当前位置:文档之家› DiffServ模型

DiffServ模型

DiffServ模型

DiffServ模型

PHB的分类

1、Default PHB: Be 尽力而为

2、Class-Selector PHB: CS 类选择器

3、Expedited Forwarding PHB: EF 急速转发,一般语音会给它

4、Assured Forwarding PHB: AF 确保转发

1、CS6和CS7默认用于协议报文,比如说OSPF报文,EGP报文等应该优先保障,因为如果这些报文无法接收的话会引起协议中断

2、EF用于承载语音的流量,因为语音要求低延迟,低抖动,低丢包率,是仅次协议报文的最重要的报文。

3、AF4用来承载语音的信令流量,为什么语音要优于信令呢?因为信令是电话的呼叫接受时的控制电路的,在接通时候可以等待几秒钟的,但是语音绝对不允许在通话时中断。所以语音要优于信令。

4、AF3可以来承载IPTV的流量,直播的实时性很强需要连续性和大吞吐量的保证。

5、AF2可以用来承载VOD的流量,相对于直播VOD要求实时性不是很强,可以允许有延迟或缓冲。

6、AF1可以承载不是很重要的专线业务。

7、最不重要的业务是Internet业务,可以放在BE模型来传输。

在Diff Serv模型中,常见QoS特性应用:

矩阵式管理的案例分析

正如大多数管理者知道的一样,矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇,也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。同时,随着企业对于管理水平要求的不断提升,在管理实践中,矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境,所以,也受到越来越多企业经营管理者的青睐。 但是,从中国企业的实践来看,矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会,为减少更多企业不必要的盲目探索,认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。 矩阵式管理的优点 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是,要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先,矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享,在采购资源与采购管理能力方面的共享,以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享,当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享,等等。其次,通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒,也就是传统职能性企业内部,各种职能部门之间的各自为政。事实上,一个企业、一个项目,或者一个产品线,都是一个系统,都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战,才能真正的满足最终客户的需要。 当然,矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点,但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享,以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。 矩阵式管理的实施效果 尽管矩阵式管理有如此明显的优点,但是从企业实践的情况来看,并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看,在前任掌门王佳芬的力主下,由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”,并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为,正是矩阵式

关于员工素质矩阵的管理办法

关于员工素质矩阵的管理办法 1.目的 通过对员工进行多岗位培训,并记录其拥有的技能水平,全面提升员工技能和员工队伍整体素质,避免人力不足对生产经营造成的影响。 2.范围:适用于公司所有对质量/环境有影响的工作人员。 3.职责 3.1各部门负责提供《员工素质矩阵》的编制依据/数据支撑,人力 资源部负责评估、记载员工拥有的复合技能。 3.2人力资源部负责定期统计、分析员工技能状况,以此作为实施 培训的依据之一。 3.3各部门负责定期对员工素质矩阵实施的检查、管理和更新。 4.工作流程 4.1编制《装配车间生产员工素质矩阵》 4.1.1 装配车间生产人员素质衡量标准 4.1.1.1 数控插件工/波峰焊工/装配工:能够按《数控插件/波峰焊/装配作业指导书》中描述的顺序进行操作。 4.1.1.2 工具和设备:必须熟悉每个工艺要求适用的工具和设备/必须知道工具、设别点检要求/必须知道工具、设备的正确适用方法。 4.1.1.3 物料:必须知道工艺中要使用的具体物料。 4.1.1.4零件:必须知道零件号、零件名称、零件用途及其特殊要求/熟悉不同零件的差异之处。

