战略技术选择论文：需求不确定下企业竞争的战略技术选择
【中文摘要】钢铁行业是国民经济中的重要行业,对一国经济的发展起着重大推动作用。然而近几年金融风暴的来袭使中国的钢铁行业受到了很大的打击,一是国际市场的低迷导致中国钢铁产品销路变差,一是国内钢铁企业呈现出竞相购买进口铁矿石短视竞争现象。短视竞争的结果是中国钢铁行业的生产成本不仅增加了而且还受制于国际市场,而中国钢铁行业本身所进行的不过是高投入(高价从国际市场购进铁矿石)、低技术的简单重复生产。在这样的大背景下,中国钢铁行业亟需革新观念,从战略的角度进行调整和决策,把主要物力和财力放在降低生产成本和提高产品的科技含量上。本文沿着降低中国钢铁行业的生产成本、增加其生产柔性这条核心干线,采用博弈分析等方法,对中国钢铁行业在需求不确定下的战略技术选择问题深入分析、逐层展开,除了绪论及结论,本文的主要的研究工作如下：(1)构建了战略技术选择的模型。首先从企业战略技术选择中需要考虑的诸多问题入手,分别讨论企业进行技术战略和产量战略技术选择的影响因素,然后结合实际情况提出模型的假设、建立数学模型并求解最优响应函数,分析各影响因素是如何发生作用的。(2)分析了中国钢铁企业战略技术选择的具体特征。首先介绍中国钢铁行业的现状及变化趋势并分析这些变化趋势的相互关系和影响,然后从这些宏观数据和趋势分析中总结中国钢铁行业面临的现实问题为后文中国钢铁企业竞争分析参数的确定提供支持。(3)采用博弈分析的方法,研究了中国
钢铁企业战略技术选择的竞争问题。主要应用中国钢铁企业的历年数据,以前文所建立的理论模型为基础,按照模型分析过程研究中国钢
铁企业的技术选择战略和产量选择战略与模型解的偏差,通过这种偏差寻找企业战略技术选择存在的问题。(4)提出了在需求不确定的环境下,钢铁企业应对竞争和技术选择的对策。本文回答了面对不确定环境下技术成本、生产成本和竞争企业数量等因素对企业最优战略技术选择的做出是如何影响的等问题,为钢铁企业选择柔性生产技术来应对需求不确定性和市场竞争性的环境提供了一定的思路。
【英文摘要】Steel industry is an important industry in the national economic, and it plays a significant role in the development of economic. However, the financial crisis struck Chinese steel industry, the main reasons are that the atrophy of international market leading the deterioration of the Chinese steel product market and that the myopic competition for the imported iron ore stocking. The result of the myopic competition in Chinese steel industry not only increases the cost of production but also be subjected to the international market. While, Chinese steel industry carry out the high-input (purchasing the high-price iron ore from the international market) and the simple repetition of production in low skill. In this environment, the Chinese steel industry needed innovative ideas, focus the material and financial resources
on reducing production costs and increasing the technology content of the product.In this paper, we concentrate the decreasing of cost and increasing the flexibility of
steel-making in Chinese steel industry, and adopt the Game theory analysis for deciding the choice of strategic options under uncertain demand. The main contributions of this paper are in the following:(1) Firstly, Strategy choice model is developed. This part first discusses the factors that influence the choice of technology strategy and production strategy taking different respects into consideration. Then we propose model assumption in line with reality, establish mathematical model, analyze the mechanism of all the factors, and propose theoretical assumption of application analysis.(2) Characteristics of strategy technology choice of steel businesses in China are analyzed. In this part, the present situation and developing trends of Chinese steel industry and the relationship and mutual impacts between these the trends are introduced. Then problems faced with Chinese steel industry are generalized from these macro statistics to ensure the parameter determination of competitive analysis of China’s steel industry below.(3) Competition game analysis of strategy technology choice is proposed. In this part, the deviations
between model solution and the strategy of technology choice and production choice are analyzed based on previous data of Chinese steel industry and theoretical model in chapter 3. Then problems existing in strategy technology choice are discussed according to the deviations.(4) Counter measures to deal with competition and technological choice for the Chinese steel industry are proposed. Numbers of measures are proposed for enterprises to deal with competition and production technology selection.In this paper, theoretical analysis and application analysis method are combined for answering how the technology costs, production costs, the number of competitors and the other factors that are faced by steel industry under the uncertain environment effecting the choice of optimal strategy, and the solutions are benefit for the selection of flexible production technology which are adopted to respond to demand uncertainty and the market competitive environment.
