主题：PDM实施体会
愤怒的公牛：
根据我的实施经验，总结认为，上PDM的企业有三种：
1,自身管理水平比较高，需要PDM硬性规范。这样的企业多数都是我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套非常严谨和规范的管理方法，且执行力非常强，企业所需要的PDM只是用软件手段，防止超越规范的问题发生。
2，企业领导管理意识比较强，但是苦于执行力不够，企业问题错综复杂，需要借助PDM 整理规范。这样的企业是处于高速发展中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层已经能够预见PDM所产生的效益和价值，甚至有些领导能很快领悟PDM的核心思想，但是执行比较困难，于是干脆借PDM这把刀来斩开企业的这团乱麻。
3，企业领导搞的政绩工程。这样的企业多数都是大型国企，企业领导不认为PDM能产生多大效益，中层领导希望借PDM上爬，高层领导希望PDM搞成政绩。他们对PDM的期望仅仅是时间要求，最好能在任期能多快好省的实施完毕，而且希望实施过程不要对企业的现有状态发生任何改变。
这三类企业对于国内的PDM供应商来说都很头痛。
对于第一类企业来说，实施方需要有一个理论和实践知识都很强的项目经理，能够将企业的问题清楚的展现给用户看且提供一个很好的解决方案才能打动用户；
我们面对的多数都是第二类企业。这类用户往往要求过高，对功能和性能要求比较苛刻。高层比较容易沟通，操作层却有很强的抵触心理。由于执行力差，操作层往往会将很多执行起来比较有难度的问题归结于软件质量，造成实施的被动。对于这种项目，实施方需要一个沟通能力很强的项目经理，同时，还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。
第三类企业，用户领导很容易被某个工程技术比较强操作人员影响，将操作层的操作需求转变为管理层的管理需求。企业领导比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。对于这种企业，实施方需要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易达到的实施目标，并且围绕此目标进行实施计划。
清凤鸣：
我所在公司的情况比较像第二类和第三类的综合，更痛苦的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中，而且贯穿于整个应用和升级改造的过程中。
sd_zwg：
你所说的问题确实有，关键是看我们如何能顺利解决这些问题。
愤怒的公牛：
首先必须承认，我对这些问题解决的也不是很好。在我们国家的项目管理尚处于起步阶段的时候，做好项目更多的归功于一个比较好的项目经理。
项目经理分两种：技术型的和控制型的！
技术型的一般是学院派，理论功底扎实，能够在不依赖软件功能的情况下打动用户；控制型的一般是实战派，靠多年的项目经验自己摸索出来一套适合自己的实施方法。
楼上提的问题非常好，如果希望能够顺利解决这些问题，最好的方式就是依据项目管理的理论，结合公司的实力和软件的情况，总结一套实施方法论！
方法论这个词各位业内人士应该并不陌生，SAP和ORACLE都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有很多书也详尽的介绍了SAP和ORACLE的实施方法论，各位可以参考。当然，最经典的还是《麦肯锡方法》。各位不要不以为然，无论是管理咨询还是ERP/PDM实施，基本的方法是互通的。
下次有时间我可以给各位介绍介绍了解的国内某PDM提供商的实施方法论。
Tiaotiao：
PDM的实施无论是哪类企业，都是想成功，对企业有益处。如果软件供应商能站在用户的角度上，为用户解决问题，企业的领导或者项目负责人是肯定欢迎的。
愤怒的公牛：
楼上的说法不尽正确！
麦肯锡方法中重要的一条就是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。可是TCL在2000用2000万美元邀请麦肯锡对其进行咨询，结果此项目还是以失败告终！难道是麦肯锡没有站在TCL的角度上为TCL解决问题么？难道是TCL的2000万美元在麦肯锡眼里还是没有诚意么？
我想请教一个问题：PDM实施成功的标准是什么？
按照标准的项目管理理论，一个项目有范围，时间，进度，成本等等要素。对一个项目来说，完成的项目范围内的事就算成功了！
现在我们来假设：如果一个PDM项目，项目范围仅仅规定将PDM顺利安装到企业，那么我们能不能认为此项目已经成功？如果一个企业，对PDM的要求仅仅是将所有的AUTOCAD图纸用数据库的方式存储，那么当所有的图纸都入库了，这个企业的PDM项目算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDM就永远实施不完，只可能是一期实现某些功能，二期实施某些功能，三期进行升级。。。。。。
PDM是一定会为企业带来价值的，实施的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并接受。
Tiaotiao：
本人认为PDM成功的标准是企业的资源管理起来，流程为企业所用。如果到企业去看，它的信息流在PDM中正常运行，这就是成功。但是信息技术的提高、企业管理模式的改变、操作上的改进，将促使企业要求PDM供应商不断完善软件。如果供应商能不断地按照用户的要求，改进、完善软件，企业能不配合？只有企业用起来，才能推进PDM的发展。
愤怒的公牛：
tiaotiao ,我能理解你的意思，但是我在谈的是PDM项目实施，项目实施本身就具有项目实施的特点。我就遇到过一个企业，只想花5万圆上PDM，他们的要求就是管图纸，当然我们在2个月内就实施完毕，我想没有人会说我们这个项目不成功吧。
你有一个理念存在本质的错误。PDM软件本身是个软件产品，而不是项目。PDM软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果而不是企业需求，没有任何一个软件商会根据企业的需要来设计PDM，那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。
而且我觉得你没有完全理解PDM的核心价值，一会我转发秋叶版主的一篇文章，我想会对你理解PDM有所帮助！
什么是PDM？
有人说PDM不就是产品数据管理吗？我先抄两段经典PDM定义：
产品数据管理是管理所有与产品相关的信息和过程的技术；与产品相关的信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD档案、审批信息等；与产品相关的所有过程，即对这些过程的定义与管理，包括信息的审批和发放。
美国Gartner管理咨询公司
对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。
德国约瑟夫.萧塔纳
看完了相信诸位还是觉得这两个定义挺正确，但也没有看出什么思想来。怎么办？要不我们一起回到企业业务中分析看看。
为什么上PDM？有什么价值？
企业为什么上PDM？我们有什么理由说服用户实施我们的PDM？
我们的客户经理马上可以在企业里找出一大堆问题：
图纸查询困难；
图纸更改和版本管理混乱；
过程不受控；
缺少专门的BOM工具；
单元软件之间信息无法集成；
下游ERP缺少数据接口；
……
在我的问题库里，各种细化的问题可以达到200种之多，你看企业有这么多问题，不解决还怎么发展？这些不都是PDM擅长的工作吗？你说不上PDM行吗？甚至很多项目是用户要上PDM，主动找到我们的！这不就说明PDM的价值吗？！
但问题是这些问题是什么产生的？为什么出这么多问题？如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些问题，就象治病不能治根一样。
显然企业的领导都会意识到这个问题（这个问题就是企业主动介绍给我们的），但为什么还允许这个情况存在呢？
我们现在都会说现在是市场经济，企业生存压力很大。要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求。
一旦个性化订单急剧增加，企业首先是设计能力出现瓶颈。这个时候你去任何一家掉在订单中的企业设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“成本最低，零部件最少，质量最好，进度最快”价值分布中选择了“进度最快”。
而你再去问问企业的主管领导或部门领导，他们一定会告诉你他们想达到的管理目标是“在进度计划能够实现的情况下，设计质量和设计成本综合最优”。
因为他们很清楚，设计工作也符合80/20原则，既设计行为占整个产品制造周期的20%，但决定了产品整个生命周期成本的80%。
实际上大家都有体会，赶工赶出来的软件版本往往存在大量未经严格测试的BUG，最终现场服务成本是不是更高？最终客户满意度也没有达到。在制造业这个道理是一样的。
但为了保证设计进度，企业往往会采取什么对策呢？
牺牲审核的质量?
牺牲业务行为规范性?
如果设计人员和主管部门的设计目标不一致，必然一个后果是设计人员不考虑它的零部件设计是否综合成本最低，是否可利用现有设计，而是随手找到自己最熟悉的图纸进行修改，这样的后果就是导致为订单设计的新的零部件数量急剧增加！
而主管领导或有经验的人就不得不掉入无尽的审核工作中去！
这样时间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量，因此要么就简化审核过程，牺牲业务规范性来保证设计进度，否则生产采购意见更大，老板也要打板子。
牺牲规范性就意味着缺少控制，缺少控制就意味着增加了错误发生的概率。我们可以将错误和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大成本的。
但为什么错误多呢？其实错误多的主要原因是你制造了太多的有效业务行为，根据我的统计一旦设计一个新零件，在企业至少要经过18个业务环节，每个环节都可以犯错，如果少设计一个零件，至少要少经过15个业务环节，根本就没有犯错的机会。
如果大量制造新的零部件，就会大量制造犯错的机会！
例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成可以归并到50种左右，“全新”制作的法兰成本显然给企业带来了极大的负担，试想一想新设计950种法兰会
带来多少配套零件设计工作量、统计工作量、生产准备工作量和更改工作量！
这就会让很多企业领导都会觉得这些问题主要在于设计人员能力不足，经验不够，不能合理从历史设计中选择最合适的零部件，另外项目组织过程随意，设计文档审核不严，流于形式，导致很多质量不高的设计轻松进入生产，带来巨大的后续成本发生。
因为人员能力提高是困难的，所以几乎所有企业领导都希望通过PDM实施在项目管理上得到立竿见影的效果，解决这个问题。
