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关于国有企业绩效考核EVA指标的若干问题(讲义版)

指标的

、会计准则体系及上市公司信息披露、会计政策与税收政策的差异研究

国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例 一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每 个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气

热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与 管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会 再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完 成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工 作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》 内容摘要:绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角 度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来,绩效考核是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 关键词:绩效考核,企业员工,人力资源,科学体系 为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径, 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致,必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系, 即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质,有效的绩效管理是关键的一环,企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看,绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记

生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的

劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字:日期:签字:日期:签字:日期: 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明

大型国企关键绩效考核指标KPI体系

XXXXXXXX有限公司 关键绩效考核指标(KPI)体系 人力资源部 目录

1、总经理(岗位)KPI指标组成表 (1) 2、1 行政副总(岗位)KPI指标组成表 (2) 2、2生产副总(岗位)KPI指标组成表 (3) 2、3总工程师(岗位)KPI指标组成表 (4) 2、4总经济师(岗位)KPI指标组成表 (5) 2、5总会计师(岗位)KPI指标组成表 (6) 2、6党委副书记(岗位)KPI指标组成表 (7) 2、7纪委书记(岗位)KPI指标组成表 (8) 2、8工会主席(岗位)KPI指标组成表 (9) 3、总经理助理(岗位)KPI指标组成表 (10) 4、1办公室主任(岗位)KPI指标组成表 (11) 4、2办公室副主任(岗位)KPI指标组成表 (12) 4、3办公室主任助理(岗位)KPI指标组成表 (13) 4、4董事长秘书(岗位)KPI指标组成表 (14) 4、5办公室文秘(岗位)KPI指标组成表 (15) 4、6档案管理专员(岗位)KPI指标组成表 (16) 4、7 办公室后勤管理专员(岗位1)KPI指标组成表 (17) 4、8 办公室后勤管理专员(岗位2)KPI指标组成表 (18) 4、9 司机KPI指标组成表 (19) 4、10传达室工作人员(岗位)KPI指标组成表 (20) 4、11医务人员(岗位)KPI指标组成表 (21) 5、1人力资源部经理(岗位)KPI指标组成表 (22) 5、2人力资源部经理助理(岗位)KPI指标组成表 (23) 5、3招聘与培训专员(岗位)KPI指标组成表 (24) 5、4薪酬专员(岗位)KPI指标组成表 (25) 5、5合同专员(岗位)KPI指标组成表 (26)

国有企业员工绩效考核管理规定

国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码:(TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制,考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况,合理使用人才,提高员工素质,激发员工潜能和工作热情,特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格,实事求是、全面考核评估公司员工,以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则,在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估,增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩,对员工进行定性、定量的分析和评价,为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核,逐步完善优化公司的组织与管理,实现人员的优化配置,促进公司人力资源的开发、管理与合理使用,建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求,结合实际情况,主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质,指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括:是否遵守国家的政策法规;是否热爱公司,坚持原则,实事求是,团结协作,廉洁奉公,遵纪守法等;是否符合岗位任职资格。

3.1.2能力,指业务、技术、管理水平。主要包括:是否刻苦钻研业务,熟悉本职工作;组织能力、分析能力和独立工作能力如何;是否胜任现职工作。 3.1.3态度,指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括:工作积极性和主动性,敬业精神;是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新;出勤情况等。 3.1.4业绩,指工作成绩和成果。主要包括:工作质量和数量;能否创造性地完成任务;营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核,各有侧重。如对技术、管理人员,应侧重技术、业务水平和实际成果;对营销人员,侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核,员工考评等级标准分为:优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀:模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强,具有较高的分析、解决问题的素质和能力,能独立开展本职工作、独当一面,能较好地把握并处理本单位出现的一般问题,工作积极,业务熟练,尽职尽责,业绩突出,有一定创新精神,考评得分为≥90分。 3.3.2良好:自觉遵守公司的规章制度,事业心和责任感较强,有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力,能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题,工作中基本能独当一面,有较好的业绩,考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格:尚能遵守公司的规章制度,廉洁自律,但工作组织、协调能力不强,开拓进取精神不够,紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标,考评得分60分---75分。 3.3.4不合格:缺乏事业心和责任感,工作组织能力、协调能力较差,劳动态度不端正,完成工作任务、目标不足60%,考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次:有违纪、旷工等现象出现。