【关键词】战略技术选择博弈竞争
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【英文关键词】Strategic technology choice game playing competition
【目录】需求不确定下企业竞争的战略技术选择摘要
5-6ABSTRACT6-7第1章绪论11-17 1.1 研究背景11-12 1.2 研究目的与意义12-13 1.2.1 研究目的12 1.2.2 研究意义12-13 1.3 研究内容与方法
13-15 1.3.1 研究内容13-14 1.3.2 研究方法
14-15 1.4 本文结构框架15-16 1.5 主要创新点
16-17第2章研究文献综述与相关理论17-23 2.1 研究文献综述17-21 2.1.1 柔性技术研究综述
17-18 2.1.2 生产技术选择战略研究综述18-20 2.1.3 中国钢铁行业研究现状20-21 2.2 博弈论相关理论
21-23 2.2.1 基本概念21 2.2.2 博弈的分类
21-22 2.2.3 完全信息静态博弈——纳什均衡22-23
第3章战略技术选择的博弈模型解析23-30 3.1 企业战略技术选择中的问题23-24 3.1.1 技术选择战略中的问题
23 3.1.2 产量选择战略中的问题23-24 3.2 前提假设24-25 3.3 模型建立、求解和分析25-29 3.3.1 产量选择模型和分析25-26 3.3.2 生产技术选择模型和分析
26-27 3.3.3 生产技术选择和需求不确定性的关系
27-29 3.4 本章小结29-30第4章中国钢铁企业战略技术选择特征30-45 4.1 中国钢铁产业技术选择分析
30-34 4.1.1 中国钢铁产业固定资产投资情况
30-31 4.1.2 中国钢铁产业技术改造情况31-32 4.1.3 中国钢铁产业企业数量32-34 4.2 中国钢铁产业产量选择分
析34-38 4.2.1 中国钢铁产业的生产成本34-36 4.2.2 中国钢铁产业产量规模36-38 4.3 中国钢铁产业需求特征分析38-42 4.3.1 建筑业对钢材的需求特征38-39 4.3.2 汽车工业对钢材的需求特征39-40 4.3.3 油气运输对钢材的需求特征40 4.3.4 铁路建设对钢材的需求特征
40-41 4.3.5 钢铁产业需求特征分析41-42 4.4 中国钢铁产业战略技术选择的参数确定42-44 4.5 本章小结
44-45第5章中国钢铁企业战略技术选择的竞争博弈分析
45-58 5.1 竞争博弈分析的思路与方法45-46 5.2 中国钢铁企业战略选择的博弈模型构建46-49 5.2.1 竞争企业确定46-47 5.2.2 竞争市场结构假设47 5.2.3 竞争产品确定47-48 5.2.4 竞争博弈模型构建48-49 5.3 中国钢铁企业战略技术选择的博弈模型求解与分析49-56 5.3.1 竞争博弈模型求解49-50 5.3.2 技术选择战略的分析
50-53 5.3.3 产量选择战略的分析53-56 5.4 竞争模型求解与理论模型求解的偏差分析56 5.5 本章小结
56-58第6章钢铁企业应对竞争和技术选择的对策
58-63 6.1 加强政府的角色和作用58-59 6.2 努力提高竞争力应对外来风险59-61 6.3 提高技术水平
61-63第7章结论与展望63-657.1 本文主要工作及结论63-647.2 研究不足及展望64-65参考文献
65-69致谢69
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
第18讲公司竞争战略的制定（一） 【本讲重点】 竞争战略的两种分析工具 持久竞争优势的种类 行业发展规律竞争策略 企业发展规划的第二个环节和领域是竞争战略机制。公司战略应当如何制定？首先要确立竞争机制。即确定谁是企业真正的竞争对手，企业对他们的了解如何，企业准备用什么样的方法进行竞争。确立竞争机制关键在于企业准备在何时、何地、用何种方法进行竞争。在实际操作中我们可以用一系列的工具，来帮助本企业确立公司的竞争策略。 制定竞争战略常用的分析工具 分析法 SPACE分析法即战略地位与行动评价（Strategic Position & Action Evaluation），是国际上使用比较广泛的一种分析方法，该方法把公司战略的处境和公司外部的处境进行有效的罗列，然后根据列出的条件形成一个坐标图，在图中我们可以看到企业在哪些方面有优势，在哪些环节缺乏优势，最终就可以得出结论，企业是应该采取保守的战略、防御的战略、进取的战略，还是竞争的战略。
分析法与倒SWOT分析法 SWOT分析法是企业最常用的分析工具，就是评估一家企业的优势、劣势、机会和威胁，其中S表示优势，W表示弱点，O表示机会，T 表示威胁。 OTSW分析法也被称为倒SWOT分析法，其分析顺序与SWOT分析法恰好相反，首先分析市场的机会和危险，再分析企业的优势和劣势。SWOT分析法首先分析自己，关注企业的优势和劣势，再分析市场是否有机会或者危险。而事实上，人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往不是自己，而是市场，所以先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。 TOWS分析法的依据就是上面一系列与竞争战略有关的关键问题的答案，其具体的使用方法可以用下面的表格图形象而简单的表示。 图7-2 企业发展战略决策图 图中，1区是红灯区，表示企业居劣势，不可行；3区是绿灯区，表示企业占优势，应当把握机会主动出击；2区是黄灯区，位于两者之间，是进是退企业还需慎重考虑。
第十七章市场竞争战略的选择 第一节竞争战略的基本类型基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔 ?波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 一．成本领先战略 成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。（一）根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： 1. 简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 2. 改进设计型成本领先战略； 3. 材料节约型成本领先战略； 4. 人工费用降低型成本领先战略；（二）成本领先战略的优势和潜在的
风险 1. 成本领先战略的优势。 即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己，考虑到需有多种选择及降低购买风险的要求，购买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁，它使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性。导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力。最后，低成本企业可以降低价格的方法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用代替品的转换成本，降低代替品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。因此，成本领先战略可以使企业在面临竞争者的威胁时处于相对主动的地位，有效地保护企业。 2. 成本领先战略的潜在风险 实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买的先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。因此，采用成本领先战略的企业必须对这种潜在风险加以注意，加强对企业外部环境，尤其是技术环境方面的认识和了解，降低因技术发展而可能产生的投资风险。还有，有些低成本企业将过多注意力放在成