那我们做一个假设，假设我们只做50种法兰，还担心人员能力和管理行为复杂吗？答案可能是如果只有50种法兰，我们至少可以拿出450种法兰设计时间优化它的设计，审核它的质量，几乎就可以限制所有错误发生。不需要什么后续管理行为保障。
这样我们再做一个假设，项目管理是否真的能解决无限制增加零部件的问题呢？要回答这个问题，我们就必须解释为什么存在大量无效劳动呢？
我发现一般有以下五个原因
第一、在历史上我们考核方式是按照出图量考核技术人员工作业绩，在这种制度下曾经产生了大量雷同图纸，仅仅是因为多出图可以获得更多的收入。这个显然是要靠激励制度解决。第二、由于订单太多，加上历史积累图纸数量太多，而且又存在大量雷同的东西，很难知道历史上设计到底有哪些可以为我所用，或者我的同事现在做的设计有哪些可为我所用，用在查询上花费时间将超过设计时间。
这种情况下设计人员在进度压力下自然的选择是：在自己经验范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图。
这样后果是更加增加图纸管理复杂程度和今后查询的难度，导致其它人员更加不愿意查询资料，形成恶性循环。
第三、图纸的不可靠性。
在传统管理模式下，图纸更改可能针对纸质图纸为准，即使对纸质图纸更改也不能保证完全到位。
实际上状况是图纸的可靠性比较低，简单借用图纸可能还会引入在实际工作中更改但在图纸上没有更改的内容，导致自己设计错误。
这样导致大家不能完全放心借用历史资料，特别是电子资料。
因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题。
第四、很多大中型企业沿用的是“大而全，笨而重”的前苏联生产管理体系，什么事情都自己做，业务行为就不能不复杂，业务一复杂，设计就不能精细化，例如安全系数就放得很大，东西就笨重，所以材料成本就高（一般占到60~70%），因此总希望材料定额要小，材料定额小的思想贯穿到整个企业成本管理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料成本的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来管理上极度不优化！
第五、设计理念没有更新。
设计人员普遍在设计产品时关心功能是否能实现，进度是否能保证，是否达到设计要求。缺少成本意识和面向下游设计的理念（例如面向采购的设计，面向制造的设计，面向装配的设计，面向维护的设计等等）。
我们没有意识到在产品全生命周期中70~80%成本是在设计阶段确定的。
我们设计人员不太考虑重新设计一个已经存在零件或者选择没有采购的外购件和材料，或者不恰当选择更高等级材料会给企业带来怎样的成本支出。
所以我们说PDM的核心价值不在项目管理，而是如何能够控制住零部件的数量！
这才是PDM的核心价值，控制住了零部件数量，我们就可以用更多的精力提高产品质量，优化成本！
如何控制零部件数量？
现在我们已经知道了产生零部件数量的一些原因，主要是三点：
第一理念要换过来，理念不换，设计目标不重合的问题就无法从根本上解决，会导致我们的价值判断又回到设计最快最好的老路上。
设计理念的更新需要通过大量培训工作和制度设计工作，认可一个理念容易，要使其变得有约束力还需要制度控制。
这个是企业要付出巨大努力才能实现的，我们如果足够专业，可以提供这方面的收费咨询。第二是太多技术资料没有安全可靠的共享方式，如果按照现在这种方式管理，我怎么查询？我有理念也不能保证。
因此PDM首先是要建立一个能共享的体系。
第三我们已经注意到大量可共享的资料是不可靠的，必须加强共享资料的质量审核，这又是企业要付出巨大努力保证的。
所以现在顺便可以回答一个问题，为什么PDM实施企业投入成本不仅仅是软件费用。也不是可以快速见效的一件事情。
PDM的管理思想
既然问题回到共享上来了，我们又是面临着一个非标订单满天飞，大量大量定制设计的时代，如何解决这个问题？
很简单，国外早就系统提出了解决这个问题的一个管理思想，就是“大规模定制”。这里我无法展开什么是“大规模定制”，建议大家可以看看Anderson D M, Pine II B J著. 《21世纪企业竞争前沿:大规模定制模式下的敏捷产品开发》一书，解释得非常清楚。
大规模定制在业务上有这么几个手段，第一是外包，第二是利用成组技术建立标准化模块化系列化零部件族体系，第三在此基础上提供足够的查询手段。
我想这些查询手段和选用规则或者设计规则对一个企业意味着什么？
知识！企业的知识或者KNOWHOW！
因此第二个管理思想就推导出来了，要很好的实施PDM，还必须贯彻知识管理的思想。关于知识管理是什么，还是建议看书。我这里只能简单介绍我对知识管理在制造业企业的五个层次心得：
技术知识库（通用设计资源、标准及定制产品技术资料、设计管理的制度规范、技术领域的经验智慧KNOWHOW）；
专家系统（为员工提供寻求问题解答和知识共享的渠道）；
知识交流平台（论坛、公告板、留言板、E-mail通知等）；
个性化管理工具（员工将工作及学习中需要的内容，定制到个人知识库中）；
工作协同模块（包括内部服务申请、工作流程、项目协作、反馈系统等）。
知识管理如果继续专业化发展下去，就会形成一个“专家系统”。我们也可以将专家系统理解为知识管理的最高形式。
但无论如何，还是存在大量业务行为要进行控制和管理。
我们再看看这些业务行为现在一般是和什么关联？对，订单。我们在很多企业是否都已经将一个订单作为一个项目在进行管理？例如成立一个项目组，或者针对某类产品的一个专门设计部？
管理一个项目最有效的方法是什么？
项目管理。
因此在共享（知识管理）的基础上，我们PDM需要支持项目管理，这就是我们PDM的第三个管理思想。
如果一个项目足够复杂，就会对串行的设计模式形成挑战，就需要让下游的业务活动提前进入到设计阶段参加，避免到后期发现错误形成巨大的管理成本，这个时候就自然提出了需要
“并行工程”的思想。这就是我们PDM需要的第四个思想。
如果企业业务行为进一步复杂，由企业内部扩大到外部资源一起设计，并行工程也就不能满足需要，这个时候就需要什么管理思想呢？
“协同”。
协同就是企业发展到集团化，巨型化后必须寻求的管理思想之一，这也包括大量的技术手段支持，这也是PDM发展需要支持的。
所以我们这里将PDM的核心思想做了一个简单描述：以大规模定制为核心，横向从信息共享发展到知识管理，发展到专家系统，纵向从项目管理发展到并行工程，发展到协同。
我们该从哪里起步？
万丈高楼平地起。
入手点在哪里？地基在哪里？
如果没有完整的电子资料库，就是静态查询的库，能支持动态的设计管理吗？能够在做一个新订单的时候充分检索历史资料吗？当然可以管理工作流，但能避免产生新的零部件品种吗？
不能！
所以要付出极大代价整理历史资料，这也是企业最宝贵的知识财富。
因此一个好的PDM就必须能够提供完善的企业产品数据建模工具和查询手段，这是一个好的PDM最基本也是必备的要求。这就涉及到产品定义、零部件库、信息集成、查询和浏览、编码管理等基本功能支持相关业务。
如果做到这点了，再发展知识管理、项目管理、并行工程、协同等大型模块，就思路很清楚了。
在实施工作中，我们第一步就是要确定组织模式和对象权限管理模型，第二步就是设计产品数据模型。
有了这两个基础，我们就必须将企业的数据录入工作制度化，日常化，他们在进行录入的同时，我们就可以有充分时间设计相关价值点能解决方案，等解决方案得到验证和认可了，也有大量数据可以利用和验证了。
当然设计组织权限模型和产品对象模型也是很复杂的工作，这里就不谈了，下次再聊。……………………………………………………………………………………………………..
======2004-6-10 22:27:23 tjyuyang在帖子中写道： ======
楼主提出的问题非常好，确实在国内的很多实施pdm的企业中存在着以上的问题，应用层的人员对于软件有很强的抵触情绪，而且坦白的说，软件本身在应用的初期也经常出现一些bug，这就更加剧了技术人员的逆反心理。
请问楼主，如何调剂好这层关系呢？
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简单！简单到两个字：价值！
操作层的价值体现极其表象，那就是减少手工输入量，什么东西都自动最好（当然这绝对不可能）！对设计来说，如果我能找到以前设计的相似的图纸且能最大限度的为我所用，这就是设计的价值！那么好，我PDM给他一套方便的查询体系不就ok了？对工艺来说，如果设计填写的名称代号等信息我不用再输入一遍，工装汇总的清单自动生成而不用一个工艺卡一个工艺卡的找，那么好，PDM提供一个统一的数据平台（产品结构树）不就可以了么？不同的人群对PDM有不同的需求层次，每个需求层次你都能让他看见PDM能给他们实际工作带来的好处，他们还会不用么？。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
主题：消除孤岛，实现信息集成的讨论
hunter626：
制造业企业的管理涉及面广，信息化建设涉及多个软、硬件系统的应用。第一，由于历史原因，在一个制造业企业中往往同时使用多个厂商的产品，还有些企业自主开发的软件；第二，目前还没有一个厂商的解决方案能够涵盖企业所有的流程；第三，出于商业目的，厂商往往不愿意完全公开自身产品数据文件和数据库的结构；第四，企业在兼并、收购的过程中面临着对不同信息系统的集成问题。因此，制造业企业普遍存在信息孤岛，许多系统之间不能集成，造成大量的信息需要重复录入，大大降低了信息系统的使用效率，严重制约了企业信息系统整体效力的发挥。
可以说，信息孤岛已成为制约制造业信息化向纵深发展的致命问题。如果企业不能真正解决信息孤岛问题，信息化建设就很难成功。因此，制造业企业十分关注如何消除已有信息孤岛，实现信息集成，避免产生新的信息孤岛等问题。
信息集成是一个十分复杂的问题，涉及到以下方面：
1. 企业内部信息系统与企业间信息系统的集成，如ERP与CRM和SCM及电子商务平台的集成。
2. 不同品牌的系统之间的数据转换，如不同CAD系统之间的数据转换。
3. 企业内部不同信息系统之间的集成，如PDM与ERP的集成，PDM与CAD、PDM与CAPP的集成、CAD与CAPP 的集成、CAD与CAM系统的集成等，ERP与MES的集成、ERP与项目管理系统的集成、ERP与OA的集成等。
4. 信息系统内不同模块之间的集成，如ERP系统中财务与物流模块、财务和生产管理模块的集成、生产与质量模块的集成，尤其是不同厂商提供的相关模块之间的集成。
5. 信息化软件系统与硬件系统的集成，如ERP与条码系统、ERP与立体自动仓库的集成，MES系统或ERP 系统与工业自动化系统的集成。
目前，已经出现的信息集成方法包括基于中间数据文件的集成（包括基于XML）、基于数据库的集成、基于企业信息门户的集成、基于EAI的集成等不同的方案。集成的深度包括数据的集成、信息的集成和工作流的集成等。