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文 论文题目浅析企业员工绩效考核制度 学生姓名 学号 指导教师 专业 年级 学校

[摘要]:传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要,建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系,从不同层面的人员中收集考评信息,多角度、全视角对员工进行综合绩效考核,全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系,针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]:绩效考核;方案;员工管理;政策导向;管理

目录 摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3.1 考核目标贴近市场,评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3.2 流程管理贯穿始终,评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4.1 要体现考评的个性化特点 (7) 4.2 要区分考评点的重要性 (7) 4.3 要使考评点具有可评价性 (7) 4.4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中,实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”,不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果,这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核?绩效考核的目的是什么?员工与管理者只是考与被考的关系?如何制定出一套真正深入人心的考核方案?针对这几个问题,我对公司的绩效考核进行了以下分析: 1 让员工参与考核方案的制定 气可鼓,不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么,什么是好的绩效考核? 好的绩效考核始终是人性化的,是合情、合理、合法的,是原则和灵活相结合的,它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值,而不是冰冷的数字。 如何制定一套好的绩效考核方案?经验是:走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者,也就是被考核的人积极主动参与的结果,而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实,征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程,无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定,自然会理解并接受方案,也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面: 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法:一方面,绩效考核的仅仅是财务指标;另一方面,又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地:销售人员的业绩稍有下滑,便会心急如焚,高高举起批评的鞭子;而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力,又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说,企业战略要得以正确有效地执行,必须通过绩效考核来加以引导;反过来,如果绩效考核要发挥作用,就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言,这种关联表现在两个方面: 2.1.1 政策导向 企业在进行绩效考核时,必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中,重点包括:薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等,要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩,那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中;而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩,那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然,没有政策引导,光喊口号是没有用的。

国企绩效考核问题 解决措施

国企绩效考核问题 解决措施 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式,而职能部门没有业绩指标,职能部门人员的工作很难进行量化,如果仍然采用业绩考核方式,往往不太科学,也不太准确。国有企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点: 第一:工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量,往往需要通过定性指标来判断,这就很难避免判断过程中的主观性。 第二:工作内容往往为某项事件的过程,成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三:临时性工作任务多,计划性不强。相对而言,在日常工作中,职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多,有些国有企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四:职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争,精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下,国有职能部门越来越多地采用人员互 为A、B角的工作方式,倡导并实行部门内部团队合作,在工作繁忙或临时追加工作时,往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五:需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调,协调的质量会影响到相关部门的业绩,甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 如何解决国企中的绩效考核难题呢?基于职能部门人员本身的工作特点,华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估: 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核,从职责定位角度出发可以分为四个维

产品部门绩效考核表

产品部门绩效考核表 考核项目考核标准自我 评价 主管 评价 备注 各类文档质量出色完成,内容充实完善,有新意有亮点10 按要求完成,符合撰写要求,基本不需修改8 基本完成,内容框架大致完成,需润色 6 部分完成,内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成,不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强,为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性,为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析,为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析,但内容偏离,不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究,不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优 化能够全方位地感受用户需求,对产品的功能和内容提出切实可行的 优化意见,且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求,对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见,且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求,对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见,且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求,对产品的功能和内容提出的优化意见有待 商榷 4 对用户需求感受不深,对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 榷,且事后被证实不合理 项目间规划与 协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 场变化和公司战略,有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 公司战略,反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 大缺陷 单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和 年度规划合理有效,明显减少研发相关费用,对公司获得利润方面 贡献显著(相对往年同期) 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和年度 规划合理,能够减少研发相关费用(相对往年同期) 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和年度 规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和年度 规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系,产品的滚动计划和年度规 划很差