第五章企业总体战略选择 学习目标 通过本章的学习，学生应该: ·了解企业总体战略的基本类型、特点、适用条件、优缺点以及实施方式 ·掌握各种总体战略的制定方法 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。 企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。 第一节发展型战略 一、发展型战略概述 发展型战略是企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 （一）发展型战略的特点 1.扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。 2.创新消费 强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。 发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。 3.改善企业经营效果 由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。 4.倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 采用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，还在新产品开发、管理模式上寻求优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以产品创新、优质服务及高效管理等作为竞争手段。 （二）企业采用发展型战略的原因 1.环境因素的影响 如果环境中存在着明显的机会或威胁，而且只有采取发展型战略才能有效地获得机会或避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。 2.企业领导人的价值观 在战略这个层次上，领导者的个人作用第一位的。当企业领导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，便会采取发展型战略来推动企业的发展，从而加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企业增加了外部威胁。 3.追求发展是企业的本性 在条件允许时，甚至条件不允许时，企业都会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位 1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。 具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。 二、公司总体战略选择方法
(新)影响企业制定竞争战略的因素
影响企业制定竞争战略的因素 在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 影响企业战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。 同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面 第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。 第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点： 1、决策风格 2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突 一、企业竞争优势的影响因素分析 生产与运作战略成功的关键是要明确组成本企业的竞争因素是什么？同时也需要了解每个竞争要素的选择后果，以作出必要的权衡。对众多学者的研究成果进行研究分析后发现影响企业获取竞争优势的因素是多种多样的，概括起来有以下这几个方面：生产管理成本、质量、柔性、时间、服务以及现在越来越受到重视的环保。 二、产品的质量 产品的质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，产品的好坏反应了产品满足顾客需求的程度。质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力，即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准，并保证质量的稳定性。除此之外，产品的过程质量也至关重要，是因为它和产品的可靠性密切相关，过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性地解决产品的质量问题，从价值链上来分析就是，争取在投入资源生产这个环节中尽可能少的减少次品率，提高生产过程的合格率。
第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：
动态竞争条件下的竞争战略 进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题， 那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态 竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机 会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式 所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企 业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞 争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可 乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难 于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争 优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企 业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率 不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优 势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是 企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放 在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与 反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。 为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范 围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服 务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞 争规则。 为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1） 一、竞争动机和竞争者分析 动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