4.1.1.5 质量:能够参照作业指导书,了解质量标准和规范/必须知道质量检查点。 4.1.1.6 安全:知道进行该项操作中的安全注意事项及影响。 4.1.1.7 效率:能够准时完成工作,并能够根据产量要求进行改进。 4.1.2 装配车间生产人员技能水平表达 4.1.2.1 观察学习阶段:符合4.1.1.1项描述的技能标准,则填充素质矩阵的左上格。 4.1.2.2 能够在指导下完成工作:符合 4.1.1.1/4.1.1.2/4.1.1.3和4.1.1.6项描述的标准,则填充素质矩阵的左上角和左下角。4.1.2.3 能够独立完成工作:符合4.1.1.1至4.1.1.6项描述的标准,则填充素质矩阵的左边两格和右上格。 4.1.2.4 能够培训他人完成工作:符合4.1.1.1至4.1.1.7描述的标准,则填充整个技能矩阵。 4.2 装配车间将各岗位《员工素质矩阵》报人力资源部汇总、审核。 4.3 人力资源部和相关单位保存《员工素质矩阵》(生产车间需要张贴《生产人员素质矩阵图》) 4.4 识别和应用《员工素质矩阵图》 各部门以《职务说明书》为依据,与《员工素质矩阵》进行对比,识别员工的技能差异并利用为培训的建议。对低于《职务说明书》必备要求的应确定为试岗或转岗,同时应依据《培训手册》对其开展培训,在培训结束后对培训效果进行评估。 4.5 更新《员工素质矩阵图》

项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义

项目管理之强矩阵弱 矩阵

强矩阵弱矩阵 1.先来谈谈什么是矩阵型组织 按照职能划分的纵向领导系统和按项目(任务或产品)划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。 优点:矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来,从专项任务的全局出发,促进组织职能和专业协作,有利于任务的完成;把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性,又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调;在执行专项任务组织中,有助于专业知识与组织职权相结合;非常设机构在特定任务完成后立即撤销,可避免临时机构长期化。 缺点:组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难;专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。 2.按项目经理权力大小及其它项目特点,矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。 (1)弱矩阵:公司由各个部门组成,各个部门各施其职,按部就班,都有自己的主管,绩效由各个部门自己管理。 弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为:技术简单的项目,各职能部

门所承担的工作,其技术界面是明晰的或比较简单,跨部门的协调工作很少或很容易做。 在强矩阵组织中,具有项目型组织的许多特点:拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目,适合采用强矩阵组织。 而强矩阵适合产品难度比较大,一个部门不能完全理解一个产品,只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量,群策群力才能使产品完善(比如一个新产品,客户只给了大概的的需求,这个时候需求部不能完全理解产品,开发部也不能完全按需求做出东西等)。 (2)强矩阵:

矩阵管理

矩阵式管理 是否应该实行矩阵式管理判断依据: 条件一:产品线之间存在着共享希缺资源的压力。 条件二:环境对两种或更多的重要产品存在要求。 条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 矩阵式管理优势: 1.具有良好的前瞻性和扩展性。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制,而不必对整体架构做出调整。 2.面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略,有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化,能收到更好的开拓市场效果。 3.横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致,消费心理、价格承受能力也不一样,竞争对手的实力强弱情况也是千变万化,采取有针对性的区域市场策略与竞争对手分区域较量,是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。 4.经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单,线条清晰。以产品为主线,以产品事业部为对象,销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部,责权利挂

钩,确保公司总体目标的实现。 5. 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配,组织能够适应不断变化的外界要求,更为灵活,更有效的贴近客户与利用资源,能促进一系列复杂而独立的项目取得协调,同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性, 矩阵式管理劣势: 维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。多头领导。矩阵管理框架的节点太多,资源投入大,运营成本上升;纵向与横向管理线条交叉,使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化;各纵向事业群体之间的联系弱化,不利于资源共享;不同产品线汇集于区域机构,不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞,内部管理难度较大,较难形成统一的意志,等等。 纵向、横向多管理线条交叉,管理难度加大 ①各产品事业群间的联系弱化 由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得,因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心,承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力,因而追求共同体利益最大化(非公司利益最大化)的思考和行为方式在所难免,这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时(例如商用、家用电脑),各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多,经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外,还包括代理商、分销商。随着产品事