但是，有的信息集成方案只适合于特定软件之间的集成，不具有一般性；有的方法从文献上看，理论性很强，但缺乏关于实际操作方法的介绍和实际案例；有的只是产品介绍，缺乏具体的案例；有的方法可能可以解决问题，但价格十分昂贵，不一定适合制造业企业。总之，目前关于信息集成的文献较少，缺乏清晰、明确、具备可操作性，能够经济有效地解决信息集成问题，以及避免形成信息孤岛的文献和实际方法。
为了解决这一困扰企业信息化建设的难题，e-works发起组织此次主题为“消除孤岛，实现集成”的e-works制造业企业信息集成网上研讨会。在此我们诚挚邀请各位专家、厂商和制造业企业的CIO和关心企业信息化建设的网友，就消除信息孤岛、实现信息集成这一课题，围绕上述几个方面，在e-works网站上发表专业的、面向应用和实践的、具有实际可操作性的文章和案例，并通过e-works网上论坛，进行广泛讨论。
Windcry：
信息集成关键在于企业信息化部门在实施一个信息化系统的时候有没有考虑过整体规划的问题！
另外就是企业的领导和企业各个部门的参予程度，在一个信息系统项目上马的技术调研阶段，最好是所有的部门根据自己的工作需求提出自己部门的要求，最后再由信息化部门进行整理！使得项目的目的明确！
Samsen：
企业方：
1．备材料、说服高层管理者
在向公司推广PDM以前，说服公司的高级管理层是极其关键的，因为只有高级管理层重视，才能保证未来实施的成功。PDM的实施，从某种程度来讲，是对传统的一些管理制度的一种挑战。要让高级管理层充分认识本企业实施PDM的重要性，才能在未来PDM实施的过程中得到各部门的支持与配合。
在得到高级管理层的认可之后，就应该有针对性的请些供应商来对全公司的中层干部进行PDM知识的传输工作，最好把企业的老总一块请来。
2．成立PDM小组
需要成立总经理授权的PDM项目小组，只有成立这样的组织，公司才能真正的大张旗鼓地开展PDM实施活动。该小组成员最好包括一些关键部门的业务部门代表，这样有利于今后工作的开展。
3．与业务部门联系、进行公司PDM应用的需求分析
有了前面的基础，便可以广泛地与公司业务部门进行联系，认真收集公司各个部门的信息，弄清产品研发目标和当前产品状态，详细分析单位的技术基础结构，了解各个部门的需求。最终撰写《PDM选型需求分析报告》，这份报告以待和供应商进行交流时备用。必要时，可以请供应商的顾问来帮助你探讨需求分析的内容。
4．与PDM供应商接触，确立2—3个重点对象
在考察供应商时，应根据公司的规模和可能投入的资金情况，找2—3家供应商进行重点考察（不要太多，否则太浪费精力）。
5．供应商根据需求分析，撰写实施方案
在和公司的业务部门交流的基础上，把《需求分析报告》发送给你要考察的供应商，请他们根据你的需求分析报告，提出他门的解决方案，此份解决方案应该有这几个方面内容：事实方案、实施计划、功能描述、产品价格、产品配制、实施队伍等，这些都是你对其评估打分的重要依据。
6．PDM客户访问
通过对PDM客户的访问，来具体地了解你要关心的内容，有时候这是一种很重要的途径，如果公司资金允许的话，可以聘用专门的咨询公司来获取供应商的信息。
7．制定PDM选型表，给供应商打分
制定一个详细的打分表格，对供应商进行详细的评估。我们只要从以下几个方面来给供应商打分：
◎供应商的实施方案比较
侧重点在以下方面进行比较：供应商顾问对我公司目前情况的了解；项目实施规划的合理性；实施分段的可验收性；对项目实施人员的配备与承诺；产品价格的比较等等。
◎供应商的全球市场比较
从以下几个方面进行比较：PDM全球市场排名，PDM应用对企业带来的收入，PDM客户应用情况，PDM全球用户数，PDM中国用户数等。
◎软件功能比较
从以下几方面进行比较:系统结构，拥护界面，客户化的难易程度、系统管理特点、产品配置、工作流管理、文档管理、查询程度等等。
◎供应商的发展方向比较
从以下几个方面进行比较：产品集成能力、最近获取的有关咨询公司的荣誉、在同等产品中是否提出新概念、对WEB/电子商务的考虑等等。
◎供应商实施队伍比较
从以下几方面进行比较：是否有自己的实施方法论、实施顾问资源及能力、本地合作伙伴等等。
最后，对上述5个方面的每一个小项给出重要程度值并加权平均。从而作出最好、最科学的PDM选型。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放01
-请问如何顺利推进PDM系统的应用？
wfxy001：
为公司PDM项目的实施，项目组成员很是忙乎了一阵，终于初见成效，进入系统应用推进阶段，却遇上了难题，究竟是那些因素会引起此种现象的发生，各位可一起探讨吗？谢谢！数据库结构已搭建起来，系统功能也基本实现（当然难说有预期的理想），现需导入大量的产品数据以丰富数据库内容，如大量的CAD图档等，这势必加大技术部门的工作量，但系统只有在用，才能进一步完善，也才能起到真正的作用。怎样才能得到用户部门的配合？秋叶：
成功PDM实施分四个阶段：
启动期：特点是人员热情高，大家参与比较热情，提出了很多问题希望解决，领导也重视。也很快安装系统进行了大量培训，开始应用一些流程。但实际上基本还是为实施而实施。平台期：由于业务应用很快遇到数据瓶颈和习惯业务模式冲突，实施进入了一个进展缓慢的阶段，特点是怀疑的声音大量出现，软件功能上不断出现不能适应或者要求调整的情况，很多部门实施工作实际上停留不动。
倒退期：前期矛盾集中爆发，很多部门干脆就停止使用，回到老的方式上，保留一些数据用于测试或者给领导演示，实施经理陷于空前困境。
飞跃期：即使在倒退期如果实施经理坚持不懈，加上个别部门领导对信息化有不同的认识，逐步找到将管理系统和自己业务结合的兴奋点，开始系统形成自己企业实施的个性，并对其它部门产生极大触动，通过样板开始使企业实施进入一个新的阶段，实施开始和效益挂钩，不是为实施而实施。
一舟：
我特想知道坛主这四期从哪学来的？（请给我发过来）有点意思，有点新意！
其实PDM实施的困难重重！
首先，PDM是一把手工程；其次PDM是一种管理软件。这就决定PDM在推广使用上从一开始不会得到人人认可，有可能产生的非议更大（以后再详述），人们的工作行为被约束，工作习惯被改变，试想底下的人还有谁赞成使用！
PDM虽然提高工作效率，但也使工作透明化，谁还能赞成使用！
所以只有高层管理者明白这些并强力推行才行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放02
-如何管理图档？
秋叶：
就图档管理而言，第一要搞清楚管理哪些文档？这个问题很多人可能都没有清楚的认识。或
者谁能清楚告诉我和产品相关的文档具体是哪些？秋叶想这个问题看起来简单，回答完整的人不多。
第二这些图档都是在什么阶段什么工作中产生的？这些图档在后续工作中应用在哪里？
第三现在这些图档是如何组织管理和检索的？现在检索方面人们希望通过计算机得到的效果是怎样的？
等将这些问题考虑到了，我们再来看是用产品管，还是用项目管？还是都需要？
意义：
1、首先，文档通过项目来组织还是由产品来组织，是由PDM系统是由项目为主线还是产品为主线决定的。我认为PDM系统应该由项目为主线，当然文档就相应是由项目来组织。原因：1）PDM系统管理的是所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程，它提供了产品全生命周期的信息管理，也就是从前期的市场需求调查、可行性分析到方案设计、详细设计、工艺设计、样品试制、批量生产最后到产品销售、维修、报废、回收，都应在PDM的管理范围之内。所以，现在PDM的概念也上升到了PLM的概念。
2）PDM产品一般由项目为主线或产品为主线。但我们可以从上面PDM的概念可以知道，如果以产品为主线，仅能管理与产品设计相关领域内的信息，对产品的前期的市场需求以及售后难以管理。所以以产品为主线的PDM对于企业的改型设计或做配套加工的企业有用，但对企业新产品的开发就无能为力了。而如果以项目为主线，则可以解决这个问题。
3）如果以项目为主线，则产品在项目中产生，关于产品的文档属于产品，也属于项目的某个阶段。
2、PDM管理的文档有那些。我认为主要分为三类。
1）与产品相关的文档，图纸、产品技术文件、产品明细、工艺文件、技术手册等。
2）与产品无关与项目有关的。市场调研报告、项目任务书，项目评审报告、合同等。
3）公共信息类文档。如企业标准、ISO质量控制文档、参考手册等。
秋叶：
对这个问题我发表几点不成熟看法，第一在PDM里按照项目管还是按照产品管首先要看企业对文档管理是怎样进行的？而且为什么这样进行？有什么管理上的便利。
这么说企业设计有研发型设计、变型设计、改进型设计、测绘仿制设计、引进型设计，这些过程中都会产生和利用文档，此时文档是按照项目组织还是产品组织？我还没有看到有人认真分析这个问题，项目管理用在什么地方？或者说怎样的设计需要项目管理？
在非研发型的变型设计中对文档的检索往往就是对历史产品的检索，然后根据产品目录或者文件目录去找对应文档，在PDM里找到产品就找到文档了，所以很多人就说按照产品组织。不过到了大型项目开发阶段，很多人发现很多文档和产品无关，适合项目，就要求按照项目管理文档。此时困难在于如何将项目过程中产生的产品树和产品文档自然结合又不改变设计逻辑。
最后还发现很多管理文档，不针对项目也不针对产品，对这个部门适用的，看来还需要针对部门的文档管理，呵呵！
另外对最终设计用户而言按照项目管对它有什么好处？按照产品管对它有什么好处？用户就一定按照这几种方式查询文档吗？那用户在设计工作中根据什么查文档的呢？这个问题需要好好调研，不同企业不一样。这恰恰是我们设计图档属性数据库的关键。
游客
电子图纸的版本与生产中的兰图的版本如何保持一致？将PDM系统中图纸的版本信息导出到底图中，每次打印的底图，其版本都与PDM系统图纸的最高版本统一，能行得通吗？
网标
版本管理的确是PDM系统中的一个难题，我赞同秋叶的观点“最高版本未必就是生产版
本”，在IMAN的版本配置中有一个非常重要的细节，那就是版本配置分“精确配置”和“非精确配置”两种类型，所谓精确配置是指选用ITEM要明确到版本号，因此，随着该ITEM 的版本号的升级，不会对这样的版本引用带来变化，这在某些场合下是非常有必要的。“非精确配置”的情况就不一样了，它可以设定很多规则来实现，象目前我们国内大多数企业会选择最“新发布的版本就是最后的版本”这样的规则。
吴虎
我觉得版本的概念许多人没有搞清楚：
1。在实际的企业生产中可能存在代号相同，但设计稍有区别的零部件或图纸，这样不同的东西才能称为不同版本的东西，一般通过代号和版本号能唯一确定一个对象。零部件和图纸只有经过发放到生产部门才产生新的版本，没有发放的东西是不产生版本的，每个版本都有有效性的限制如生产阶段，批次，生效时间和失效时间的信息。这些信息将在产品的版本配置中用到。生产版本肯定是发布的版本，最高的版本不一定是当前生产的版本。
2。零部件或图纸在设计过程中，每次向数据库中Check In 并不需要产生新的版本，但数据库中一定有历史的记录，甚至可以还原到历史的记录。这个历史记录在企业中一般不称为版本。这些历史记录在配置中是用不到的，只用于记录和追溯设计过程，还有就是备份以前的设计思路，与产品配置达不上边.