公司生产运作战略的制定与实施 一、生产运作战略的制定程序 由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。一般而言，生产与运作战略的制定程序如下： （1）编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。 （2）进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。 （3）制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。 （4）评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。 （5）提出备选方案。在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑
企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。 （6）选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。 （7）组织实施。为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。 二、生产运作战略的环境分析 制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。 （一）外部环境分析 企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。１、宏观外部环境 企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们会对企业的生
竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略
一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为： （1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 （2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 （3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型 企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下： （1）广义的分类：可分为主导者与跟随者； （2）狭义的分类：可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。 一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。
企业总体战略 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
第七章企业总体战略 第一节稳定型战略 一概念 企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 二稳定型战略的特征及采用此战略的原因 三稳定型战略的优缺点 四稳定型战略的类型 （一）无变化战略 （二）维持利润战略 （三）暂停战略 （四）谨慎实施战略 第二节发展型战略 一概念 使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 二发展型战略的特征及采用此战略的原因 1 特征（讲义321页） 2 采用发展战略的原因 3 如何提高成功率降低失败率 三发展型战略的基本类型 发展型战略的基本类型（表7-1）
（一）密集型发展战略 1 市场渗透 针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。 2 产品发展 针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。 3 市场发展 将现有产品或服务打入新的地区市场。 4 专业化集中 针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。 市场结构 图7-1 缩小缺口的发展战略 （二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展
获得供方公司的所有权或对其加强控制。 2、前向一体化发展 企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。 3 、纵向一体化战略的理论依据 交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交 易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。 资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。 M——交易费用 K——资产专用性 B——管理费用 C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异 4、水平一体化发展 获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。 5、一体化战略的利益与成本分析 （1）纵向一体化战略利益分析 ●一体化的经济性 ●开拓技术带来战略利益
企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.doczj.com/doc/4716808786.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.doczj.com/doc/4716808786.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼
企业的总体战略 企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。 （1）进入战略 进入战略是企业进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。 1）购并战略。企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进入的时间。但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的李奇整合不同企业的文化。 2）内部创业战略。企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。实施这一战略的企业往往需要花费一定的时间才能进入新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。 3）合资战略。合资战略是选择以合资经营的这种方式进入新领域。实施这一战略可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。 （2）发展战略 发展战略是企业在原有的经营基础上，向更高水平发展的战略。实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。企业可以选择的发展战略有：1）单一产品或服务的发展战略。这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。 企业实施发展战略不仅限于具有上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品锡类