工程师批准，可以由总承包单位分包给具有相应资质的其他施工单位 D．经业主批准，可以由总承包单位分包给具有相应资质的其他施工单位 5、下列不属于施工员岗位职责的是（）。 答案：C （应会） A熟悉施工程序B参与图纸会审 C进行质量检查D做好工程预算 6、根据项目专业特点，将项目直接安排到公司某一部门内进行，这属于（）组织形式。 答案：C （提高） A.复合式 B.项目式 C.职能式 D.矩阵式 7、质量控制统计方法中，排列图法又称（）。 答案D （较高） A.管理图法 B.分层法 C.频数分布直方图 D.主次因素分析图法 8、不是施工项目成本分析法是（） 答案：A（应会）
A.预测法 B.比较法 C.因素分析法 D.差额计算法 9、影响工程质量的因素很多，（）是一个重要因素。 A．材料 B. 人 C. 方法 D. 机械 答案：B（应会） 10、工程项目竣工质量验收的基本对象是（）。 A．检验批 B.分部工程 C.分项工程 D .单位工程 答案：D（应会） 11、建设工程项目进度控制的主要工作环节不包括（）。 A.进度目标的分析和论证 B.进度控制工作职能分工 C.定期跟踪进度计划的执行情况 D.采取纠偏措施及调整进度计划 答案：B（应会） 12、建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结构模式，则每一个工作部门的指令源有（）个。 A．1 B．2 C．3 D．4 答案：B（应会） 13、在建设工程项目施工中处于中心地位，对建设工程项目施工负责有全面管理责任的是（）。 A．项目总监理工程师 B．派驻施工现场的业主代表 C．施工企业项目经理 D．施工现场技术负责人 答案：C（应会） 14、取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，应由（）决定。 A．政府主管部门 B．业主 C．施工企业 D．行业协会 答案：C（应会） 15、建设工程项目按其成本构成编制施工成本计划时，是指将施工成本分解为（）。 A．直接费、间接费、利润、税金 B．单位工程施工成本及分部、分项工程施工成本 C．人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、间接费
项目管理基本概念 主要学习内容： 1.项目的定义及特点 认识项目 典型的项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等；新企业、新产品、新工程的开发；演出、影视剧拍摄；进行一个组织的规划、规划实施一项活动；进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。------—美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace 项目的定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。 构成项目的最基本要素: (1)项目的总体性 (2)项目的共性 (3)项目阶段与过程 (4)项目结果 项目的特点 (1)独特性(2)目标的特定性 (3)一次性(4)制约性 (5)不确定性(6)临时性和开放性 (7)成果的不可挽回性 2.项目管理的概念、主要内容及意义 项目管理的概念：项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。 项目管理的主要内容 项目管理的主要内容有 范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理
和综合管理。 项目管理的主要目的 (1)满足项目的要求与期望 (2)满足项目利益相关者各方不同的要求和望期 (3)满足项目已识别的要求和期望 (4)项目尚未识别的要求和期望 项目管理的意义 (1)项目管理是促使项目成功的、有效的管理模式 (2)项目管理丰富了现代管理学的重要分支内容 (3)项目管理促进创新 3.项目阶段和项目生命期 项目阶段和项目生命期概念 1、项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命期。 项目生命期一般划分为四个阶段： 启动阶段（有时又称概念阶段）；规划阶段；实施阶段；收尾阶段。 2、为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这一系列管理活动便构成了项目管理过程。 项目管理过程： 启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程。 C D 间
基本建设项目管理基础知识 第一节建设项目管理概述 一、建设项目：需要一定量的投资，经过决策和实施（设计、施工等）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。 二、建设项目分类： 1、按行业用途分：1、农、林牧、渔、水利； 2、工业：煤（矿区）、油等 2、按建设性质分： 新建项目：从无到有，平地起家建设的项目。 扩建项目：现有企业为扩大原有产品的生产能力或效应和为增加新的品种生产能力而增建的主要生产车间或工程项目。 改建项目：原有厂房、设备、工艺流程进行技术改造或固定资产更新的项目。 3、按建设规模分： 大中型项目：能源交通投资额5000万元，其它部门3000万元。 小型项目：小于5000万元、3000万元。 4、按投资主体分：中央投资项目、地方投资项目、企业投资项目、三资项目等。 三、基本建设项目管理内容 1、决策阶段 （1）、项目的管理组织：如：建设指挥部、管委会、、项目经理制等
（2）、项目的决策管理：主要对项目的可行性研究及其方案评价、论证、推选最佳方案的管理。 2、项目实施阶段的管理： （1）、项目计划管理：项目从设计到竣工全过程每个阶段的工作进行预先规划和计划。 （2）、项目的勘察设计管理：主要是选好勘察设计单位，对勘察设计的质量、深度、标准等各类文件、资料=数据进行严格监督审查，确保项目目标的实现和工程施工的顺利进行。 （3）、项目施工管理：主要是选好承担工程建筑和安装的施工单位，对项目建设的进度、造价和工程质量进行严格的监督和检查，确保履行工程承包合同。 （4）、项目合同管理：项目建设过程中，建设单位要与各有关单位签定各类建设合同，如勘察设计合同、贷款合同、材料供应合同、设备供货合同、工程承包合同、监理合同及征地、水、电等。 第二节建设程序 一、建设程序的主要内容 1、根据国民经济和社会发展长远规划，结合行业和地区发展规划的要求，提出项目建议书； 2、在勘察、试验、调查研究及详细技术经济论证的基础上标准编制可行性研究报告； 3、根据项目的咨询评估情况，对建设项目进行决策； 4、根据可行性研究报告编制初步设计文件；