GTMP
关于图纸的版本问题，我所见到的PDM系统只对当前版本和历史版本进行管理，我们现有以下两种需求：
1。对于外协件，我们不得不提供图纸给配套厂家报价，但在没有确定合作关系之前，我们出于保密的需求，想把当前版本图纸中一些关键的尺寸信息在不影响他们报价的前提下要隐去，生成报价用的版本。
2。在销售时，有的客户要求我们提供图纸供他们论证，出于担心我们的核心设计信息泄漏出去，怕客户不买我们的产品，却把我们的设计信息提供给我们的竞争对手，所以也想在不影响介绍我们产品功能的前提下把核心信息隐去，生成销售用的版本。
如何生成报价版本和销售版本这两个版本，并且和当前版本同时存在于系统中，请各位高手不吝赐教，万分感谢！
秋叶
这个第一AUTODESK提供了一个专门的工具可以将图形信息自动处理后给用户，而不泄密，你可以问他们；
第二你的问题不是可以有几个版本的问题，而是可以给每个版本加入个性标志，然后在不同的阶段不同的人浏览不同的版本。
可能需要一些开发。
GTMP
谢谢秋叶坛主的指点，但您对第二个问题的回答我还是不明白。我们的需求是对于某一个产品，我们既要有常规的历史版本和当前版本（本单位内部用），又要求有供外部用的报价版本和销售版本，并非在不同的阶段，而是任何时候，最好是只要设置了候补供应商和客户两个权限，当前版本就分别显示成报价版本和销售版本。
网标
我觉得GTMP的担心是没有必要的，对企业来说工艺是最重要的，你只要出售你的产品，其他人就可以通过3D测量技术准确获取该产品所有零件的外形尺寸。所以你提不提供尺寸都无所谓。只有工艺别人是学不去的。如果你一定要去掉这些尺寸的话，也是有办法的，不过这和版本无关。可以写一个程序去掉所有尺寸(不用打开AutoCAD，在PDM的下载过程中可以加载这个组件)，这些活我们能做，有兴趣可以和我联系。
zhizhi
PDM管理文件的几种技术
1、办法之一，采用 MS 的 OLE 技术，把图纸文件作为 OLE 对象，嵌入到数据库二进制变长字段里。好处：程序很简单，技术很可靠，界面上和报表放图形很容易实现。缺点：丢失了图纸文件之间的联结关系，数据库体积可能太大而性能降低。
2、办法之二，采用 MS 的 OLE 技术，把图纸文件作为 OLE 对象，链接到数据库二进制变长字段里。好处：程序很简单，技术很可靠，界面上和报表放图形很容易实现。采用操作系统文件目录方式存文件，可以保留图纸文件之间的联结关系，便于备份操作，数据库体积不大。缺点：操作系统文件目录访问权限控制处理比较麻烦。状态控制不容易实现。
3、办法之三，建立在程序控制下访问操作系统管理下的文件的机制。用户不能直接访问文件。好处：权限控制和工作流容易实现，容易实现 checkin， checkout 控制，文档状态控制。图形功能也不难实现。缺点，保留文件之间的联系有难度，如 CAD 图纸之间或word文件的链接或其他关联关系--三维模型的几何关联约束等等。
弥补第三种方法缺点的手段是，采用项目管理文件目录的技术。只给项目组中授权用户访问文件权限。这个技术的缺点是，通过因特网协同工作有一定困难。
另外，第一和第二种技术，难以管理海量的图纸文档。
zhizhi
图纸电子化并非只有手工操作 CAD 软件重新画一遍的唯一办法。
一、可以用图纸扫描方式和相关软件按图象方式存储旧图纸。有多种格式可以选择。
二、可以使用矢量化软件对图象格式的文件完成矢量化格式转换。也有多种软件可以选择。矢量化的实际效果有很大差别。例如，质量不高的底图或蓝图上的线，可能经过矢量化软件转化后，变成断断续续多多条线，而且比例和坐标都不准确。重新修改利用的价值受转化软件质量高低和原始图纸质量高低的限制。（手工写的）文字标注识别的质量高低，就看软件的智能水平高低了。
关键的问题其实是建立历史上曾经使用过的图纸和 BOM 应该把过去手工操作业务模式遗留下来的问题尽可能地理清楚。当然，这要受到人力财力的一定限制。把所有旧图纸都纳入图纸档案管理系统，和把图纸和 BOM 的关联关系理清楚有很大差别。而后者更重要。任何重新画过或输入过的图纸都能找到当初参照的图纸和生产的产品结构，对技术管理、质量跟踪、售后服务和继承设计技巧和知识都十分有价值。
比较现实的办法是有计划分轻重缓急，逐步完成利用过去“遗产”的旧图纸整理工作。
这项工作也可以考虑外包完成。但是承接外包任务的人必须懂你的设计专业。
懂专业的人整理过的图纸，质量很高，还可以贯彻技术管理要求和纠正很多过去的差错。网标
PDM上线后就不应该再有蜡纸图这样的管理模式了，在合力的PDM实施过程中，定版发布一个零部件，就封存该零部件的蜡纸图。你现在如果去合力要图纸的化都是通过PDM用高速打印机打印，也就是说这些零部件没有“蓝图”而是“白图”。
至于以前的蜡纸图，这也好办，首先问一下这些蜡纸图对应的零部件是否还在企业使用、或被新的设计引用。如果是，你还是建议企业化些时间把这些蜡纸图通过扫描也好（不要去尝试矢量化，这个东西没有用的）、重新画也好，总之要把他们纳入PDM的管理范围，HELI 就是这样做的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放03
-PDM实施真的是一场没有终点的马拉松比赛？
武且言：
国内PDM好像还没有一个完善的版本。大家都选择“边实施，边完善”的发展道路。可怜我们做PDM实施的！除了进行需求调研、软件安装、操作培训外，还得不断收集用户的意见、要求。
我们成了“风箱里的老鼠”。用户对软件不满意，有时埋怨我们，其实这破软件又不是我写的！回到公司，开发人员也烦我们，觉得开发要求提得太多，给他们添麻烦了。
难道，PDM实施真的是一场没有终点的马拉松比赛？
Franky。Lou：
其实就国内的实际情况，能保证基本成功的也只是PDM中的几个模块：文档管理，简单配置管理，版本管理。
至于项目管理和流程管理，真正实施成功难度太大，但用户就是上帝，它们需要当然只有硬着头皮上，结果嘛，就难说咯！
武且言：
作为PDM软件供应商，应该大力引进既有企业技术管理背景、又对软件开发有所了解的复合型人才，担当软件需求分析和系统框架设计之重任，使软件尽快功能强大、实用，能够解决企业的实际问题。
作为PDM用户，要对企业需求有明确定位，不要对软件提出过高要求，而着重希望软件解决实际问题，者才是明智之举。
武且言：
做PDM软件实施的，对公司“新功能”是既爱又怕；希望功能多一些，有更多“新式武器”可以攻城掠地；但是新功能往往华而不实，稳定性也不好，将用户的胃口吊起来后，又搞不定，真正让实施人员为难！
秦时明月：
作软件开发的，如何避免需求不断扩大，功能不断强大，实效不断弱化的问题？
就是软件的功能多了，需求满足的多了，但实用性，使用性，差了。
基督山伯爵：
PDM实施的确存在这样的问题，国内的PDM或者说国内的软件开发水平的确不敢让人恭维，实施过PDM都会有同感，我认为挖掘用户的需求是没有错的，但是合同上没有的可以不兑现，等软件有了稳定的升级版本后就可以给用户升级了。
就目前的情况而言，我认为多数造成PDM流程跑马拉松的原因还在于用户，如果用户没有做好足够的准备，软件再好他们也用不起来。流程的实施是要改变目前的管理模式，很多具体的用户甚至有抵触的情绪，大领导不重视，不出台奖惩制度，用户的积极性很难提高。武且言：
我觉得很大一个问题是：
软件供应商对用户的业务流程是否真正了解，是否有能力判断用户需求的合理性？
用户是否能站在系统的角度去进行权衡？还是一知半解时盲目提出功能要求？
意义
我觉得PDM的实施特别困难。可能大家都遇到过，有些企业要上PDM，但是又不愿意对自己的生产管理模式做改进，反而要软件处处适应他，真是“穿新鞋，走老路”；有的企业只是加工配套企业，没什么新产品开发，却又偏要上项目管理；有的以为PDM无所不能，什么都可以管，而且在工作上还不积极配合。最致命的是有些企业上PDM，时间要的很急，而销售人员为了拿单，往往答应人家，真是赶死个人，但效果又不好，只有返工，咳，一言难尽！
秋叶
PDM实施难从业务上讲是技术信息化长期效益性和企业（软件和用户）短期利益的根本冲
突导致经常采取短视手法运作项目，后患无穷。
从技术上讲是开发人员不懂设计，不了解企业具体设计流程导致；
pdmchina
我们需要什么样的PDM？关键的关键有两点，一是用户要什么？另一个是政府或学院在倡导什么、支持什么？后一个话题不谈。第一点真的是感慨良多。目前，大多数企业想上PDM 时先要求各软件服务商提供方案，然后企业从各方案中搞出一个杂烩式的PDM需求。结果就是如果真的要完成企业的这些要求，可以说世界上最优秀的PDM软件都做不到。而企业准备出的钱有限，还要再让各软件商来拼价。在这种情况下，除非是多家有实力的软件商结成同盟，否则不可避免地造成最终用户是以买衣服的方式购买了PDM。在以后的实施中，软件商处处受制，有苦难言。
在实施过程中，用户中的一些同志在遇到困难时往往这样说：“你们做不了，当初就别答应吗！”说的很轻松。但当初不答应，你是不会与软件商签合同的，而在这个阶段，软件商为这个项目已付出相当的代价，已经是欲罢不能。
这样说，并不是说软件服务商没有责任，而是想说明我们的市场整体来看不够成熟，包括用户本身。如果您总以购衣服的方式来上PDM。最终您不仅买到了软件、服务、无休止的纠扯，还买到了软件商的血泪、实施人员含泪的微笑并买走了他们的尊严。
共同限制用户的需求几乎是唯一的出路。但这样的一“联盟”该如何松散地联合起来呢？或者根本不可能。因为一些软件商总是寄希望于先签下单，然后靠销售手段最终搞定。甚至于屡试不爽，于是乎鸟生鱼汤。
什么时候，软件服务商的销售员不占项目的主导地位，软件商开始成熟；什么时候，用户在考虑自己利益的同时真正考虑一下合作者的利益，用户开始成熟；什么时候，全国有一百家用户实施PDM成功，我将写一本书讴歌这个事业！
zhizhi
PDM 的一个重要任务是帮助企业搞好技术管理。客户和软件开发咨询公司都对 PDM 如何帮助企业达到提高技术管理水平的目标缺乏深刻认识。
我看实施 PDM/PLM 中存在的普遍问题主要是：
1、客户对 PDM 认识模糊，不清楚自己应该提出什么样的需求，不清楚 PDM 应该和能够解决什么问题。有些要求过于理想化，脱离实际。而关键和重要的要求，他们又往往没有充分重视。
2、实施 PDM 项目的人最好具有工程和管理两方面的经验和科学管理知识。而实际上，PDM 项目的具体经办人员往往是单纯搞设计、搞管理或是搞计算机技术的。发起推动 PDM 项目的又往往是设计开发部门，所以很容易从本部门关心的东西出发提出要求，片面强调本部门的利益。提出的需求就是片面的，不科学的。
3、软件公司方面也有类似问题，开发软件的往往缺乏必要的工程技术知识和管理知识，对 PDM 的需求没有深刻理解。
4、软件开发和咨询服务公司容易迁就客户的片面要求。
5、有些软件系统设计存在严重缺陷，具有漂亮的界面和糟糕的内核。客户很容易被漂亮的界面迷惑。
6、双方都没有充分重视客户长期手工业务操作模式存在的不科学的问题。客户不清楚实施 PDM 将给他们的业务带来多大影响和变化，没有思想准备和必要的组织保证措施。客户很可能坚决拒绝对不科学的传统习惯做任何改变，却没有认识到，正是那些不科学的做法，导致他目前工作陷入被动的根本原因。他指望靠 PDM 软件救命，就象管理混乱经营困难的企业指望上 ERP 救命一样的不现实。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放04
-PDM的春天来了吗？
秋叶：
昨天想了一下这个问题，为什么PDM搞了一段时间了在市场上还是不如ERP风光，理由有很多，我总结一下：
第一PDM的技术基础还不够。
ERP的发展是从MRP开始到现在近40年了，在很多企业都积累了大量应用基础和需求。而且在技术上和实施上都有大量的成熟经验；而PDM从80年代到现在还只有20多年，技术上还在完善之中；
例如ERP中的数据设计相对容易，因为ERP中数据基本是二维关系表表达，而且很多系统在使用时数据完全要求人工输入和维护，这样数据直接进入数据表，更改一致性自然是一处输入，一处保存，更改一次全部更新，但PDM中存在产品设计过程中产品复合信息表达，而且要求自动提取电子图纸且保证下游各环节重复利用并保证一致的问题（这里我以后会提出用IRM方法建立数据库的方法），国际上对产品模型的研究始终没有停止和提出广泛适用的标准，很有希望的STEP模型更多的是学术界的内容，而不同CAD/CAPP/CAE/CAM供应商之间格式不统一客观上增加了PDM产品数据接口的复杂程度和管理难度，在这点上PDM的技术复杂性远远大于ERP。ERP有成熟的数据组织模式、算法，PDM里很多东西还没有成熟。
第二PDM的需求基础还不够
在中国我想全世界都一样，中国企业的核心竞争力是什么？是低价格，快速的交货的OEM 生产，这种生产对设计创新要求不高，但对生产组织，物流成本控制要求很高，客观上对ERP需求优先于PDM需求，因为PDM最终是支持产品协同设计创新设计的，而不是仅仅管理文档和产品的；所以在中国走向制造大国过程中ERP风光无限，在走向制造强国过程中才是PDM的春天；
第三PDM的管理基础还有欠缺。
ERP的推广是我们企业管理模式大量吸收国外的精益生产，JIT生产，大规模流水生产、加入国际供应链带来的“敏捷制造”（注意还不能说是敏捷设计）需求紧紧联系，大家应该看到我国企业生产组织形态和计划经济已经完全不一样了，这种管理上翻天覆地的变化导致企业对先进管理信息技术的渴望，否则我无法解释这么多企业家对ERP的现状深知的情况下还在追求寻找对自己企业有帮助的ERP，但是PDM导入的客观条件是企业大量应用项目管理和并行工程管理模式，实现了企业数据信息的标准化管理，注意不是上PDM后用项目管理和并行工程，而是因为这些管理用手工管理非常困难的时候通过PDM提高管理效率和水平！而这还是中国企业正在走向制造大厂中还没有完全解决或者说正在开始解决的问题，所以PDM的管理基础还有欠缺。
