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中达SCM-常用QC Tools060818

中达SCM-常用QC Tools060818
中达SCM-常用QC Tools060818

中 达 电 子 有 限 公 司
常用 QC/New QC 手法
讲师:李国慧 老师
亚 硕 国 际 管 理 顾 问 股 份 有 限 公 司
(智能财产/版权所有.翻印必究)

建立改善能量要素介紹
工程技術軸
電力電子 通訊工程 電磁學 材料工程 PVD CVD 熱力學 化學工程 奈米工程 表面處理….
改善工具軸
QCC&QITQC7/N7/檢推定/FMEA/MSA/DOE/T.M./回歸/多變量/EVOP
8D步驟 MQFD
6 Sigma DMAIC Project Management &Leadership 推動組織(建立平台) 品質 文化
步驟&管理軸
2006/8/8
中達達電子--供應商常用QC Tools
1
8D改善步驟&邏輯檢討
<問題態度與改善能力>
( ( ( 問 題 確 認 定 義 發 現 D1 改善主題選定與問題描述及 目標設定 D2 緊急處置 D3 現狀分析 D4 初步原因分析與驗証﹔擬定 執行暫時對策 D5 細步原因分析與驗証﹔擬定 執行永久對策 D6 效果確認 D7防呆及水平展開 D8標準化 (結案) ) ) ) ( 原 因 初 步 根 本 ( 確 認 分 析 ) ( 預 防 對 策 有 效 ) / )
<改善文化與改善平台>
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中達達電子--供應商常用QC Tools
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1

課程目的
? 瞭解有效品質QC Tools改善手法的基本概念 ? 認知有效改善手法活用要點 ? 結合Delta 推展之8D改善步驟 ? 現場管理工作之品質工具應用
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中達達電子--供應商常用QC Tools
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Part –I QC 7 Tools
1-1.查檢表(Check sheets) 1-2.柏拉圖(Pareto Analysis) 1-3.特性要因圖(Cause and Effect Analysis) 1-4.層別法(Stratification)
1-4a.現象層別 1-4b.位置層別 1-4c.班別層別
1-5.散佈圖(Scatter Diagrams) 1-6.直方圖(Histograms)
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中達達電子--供應商常用QC Tools
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2

QC 7 Tools vs. 8D Steps
D1 改善主 D2 緊 D3 現狀 D4 初步原因分 D5 細步原因分 D6 D7防呆 D8標 題選定與問 急處 分析(現 析與驗証﹔擬定 析與驗証﹔擬定 效果 及水平 準化 題描述及目 置 象層別) 執行暫時對策 執行永久對策 確認 展開 (結案) 標設定 1-1.查檢表(Check sheets) 1-2.柏拉圖(Pareto Analysis) 1-3.特性要因圖 Q C 7 T o o ls
(Cause and Effect
* *
* *
* * *
1-4.層別法 (Stratification) 1-4a.現象層別 1-4b.位置層別 1-4c.班別層別 1-5.散佈圖(Scatter Diagrams) 1-6.直方圖 (Histograms)
* * * *
* * * *
*
*
*
中達達電子--供應商常用QC Tools
*
5
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D1
1-1.查檢表(Check sheets)
D5
D2 D6 D7
D3 D4
D8
何謂查檢表: – 查檢表是將原始收集到的數據用容易 了解的方式作成圖形或表格,並記上 檢查記號,或加以統計整理,作為進 一步分析或核對檢查用。
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中達達電子--供應商常用QC Tools
6
3

D1
D5
D2 D6 D7
D3 D4
D8
查檢表(Check sheets)
? 何謂查檢表: 查檢表是將原始蒐集到的數據用容易了解的方 式作成圖形或表格,並記上檢查記號(正 √ ), 或加以統計整理,作為進一步分析或檢查用。 ? 查檢表的種類: 1.記錄用查檢表:目的在蒐集數據型的資料,做 進一步統計整理、調查、分析。 2.點檢用查檢表:目的主要在檢查、確認運作、 執行狀況,或檢查問題。
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中達達電子--供應商常用QC Tools
D1
電視故障訴願狀況查檢表
2月 沒有畫面 畫 面 沒有色彩 電 天線老舊 波 天線方向 沒有聲音 其 合
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D5
D2 D6 D7
D3 D4
D8
3月
4月
合 計 42 9 29 83 15 22
他 計 74 62
中達達電子--供應商常用QC Tools
64
200
8
4

應用案例-1:記錄用查檢表
產品異常查檢表 使用於 D1:改善主題選定
D1
D5
D2 D6 D7
D3 D4
D8
2003年4-10月生產線電感不良查檢表
時間 不良項目
4月 5 1 8 4 3 1 22 44
5月 5 1 4 3 5 1 15 34
6月 4 2 6 5 2 1 20 40
7月 5 2 7 3 2 2 18 39
8月 4 1 4 5 3 2 20 39
9月 5 1 8 3 2 2 15 36
10月 合計 6 0 6 2 5 3 17 39 34 8 43 25 22 12 127 271
點膠量 原材料NG 夾子松緊 線包錯誤 組合錯位 配對錯誤 外磨鐵心NG 合計
資料來源:台達東莞TNC廠2004年8D發表會
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中達達電子--供應商常用QC Tools
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應用案例-2:記錄用查檢表
D1:19”CRT後殼刮傷
Month Item No. 19” 19” Qty Check 3818 2701 OK
D1
D5
D2 D6
D3 D4
D7 D8
使用於 D3:現況分析
NG Rate% 刮傷 Problem 黑點 58 5 7 1 其它
Jun,2004 July,2004
3694 2639
124 62
3.35 2.34
59 56
Jun
Problem Q’ty Rate Total Rate 刮傷 59 47.6% 47.6% 黑點 58 46.8% 94.4% 其它 7 5.6% 100%
資料來源:台達泰國廠2004年8D檢討會
July
Problem Q’ty Rate Total Rate
2006/8/8
刮傷 56 90.3% 90.3%
黑點 5 8.1% 98.4%
其它 1 1.6% 100%
中達達電子--供應商常用QC Tools
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5