工程项目责任矩阵法管理指南

工程项目责任矩阵法 管理指南 中国中铁股份有限公司 2015 年 8 月北京

目录 一、工作清单 (2) (一)工作清单的定义 (2) (二)工作清单的设计框架 (2) (三)工作清单的建立 (2) 二、责任矩阵 (3) (一)责任矩阵的定义 (3) (二)机关管理责任矩阵的内容 (3) (三)机关管理责任矩阵的作用 (5) (四)责任矩阵的建立 (5) 三、岗位责任书 (6) (一)岗位责任书的构成和编制 (6) (二)岗位考核 (8) 四、术语解释及其他 (9) 五、MRT 项目管理经验试点工作专题会议纪要..............10

编制说明 MRT 项目管理经验试点工作已经推行了一年时间,在这期间,试点单位中铁四局、五局、大桥局、上海局高度重视,把国外项目管理经验与国内项目管理实际相结合,勇于实践,大胆创新,积累了宝贵的经验。 为了便于下一步试点工作的稳步推进,结合MRT 项目管理经验试点工作座谈会要求,对前期试点经验进行了提炼总结,升级为工程项目责任矩阵法,供各单位在今后试点过程中参考。 考虑到国内项目管理工作的实际情况,将大项产品清单改造为工作清单,工作清单的建立要以满足工作的实际需要为度,不再按照技术产品、组织产品、管理产品、社会产品分类建立。责任矩阵作为试点工作的核心,做好这项工作就必须有工作清单,工作清单和责任矩阵分为管理类和作业类两大类,责任矩阵和工 作清单的建立要以满足工作的实际需要为宜,协调好两者之间的关系。 中铁四局、五局、大桥局、上海局仍处于扩大试点过程中,其他各工程局也将启动试点工作。管理指南中的有关内容仍需要各工程局在下步试点过程中结合自身实际继续探索,希望大家不断拓展思路,不断总结提高。 对于各级机关部门和非施工企业,责任矩阵法也可借鉴应用。 由于编写时间仓促,对项目管理的认识和经验有限,如有错漏之处,敬请多提宝贵意见。

(新)矩阵式管理模式

矩阵式管理模式 矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。也就是说,矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个,一个是流程上司,一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核,专业上司负责你的晋升和任免。 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA,一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时,着手对公司的组织结构进行改革。首先,他把公司扁平化,并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行,这种组织结构方式,不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本,同时,也因其良好的创新与顾客回应,而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外,而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移,因而可以促进全球企业文化的建设。近期,矩阵式管理结构在全球普遍流行,如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组,就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理,其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内,著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式,它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门,属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则,纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责,车间主任对厂长负责,而厂长又对产业公司经理负责,经理对集团总部负责。 优点 从上例中,我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐,这主要是因为其自身的很多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式,“直线职能制”产生于工业化时代,强调专业化的劳动分工,各个等级严格分工,形成一条严格的等级指挥链,上级依靠权威领导下级,下级不能怀疑上级的决定,基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权,形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中,执行力非常强大,职能建立也很明确,因此,企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起,企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中,层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级,弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生,因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是,它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”,它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配,使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者:孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的,由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同,所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合,在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理,在领导项目时,对项目的结果负责,同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源,减少了部门间工作的冲突,增加了横向沟通,降低了每个项目的执行成本,使部门经理有机会通过领导和参与各种项目,获得更多领域的知识和技能,丰富多部门、多专业管理的经验和阅历,使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务,获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展,在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外,也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制,保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会,指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C(成本)、T(时间)、S(范围——跨专业、跨部门)的工作和任务,按项目立项(见表1),报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略,确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标,并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划,发动和启动项目,决定每个项目的参与者角色,并明确地写在项目任务书上分发给项目经理,同时负责项目的监督,资源的合理协调,确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案,报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会,各项目经理报告关键任务的进展情况,关键项目可以每周二次召开碰头会,讨论进展情况或问题和障碍,进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