第四中国PDM供应商还是比较嫩，这个就不谈了，大家自己体会或者感觉一个PDM公司做产品和ERP公司运做水平是否区别很大？我正在做一个调研，发现很多有意思的事情，等完成后和大家聊聊。
sunhengjian ：
给斑竹再加一条：
第五、pdm的应用领域有待拓展，在理论中pdm产品在以下行业用户均可得到有效利用：1大型复杂产品研制企业
2各类专业设计院所
3设计制造系列产品的企业
对用户需要定制化的产品如各类家电类生产企业。
4跨地区、跨国界的研发生产企业
对于跨地区、跨国的异地设计和制造企业更需要PDM系统的支持。
5中小型制造类企业
通常情况下，对于中小型的设计制造企业可以采用低档的、工作组级的PDM系统。
6含有大量数据或信息以及复杂流程的应用场所，如银行、海关、码头、政府、学校等
但现在好像只局限于传统制造企业，前段时间广州地铁采用winchill我把脑袋都想痛了也没明白干吗用，管发车、收车，有点滑稽。
好像银行、政府也用不到吧，要能在这些行业推广钱就好挣多了
网标
根据我自己这几年对国内PDM软件的感受来说，存在的问题很多，但我认为最根本的问题不是软件的功能问题，也不是要选什么行业的问题，最根本的问题是PDM软件所处的“大环境”问题，这和ERP软件的境遇是一样的。ERP在国内已经发展了许多年了。那么我问一下这些实施了ERP系统的企业有多少是成功的呢？有些媒体的论点是非常极端的，认为国内的ERP实施成功率=0，这个我不太认同，成功的企业还是有的。但是，有一点可以肯定的，成功的不多。从ERP我们可以推想到现在的PDM和不远的PLM，它们会怎么样？我个人的认为，如果我们（指企业和国内PDM软件供应商）不做出一些改变的话，这些软件的境遇不会比ERP好多少！
我们做PDM软件的都知道有个EDS公司，这个公司有个PDM产品叫iMan。正如EDS公司自己介绍那样这是一个非常不错的PDM产品，但可能有很多朋友不知道EDS公司原来是美国通用汽车的信息化部门演化而来。20多年来，EDS不断的发展形成了现在这样的规模，如果你现在拜访上海通用的话，你会看见EDS的员工就象通用正式员工那样工作在通用车厂。我想这样的一种“终身客户”关系在国内目前我还没有看见。我想说明这样一个道理：“有什么样的客户，才会有什么样的软件”，国产PDM软件发展的水平好坏和国内用户有非常大的关联度。这些和软件的功能、定位都没有关系！
任何东西成长环境是非常重要的，就象土壤一样。地球人都知道，同样的种子，在不同的土壤环境会有不同的结果。
那么是什么原因阻碍了国内PDM的健康成长？
中国PDM的成长环境怎么样？
国外优良品种在国内土壤环境的成长如何？
原因有很多，有环境问题，也有开发管理问题。SmartTeam也不是一开始就搞PDM的，在他们的2.0版本上我们可以看到TDM的标识，他也是一步一步地发展起来的。可以肯定的是，SmartTeam能发展到现在这个样子这说明他们的商业模式非常成功。单从开发技术来看早期的SmartTeam未必是先进的。搞软件需要一个良好的生存环境，在我看来国际化是非常必要的，这一点国内的软件企业要差得太多。然后是管理，管理是目前国内软件企业的最大问题，所以说开发技术并不是非常重要。还有，目前国内政府的干预也非常不好，使一些有想法，但没有关系的公司过早地离开了市场。不说PDM了，我还真不知道国内还有其他什么软件在国际上有较大的知名度，或者说比较有竞争力！做好一个软件，目前国内是一件“非常难以完成的任务”
国产PDM失败是必然的，成功是偶然的！
我想关键的问题在我们的设计思想上出了问题，国内大多数公司是通过技术堆积来“攒”产品的，就象中关村许多“攒”机器的电脑公司一样，而不是在“设计”产品。所以说要设计出符合国内企业需求的PDM系统你必须到企业中去细细体会，去理解他们的思想，然后去设计符合他们使用习惯的PDM系统。
所以你说“有些公司的开发资源也算不错，作PDM时间也算很长（名牌高校背景，硕士，
博士一堆），为何总是没有大的突破？”，就不难理解了！这些硕士，博士一年有多少时间在企业？去过多少企业？他们的知识交叉有多少？“理论要和实际相结合”特别是在中国。
关于你说的软件构架来说，我本人对SmartTeam的面向对象方法和iMan在PDM上的定位都非常敬佩！我们正在努力实现这样一个系统。已经基本完成，目前在国内一些大型机械制造企业应用。
“为何搞制造业信息化的人都如此能吹牛，无论软件如何，什么话都敢放，难道多数制造业企业都很容易对付吗？”，你这句话我举双手赞成！这种风气在中国由来已久，几成国粹！所以我想对我们的后来者说：
打铁关键是自己要硬，多做，少说，戒吹！
还有一句话就是国内的PDM是有希望的，我个人认为国外的PDM系统在国内到目前为止的表现不能说成功，虽然他们的产品是不错！也签了一大堆合同！
pdmchina
PDM是一项事业，需要我们关心、爱护。我们不仅需要批判，还需要鼓励，更需要执着的投入。如果土壤注定需要汗水来肥沃，我们就不怕在阳光下劳动；如果道路注定会泥泞，勇者就不会选择退缩；如果前方注定会有黑暗，黑暗的前方就注定会有光明！请不要向PDM 开炮，让我们说一句，“为PDM开路”。
网标说的终生用户，我理解更是指整个大环境的一部分，是一粒枚举。是这个市场甚至是一个文化传统需要发生变化的一个点。有多少用户愿意为服务付费？春雨问的好！我想这需要各方面的共同努力。而对于春雨说的“一些PDM供应商将PDM以2、3万的价格抛售其产品”，无论从战略上还是战术上我们都可以藐视它。
用户和合格的用户有极大的区别，企业应当学会做合格的用户。
网标
“春雨”的问题我非常赞同！目前国内的确没有多少用户愿意为服务付费（包括咨询）。我个人认为这本身就说明目前我们国内企业信息化的动机或决心是不太明确的，我们现在给上海通用汽车在开发企业柔性制造管理系统的几个模块，和他们的接触使我感觉到我们国内企业和国外企业的差距他们的IT部门有50多人包括EDS/SAP等软件服务商，当他们非常自豪地带领我们参观了他们的全数字化工厂后，他们说了一句这辈子让我感到非常羡慕的话，他们说“当我们的企业在生产、设计、销售、管理上出现问题后，企业首先想到的是用信息化能不能解决”。我问他们你们构建这套系统化了多少时间，他们告诉我他们和EDS/IBM化了20多年的时间构建了这套系统，现在还在继续。IT部门在这样的企业是至关重要的部门，决不是现在我们国内大多数企业那样是辅助部门，这也可以衡量一个企业信息的水平和信息化对企业的作用。“信息化推进工业化”怎么推进？这个时候企业要冷静地认识一下自己在信息化上面的决心。我进入e-works的论坛发现大家讨论PDM功能的居多，昨天聆听了一位院士的报告非常有意思。他说目前我们国内最缺乏的是战略科学家，由此让我想到，目前我们国内PDM/ERP软件发展的现状，也存在战略上的模糊性（我们太多地讨论PDM的具体功能，这不能改变我们的现状）。因此，我希望大家能对我们国内PDM赖以成长的“土壤”进行一些讨论，从根本上改变目前我们国内实施信息化成功率不高的事实。
还有目前国内把企业信息化实施失败的矛头大多指向实施方是不太公正的，我们要用“系统的思维”来考虑、认识这个问题。我承认的确是有一些软件商的动机不纯（一开始就想骗客户一把），或者在误导用户（比如说这些2，3万的PDM、免费实施、长期试用等等），对这些“同行”我只想对他们说：“我们鄙视你！”
秋叶
我说信息化是很苦的事业，想挣钱，现在改行来得及，想做事业，准备好心态和思路我们一起来。
中国信息化缺少对企业，行业深刻了解并能规划的人才，而软件发展的现金压力比制造业更困难，没有根基。因此很多短见的行为在我们每一个国产PDM公司内都上演过。
很感慨的一点，国产PDM自出道之日就把自己的产品和服务定位在20~30万的水平，实在是害了我们这个市场！
不合格的用户也是我们自己教出来的，我们自己的行为逼出来的，一起努力，一起让用户认识到产品可以值30万，但你内部管理投入和服务成本可能更高，否则不能真正成功！pdmchina
我个人认为不合格的用户不是我们自己教出来的，是文化环境的结果。另外，国产PDM出道之日并没有把自己的产品和服务定位在20~30万。国产PDM的先行者是“华中软件”，即现在的“天喻”，INTEPDM出道后几个重要的项目没一个是20—30万的。那么我们的市场是怎样乱了的呢？^_^！！！
秋叶
是的，很多问题是多重因素互动的结果，我的感慨是我们对PDM了解太浅薄了，等我们明白的时候市场环境已经是非常恶劣了，用户对我们的信任度也很低了。
不过我相信用几年的时间努力，一切都可以慢慢好转，毕竟企业需要PDM系统。
网标
看来"秋叶"是当CEO了，明知山有虎，偏向虎山行。在这个物欲横流的世界里，象这样的人已经是太少了！敬佩！
另外，对pdmchina所提的众人拾柴，火焰高的观点。我有不同的看法，我是学软件的，可能比较喜欢钻牛角尖，我认为在某种条件下，众人拾柴，火焰也不一定会高。请pdmchina 回答，^_^！
秋叶
我不是做CEO，我做PDM软件方面工作。
我和pdmchina还有网标还有很多在论坛上朋友公司是死对头，可惜呀可惜，我们在攻击别人的时候没有看到我们的共同目标不是让对方死，而是中国市场这么大，我们能否真正通过为用户提供好的产品和服务获得生存空间！
所以我欣赏pdmchina在二汽做的工作，希望大家都可以从自己的角度探索出对用户有用的东西，我们是对手，我们也肩负着对中国信息化建设事业负责的历史使命！
网标
我非常赞同楼上的观点！当我去过上海通用后我才发现原来企业信息化的市场空间是这么大！信息化搞得好的企业对信息化的需求就越大。所以我们一直认为认真对待每个客户是非常重要的。只有客户成功了，你自己才能成功！在这里借用一句alibaba公司的话 --- "百年企业，百年客户"
就现在国内PDM软件的市场情况来看，同行之间的确存在许多问题。打单的时候不管怎么样，先攻击对手再说(各种手段都有)。这种行为真的要改一改。同行不应该是"死对头"，应该是朋友才对。"一枝花开不是春，满园花开才是春"
另外，我觉得上该论坛的企业用户可能太少了，特别是那些对PDM有非常深刻认识的企业高层领导，其实他们对企业是最有发言权的。"群众是真正的英雄"。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放05
-一个CAD/PDM集成的案例？
明月：
我公司的CAD/PDM集成是这样做的，在PDM的BOM中新建产品结构树，然后用PDM 自带的编码管理器编码，再使用一个小工具把PDM中的产品结构抓取到CAD图纸的明细
表栏，这样做的话，效率不高，特别是在PDM中建产品BOM，非常麻烦，容易出错，是设计进度反而降低了。如果反过来做的话，就是把CAD图纸中的明细导入PDM中，涉及到我公司的图纸标准有所改动，在明细栏标题(序号，名称。。。。。。)中新增了"编码"一项(为了便于生产上的读图)，这样问题就出现了，因为CAD软件(AUTOCAD)不能在其中编码，还是要到PDM中进行，所以这样还是不能解决问题。我想请教的是：鉴于我公司的情况，是改动软件为好，还是改动公司现行的管理形式，或者是双管齐下更好呢？又如何来改动呢？请高手赐教！
我们的编码是以零部件的形状和属性来定的，分成产品，部件，自制零件，外购的标准件等，然后在分小类，分类码根据定的规则来选用，流水码自动生成。
基督山伯爵：
我认为首先你们公司需要做的就是标准化工作，把现有的图纸按照一定的标准处理，（有好多基于AUTOCAD14，2000的二次开发软件做到这点很容易，可以用30分钟就定制好企业专用的图框，标题栏，明细表，以及报表格式）然后再用PDM（一般PDM软件供应商也都集成市面上的二次开发CAD）来管理。
这种方法是比较普遍的，只靠公司自己的力量太弱了，最好求助一些专业的软件公司，他们有专业的软件，实现你们的目标不是什么大问题，只是要花钱，不会很多，你们需要的只是图档管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放06
-PDM的架构妙喻
zhouaixin
PDM是一种管理思想，不是什么样的企业上PDM都能发挥其效益的。取决于企业本身的管理体制及企业管理人员、工程师的素质。
一舟
这就需要设计PDM时一定要基于ISO标准体系，基于一种国际化的管理思想。
只有这样，才可以快速适应规范企业的管理，改造不规范企业的管理。
Evan_gz
在国外很多中小型企业其实很多都没有上软件，但是他们现在已经将企业内部管理的很好，他们要上PDM系统时要什么模块，并不是软件商提供的，而是他们自己一早有打算。
中国的企业要走到这一步还是需要进行多方面的改进，而PDM系统的推广可以分开考虑。一舟
产品的飞跃指的是产品规划设计的本质产生了突变，是一种革命性变化。
这种变化可以说现在市面上的所有PDM都还没有做到！
会产生一种震憾和耳目一新！
可以说是一种基于产品结构的多层次、多种文卷类型的产品数据管理模式。
土豆
什么是PDM的架构？不是基于这个或者那个，不是用这个工具还是那个工具。AUTOCAD 已出了2004版本，但用R13甚至R12的用户还是大有人在，为什么？因为R13也能画线画圆。
PDM发展了这些年，IMAN用户群中肯定有依然用着很低版本的客户，还是DOS界面或是UNIX界面的，为什么在.NET时代还有这样的古人，因为能满足需要，而且管理软件不能随便升级或更换。
土豆认为PDM真正的架构是其深刻的制造业内涵，为什么WINCHILL都CPC了，在汽车行业还是敌不过IMAN，因为IMAN的顾问往企业一坐，是先生！只有在拥有了一批“先生”