應用案例-3
LH 8731
不良項目
時間/周
D1
D5
D2 D6
D3 D4
D7 D8
使用於 D4: 初步原因分析與驗証
引线长 锡点大 T2多 绕 线未焊破
PIN根 部 1 圈未焊破
T2绞 线 紧
抽头断线
脚 根 部 断 线 合計
現狀
2004-7-5 2004-7-6 2004-7-7 2004-7-8 2004-7-9 2004-7-10 2004-7-11 2004-7-12 2004-7-13 2004-7-14 合計
引线超出 规格 (2~3mm)
脚 跟 部 线 松 规 格 T2 散 ,焊 锡 后 锡 10TS,实 际 绕 12圈 点大
缠线圈数少 规 格 16-18节 理线圈数1 ,理线时缠 /inch实 际 19圈 ,导 致 镀 锡 线 1圈 线 包 未 20节 /inch 后接触不良 焊破,造成
0 1
1
6 6 4 4
18 1 3 1 1 1 1 1
25 8 7 7 6 6
1 1 1 1 1 2 7 2 1 1 1 3
3 5 4 5 4 5 46
2 2 1
7 9 7 8
26
5
1
90
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中達達電子--供應商常用QC Tools
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應用案例-4
D1
D5
D2 D6
D3 D4
D7 D8
XX產品不良原因調查:使用於 D4: 初步原因分析與驗証
日期 要因 殘膠未清乾淨 分類不清楚 用錯料 無法分辨標簽料號 產量低 重工人員不足 合計 總檢次數 發生率%
2006/8/8
四月 五月 第一週 第二週 第三週 第四週 第一週 第二週 第三週 第四週 9 8 1 3 6 9 36 98 37.3 6 7 1 3 5 8 30 98 32.6 7 7 0 1 3 4 22 98 23.4 4 7 0 3 2 2 18 98 14.3 2 2 1 3 0 1 10 98 6.1 1 0 1 1 0 1 4 98 5.1 10 1 0 1 3 4 19 98 19.3 11 1 0 1 0 5 18 98 18.3
合計 50 33 4 16 19 34 157 784 20.7
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6

D1
查檢表的製作要點
Step 1.
決定所要蒐集的數據 及希望把握的項目
D5
D2 D6 D7
D3 D4
D8
Step 4.
決定蒐集數據的方法
Step 2.
決定查檢表的格式
注意:
查檢表的格式及內容,要讓 使用者最方便使用及最易記 錄為最高原則。
Step 3.
決定記錄形式
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D1
D2
D3
D7
D4 D8
查檢表的使用
D5
D6
? 數據蒐集完成應馬上使用,避免因時間過久 而失去時效性。 ? 首先觀察整體數據是否代表某些事實? ? 數據是否集中在某些項目或各項目之間有否 差異? ? 是否因時間的經過而產生了變化?亦即是否 有時間性的差異存在
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中達達電子--供應商常用QC Tools
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D1
D2
D3
D7
D4 D8
1-2.柏拉圖(Pareto Analysis) ? 何謂柏拉圖:
– 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據,依據 不良原因、不良狀況、不良發生位置或 客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分 標準,找出比率最大的項目或原因,並 且將所構成的項目依照大小順序排列, 再加上累積值的圖形。以作為改善的優 先順序。
D5
D6
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D1
D2
D3
D7
D4 D8
柏拉圖
異常項目 站別錯誤 R/C錯誤 數量錯誤 批號錯誤 合計 檢查數 佔總比率 累積不良率 579 69.93% 69.93% 167 20.17% 90.10% 70 8.45% 98.55% 12 1.45% 100.00% 828 100.00%
D5
D6
資料來源:外包進貨明細與B/I進貨明細 收集日期:2001年7月1日~2001年10月30日
800 700 600 500 400 300 200 100 0 站別錯誤 R/C錯 誤 數量錯誤 批號錯誤
100% 69.93 %
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D1
D5
D2
D3
D7
D4 D8
D6
80:20原理重要的少數;次要的多數(Vital Few ;rival Many) 東西未歸定位柏拉圖
200 150 100 50 0 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
%