某国企绩效考核制度

公司机关部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强分局管控力度,提高分局机关职能部门的执行力和服务意识,充分发挥机关部门的职能作用,特修订本办法。 第二条本办法适用于分局机关各职能部门。分局各项目部应根据本办法制定、修订适合自身管理需要的绩效考核管理办法。 第二章考核方法 第三条分局成立绩效考核领导小组,组长由分局局长、党委书记担任,成员由分局其他领导、人力资源办公室主任(副主任)、党政办公室主任(副主任)、工会副主席组成。 第四条考核领导小组设立办公室,办公室设立在分局人力资源办公室,办公室主任由分局人力资源办公室主任(副主任)兼任,副主任由党政办公室主任(副主任)、工会副主席兼任,成员由分局人力资源办公室员工组成。 第五条考核内容主要由日常工作考核、目标考核和分局领导年终考核三部分组成,其所占分值比例为日常工作考核60%、目标考核20%、分局领导年终考核20%。 第六条机关部门年终考核计分办法:机关部门年终考

核得分=日常工作考核年度得分×60%+目标考核年度得分×20%+分局领导年终考核得分×20%。 第七条日常工作考核分为考核通则和考核分则。考核分则中各考核项分值为最大扣分值与最大加分值,单项出现负值或超满分时不计入其他考核项中。日常工作考核以部门主任(副主任)月生活费考核数(定为1500元)和其他工作人员绩效工资数之和为部门考核基数。日常工作考核计分办法:月度得分=考核通则得分+考核分则得分;年度得分=各月考核得分总和/考核月度数。 第八条日常工作考核采用百分制按月度考核,考核时段为上月26日至本月25日。每月26日前机关各部门将自评情况和考勤表报至人力资源办公室,26日至31日由考核办公室根据考核细则进行初步考评,考核领导小组于次月5日前召开专题会议确定最终考核结果。 第九条目标考核采用百分制按年度考核,考核时间为次年分局工作会召开前。考核领导小组对机关各部门年度目标完成情况进行考评。 第十条分局领导年终考核采用分局领导评分制,其计分办法为:分局领导年终考核得分=分局领导评分总和/分局领导职数,考核得分最终按照权重换算百分值。 第十一条考核结果运用 (一)对分局各职能办公室月度及年度工作进行评价,

国有企业员工绩效考核管理规定

国有企业员工绩效考核管理规定 1总则 1.1 为建立有效的监督激励机制,考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况,合理使用人才,提高员工素质,激发员工潜能和工作热情,特制定本制度。 1.2 本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参加考评。 2 考核原则与目的 2.1 依据岗位职责和任职资格,实事求是、全面考核评估公司员工,以考核员工的实际业绩为主。 2.2 坚持公平、合理的原则,在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估,增强考核工作的透明度。 2.3 考核目的在于全面了解员工工作业绩,对员工进行定性、定量的分析和评价,为员工的岗位调整、流动、培训和奖惩提供依据。 2.4 通过考核,逐步完善优化公司的组织与管理,实现人员的优化配置,促进公司人力资源的开发、管理与合理使用,建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3 考核内容与等级标准 3.1 根据员工的岗位要求,结合实际情况,主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1 素质,指言行品格、精神面貌和岗位适应情况。主要包括:是否遵守国家的政策法规;是否热爱公司,坚持原则,实事求是,团结协作,廉洁奉公,遵纪守法等;是否符合岗位任职资格。 3.1.2 能力,指业务、技术、管理水平。主要包括:是否刻苦钻研业务,熟悉本职工作;组织能力、分析能力和独立工作能力如何,是否胜任现职工作。 3.1.3 态度,指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括:工作的积极性和主动性,敬业精神;是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新;出勤情况等。 3.1.4 业绩,指工作成绩和成果。主要包括:工作质量和数量;能否创造性地完成任务;营销指标,科研成果、工作效果、经济效益如何等。

建立科学的国有企业绩效考核体系

建立科学的国有企 业绩效考核体系 建立科学的国有企业绩效考核体系 胡国森 绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式,已引起国内各国有企业的高度重视。近年来,为加强对绩效考核工作的探索研究,各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约,绩效考核工作尚有待进一步改 进。一方面绩效管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开,而 与此配套的绩效考核机制却尚未建立,还不能算是真正意义上的绩效 考核;另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担,