员工技能矩阵管理办法

员工技能矩阵管理办法 员工能力矩阵员工技能矩阵管理办法|2015-05-0221:12 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产线上,多种机器紧凑的组合在一起,这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工,能够进行多种设备的操作,负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员,也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业,经过一段时间的训练,每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业,成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行:第一阶段,职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务,不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工,首先职务系列中的管理人

员们必须亲自作为多能工以身示范。为此,全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如,组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间,所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段,让每个作业人员在组内各种作业之间轮换,训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换,制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的,由组长制定。 在推行这个训练计划的时候,必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。 小组多能化实现率=∑(各人已通过考核的工序数)x100% 作业单元内工序数×n 式中:n为作业单元内人员数 第三阶段,该阶段被称为“工作岗位轮换”,每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度,全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点:

项目管理组织矩阵型组织结构的设计

精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者:孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的,由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同,所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案,报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会,各项目经理报告关键任务的进展情况,关键项目可以每周二次召开碰头会,讨论进展情况或问题和障碍,进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物,这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构,又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同,又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中,项目组通常有全职的项目经理,项目组的其他人员来自各个职能部门,他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间,因此项目组的成员具有“临时性”,但作为项目组整体来说,具有“专职性”。因此,矩阵型组织的优点是能有效利用资源, 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式,它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中,不但有正式设立的项目团队,而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的,也可以是兼职的,他们的权力比职能型组织中的项目经理大,但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。

企业管理科学矩阵图

企业管理科学矩阵图

学习课程:企业管理科学矩阵图单选题 1.企业将帅术可以简单地概括为回答:正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 2.保证两套五指山真正发挥作用,就要回答:正确 1. A 计、组、用、指、控,由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财,由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 3.企业管理矩阵图得横坐标是回答:正确 1. A 企业五功能 2. B 管理五功能 3. C 营销五功能 4. D 控制五功能 4.在企业企业管理矩阵图,直接由总经理总揽的功能回答:正确 1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确

5.下列属于协调范围的是回答:正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 6.营销计划要做调查、分析、预测,包括三个内容,即回答:正确 1. A 调查现况 2. B 分析各因素之间的关系 3. C 预测未来 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答:正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答:正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具,是一个属于方法论的内容。 回答:正确 1. A 是

2. B 否 10.提高产品价值的活动叫做行销。回答:正确 1. A 是 2. B 否 11.管理五功能,即是指高阶主管和上级主管如何运用他们的能力,让部属把事情完成的功能,也叫管理功能。回答:错误 1. A 是 2. B 否 12.用人唯才,还是用人唯亲、用人唯政府关系,用人的策略都大同小异,一般是能力高强的人做部下,德才兼备的人做长官。回答:错误 1. A 是 2. B 否 13.总事长是总经理的班长,经理的经理,叫做总裁。回答:正确 1. A 是 2. B 否 14.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标,通用于任何行业的有效经营手段。回答:正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事,才能得到贤才,才能事在人为,功在最终之效。回答:正确 1. A 是 2. B 否

项目管理矩阵图

项目管理矩阵图 1.甘特图: 这可能是最知名的项目管理图表了,以提出者亨利·L·甘特(Henrry L. Ganntt)先生的名字命名,横轴表示时间,纵轴表示项目,线条表示期间计划和实际完成情况,直观表明计划何时进行,进展与要求的对比,便于管理者弄清项目的剩余人物,评估工作进度,用Project、Excel来制作; 2.燃尽图: 在项目完成之前,对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴(工作)和X轴(时间)。该图表是一个向下的曲线,随着剩余工作的完成,“烧尽”至零。互联网开发项目中通常情况下使用白板来制作,一边是项目进度、一边是人员分工的贴纸,每天上班或下班前会对人员分工贴纸或问题做一个记录和解决;

3.WBS(工作结构)分解图: 把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。即:项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向,对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础,通常我们用Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作;