室 nn 臥



y電
Ti

er
m

nn
m
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Wi
Mo
Ti
th
Wi


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D1
D2
D3
D7
D4 D8
柏拉圖的製作方法
Step1.決定不良的分類項目: ?藉由結果別分類 ?藉由原因別分類 ※注意:最好不要超過6項 大小排列畫出柱形:
D5
D6
Step3. 記入圖表紙並且依據
Step2.決定數據蒐集期間, 並且按照分類項目蒐集數據: 決定一天、一周、一個月、 一季或一年為期間
Step4. 點上累計值並且用線連結: 累計比率﹦各項累計數/總數*100
Step5. 記入柏拉圖的主題及 相關資料:
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D1
D5
D2
D3
D7
D4 D8
D6
柏拉圖的使用時機及注意要點
使用時機 ? 掌握問題點 ? 發現原因 ? 效果確認 注意要點
? 發生頻率高不一定代表影響程度 大,亦即並非立即要進行對策。 ? 經由不同的衡量標準來確認最重 要的問題。 ? 分析不同類別的數據。 ? 範圍太廣的項目,應再分成較細 的類別,以免分析不易。
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D1→D2→D3(現狀分析)→D4 →D5→D6→D7→D8 D3(現狀分析)
不良項目層別
DS42ADUB 不良層別 100.0% 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 偏移 墓碑 缺件 錫少 空焊 其他 44 31 31 72 244 641 60.3% 83.3% 87.4% 90.3% 93.2%
D1
D5
D2 D6
D3
D7
D4 D8
100%
80%
60%
40%
20%
0%
不良項目 不良數 占不良比例 累計不良比例
偏移 641 60.3% 60.3%
墓碑 244 23.0% 83.3%
缺件 44 4.1% 87.4%
錫少 31 2.9% 90.3%
空焊 31 2.9% 93.2%
其他 72 6.8% 100.0%
不良總數 1063
資料來源:台達東莞二廠2004年8D發表會 2006/8/8
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D1
柏拉圖與品質改善效果確認
D5
D2 D6
D3
D7
D4 D8
? 在進行品質改善小組活動(8D or QIT)時,有 時會用柏拉圖來做改善前後的效果比較,在 製作對策前後的效果確認時應注意以下三 項:
– 柏拉圖蒐集數據的期間和對象必須一樣 – 對季節性的變化應列入考慮 – 對於對策項目以外亦必須加以注意,避免消除了 主要因而使得其他要因增加。例如:減少伙食費 的支出,但卻買很多零食,此一對策是不正確 的。
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D1
柏拉圖與品質改善效果確認 柏拉圖與品質改善效果確認
40 35 30 25 20 15 10 6 5 0 外磨NG 鐵心面脏 點膠量 組合錯誤 其他 6 5 6 17 不良個數 累積不良率 85% 73% 100% 100% 40 90% 80% 70% 60%
D5
D2 D6
D3
D7
D4 D8
200% 不良個數 累積不良率 180% 160%
35 30 25
改善前
58% 43%
改善後
140% 120% 100% 100% 86% 80% 60% 40%
50% 20 40% 15 30% 20% 10% 0%
12 55% 3
68%
77%
10 5 0
2
鐵芯 夾子鬆緊 面鏽
2 點膠量
3
20% 0%
原鐵芯NG
外磨NG
其他
資料來源:台達TNC廠2004年8D發表會
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D1
1-3.特性要因圖(Cause and Effect Analysis)
D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
? 一個問題的特性受到一些要因的影響時, 我們將這些要因加以整理成為有相互關係 而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要 因圖。
問題的特性是由許多要因造成的! 要因 要因 要因 問題特性 要因 要因 要因
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D1
特性要因圖
D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
? 將這些要因分群成為大、中、小要因,可繪製成特 性要因圖,因其像魚骨故又稱魚骨圖。
大要因
中要因
大要因
小要因
中要因
特 性
中要因 中要因
大要因
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大要因
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D1
特性要因圖製作的步驟
步驟一:決定問題或品質的特性
D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
為 什 麼 鐵 芯 裂
特 性
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D1
D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
步驟二: 決定大要因4M1E-人(Men)、機器(Machine)、材料 (Material)、方法(Method)和環境(Environment) 為 什 麼 鐵 芯 裂 材料 方法
機器

13

D1 D5
D2 D6
D3 D7
D4
D8
步驟三:決定中、小要因:可利用親和圖法來將中、小要因 區分出來。 步驟四:討論影響問題點的主要原因。 步驟五:填上製作目的,日期及製作者等資料。
機 人 未依照O/I 堆疊 排氣不良
為 什 麼 鐵
烘烤時間太久
烘烤溫度太高

線包太胖 料

會議目的: 會議日期: 與會者:

D1
D4: 初步原因分析及暫時對策
采用特性要因圖分析:
材料
CASE尺 寸不符 不懂作 業標准
D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
人員
新人作業
机器
綁線時 干涉到 Layout 不合理 Cas e擠 壓
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C103 靠板邊
線腳過長 產品堆放 O/I安排 不合理 產品拿放 不合理
C103 錫裂
設計
方法
資料來源:台達東莞二廠2004年8D 檢討會
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14