而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的,仍与以提高绩效 为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言,考核内容不能较 好地反映国有企业的行业特点、职业特点,考核结果难以区分工作优劣,考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考 核的专题研究,已迫在眉睫。 国有企业绩效管理存在的基本问题 1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识,导致绩效考核沦为效益分配的简单工具 绩效考核,一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价,并经过评价体现人在组织中的相对价 值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节,是绩效管理赖以发挥作 用的关键所在。而在实际工作中,由于绩效考核实施者对绩效考核的 文档仅供参考,不当之处,请联系改正 概念认识不清,不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生 存发展的核心要素,将绩效考核看作一种简单的收入分配方式;另外 由于对绩效考核的目的、作用认识不清,人们在实施绩效考核时往往 把绩效考核等同于一般的目标考核,仅针对过去进行考评,只发现问 题不解决问题,这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了 提高绩效”的初衷相悖。 2、对绩效考核指标缺乏筹划设计,导致考核指标的设立不科学 绩效指标包括两个组成部分:一是对工作结果的评价,称为任务绩效;二是在工作过程中的表现,称为周边绩效。对任务绩效的评价一

国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施

国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施 摘要改革开放以来,伴随着逐步完善的社会主义市场经济体制,企业间竞争日趋激烈,已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业(以下简称国有企业)的优势已发生改变,面对新的竞争力,如何发挥现有优势,在市场环境下,提升自身的核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得生存和发展,建立规范化的管理意识,强健科学管理水平的提高,已成为企业管理者必须面对的问题。在这种背景下,“绩效管理(Performance Management)”便被越来越多企业管理者所关注。通过绩效管理提高企业经营业绩、建立优秀员的工队伍、塑造企业管理者的核心竞争优势已成为各企业渴望达到的目标。针对我国国有企业绩效管理和绩效考核中存在的问题,笔者以TPY-XZ 国有控股公司中层管理绩效考核体系的设计为主要研究目标。 通过对绩效考核的相关理论方法的研究和分析,结合理论与实践,对TPY-XZ国有控股公司经理的现有绩效评价进行了系统全面的分析,并指出了在TPY-XZ国有持股公司绩效考核存在的问题,并提出了相应的对策,运用归纳分析的方法措施和建议。 关键词:绩效考核,绩效考核体系,管理人员Abstract Since the reform and opening up, with the gradual

improvement of the socialist market economic system, the competition among enterprises is becoming increasingly fierce, and the competition has become the core competence of enterprises. China's state-owned enterprises (hereinafter referred to as the state-owned enterprises) has the advantage of change, facing the new competition, how to play the existing advantage, in the market environment, enhance their core competitiveness, to survive and develop in the fierce market competition, the establishment of standardized management consciousness, strengthen scientific management level, has the enterprise managers must face the problem. In this conte xt, “Management (Performance)“ will be more and more enterprise managers concern. Through performance management to improve the operating performance of enterprises, the establishment of excellent team of workers, shaping the core competitive advantage of the enterprise managers has become the goal of the enterprise to achieve. In view of the problems existing in the performance management and performance evaluation of state-owned enterprises in China, the author takes the design of the middle management performance appraisal system of TPY-XZ state holding company as the main research object. Through the research

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度 在市场经济发展的推动下,很多企业发迅速发展,其地位和作用在国民经济发展的过程中逐渐得到彰显,并不断被强化。不仅为解决我国就业问题提供了一条有效途径而且逐渐成为推动我国经济增长和维护社会稳定的重要力量。但同时使得企业也面对着在激烈的市场竞争中。然而困难解决办法之一就是人才,企业之间的竞争就是企业间人才的竞争,企业的制度创新、技术创新、市场创新、管理创新,最终取决于人才观念的创新。人力资源可以说是企业素质非常重要,管好管坏在于人。企业得人才者昌,失人才者亡。面对竞争日益激烈的市场环境,企业如何维护好自己的人才资源,特别是人才绩效管理方面,重分发挥企业绩效管理在企业竞争中重要作用,通过研究中小型企业人才绩效考核在人力管理资源中存在的问题,从而提出解决的对策是本文需要研究的内容。 人才绩效考核可以说是一种评价,是对人才工作表现和任务完成情况的评定。绩效考核有着自己的科学的考核标准和方法,用于查看和评价企业人才是否在企业中对自己的职务进行负责,因此,绩效考核能过考核的手段能够提高企业人才对企业的负责和认真度,完善企业员工的管理,通过奖罚机制来实现企业人力资源管理的有效方法。 一、企业绩效考核制度中所存在的问题 绩效管理发挥其效用的机制是对组织或者个人设定合理的目标,建立起有效的激励约束的机制,使企业员工向组织所期望的方向来努力,从而也就提高了个人以及组织的绩效。绩效考核作为企业管理必须的管理职能,对企业来说有着重大的现实管理意义。但是就目前来看,企业绩效考核还存在着很多的问题。 (一)考核者的主观随意性大 考核的主观性比较强,没有明确的考核标准。这样就出现了不平等与不相关的绩效考核标准,在这些考核标准的考核下,考核结果不能全面真实的反映问题,常常是主管印象代替客观现象,不完善的考核体系制约了绩效考核工作的开展。 (二)人力资源绩效考核的机制不健全