4.HOQ: 用于定义顾客预期和公司能力之间的关系。尽管这个图形看起来很复杂,但是质量屋图可以展示出更多的信息和比较更多的数据,通常情况下使用Visio/亿图制作,都有内置的模板可以直接制作。 5.RACI图: 这个图表最大的作用就是在项目进行的过程中,用于记录不同角色之间的责任,其中R代表负责执行的人,A代表批准的人、C代表可以完成项目的人员、I代表应该被通知的人,通常使用Excel、Visio/亿图来制作;

矩阵管理

矩阵管理 矩阵管理是一种组织结构的管理模式,由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门,有着不同技能、不同知识和不同背景,大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。 概述 织结构的管理模式,由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门,有着不同技能、不同知识和不同背景,大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。 类型 矩阵管理分为多种类型,其一为基本型,另一种矩阵管理属于局部型。 1.基本型 以组织中的人事、总务、财务等功能而言,各部门均依循统一的制度运作,在此情形下,其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。当产品规划部门的主管要进用干部时,必须遵循人事部门所订定的规则;其公务报支也必须经由财务部门的核可,否则,将无法进入公司的运作系统。这便是矩阵组织的基本特质,没有人会质疑这种运作方式。 2.局部型 其范围仅及于组织内某些部门间的互动,其产生的灰色地带较多,也较容易出现问题。例如业务部门的主管虽掌管销售功能,但其销售策略却不能完全自主,必须依照产品规划部门订定的原则,不能为了争取业绩而任意降价;对于客户的放帐额度与时间,业务主管也必须经过财务部门的同意,不能擅自决定更改。 目的 1.采取矩阵管理的第一个目的,是基于专业化的考虑 组织中任何一位成员均非全能,仅能在某些领域中,相对地比其它成员更为专业些,透过组织的设计来强化管理,让不同领域中相对专业的成员彼此互补,以充分发挥每个人不同的专长,避开各自的弱点,进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。 2.专业考虑之外,矩阵管理也基于分工的需求 一个组织须具备的基本功能不少,若由同一名主管直接掌管不同的功能,时间上并不允许,透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。

企业管理科学矩阵图

企业管理科学矩阵图单选题 1.管理五功能是指回答:正确 1. A 计划、组织 2. B 用人、指导 3. C 控制 4. D 以上都包括 2.关于“研发”的理解不正确的是回答:正确 1. A 研究新东西 2. B 发展新东西 3. C 改良旧东西 4. D 创造新东西 3.企业将帅术可以简单地概括为回答:正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 4.保证两套五指山真正发挥作用,就要回答:正确 1. A 计、组、用、指、控,由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财,由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 5.在企业企业管理矩阵图,直接由总经理总揽的功能回答:正确

1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 6.下列属于协调范围的是回答:正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答:正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答:正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具,是一个属于方法论的内容。回答:正确 1. A 是 2. B 否

10.提高产品价值的活动叫做行销。回答:正确 1. A 是 2. B 否 11.总事长是总经理的班长,经理的经理,叫做总裁。回答:正确 1. A 是 2. B 否 12.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标,通用于任何行业的有效经营手段。回答:正确 1. A 是 2. B 否 13.CEO仅仅是指一个人,即公司的总裁。回答:正确 1. A 是 2. B 否 14.知己知彼首先要做的工作就是市场情报信息的调查、分析、预测等研究。回答:正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事,才能得到贤才,才能事在人为,功在最终之效。回答:正确 1. A 是 2. B 否