D1
D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
How easy? V-very easy S-somewhat easy N-Not easy
D4
IC623 Failure Cause and effect diagram PEOPLE METHOD
No incoming inspection (VN)
Cause major SOV V-very likely S-somewhat likely N-Not likely
Not proper grounding (ESD) (VV)
No grounding(VV) Raw material Improper Tester PM (VV) marginal (VN) No protection
MACHINE/ TEST
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MATERIAL
中達達電子--供應商常用QC Tools
DESIGN
circuit at 5V stdby circuit(VS)
資料來源:台達泰國廠2004年8D 檢討會 29
D4階段:初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策
噴嘴氣壓 不適當
D1
D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
Man
新人 作業員對產 品不熟悉 擾流波 高度不 錫爐參數不當
Machine
平面波 高度不當
助焊劑涂布 不穩定 行程不 穩定 噴嘴 堵塞 輸送帶振動 Wave Soldering 及 Touchup不良 流焊方向 非最佳
未裝插到底 作業員未依 O/I作業 未作順檢 C20與 R50 相鄰零件 距離過近
預熱溫 度不當 R78與 D13
錫爐速 度不當
PWB波 焊變形 檢查 方式不當
輸出線與電阻(R11, R12,R17, R22)
線材較硬, 較難插
目檢修 補方式
Material
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Method
30
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IC623 failure
15

D1
層別法(Stratification)
人(MAN) 材料(MATERIAL) 環境(ENVIRONMENT)
D2 D5 D6
D3 D4
D7 D8
機械(MACHINE) 方法(METHOD)
何謂層別法? ? 所謂層別法是指將數據或資料,按照某些共 同的特徵加以分類、統計的一種分析方法。 ? 一般常用的區分方式是以4M1E來加以區 分。 ? 當然,亦可採用任何認為有意義的區分方 式。
例如:工作站別/不良現象別/不良發生位置…..
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D1
D2 D5 D6
D3 D4
D7 D8
管理工作上活用層別法
(萬元)
銷 售 額 →
(萬元)
A商品
B商品
銷 售 額 →
營業一課
營業二課
0
計 劃
實 績
計 劃
實 績
0
計 劃
實 績
計 劃
實 績
商品別業績比較表
單位別業績比較表
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產品不良現象分析上活用層別法
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產品不良現象分析上活用層別法
層別內容 結果 判斷
不是主要現象 DCR(一) 斷線不良率為2.1%, 層別DCR(一) & DCR(二)的 DCR(二)斷線不良率為1.7%;不良率 斷線不良率 差異不明顯
J端斷線不良比率為59%,P端斷線不 層別P端 & J端斷線不良比 良比率為41%;不良率差異較大但仍 率 不是特別明顯 從斷線層別結果上看差異特別明顯 層別材料部位斷線不良比 率
100.0% 80.0% 60.0%
不是主要現象
96.5%
是主要現象
層別材料腳位斷線不良比 率 層別材料通道斷線不良比 率
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從斷線層別結果來看差異不明顯 40.0%
20.0%
不是主要現象
3.5%
從斷線層別結果來看差異不明顯
0.0%
根部斷線
不是主要現象
鐵心上斷
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D1
層別法的使用
D2 D5 D6
D3 D4
D7 D8
? 在蒐集數據之前就應使用層別法,以避 免數據中含有非相關(其他變因)。 ? 運用QC手法時應該特別注意與層別法 搭配使用。例如:QC七大手法中的柏 拉圖、散佈圖、直方圖和管制圖都必須 以發現的問題或原因來作層別法。
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D1
D2 D6
D3
D7
D4
D8
散佈圖(Scatter Diagrams)
? 使用目的:
散佈圖建立了原因(X)與結果(Y)之間的關係。
D5
? 實施時機:
當一團體試著去測試兩項目之間是否存有關聯性,通常是因果關係時適 用之。
? 運作方式:
– 1.蒐集預調查可能之原因“x”與結果”y”的資料數據群
? 例如:溫度x與焊接強度y;反應時間x與反應量y
– 2.將預調查可能之原因“x”與“y” 對應於x軸上與y軸上之相 對座標上,繪製一個座標點 – 將預調查可能之“x”與”y”資料數據群,全部依步驟2完成 – 進行判讀
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D1
D2 D6
D3
D7
D4
D8
D5
調查可能之原因溫度“x”與結果產出率”y”的資料
60
產 出 率 %
50
品名: 單位: 執行者: 日期:
40 800 810 820 830 840 850 860 870 880 890
溫 度 X
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D1
D2 D6
D3
D7
D4
D8
D5
散佈圖結果判斷
A.正相關 B.弱正相關 C.負相關
0.85D.非顯著性負相關
0.7E.無相關
-1F.曲線相關
-0.85-0.42006/8/8
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38
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采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a.企业背景:企业所处行业,生产的产品或提供的服务,规模,地位等 b.案例分析的逻辑描述结构,用什么样的理论工具进行分析?解决什么样的问题? W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品,分为碳酸饮料和非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是: ①.销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平,降低成本。 ②.销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度,加强库存数据的分析和利用。 ③.采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④.供应商供货不稳定。需要重新评估供应商,满足生产供应。 ⑤.与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥.生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划,减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦.运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆的线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧.绩效考核体系不健全,缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述(要求描述精确) a.企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效)、供应商问题(供应商选择、绩效、关系)、采购商业环境、信息化工具的应用等】b.结合具体的分析工具,需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具: 一.商业环境分析 A.宏观环境 PESTN模型政治,经济,社会文化,科学技术,自然环境B.中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力,包括:企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营,如企业的采购预算,配送能力,库存水平。