【实例】某国有企业-公司员工绩效考核办法.doc

公司员工绩效考核办法 第一章总则 第一条为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩,加强对员工的指导、监督、激励与约束,确保公司年度科研、生产、经营管理目标的实现。根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求,结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、班组长和一般员工。 第三条公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施,经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部配合。 第二章组织机构及职责 第四条考核机构及职责。 一、成立员工绩效考核办公室 主任:主管人力资源工作的公司领导 副主任:人力资源部长 成员:经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。 二、职责 .负责制定与修订员工绩效考核办法; .负责组织实施员工绩效考核工作;收集、汇总、初步审查各项考核资料及考核结果,提交领导小组审核; .负责仲裁员工对绩效考核的申诉; .根据考核结果,提出奖惩建议,提交厂务会审定。

第三章考核 第五条各级(类)员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和年度考核,其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。 第六条员工月度考核的时间为次月日以前,基层领导以上人员的半年考核时间定为月中旬,员工的年度绩效考核时间定为次年的月中旬。 第七条高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考核的平均值,中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核结果,基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门员工绩效考核实施细则执行。 第八条高管层领导的半年和年度绩效考核 一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行;总会计师的绩效考核上级公司占,公司考核占;其余高管层领导的绩效考核均按本办法执行。 二、半年考核结果占,年终考核结果占。 三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重。

案例:国有企业绩效考核经典案例

案例:国有企业绩效考核经典案例 国有企业绩效考核经典案例 A公司,成立于五十年代初。经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下没有若干子公司,分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。由于国家政策的变化,该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始,一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行 TOSIX---BOX tosix 的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法,使得员工的卷入程度较高,颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。 进行到第二年时,大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后,业绩差或好的领导并没有任何区别,自己还得在他手下干活,领导来找他谈话,他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式,没有新意,失去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不应付。 点评:

浅析企业员工绩效考核制度

浅析企业员工绩效考核制度 前言 内容摘要:绩效考核是人力资源管理的核心 职能之一,可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来,绩效考核是指企业组织以既定标 准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词:绩效考核,企业员工,人力资源,科学体系 所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致,必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系,即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管

国企绩效考核办法

【下载本文档,可以自由复制内容或自由编辑修改内容,更多精彩文章,期待你的好评和关注,我将一如既往为您服务】 国企的绩效考核办法 由于国有企业具有盈利性和公益性的特点,这在很大程度上决定了国有企业在进行KPI绩效考核时与其他企业存在很大的差别,在KPI绩效考核的实际操作过程中,会遇到很多难以避免的问题,影响到KPI绩效考核的实施效果,而对于众多的国有企业,在绩效考核方面的改革在所难免,所以作为国有企业的管理者来说,如何做好国有企业的绩效考核,如何将KPI绩效考核工具更好地运用到国有企业的考核中去是需要认真考虑的问题,因此,华恒智信分析员基于国有企业在KPI绩效考核运用过程中容易出现的问题,进行了归纳和总结,并针对国有企业在KPI绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法,以期能对国有企业绩效考核方面出现的问题提供一些解决方案的启发。 一、存在的六大问题 1、宣传动员不到位,员工对绩效考核工作普遍不理解,增添了绩效考核的阻碍。 国有企业在正式开展绩效考核前,一般会开展一些员工动员大会,把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解,但是一般是一些程序性的大会,宣传人员在上面讲,员工在下面听的效果并不好。 对于宣传人员来说,一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时,存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题,对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工,没有一一地详细讲解,会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字,没有深入了解其精髓,容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面,绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地,针对一些具体性的操作问题,没有详细地讲解,从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论,在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理,不利于以后实施方案的落地。 对于普通职工来说,一方面他们对于绩效考核的了解甚少,大多是对其的重要性认识比较肤浅,认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动