工程项目承包中的矩阵式管理

.. 工程项目承包中的矩阵式管理 邓定旺 五洲大气社工程有限公司 2000年8月2日星期三

工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制,能有效促进工程公司加强基础数据建设,提高员工素质,对工程进行及时、定量管理。工程公司对项目实行矩阵式管理,既调动各专业室的积极性,又加强项目管理,发挥公司的专业水平和综合实力,能提高工程公司的市场竞争力。 工程项目承包中的矩阵式管理,工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室,设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主,工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组,参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调,人员实行项目部和各科室交叉管理,以项目管理为主。根据项目的特点和要求,可集中办公,可分散办公。于是,对于工程项目中出现的问题,项目部有人主抓,项目经理督促落实,各科室确保工程公司的针政策和质量要求得到贯彻实施。 工程建设初期阶段,工程公司对项目承担的风险最大,取得成功的机会最小。初期对项目的条件和技术细节不太清楚,变化因素较多,各专业、各科室群策群力,发挥各自专长,减少不确定因素,降低风险。首先,在研究、熟悉合同时,各部门根据合同条款及以往经验,确定满足合同而应完成的任务容,尽量避免缺项、漏项,或者返工。项目经理应组织项目部研究合同,提出问题,循环会签。在工程公司与业主建立联系途径时,不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径,而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系法,以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。在举行用户开工会议及编制初步的项目计划时,项目经理应充分利用工程公司完善的组织结构和专业技术、管理

能力素质模型&岗位任职资格-喻春林

能力&岗位任职资格讲师:中国知名企业集团-首席人才官 (CHO)喻春林 2012年

议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素? ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异??什么指标对预测工作绩效最有效? ?如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率??如何看人不走眼? ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”?

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合,更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件,但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为: ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义:聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型

矩阵式管理

矩阵式管理 定义:矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门。 简介 如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。也就是说,矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个,一个是流程上司,一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核,专业上司负责你的晋升和任免。 国内外企业矩阵式管理模式的实践 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA,一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时,着手对公司的组织结构进行改革。首先,他把公司扁平化,并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行,这种组织结构方式,不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本,同时,也因其良好的创新与顾客回应,而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外,而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移,因而可以促进全球企业文化的建设。近期,矩阵式管理结构在全球普遍流行,如诺基亚对整个集团进行组

织的拆分与重组,就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理,其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内,著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式,它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门,属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则,纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责,车间主任对厂长负责,而厂长又对产业公司经理负责,经理对集团总部负责。 矩阵式管理的优点 从上例中,我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐,这主要是因为其自身的很多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式,“直线职能制”产生于工业化时代,强调专业化的劳动分工,各个等级严格分工,形成一条严格的等级指挥链,上级依靠权威领导下级,下级不能怀疑上级的决定,基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权,形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中,执行力非常强大,职能建立也很明确,因此,企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起,企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中,层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级,弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生,因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是,它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”,它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配,使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中,关键组织成员的角色定位非常重要,这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理,而且愿意和产品经理直接接触,共同解决问题,只有这样,才有助于信息共享和协调。 矩阵式管理的缺点 虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐,但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说:“有一利,必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点,而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。? 其中结构本身的问题主要体现在:一方面,矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导,不自觉的员工会利用这个机会钻空子,造成主管对他的管理真空化。因此,职能和产品主管必须一起工作,解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题,而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧,这些都是矩阵管理的一部分。另一方面,员工接受双重领导,经常会体会到焦虑与压力。由于员工