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础,通过规范的定点、定价和定货流程,建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系,并逐步 优化,最终形成一个优秀的供应商群体,并通过招投标方式实现企业 的采购,从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分,是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统,首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中,保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通,提高工作效率。同时通过信息共 享,合理地利用和分配资源,为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程,建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系,并逐步优化,最终形成一个优秀 的供应商群体,在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时, 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为:建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程:如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程:如何向供应商下订单, 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1,库存成本非常高 由于市场竞争激烈,企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品,边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅, 有些原料选用类似品种太多,扩大了库存成本。 2,采购人员素质参差不齐,人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐,流动性大,企业监 管力度又尚未跟进,导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运, 采购也直接影响生产。

2019年采购与供应链管理题库(20201017115732)

采购与供应链管理题目答案 一、判断题(每题2分,共5 题) 1、广义的采购是指除了以购买的方式占有物品以外,还可以通过租赁、借贷和交换等途径取得的使用权来达到满足的目的。 (对) 2、采购是一种经济活动,是企业经济活动的主要组成部分。 (对) 3、对于战略采购物品采取的采购策略是建立长期伙伴关系。 (对) 4、对于正常采购物品采取的采购策略是集中竞价。 (错) 5、期货采购是指商品交换中即期实现货币转换为商品的购买行为。 (错) 6、期货采购是采购者在交易所买入标准化的、受法律约束的期货合约,在未来的某时刻、某地点,按期货合约规定购入货物的采购方式。 (对) 7、分散采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构,统一组织和实施企业所需物品的采购业务。 (错) 8、政府采购又称公共采购。 (对) 9、JIT 采购又叫做供应链采购。 (错) 10、企业采购机构的大小与企业自身的规模成正比关系。 (对) 11、企业经营品种多,采购业务量大,设置的采购机构应该小些。 (错) 12、采购人员的素质与采购机制的设置没有关系。 (错) 13、隶属与生产部门的采购机构,比较适合“生产导向”的企业。 (对) 14、隶属于行政部门的采购机构,主要是为了获得较优惠的价格和付款方式,以达到财务上的目标。 (对)

15、编制采购计划是确保生产所需资源供应、规避价格风险、降低采购成本的重要环节。(对) 16、一般而言,生产计划根源于销售计划。 (对) 17、米购环境不是编制米购计划时应考虑的因素。 (错) 18、编制采购计划时应考虑存量管制卡这个因素。 (对) 19、安全库存量是制定订单计划时期初的库存量。 (错) 20、企业制定采购预算是为了促进企业计划工作的开展与完善,减小企业的经营风险与财务风险。 (对) 21、间接渠道是企业直接向生产厂商进货。 (错) 22、窄渠道指同一层次的中间商是单一的。 (对) 23、“行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商。 (对) 24、一份完整的采购合同主要由首部、正文和结尾三部分组成。 (对) 25、公开招标是一种非竞争性的招标。 (错) 26、政府采购的资金来源为财政性资金。 (对) 二、填空题(每空2分,共5题,请在每小题的空格中填上正确答案。错填、不填均不得分。) 1、按采购权限可将采购方式分为集中采购__________ 与分散采购_____________ 。 2、采购是商流和物流过程的统一。 3、采购是从资源市场获取资源的过程 4、遵循_______ 规则,数量或种类占80%勺采购物品只占有 ____________ 的价值。 5、遵循_______ 规则,数量或种类占20%勺采购物品占有 ____________ 的价值。

采购与供应链管理课程标准.docx

-WORD格式 -- 可编辑 - 《采购与供应链管理》课程标准 课程编码: 适用专业:2019 级物流管理专业 学时: 52 开课学期:第一学期 一、课程性质 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科,是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习,使学生具备采购相应知识,并具有独立采购运作能力,达到本专业学生应具备的能力要求,培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学,使学生基本掌握采购作业的流程,采购管理的组织,供应商管理,采购价格与谈判,采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用,以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、课程培养目标 通过教学,要求学生了解供应链的含义、结构模型,供应链中采购管理的价值,供应链下采购模式的发展;掌握采购管理的基础理论,采购作业流程,采购谈判,供应商管理和采购绩效评估等内容,使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。 通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力,通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念,引导学生分析和认识问题,并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课,加深对采购有关知识的理解,提高学生学习的独立性,加深对采购实务的理解和方法的运用。

三、与前后课程的联系 (一)先修课程 物流管理 (二)后续课程 仓储与库存管理 四、课程内容标准和要求 --

根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求,确定课程内容和要求,说明学生应获得的知识、技能与素质。 教学主要内容 模块 任务一掌握采购的概念与范围项目一、任务二认识采购的地位与作用认识采任务三明确采购的要求与基本 任务 购工作 任务四熟悉采购的模式与分类 项目二、任务一设置采购机构 组建采任务二组建采购队伍 购机构任务三制定采购管理制度 学习目标 学 能力要求 时1、掌握采购的概念与范围; 1、了解采购的内涵与外 延; 2、认识采购的地位与作用; 2、学会采购任务的落实; 3、明确采购的要求与基本任 3、掌握采购模式的确立 4 务; 与种类的划分; 4、熟悉采购的模式与分类。 4、熟悉采购的基本理论 知识。 1、了解采购机构设置的影响1、树立采购人员具备的 因素;思想观念; 2、掌握采购机构的内部设置;2、学会采购组织管理层 3、掌握采购人员应具备的综次及隶属关系构架; 6合素质;3、学会采购人员招聘与 4、掌握采购管理制度建设的培训的方法; 范围。4、懂得采购管理制度的 制定与维护。 1、熟悉采购计划人员的 任务一做好编制采购计划的前 项目三、期准备工作 编制采任务二编制不同类型的采购计购计划划 任务三掌握采购决策 项目四、任务一划分供应商类型选择与任务二开发供应商 管理供任务三供应商关系管理 应商任务四评估与优化供应商 项目五、 采购合 任务一签订 采购合同 同的谈 任务二履行 采购合同 判与签 任务三采购 合同实例 约 任务一建立采购绩效考核指 标 项目六、 任务二确定采 购绩效考核内容 考评采任务三构建采购绩效 评估系统 购绩效任务四考评 采购工作绩 效任务五考 核供应商合 作绩效