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最新整理国有企业绩效考核 国有企业绩效考核 随着改革开放的进一步深化,为了更好适应中国特色社会主义市场经济的发展,企业正不断改革创新管理制度。国有企业作为社会经济发展的中间力量,是国民经济的命脉,是国家宏观调控的重要载体。“绩效考核“这一概念是随着现代企业管理制度发展而诞生的,它极大地提升了企业的生产工作效率,是目前大多数国有企业自我管理提升的重要手段之一。但在实施过程中,许多国有企业都面临实施难、过程不规范、见效慢等诸多问题。通过对大连石化绩效考核的分析,指出其绩效考核面临的问题,并提出对策,对国有企业实施绩效改革具有借鉴意义。 国有企业绩效考核大连石化 一、大连石化公司背景简介 大连石化全称为中国石油天然气股份有限公司,是国企中国石化的下属公司之一,是国有企业的龙头,也有较为深厚的国企资历。中国石油大连石化公司主要从事能源加工、货物进出口运输和工程技术服务。大连石化20xx年全年加工原油量首次突破千亿元大关,成为大连市首个超千亿工业企业,连续四年位列xxxx省纳税榜首。该公司现有员工6900多人,部处级直属单位24个,装卸码头6座,生产装置55套,在绩效考核工作上存在指标繁杂、层级交错、工作差异化大等特点。 随着大连石化国际市场的扩张和竞争激烈的加剧,原有的单一考核体系已经无法满足现代化国企的需要,这直接影响到了企业员工的工作效率和工作质量。在内外共环境因素的共同影响下,大连石化对原有绩效考核进行了改革,建立起规范合理的即时考核体系。国有企业实施激励约束机制,能把工作量和工作成果真正与工资奖金挂钩,提高企业管理者的考评意识,也规范了企业考评条例标准,

有利于国有企业明确发展方向,以保证战略与目标的实现。 二、大连石化公司绩效考核中面临的问题 1.考核标准制定缺乏科学性,目标性差 国有企业在绩效考核中普遍存在标准不科学、不规范的问题,很多国有企业看似制定了绩效考核规范,列出了相关指标,但仅表现为形式,可行性差,没能真正起到考评的作用和效果。国企实施绩效考核的目的,一方面是提高员工积极性,节省成本;另一方面是优化企业组织管理结构,真正做到人尽其用,改善人力资源结构。而大连石化的绩效考评并未真正与人力资源管理相结合,本身绩效考核标准缺乏科学性,加上国企管理层的考核随意性,绩效考核这一现代管理概念并未在大连石化起到它的真正作用。 2.考核内容较为单一,缺乏灵活性和创新性 一部分国有企业把绩效考核简单等同于完成业务量考评,简化了内容和形式,而事实上,绩效考核还包括工作态度、学习创新能力、亲和力和人际沟通交往能力等。除了考核指标单一,考核方法也存在单一现象。目前,我国现有国企的绩效考核内容大多相互借鉴,相似程度高,并不能针对每个企业自身的员工、部门、组织情况切身制定。大连石化单一的考核内容和方法导致部门间考核内容与结果相差不大,针对性不强,管理者重视定性而较少的xx定量,xx静态结果而不能对动态绩效持续考评,无法灵活的体现出企业的绩效考评结果,未能实现绩效考核的激励作用。 3.管理者及员工对绩效考核存在认识上的误区,加大阶层矛盾 绩效考核原本是为了考核员工的工作效率及成果的,激发员工的潜力,又能指出工作上的不足。但在国企的绩效考核实施中,往往面临诸多障碍,一些管理者缺乏对绩效考核的深入认识,至于怎么打分、怎样推广应用,都存在一系列问

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