后，软件商才能真正有竞争力，才能基于内涵而外延你的软件。
追风月
企业级？部门级？PDM是如何划分的？
这个感觉很难有个标准来衡量，我觉得国外的PDM产品应该大体分两种类型，
一是以smarteam，Iman为代表的成熟的PDM产品，这些产品基本解决了企业内部产品设计过程产品知识的利用问题；
二是以winchill/Team center enterprise/eMatrix为代表的plm/cpc产品，这类产品主要用于解决虚拟企业联盟中信息的交流，产品全生命周期中的数据管理问题；
至于EDS的TeamCenter Enterprise/TeamCenter Engineering，其实就是原来的iman和metaphase，彼此也没有什么联系，至于发展定位，应该一个是高端产品，一个是中低端产品巴。
吴虎
区别很大：
1。从数据库来看，是否支持多数据库，或分布数据库的应用
2。从权限来看，是否支持分组，分级别的权限管理（在企业级的pdm中不可能是只依靠一个系统管理员来管理）
3。从产品结构管理来看，必须真正支持多视图的协同工作（产品结构视图，工艺结构视图的区别是比较大的）
4。从流程来看，必须支持嵌套流程的管理，所谓大流程和小流程等。
5。从实施上来看，企业级的pdm实施的确是一个系统工程，必须企业一把手负责抓。
目前无论国产PDM，还是国外PDM离正真的企业级PDM都有差距，特别对于中国的企业而言（中国的工艺部门是一个比较独特的部门，在一些企业中对信息化的成败有致关重要的作用）。
追风月
与国外的PDM相比，国内的PDM还处于一个较低的阶段，差距主要有下面几点：
1从架构上来说，还都是C/S结构的，不能支持WEB，现在有些厂家已经在作基于WEB的plm产品，估计今年内就可以面市。
2另外，国内的产品都只能支持windows系统，不能支持其它系统
3支持复杂逻辑上（主要是权限和流程）还有差距；
4从产品质量上，系统不稳定，BUG较多。
吴虎
什么是软件架构:我这儿有一个通俗的比方，希望得到大家的批驳。
我们是如何看待一个建筑的，我们在购买商品房时是如何看这个建筑的。大家都一定特别注意商品房的结构，是钢精整体浇注，还是砖混，结构设计对水路，管路，电路的布置考虑周全。该房的朝向是否好。我想有些考虑对于住房的人来说都是出于一种长远的考虑。我感觉这些就相当于软件中的架构。
大家买完房后，就开始考虑如何装修的问题，还有添置各种家具。这些相当于软件中的实施和二次开发。有些人的装修方案非常漂亮，但发现现有的结构不允许这样，否则整个房屋都有倒塌的危险，至于卖什么样的厨房设配，卫生间设备，只要厨房卫生间够大，够好，都只是是否有充足的经济实力的问题，当然也有人认为能用就可以，但如论如何，这些都建立在建筑的结构基础上。
而租房住与买房可不一样，租房主要考虑房屋的设备是否能满足目前的需要，很少考虑房屋的结构问题。所以企业购买软件，特别是PDM类的软件，一定要考虑软件的架构，否则就是租软件用了（很难保证这样的软件能用几年），你不可能在租来的房子上大兴土木，搞复
公司PDM项目方案建议书
目录 1.文档说明----------------------------------------------------------------------- 5 1.1.文档目的 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.文档设计思路 ----------------------------------------------------------------------------- 5 1.3.术语解释 ---------------------------------------------------------------------------------- 6 2.PTC介绍---------------------------------------------------------------------- 10 2.1.PTC公司历史概述----------------------------------------------------------------------- 10 2.2.PTC中国--------------------------------------------------------------------------------- 13 3.关于欧菲光企业 ---------------------------------------------------------------- 15 3.1.企业简介 --------------------------------------------------------------------------------- 15 3.2.企业研发的现状-------------------------------------------------------------------------- 16 4.PDM系统总体架构 ------------------------------------------------------------- 18 4.1.PLM项目目标 --------------------------------------------------------------------------- 18 4.2.PDM系统环境架构 ---------------------------------------------------------------------- 19 4.3.PDM系统应用范围 ---------------------------------------------------------------------- 20 4.4.实施模块及功能列表--------------------------------------------------------------------- 21 5.未来基本业务环境 -------------------------------------------------------------- 23 5.1.系统架构 --------------------------------------------------------------------------------- 23 5.1.1.系统开放性-------------------------------------------------------------------------------- 23 5.1.2.系统扩展性-------------------------------------------------------------------------------- 25 5.1.3.系统体系结构----------------------------------------------------------------------------- 26 5.2.用户登录 --------------------------------------------------------------------------------- 27 5.3.用户分组 --------------------------------------------------------------------------------- 28 5.4.系统页面说明 ---------------------------------------------------------------------------- 28 5.5.数据存储规划 ---------------------------------------------------------------------------- 29 5.5.1.项目容器 ---------------------------------------------------------------------------------- 30
PDM项目的管理 上海中集冷藏箱CIMS二期PDM实施项目的管理 上海中集冷藏箱有限公司刘春峰 摘要：本文介绍了上海中集冷藏箱有限公司CIMS二期PDM实施项目的计划、实施管理和项目管理的体会。 一、背景 上海中集冷藏箱有限公司（中文简称上海中集，英文简称SCRC）, 投资5000万美圆，成立于1995年，于1996年建成投产，2002年公司实现销售额1.4亿美圆，全球市场占有率达到35%，已连续三年成为世界产销量第一的冷藏箱制造企业。公司2000年被认定为“上海市高新技术企业”，公司冷藏运输设备技术中心（简称技术中心）被认定为“上海市企业技术中心”。 上海中集在企业经营发展中，一直把企业信息化作为基础建设的一项重要工作来抓，建厂初期就规划了企业内部信息网络系统、计算机辅助设计系统和物料管理系统，99年实施实施了“上海中集CIMS应用示范工程”和“应用国产化软件实施CIMS工程”两个项目，获得国家科委863主题办公室的立项和实施验收。 根据公司发展的需要，从2002年起，公司开始进行CIMS二期的实施准备策划工作，于2002年5月开始与上海思普信息技术有限公司（简称上海思普）合作开发PDM系统，并对CIMS系统予以改造，建设以冷藏运输设备技术中心为基点，覆盖上海中集冷藏箱有限公司、青岛中集冷藏箱制造有限公司（中文简称青岛中集，英文简称QCRC）的分布式PDM 系统，使之成为企业产品研发的基础数据平台，增强异地协同开发能力，提高设计效率，提高企业对市场的快速反应能力，切切实实成为企业发展的助推器。 二、项目计划 项目计划分三个阶段实施： 1．需求分析和方案设计 2． CAD二次开发、模板管理、编码及与PDM集成实施 3．报价系统开发、箱号管理、物料、材料价格维护及MAS与PDM集成实施。 项目最初计划实施时间为02年5月至02年12月，历时8个月，而实际项目的实施时间为02年6月至03年3月，共10个月，多用了2个月。项目的延期原因有三条： 甲方整理数据工作延迟：PDM项目管理的企业的产品数据，由于历史原
IBM内部IT介绍 1．IBM内部IT组织主要包括四部分：: ?企业首席信息长官(CIO) ?业务流程执事和业务信息执事 ?确保集成性的全球工作组 ?在地方的技术推广与方案部署人员 2．企业首席信息长官(CIO) 为IT方面的最高职位，在整个公司只有一位，其主要职责为： ?管理整体的IT事务，确定预算、标准、项目优先级和提供服务的范围。 ?IT基础设施总体架构和标准，包括布线和电源保障，网络(局域网，广域网)，IT硬件设备，操作系统，系统软件和语音电话系统等。 ?提供的服务既包括正常的运作，也包括对灾难的恢复 ?企业CIO对内部客户满意负责 列如：IBM在一个Notes平台上以WWW共享方式提供了一个关于IT结构和基础设施建设的指导性数据库，提供如下几方面的信息： ?提供一个可用实际成本衡量的IT解决方案的部署框架 ?一个合乎企业IT定义以保证互操作性的实施指南 ?对现存系统和未来基础设施投资维持平衡的指南 ?使更容易向电子化业务运作模式迁移所需的信息 再比如：建立这样一个网络规划，它对国际联接实行严格一致的标准化，并能在集线器端进行监视，而其国内部分的联接由当地的服务提供者进行监视：?一个WEB数据库保存了过去几个月在每个地域的国际线路利用率的数据。 ?广域网的安全状态是利用率低于60％。 3．业务流程执事 拥有一个业务流程运营的预算 可以对他或她所在的业务领域进行IT方面的投资并对该投资所取得的最终效果负责 4．业务信息执事 在投资方案被批准并建立了基金后可以选择IT解决方案并进行实施以满足业
务的要求 监管服务提供商保证IT方案实施的质量 5．确保集成性的全球工作组，其职责内容包括： ?确定业务流程之间的连接和规则 ?信息/知识管理，包括以下方面： 数据标准和分类 新数据需求 信息仓库 ?应用系统架构和连通性 ?评价和流程设计点的一致性 ?兼顾自主开发方案和外购软件包的管理 6．在地方的技术推广、方案部署人员，其职责内容包括： ?管理当地的在计划周期内批准的IT基础设施预算 ?在贯彻公司决策和遵循标准的前提下负责当地的IT基础设施规划和实施?负责当地IT资产的采购、保管、仓储、检测、维护以及折旧报废等事务?参与应用系统的推广工作以保证该项推广工作所需的IT基础设施准备停当?对所有的服务提供者的服务水准进行监控 ?对所有服务提供者的IT安全标准的一致性负责 ?提高内部客户的IT技能以更有效地利用这种高效的工具 ?对当地内部客户的满意度负责 7．IT成本：（变动费用部分） 部门的专项费用 ?列如长途电话费，通过一段监视“语音”信息并进行记帐的小程序能获取每个部门在语音通信方面的费用，IT能监视整个公司的语音通信花费并帮助把它降到合适的水平。 通用IT基础设施花销 ?列如付给PTT的租线费用，也可以通过一段在技术推广部门管理下的小程序获取所发生的费用，每个月依照协商好的付费方法付清所有使用部门发生的费用。 花在某一业务流程的应用系统/解决方案的费用 ?同样在技术推广部门管理下的小程序也可以获取特定部门使用某个应用系统的费用。
Information Technology Strategy and Plan Consultancy Phase 3 Report February, 1999