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查,回收95 份,有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论: 第一,供应链管理开始受到重视,但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面,我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面,问到哪种管理最重要时,供应链管理名列第一,占 48% ;信息技术列第二,占39% ;采购管理列第三,占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立,建立什么摸式的供应链,本企业处于供应链的哪部分,以及当前抓的重点是什么,大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动,是一种连接,并没有当成一种战略关系与增值过程,并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构,而认为是一种临时的短联结构。 第二,开始重视与供应商、分销商的关系,但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分,89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商,98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标,但价格因素仍是最主要因素,占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要,是企业的衣食父母,重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上,并未进入生产领域与销售领域,上下游企业追求的是自己的赢利,而不是共赢。经

企业组织结构常见类型

企业组织结构常见类型 企业需要根据自身的战略与运营策略,规划出新的组织结构。从战略的角度出发,如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性,那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权,结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构;如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场,那么组织结构的设计会趋向于分权,以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。 一、强调技术创新 这种策略下,企业期望具有极强的创新能力,能开发出市场上领先、没有的产品,那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变,灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度,以便加速新产品的上市,从而在组织结构体现出以下特征: 1、围绕产品类别灵活改变组织结构,组织结构扁平、松散,可以随时重新组合(如项目组)以支持新技术的开发; 2、产品设计和市场营销人员共同协作,以确保产品、技术的市场化,做好营销管理; 3、业务专家部门作为后援组织服务于整个企业,比如技术支持中心。 二、强调以客户为中心 强调以客户为中心,提供最佳的解决方案。这种策略下,企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作,对不同行业客户需求有专业和深度的了解,能根据客户需求改造和组合服务与产品,能够具备建立关系,培植紧密关系,深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。

通常情况下要求员工技能多元化,适应性强,从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为: 1、建立临时性的项目组,并被派到供应商或客户处工作; 2、企业会重点关注于重要客户,经常按照客户的行业来划分销售组织,并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户; 3、提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品; 4、通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间,为客户提供专门的快速服务,实现销售管理。 三、企业运营策略以成本为核心 在这种策略下,企业关注的是运作过程的标准化、简单化,强调高度的控制和集中计划,从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力,选择少量的产品类别集中投入,以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征: 1、企业关注于端到端的流程设计与优化,建立简单、标准的流程; 2、企业重视强化内部审计功能; 3、成立独立部门关注于运营标准的建立和维护; 4、服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。 当然,企业组织结构还受到企业文化、业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多,地区分布越广,组织更多地会考虑分权,组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司(集团)的结构形式。反之,则更多地强调集权,采取直线职能的可能性越大。