矩阵式管理的三大优点

矩阵式管理的三大优点 矩阵式管理是指通过横向的联系和纵向的沟通的管理模式,平衡企业运营中权利,使各个部门的工作重点回到公司的整体效率上来,打破部门之间的壁垒,消除部门的本位主义,更加有效地实施企业的战略目标。这种组织结构克服了垂直式组织结构(职能式)和事业部制组织结构的缺点的基础上形成的,其最大的优点就是沟通的信息链条较短、信息反馈较快、工作目标统一、提高了企业的工作效率,降低了企业的成本,提升了企业的快速反应能力。 当企业发展到一定规模的时候,必然会出现业务的多样化,项目的多样化,产品的多样化,客户的多样化,由于资源有限,日常的事务就会相互交叉影响。现在行业竞争也越来越激烈,客户的要求也越来越高,如何快速的对市场变化、对客户需求进行相应,关系到一个企业的核心竞争力。 如果仍然采用金字塔的中央集权制,或者职能式的组织结构,企业的运用就可能产生混乱:跨部门沟通困难,信息传递缓慢,客户的需求无人顾及,出现问题相互推卸责任,新产品研发的进度延迟,失去市场发展机会,项目交付出现问题,客户不满意…… 如果采用事业部制的管理模式,每个事业部都有销售部门、每个事业部都有技术部门、每个事业部都有自己的人力资源部、采购部、质量部,这样必将造成成本的大量浪费…… 因此,矩阵式管理同以上两种组织结构相比较,至少有三大优点: 1.提高工作效率:由于采用了灵活的组织结构,在资源上进行了共享,当项目出现的 时候,可以马上调集与之相匹配的资源,组建跨功能部门的项目团队,提高了团队 执行力,减少了沟通环节,加快了信息的共享,提高了反应速度。矩阵式管理使各 个部门的管理聚焦到公司的业务发展上,更加有利于公司的战略实施。 2.资源得到共享:在矩阵式的组织结构中,各个部门的资源得到了共享,使资源得到 了充分的利用,减少了以前出现的“忙的忙死,闲的闲死”的情况。根据研究表明,

公司能力素质模型描述

XXX公司 能力素质模型手册

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一:能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二:员工考核管理流程图(HR-FL-6) 附件三:能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合” -《为了未来的竞争》,Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社,1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完 成自己的工作所需要知道的东西,如: 专业知识、技术知识或商业知识等, 它包括员工通过学习和以往的经验所 掌握的事实、信息、和对事物的看法;

如何在矩阵管理模式下做好生产管理

视点 Viewpoint 如何在矩阵管理模式下

引入矩阵式管理模式,是上世纪80年代以来国 内勘察设计行业体制机制改革的重要组成部分,对于推进国内工程勘察设计单位实现“一业为主、两头延伸、多种经营”,加快创建国际型工程公司进程,发挥了十分重要的推动作用。矩阵管理模式最鲜明的特点是常设性机构(专业部室)和临时性机构(项目部/项目组)的同时存在,前者提供资源支持和专业保障,后者专职负责项目执行。在矩阵管理模式下,形成了以项目管理为中心、专业资源为保障的格局,项目经理对项目进度、质量、费用、安全、环保实行统一负责,及时回应业主对工程项目的要求;专业部室对专业人员进行集中管理,并为项目执行提供合格且足够的资源保障,对重大技术方案进行把关和负责。 实践证明,矩阵管理模式在强化项目执行、专业建设、资源统筹、效率提升、质量保障等方面,具有较为显著的优越性,成为国内外国际型工程公司普遍采用的管理模式。同时也应看到,矩阵管理模式也因其具有多头管理、双向汇报、信息不对称的特点,在推动勘察设计企业转变发展方式的同时,客观上增加了公司层面开展生产资源统筹管理的难度,对如何在矩阵管理模式下做好生产管理提出了更高的要求。 中国寰球工程公司(以下简称“寰球公司”)是国内最早按照国际通行模式,成功由功能单一的设计院,改造成为具备咨询、设计、设备采购、施工管理、开车指导等多功能于一体的国际型工程公司的勘察设计单位。在如何充分发挥矩阵管理模式优势,有效克服潜在不足和缺陷方面,进行了较长时间的探索,形成了一套适应矩阵管理模式的生产管理体系。 在矩阵管理模式方面的改革探索 寰球公司借鉴国际先进工程公司在矩阵管理方面的成功经验,对原有组织结构进行调整,建立了以项目为中心的组织机构,健全完善了由职能部门和专业部室组成的常设性组织,同时借助矩阵管理模式,在临时性项目和常设性部门之间搭设桥梁,充分发挥横向管理资源调配和纵向负责项目执行的管理优势。在项目实施过程中,由各专业部室派出专业人员,组成以项目经理为领导的临时性项目部/项目

相关主题
相关文档 最新文档