IT05. Enterprise Data Model Scope and Objective The objective of this project is to define the Enterprise Data Model for Huawei based on the I/T Architecture defined in Phase 2 of the ITS&P consultancy project. The Enterprise Data Model will help Huawei to build up the process to standardise meanings (definition) of critical business information within the corporation. With the data standard and procedures of defining data elements set up, developers and users will know how these information is maintained so that data integrity can be ensured and conflicting information sources can be consolidated. F rom Huawei I/T’s perspective, the Enterprise Data Model contributes to the selection of application packages and development of new application programs. This Enterprise Data Model and the associated process, ownership, roles and responsibilities for its on-going maintenance should be communicated to Huawei management, I/T and selected users. The scope of this project includes: ?Define the Enterprise Data Model, which consists of a conceptual data model, the high level entities, some key attributes, their relationships and data standards, for the whole Huawei corporation based on the I/T Architecture developed in Phase 2 of ITS&P consultancy project, business requirements and existing application environment. ?Define the process, ownership, roles and responsibilities for on-going maintenance of the Enterprise Data Model. ?Communicate the Enterprise Data Model to Huawei management, I/T and selected user groups. Specifically excluded from the scope of this project are the following: ?Operational data will not be covered in the Enterprise Data Model. ?Some information is maintained for operational or tactical reason. An example is account balance for meals taken by an employee. ?Logical data model will not be part of the deliverables as the logical data model should be established based on the requirements of each business area. The logical model of each business area must be designed to align with the conceptual data model standard and guidelines defined in this project. ?Physical database design will not be covered in this project. ?As Huawei adopts an acquire-and-manage strategy, unless a new application is developed, the physical database design will be dictated by packages. The Enterprise Data Model can thus guide package selection and reduce the problem of data integrity in the long run but it should not, at this stage, define the design of physical database. Note: This project has specifically excluded any reference to Year 2000 capability including Year 2000 contingency planning and compliance issues. As such the IBM consultant team has not provided any advice nor does it make any recommendations in respect of ensuring Year 2000 compliance for any existing or proposed systems. In all cases where technology solutions are referenced the technology supplier should be contacted to determine Year 2000 compliance status.
基于项目管理的PDM系统的设计与实现 罗仲张雪琴（081总厂研究所广元628017） 王宇英韩传久（桂林电子工业学院桂林541004） 王帅刘钊（电子科技大学成都610054） 摘要根据项目管理和PDM（Product Data Management）的基本思想，构建了企业网及PDM系统。 在分析目前PDM广泛采用的C/S两层结构和基于Web的三层结构的基础上，提出了采用中间件构建多 层分布式PDM系统的设计思路，讨论并设计了基于项目管理的PDM系统的功能结构。 关键词项目管理PDM 1 引言 产品数据管理（Product Data Management，PDM）系统目前已受到国内众多企业和研究单位的关注。然而，在推广和应用国内外现有PDM产品时却存在不少障碍，其主要原因是： ①由于不同企业（乃至不同产品）的管理模式不同，因此，他们对PDM的需求是不尽相同的。当一个企业（或研究所）选择和引入一个PDM产品时，就意味着对该企业的管理模式将要进行彻底变革，即必须全盘按PDM的管理模式进行企业运作，这对很多企业来说，目前是难以接受的：第一，企业信息化有一个从认识到实践的过程，不能企望通过导入某一个管理软件来迅速改造传统产业并改变传统的管理模式；第二，统一的“PDM模式”不一定适合所有企业，要实现PDM 的个性化（或融入原管理模式中可以继承的部分），就需要对PDM产品进行二次开发和重组，这必然增加了企业的负担和应用难度。 ②目前的PDM系统主要是为制造业设计的，并且参照了国外大型机械制造产业的管理模式，对企业管理层和使用者都有较高的要求。 ③PDM产品本身的功能不够完善，特别是对电子产品的管理支持不够。 ④某些PDM产品集成自行开发的CAx（CAD、CAPP等）软件，与通常的商用软件（如Auto CAD）存在一定的兼容问题。 为此，在认真总结该企业产品和管理体制的同时，为了实现企业管理的规范化、程序化和现代化，从建立内部网络管理系统入手，以项目管理为主线，首先通过PDM实现科研管理模式的变革和创新，以此达到科技创新、产品创新，进而推动全厂的观念创新和企业信息化进程。 2 基于项目管理的PDM 传统的管理模式又称为目标管理，它是面向结果的。在这种管理模式下，由管理者和任务承担者共同制定项目的目标，管理者根据事先制定的目标对任务完成情况定期进行检查。显然，管理者关心的重点是结果（目标）而不是任务的执行过程。任务具有可重复性是目标管理的一个主要特征。 项目管理是面向过程的一种管理模式，它强调对项目的全过程（包括立项、计划、执行、控
任务管理 目录索引 ?概述 ?任务管理方法 ?任务等级定义 ?附录一：任务汇总表 ?附录二：任务工作单 概述 一个工程项目是由一系列的任务组成，合理地安排这些任务单元并保证其按时完成，才能保证整个项目进度能够按时完成。为此我们制订以下方法加强任务管理。 一个任务是包含在一个整体计划环境中的，因此作为个体首先要服从于整体计划。 任务管理方法 任务安排：
采用明确任务、明确责任的方式来安排任务。 ?下达任务必须书面化。 ?要求负责人明确、时限明确、任务表达明确、优先顺序明确。 ?明确任务的结果。 方法： ?我们定制格式化任务安排表，附录《任务安排工作单》即为一个实例。 协调及控制： 统一协调调度任务，及满足每个人的任务量，又避免超负荷。并监督任务能按时按质完成。 ?合理安排每个人的长期任务和紧急任务。 ?协调者必须监督进度的进展，及时地调整或督促。 ?通过日常检查监控任务的进展。其中应特别关注关键路径上的任务。 ?对重要任务进行正式评审。以保证其完成质量。 方法： ?可以在定期举行的例会上总结汇报工作。 ?为帮助统一管理任务及人力，我们设计了附录《任务安排汇总表》，将任务、人力、进度三维统一表达，即可以看到一个任务由那几个人来完成，及各自的角色，又可以看到每个人当前所承担的所有任务，便于工作量均衡。进度跟踪便于统计剩余任务工作量。 结果考评：
个人工作成绩通过任务完成情况纪录为依据。 任务等级定义 任务分为几个等级，在安排任务时确定轻重缓急，任务等级作为安排者和执行者间交流的一种简洁的信息，包含了安排者在全局的层次上对任务的一种认识和理解，并将这种理解记录下来，并传达给执行者，有利于执行者能理解并按统一调度执行任务。这样可以更好地控制进度，避免关键或紧急任务被拖后。 对执行者来说，可以有根据当前任务的优先级，有条理地安排工作。 任务等级可从以下方面来考虑： 紧急程度：（对任务过程的时间要求） ?宽松：时限十分宽松，可以在其他任务后考虑。 ?一般：时间比较充裕，可以合理安排进度。 ?较急：有明确要求的时限，且应该尽快着手尽快完成。一般在关键路径上的任务至少有较急的级别。 ?紧急：立即着手，以尽快的速度解决问题。一般在任务进度可能造成较大影响时定义该级别，比如影响项目进度或影响客户业务使用。具有较高的优先级别， ?特急：立即着手，需要时必须加班，需要赶赴现场时必须以最快的速度到达。需要其他人力配合时立即联系相关人员。一般在对客户业务造成重大影响时定义特急的级别。最高优先级别。 注释：紧急程度可能随着时间变动。
沈阳XXXX公司 PDM软件系统实施项目 招标文件 招标编号：XX-XX-2014-0001
二〇一四年四月
目录 第一部分投标邀请 第二部分投标人须知 第三部分技术规范 第四部分履约保证金 第五部分投标文件格式
第一部分投标邀请 XX公司现通过公开招标方式对XX公司全面预算治理软件系统实施项目进行招标。 1.招标编号：XX-XX-2010-0005 2.XX公司全面预算治理软件系统实施项目的技术要求详见招标文 件第三部分。 3.招标文件发放时刻、地点：招标文件将于2010年12月1日起每天 9:00—16:00时在XX公司信息化治理部IT治理室发售，价格500元。 4.投标截止时刻：2010年12月10日10时00分（北京时刻）。其后收 到的投标文件或未按招标文件规定提交投标保证金的投标文件恕不同意。 5.投标地点：XX公司信息化治理部IT治理室（A1 311房间）。 6.开标时刻：2010年12月13日10时00分（北京时刻）。
7.开标地点：XX公司信息化治理部IT治理室（A1 306房间） 8.联系单位： XX公司信息化治理部 地址：略邮政编码：略 电话：略传真：略 联系部门：信息化治理部IT治理室联系人：略 技术联系人：略电话：略
第二部分投标人须知 投标人须知前附表 讲明：本前附表是对投标人须知的修改、补充和摘要，其内容与投标人须知不一致时，以本前附表为准。 序号条款 号 内容 1 1.1 项目描述 项目名称：XX公司全面预算治理软件系统实施项目 招标编号：XX-XX-2010-0005 项目概况：随着XX的不断扩大和公司治理的细化，对目前预算治理模式的合理性、灵活性、全面 性，以及整体性提出了进一步的要求。为不 断提升预算治理水平，提高预算治理效率， 通过对新版本预算系统的实施，实现预算系
XX公司 PDM系统信息化建设项目打算书 编制： 审核： 批准： 2002年X月X日