我国采购与供应链管理专业人才需求

Management 经管空间 116 2012年9月 https://www.doczj.com/doc/4818216740.html, 我国采购与供应链管理专业人才需求分析 暨南大学管理学院 广东轻工职业技术学院 彭纯军 摘 要:经济全球化和战略采购推动了采购专业人才的需求猛增,我国高等教育和职业培训的滞后导致采购人才供需的结构性矛盾,构建满足市场需求的采购与供应链管理人才培养体系势在必行。关键词:采购与供应链 人才培养 必要性中图分类号:F252 文献标识码:A 文章编号:1005-5800(2012)09(a)-116-02随着经济全球化的发展,资源在全球范围内的流动和配置大大加强,生产和销售活动在全球范围内的分布直接推动了全球化采购。我国正在成为全球制造中心、采购与供应市场,对采购与供应链管理人才的需求与日俱增。随着采购与供应活动向着全球化采购、供应链管理方向发展,其复杂性及工作难度日益增加,这些变化对采购人员的能力和素质提出了更高的要求。当前,我国高等教育和职业培训在采购与供应链管理人才培养方面存在数量和质量上的不足,严重滞后于产业和市场需求,制约了采购与供应管理战略地位的提升。 1 采购与供应概述 1.1 传统采购与供应活动 采购是指企业向供应商购买其产品作为企业资源以保证企业生产及经营活动正常开展的一项经营活动。供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程,供应也意味着采购部门采购企业需要的商品来满足自己企业内部的需求。因此,采购与供应是两个相辅相成的过程。 何黎明提出采购发展大致可分为如下三个阶段:第一阶段,采购只专注于连续供应,即以合理的价值从供应商处获得必要的产品;第二阶段,采购除了专注于连续性的目标外,也重点关注价格优势;第三阶段,供应管理除了强调成本竞争外,也将更多地关注价值的创造[1]。 在传统采购与供应模式中,采购目的就是为了补充库存,采购部门只是根据库存部门的需求进行采购,并不关注企业的生产过程、生产进度和产品需求的变化。我国很多企业依然采用传统采购方式,其缺点是业务比较分散,缺乏系统性和整体性,不能发挥较高的效率;采购部门与其它部门的分离,使得采购周期长、流程复杂、库存过高、资金周转慢、利用率低等问题;采购的合作关系是不稳定的,一旦供需关系不平衡时,合作随即结束,导致企业需要重新投入大量资金和时间去选择新的供应关系[2]。 随着市场竞争加剧和客户需求变化,单个企业必将融入到供应链系统中去,企业间相互依存,协同采购对降低供应链成本,提高供应链竞争力起着重要作用。另一方面,企业作为供应链组成部分,其采购成本及策略的选择会对供应链中上下游企业的成本与定价产生影响,乃至影响整个供应链的竞争力和收益。1.2 供应链中的采购与供应活动 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链成员之间存在物品、信息、资金的交换,也就是供应链中物流、信息流、资金流和商流的融合统一。每个供应链成员为了满足生产或销售需要而向上一级成员采购物品,以保证供应,并做好供应商的管理,力求获得成本和时间的节约。采购和供应活动是供应链成员之间的普遍常规的业务活动,是供应链实现无缝链接的关键环节,受到越来越多的重视,并逐渐提升到战略层次。 在竞争日益激烈的今天,企业意识到了建立供应链合作伙伴关系的重要性。供应链中制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息。采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的协同采购。在供应链环境下,企业间不断优化采购管理模式,先进的集中采购、全球化采购和JIT 采购模式运用也越来越广泛。采购与供应的供应链特性,促使企业明确自己在供应链中所处的位置,与上下游成员企业密切协作,以应对市场环境变化和各种竞争风险。 2 采购与供应的战略定位 采购与物流管理既是企业传统的管理职能,也是在不断创新的职能。采购管理向物流、生产管理延伸,在管理供应链的实物流、资金流和信息流管理上发挥更大作用。相应地,采购管理的对象也从产品上升到供应商这一实体,它的任务也从价格谈判、签订合同延伸到供应商评估、选择、管理,以及供应商早期纳入设计阶段、降低产品的全成本。当前,借助先进技术手段,采购与物流管理的目标在降低成本的基础上,已经延伸到企业核心价值的创造、竞争能力的培育,通过理念革新、模式转变、流程优化、绩效评估、风险管理等措施的综合运用,加强资源整合和上下游联系,对企业的盈利能力和竞争地位产生重要影响。在全球化背景下,采购与供应管理已全面转向支持供应链和产业链的运作,除强调成本竞争外,将更多地关注价值的创造,已经成为高层领导关注的核心问题,并逐步上升到企业战略层面。从图1可以看出,采购向供应管理、战略采购演进的过程,以及采购与供应管理范围和地位的战略提升。 图1 采购与供应的战略演进 作者简介:彭纯军(1975-),河南新县人,暨南大学企业管理博士生, 广东轻工职业技术学院讲师,主要从事物流与供应链管理研究。

采购与供应链管理-

《采购与供应链管理》课程大纲 说明: 1、本《大纲》的制定,在兼顾知识体系与结构完整性的同时,也会充分考虑客户的需求,并可以依据客户 进一步的要求,作一定的调整与修正; 2、本《大纲》涉及的内容较多,需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点,可以根据客户的要求,或 以现场的学习效果,来作一定的调整; 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立,及产品设计与制造技术的飞速发展,采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况,制定出合适的供应链规划,采购策略与采购流程,及库存策略来取得竞争优势。为此,基于对物流及供应链的研究,并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历,特推出该《采购与供应链管理》课程。【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论,核心框架及流程,结合中国企业的实际运营情况,融合教学、研究、实践、实务为一体,能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略,并得以从中受益: 1.了解供应链管理的特点及发展趋势,掌握供应链体系建立与管理的方法; 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法,并能熟练分析与运用; 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术,并能熟练应用; 4.了解并掌握采购与供应链KPI体系,并能有效分析与改善。 【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与现 状,有针对性地制定大纲及培训; 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题; 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地; 4.通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,复杂问题简单化,混乱问 题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答; 5.气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽默, 旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a.企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务,规模,地位等 b.案例分析得逻辑描述结构,用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题? W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是: ①.销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平,降低成本. ②.销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度,加强库存数据得分析与利用。 ③.采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生 产成本。 ④.供应商供货不稳定。需要重新评估供应商,满足生产供应. ⑤.与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关 系。 ⑥.生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划,减少生产线上品种更 换得频率。 ⑦.运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧.绩效考核体系不健全,缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述(要求描述精确) a.企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效)、供应商问题(供应商选择、绩效、关系)、采购商业环境、信息化工具得应用等】b.结合具体得分析工具,需求对所使用得理论分析工具进行阐述。 具体得采购常用理论分析工具: 一.商业环境分析 A。宏观环境 PESTN模型政治,经济,社会文化,科学技术,自然环境B.中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境就是指企业自身资源与能力,包括:企业得战略目标、市场营销能力、 筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力,库存水平。 二。供应链结构分析 D.David Taylor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开 始,通过生产制造环节与分销配送环节,知道最终用户手中 得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E.SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程,其中寻 找、制造、交货就是供应链得执行过程,而计划则发挥着整