PDM项目目标 应用目标： 目前实现的目标 能为公司ERP系统提供准确的BOM数据，使ERP系统应用部门（产品制造，质量保证，采购，财务，销售等）能准确、及时地得到应用产品相关信息 能实现真正的权限操纵范围内的产品文件共享，方便、快速地查询技术资料 能关心企业实现老产品大量纸质图档进入电子图档的治理方案，统一电子图档治理格式 能实现电子图档的归档治理 能关心企业治理者理顺和规范技术条线的产品设计流程
能关心企业更好的治理设计BOM 能关心企业建立规范的的产品系列、零件系列 能关心企业建立良好的产品配置规则、编号规则、版本号规则 能关心企业设计部门建立产品设计的项目治理 能关心企业降低更改难度及更改成本，降低整体设计成本 能关心企业减少产品设计、配置的周期，加快产品投放市场的速度 能关心企业将工艺文档纳入PDM内部治理 今后实现的目标 能关心治理者通过PDM系统在设计过程中查阅相关零部件的标准成本 能通过PDM系统读取ERP软件中的相关数据
能使公司外派工程师、分支机构人员通过互联网查阅产品图档信息，实现远程协同设计 软件目标： PDM软件必须能在XX公司现有的系统平台，数据库上专门好的运行。 PDM软件必须易于安装，界面友好，使用方便。（关于进口软件来讲，必须有专门好的汉化） PDM软件必须提供能够用于设置，自定义和治理的工具；必须提供二次开发的接口。 PDM软件必须是C/S结构或是B/S结构。 PDM软件必须是能够治理、扫瞄包含我公司现有工程信息的各种图文档类型。 PDM软件必须能和相关的CAD软件，CAPP软件，MRPII系统专门好的集成。
制药企业PDM项目建议书 北京东方诚益通工业自动化技术有限公司 制药企业PDM项目建议书 一、申请项目的必要性和依据（说明国家产业、技术政策，国内外相关领域技术发展水平和趋势） 企业在生产制造中不断采用先进的信息化手段来提高产品研发能力和市场竞争力，“信息化”已经成为时代的技术特征。产品数据管理（PDM）作为企业信息化的重要组成部分，为企业实施新的战略手段提供强有力的支撑。近几年，PDM市场增长势头强劲、应用研究逐步深入广泛、内涵日益丰富。制药企业信息化工作已经开展二十年，尽管PDM工作已经有一定的应用基础，但由于企业经营过程中通常要存储和管理大量的数据，需要建立一个高效的产品开发和生产环境，因此实施PDM产品数据管理项目非常必要。 、PDM功能介绍 产品数据管理是一种利用数据模型对制造企业的产品形成过程进行管理的方法。产品数据管理的目标是，利用一个集成的信息系统来产生为进行产品开发设计和产品制造所需要的完整的技术资料。因此，PDM系统利用模块化的结构对产品的整个形成过程进行控制并对在该过程中形成的或需要处理的和文档进行管理。PDM系统通常是一个面向对象的信息系统，它将所有的信息定义为对象。此时，不论是工程图、项目或者过程，都被描述为对象。PDM系统的重要功能有：数据和文档管理、过程管理和应用系统的集成等。 一、数据管理。对产品信息和其他业务数据的管理是PDM系统的核心任务之一。产品信息由基本数据和各种不同的文档组成。此处的文档可以是任何形式的计算机文件或纸质文件。为了对与产品有关的信息进行描述，可以根据其特点将这些信息分成业务对象(Business Object)和数据对象(Data Object)两类。业务对象用来描述某个事物（如零件/部件、项目和顾客等）或定义组织方面的信息；而数据对象则被用来控制文件或索引表，它包括了一条描述文件或索引表属性的即数据对象由两部分组成，数据记录和指明其在计算机网络中存储位置的指针。．所描述的属性（元数据）和对应的文件或索引表（物理的数据）。业务对象和数据对象的元数据由一个受PDM系统控制的数据库管理系统（DBMS）进行管理。通过一个联系对象（Relationsobject），可以将某个业务对象与数据对象在逻辑上
2.6 项目管理 基本要求 1.明确项目管理的目的； 2.了解项目数据模型的建立； 3.项目管理的工作过程和应用. 教学重点与难点 1、重点：项目管理的目的； 项目数据模型； 项目管理的工作过程。 2、难点：项目数据模型。
内容 2.6.1 项目数据模型 2.6.2 项目管理的工作过程 2.6.3 项目管理的应用 1 绪论
项目管理概述 ?由一个团队在规定的时间内，按照规定的质量标准和费用预算， 完成规定的一系列紧密关联但又各不相同的生产工作任务。 ?如一栋房子建设、一种新产品研制、一次社会调查活动、一次大 修理工作、航天工程、奥运会等都可作为项目。 ?不是任何工作任务都有必要作为项目进行管理，作为项目进行管 理有以下几个主要特点：
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 ?项目的定义包含三层含义: ?第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境 与要求; ?第二，在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物 力、财力等)在规定的时间内完成任务; ?第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标 等要求。 ?这三层含义对应这项目的三重约束一时间、费用和性 能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。
一、项目特点 ?项目的风险性：不同项目有不同的内容、标准和要求，在特定时间内随项目完工而结束，没有经验、方法、标准可借鉴。因不确定性，项目一旦无法继续，前期所投入的无法收回。 ?内容广泛性：不同部门、专业、时间，对紧密关联又各不相干的工作质量、进度、费用消耗协调，人多、事杂、具体。任一环节不能按计划进行，都会造成较大影响。 ?过程复杂性：受质量、时间、费用约束，工期提前和延误，都将是浪费。不同部门目标随着动态性的变化发生矛盾，加剧各项工作实施的动态性变化，发生新的资源消耗。
PDM系统常见问题解决办法 青岛软控PDM项目组 2010年3月
文档历史 日期版本作者批准人描述 2009.08.23 1.0 孙毅创建 2009.10.21 1.1 孙毅添加2.5、2.6、2.7 2009.11.02 1.2 孙毅添加2.8、2.9、3.0 2009.12.05 1.3 张磊添加3.1、3.2、3.3 2010.01.07 1.4 张磊添加1.8、1.9 2010.03.15 1.5 张磊重新进行问题分类
目录 1、TC客户端安装 (5) 1.1 “Java Virtual Machine Launcher”错误处理办法 (5) 1.2 无法运行te07文件夹下的tem.bat文件 (5) 1.3 安装过程出现警告，安装无法继续进行 (6) 1.4 映射网络驱动器出现错误，无法成功； (6) 1.5 hosts文件无法修改，系统无法登录 (7) 1.6 安装正常、登录正常，查看图纸，提示“凭单过期”！ (7) 1.7 安装Te07过程中提示“....perl.zip文件损坏，内存缓存有问题” .. (8) 1.8 运行Te07文件夹下的tem.bat文件出现“Fatal exception occurred. Program will exit” (8) 2、日常使用问题 (8) 2.1 登录时提示错误 (8) 2.1.1 登录时提示：无法绑定到指定的服务器1572 (8) 2.1.2 登录时提示：未找到的选项：IMAN_APPLICATION等 (9) 2.1.3 登录时提示：提示“POM未启动”！ (10) 2.1.4 登录时提示：“java.exe---损坏的图像” (11) 2.1.5 登录时提示：“客户端缓存未起用”！ (11) 2.2 PDM流程问题 (11) 2.2.1 图纸发起流程时出现错误提示 (11) 2.2.2 无法新建流程，提示：“操作处理程序......”! .. (12) 2.2.3 个别流程出现上个流程节点审批完成但下个节点没有接收到任务 (13) 2.3 PDM中零组件的操作 (14) 2.3.1 保存表单时提示：String index out of range:-1 (14) 2.3.2 复制文件出错：ERROR_STRING_UNKNOWN_SIZE. (15) 2.3.3 提示“老图号已经被占用”！ (15) 2.3.4 查看图纸时提示：“打开图层文件失败，打开文件........”！ (16) 2.3.5 无法导入文件，......\图纸名.bak！ . (17)
大恒架构镇江华晨华通PDM项目案例 企业简介 镇江华晨华通路面机械有限公司是江苏华通机械集团公司和华晨中国机械控股有限公司(BCM公司)根据《中外合资经营企业法》共同出资建立的有限公司，是我国生产经营路面机械和建筑机械产品的重点企业和骨干企业， 为江苏省高新技术企业和通过ISO9001质量体系认证的企业。 公司现有员工1050人，其中工程技术人员210人；公司占地面积近15万平方米；生产设备精良，拥有德国产数控板材加工中心、数控切割机、瑞典产机加工中心和美国产数控折弯机、日本焊接机器人等精、大、稀关键设备，设有省级技术开发中心和工程机械试验测试中心，逐步实施ERP(企业资源计划)项目管理和5S（企业现场改善）推行活动。公司所属路面机械研究所专业从事路面机械和建筑机械产品开发研究，CAD设计技术覆盖率1998年已达100%。 公司先后从日本、澳大利亚和美国引进沥青摊铺机、多功能搅拌设备和滑模式水泥摊铺机的先进技术，并结合我国市场吸收、消化、创新，形成摊铺机械、
拌和机械、养护机械和建筑机械四大系列50多个品种的高新技术产品群。 路面机械和建筑机械为公司长远发展战略规划产品，被列为国家机械发展产品、江苏省战略产品。近几年来，生产能力不断提高，技术工艺不断创新，产品品种不断扩大，国内市场占有率达38%以上，技术性能达到国际先进水平。本公司分别在北京、上海、广州、长春、兰州、成都、西安、武汉和乌鲁木齐设有办事处，以优质的产品、周到的服务赢得国内外广大用户的信赖和青睐，中国质量管理协会用户委员会颁发售后服务用户满意证书。产品销售辐射除台湾省以外的全国各地，并出口到东南亚及欧美市场。 项目背景 镇江华晨华通路面机械有限公司的产品特点主要表现为产品种类多、系列多、技术状态复杂等，在产品数据的管理上，存在着如下问题： 技术文档管理 混乱文档更改和版本控制较难设计过程缺乏项目管理和并行设计技术文件的备份和安全管理手段缺乏产品物料数据缺乏集成化管理公司于2001年初签订了ERP项目。在经过一年的ERP实施后，发现了很多制约ERP项目顺利实施的问题，其中的瓶颈是物料清单（Bill of Material，简称BOM）问题。由于设计输
一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程 这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。 有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。 我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。 但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。 04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。 尽管公司也有信息中心，信息中心也有几个软件人员，有一定的软件开发维护能力，对大型的系统都没有经验，也没有对信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就认识，他也很希望能有专业人士加盟，6月底我作为常务副总的助理，到公司全面负责信息化建设工作，因为我对ERP比较熟悉，同时顾问的规划也是先作ERP，所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。 我来的时候，ERP的选型已经有1年多时间了，中间因为请顾问做总体规划，还停顿过一次，这时已经从8家筛选到3家了，产品演示、客户参观都进行了，就剩最后的报价了。有家国内公司80万应该对它就是大单了，结果报价370多万，够黑的，我估计它可能准备降价100万，再给我100万回扣。我本来是信心百倍，要大干一场的，但几个月下来，工作开展很不顺利。顾问、我以及企业其它选型的人，各有各的想法，有的人我想压也没有压住，最后意见总是不统一，老板还批评我独断，不让别人说话。造成这种比较被动的局面，怪我自己，在当时的情况下，我不可能说服别人听我的，老板不愿只听我一人的，还想征求大家的意见，ERP项目有随时中断的可能。 1 PDM立项 我公司PDM的立项有些偶然，8月底，老板突然问我，PDM是否可以与分销系统同时实施。老板学历较高是儒商，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且技术部多年来他是直接管理的，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。但当时从我心理来讲，我很不愿意启动PDM项目，我到公司来的目的主要负责ERP项目，而且我对PDM并不懂，ERP的选型正斗争的热火朝天，把PDM又抬出来了，同时负责做2个这样的项目会很危险的，精力可能跟不上，最后鸡飞蛋打一场空。我把这些理由讲了，老板表达了他对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望我做个调研然后再給他汇报。