组织架构的种类和优缺点

企业组织机构的类型和优、缺点 一、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。 二、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点:1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部企业门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。 四、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。 五、事业部组织结构:集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。 六、矩阵结构:有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构;优点:1、灵活性、适应性强;2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作。缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差;2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。 七、多维立体组织结构。

HND 采购与供应链管理1

Content 1 Effect of international business (2) 2 Method to increase competitiveness (2) 3 Contribution of quality standard (3) 4 Effect of technology (3) 5 Strategic nature (4) 6 Reference .................................................................................. 错误!未定义书签。

1 Effect of international business It can promote to obtain global resource which result in cost reduction. It also can improve the circulation of talent in worldwide, so that getting more labour. If former sources of supplies of raw materials and components become less reliable and new supply sources emerge, which may increase a greater load on the work of the IPD. Take Wal-Mart, the representation of retail, as a instance, Wal-Mart possessed the biggest civil satellite system, which can get new information about supply and the number of goods. Wal-Mart’s suppliers always are selected by rigorous ways so that ensure the sustainable development of corporation. 2 Method to increase competitiveness Firstly, seeking a suitable supplier. Most evaluates rate suppliers on 3 primary criteria, such as cost or price, quality and delivery. Besides above the most obvious and critical, indepth analysis also is vital. There 4 requirement. Management capability is important. Management runs the business and makes decisions that affect the competitiveness of the suppliers. Employee capabilities is the part of the evaluation process requires an assessment of non-management personnel. Do not underestimate the benefit that a highly trained, stable, and motivated workforce provides, particularly during period of labor shortages. Then, IPD can decline the product development cycle obviously and reduce product costs of enterprises so that to improve the competitiveness of enterprises Thirdly, optimizing the allocation of resources makes spending costs on middle abolished projects decreased and significantly improves the quality of the product. Fourthly, establish harmonious relationship with suppliers.

供应链及采购管理

实验七供应链系统初始设置采购管理 注意: 1.在启用任何系统前,可先完成基础信息,基础档案设置,包括:(1)存货分类;(2)计量单位设置;(3)存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序:采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 (一)启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下: (1)设置基础信息:基础信息——基础档案——存货档案(注意:必须采购和销售同时启用之后才能设置) (2)采购期初数据录入 货到票未到(暂估入库): 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账

企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下: (实验七在此系统暂无操作。) (二)启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册,时间:2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下: (1)设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目(如图) 第一部分,收发类别 第二部分,对方科目 (2)存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额;选择仓库,如材料库——增加——输入;选择仓库,成品库——增加——输入。 (3)存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下: (1)库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意:1,要先选择仓库,如材料库,再修改,取数,保存,审核。2,库存期初数据取自存

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象:制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员;从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景: 在当今全球化竞争的商业环境中,有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度; 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程,及流程中建立各个层面的沟通与协作,以促使企业内外流程的协同与高效; 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划,企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现; 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等,都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点: 革新的科学理念:学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步; 改善SCM视角:来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验,融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式,提供清晰的供应链管理思路和改善视角; 以世界先进企业实践案例为标杆,提供具体供应链管理实践技巧和方法; 课程内容: 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析:全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

采购与供应链管理

采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链(supply chain)系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此,供应链是指在整个商业交易的一连串过程中,从供货商到客户透过不断的整合与改造,提升所有厂商的竞争力与客户价值,构成所谓的价值链。

(二)供应链管理之内涵 供应链管理(supply chain management / SCM)系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动,以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之,供应链管理乃在追求下列的目的: 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理(交易)次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享

4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务(EC)之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中,利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能,促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式

图2EC运作架构 电子商务之运作,建立在三个基础架构上,参见图2。最基层是技术(Technologies)体系,包括电子数据交换(EDI)、电子资金移转(FEDI or EFT)等,中阶层是产品补充(Product Replenishment)体系,包括自动化订货(Automated Store Ordering)、同步生产(Synchronized production)等,最上层是品类管理,(Category Management)体系,包括最佳品目(Optimize Assortments)及产品上市(Optimize Introduction)等,各系统之间均能彼此串连接驳(Cross Docking),迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业(郑春丽,张小芸,赵华华,张志波,张瑞虎,赵杰)举例说明现代企业组织结构类型 一.组织结构(Organizational Structure) 组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二.组织结构图(Organization Chart), 组织结构图是(Organization Chart)最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表,它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映,也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三.常见的组织结构类型和例子

由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同,因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性,常见的组织结构类型有: 1.“直线制”的组织结构 ⑴直线制:最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构,其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点:结构比较简单,责任分明,命令统一。

企业组织结构的类型和设计

一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式,或具体按哪一种方式来组织生产经营,一定要结 合本企业的实际情况,例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之,要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式,并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁总裁办公室 研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监 总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本(一).

董事会 总裁总裁办公室技术委员会 售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部 国内事业部××三厂××二厂××一厂 售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间

××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本(二) 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。. 董事会监事会总经理 行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监 企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部 销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四 某销售企业组织结构范本

三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 行政总监营销总监工程总监财务总监 综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部 地产企业组织结构范本(一).

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