5why分析法
所谓5why分析，也称“5-WHY”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。
“5-WHY”，名称虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。
这种方法最初是由豐田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen）, 精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。案例分析:
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？
答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？
答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足？
答案三:因为润滑帮浦失灵了。
问题四:为什么润滑帮浦会失灵？
答案四:因为它的轮轴耗损了.
问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
分析法问题解决方法的基本步骤第一部分：把握现状
步骤1: 识别问题
在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么?
步骤2: 澄清问题
方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：
实际发生了什么？
应该发生什么？
步骤3: 分解问题
在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？
还有其他子问题吗？
步骤4: 查找原因要点(PoC)
现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：
我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？
步骤5: 把握问题的倾向
要把握问题的倾向，问：
谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
第二部分: 原因调查
步骤6: 识别并确认异常现象的直接原因。
如果原因是可见的，验证它。如果原
因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问：这个问题为什么发生？
我能看见问题的直接原因吗？
如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？
我怎么核实最可能的潜在原因呢？
我怎么确认直接原因？
步骤7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
问：处理直接原因会防止再发生吗？
如果不能，我能发现下一级原因吗？
如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？
我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？
处理这一级原因会防止再发生吗？
如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：
我已经找到问题的根本原因了吗？
我能通过处理这个原因来防止再发生吗？
这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？
这个链通过了“因此”检验了吗？
如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？
确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题。
为什么我们有了这个问题？
为什么问题会到达顾客处？
为什么我们的系统允许问题发生？
步骤8: 采取明确的措施来处理问题
使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：
临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：
纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？为什么一为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
PM分析法 PM分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。 PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。 所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。 P指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。 M指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine(设备)、Material（材料）。 PM分析法适用时机 当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用PM分析法，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。尤其适用于设备慢性损失的个别改善。当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。 PM分析的步骤 PM分析的主要步骤包括： 第一步：明确故障现象 正确的认识故障现象是解决故障问题的先决条件。认识和分析故障现象的表现方式、状态、发生部位、设备种类差异等。 并对故障进行层次分析。 在进行故障现象进行探索调查时，要讲究研究方法，根据现象研究确定相关的调查、测定、检验、分析方法，确定调查项目、检测范围、容差、基准、限定值等。 第二步：对故障现象的物理分析、原理分析 所谓对现象的物理分析，就是对现象用物理、化学等探究原理的方法进行分析。 任何故障现象不会是无缘无故发生的，都存在其物理或化学背景。因此要力图用物理或者化学的科学原理来解释发生的故障现象。如果能够通过理化检验、验证的手段来辅助就更好。努力找出故障现象出现的物理、化学原理。 例如：机床主轴出现轴向裂纹，可以通过金相检验找出是原材料缺陷还是热处理应力，抑或是疲劳应力集中。 再如：物体出现伤痕，这是由于物体与物体之间接触、撞击而产生的现象。从物理的角度来看，伤痕肯定出现在物体软弱的部位。这样，通过探讨物体与物体有可能接触的部位，就能清楚地知道所要探讨的部位和发生现象的原因。 如果实在无法解释现象，可以做出假设来加以验证。 为什么要进行物理、化学等原理分析呢？ 从理论上加以考虑并将问题展开，不会将因素遗漏，并能系统地进行解释。 能防止经常出现的主观感觉的判断。 对那种尽管采取了很多措施仍没有将慢性损失减少下来的对策，可从根本上对其原因、措施、管理要点重新加以修正。 第三步：故障现象成立的条件 根据科学原理、法则来探讨现象促成的条件。通过穷举方法尽可能多列举促成现象的条件，无论其出现概率大小都应加以考虑，然后再进行分析筛选。 从原理、原则角度探讨现象成立的条件，如果具备这种条件，现象就一定会发生，对此加以整理是解决问题的关键。这就需要从物理的角度来分析现象，说明其产生的机理、成立的条件。 一般对现象成立的条件掌握得不充分，在采取对策时只能对某些条件予以考虑并采取对策，而对其他的成立条件就不予以考虑，其结果是慢性损失往往没有降低。同时还应注意，对各种成立条件。不要考虑其概率的大小。 第四步：对故障原因进行多角度探讨 从生产现场五要素即（机器、工具、材料、方法、环境、作业者）这些方面寻找故障的原因。把与故障现象有关的原因列出来，从人、机、料、法、环等几个方面筛选最有关系的因素，并将所能考虑到的因素都提出来，画出因果关系图。 对设备细分到零件这一层次进行讨论是重要的，有时，各种原因会重复地影响到各自的促成条件。 第五步：确定主要原因 上一步骤中列出的一些原因可能不是主要原因，这一步就是要针对各项故障原因进行验证（调查、检验、分析），找出产生故障现象的主要原因。 针对各种原因，要具体地研究不同的验证方法、调查方法、测定方法、调查范围、标准面的确定方法、调查项目等。因为调查方法及所需调查的因素有所偏差的话，则验证的结果将无法取信他人，那么找出的原因也不是主要原因，这样未来的解决措施就会失效。 第六步：提出改进方案 根据各种验证后的故障要因，都要提出改进的方案 根据掌握的工具、手段和方法，确定如何解决问题或者改善问题。 制定出措施后，就要实施措施。针对故障问题点指定对策，实施改善，使其设备更趋完备。 在实施改善过程中，要作出记录。
基本简介 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。 主要特点 5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。 1、对象(what)——什么事情 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所(where)——什么地点 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序(when)——什么时候 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员(who)——责任人 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（Why）——原因 为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6、方式(how)——如何 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
什么是5W1H分析法？ 5W1H分析法（Five Ws and one H）也称六何分析法 “5W”是在1932年由美国政治学家拉斯维尔最早提出的一套传播模式，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式。 5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下表： 表：5W1H分析法 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 [编辑] 5W1H分析法分析的四种技巧 取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下图所示： 图：四种技巧分析图
5w问题分析法 5why分析法 所谓5why分析,也称“5-WHY”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其真正原因。“5-WHY”,名称虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到真正原因为止,有时可能只要3次,有时也许要10次。 这种方法最初是由豐田佐吉提出的,后来,丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统,Toyota Production System,的入门课程的组成部分,这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前,该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在持续改善法,Kaizen,, 精益生产法,lean manufacturing,以及六西格玛法之中也得到了采用。案例分析: 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了, 答案一:因为机器超载,保险丝烧断了。 问题二:为什么机器会超载, 答案二:因为轴承的润滑不足。 问题三:为什么轴承会润滑不足, 答案三:因为润滑帮浦失灵了。 问题四:为什么润滑帮浦会失灵, 答案四:因为它的轮轴耗损了. 问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损, 答案五:因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法,在润滑帮浦上加装滤网。 如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题,他们很可能只是换根保险丝草草了事,真正的问题还是没有解决。 分析法问题解决方法的基本步骤 第一部分,把握现状 步骤1: 识别问题 在方法的第一步中,你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息,但一定没有掌握详细事实。 问,我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解,问, 实际发生了什么, 应该发生什么, 步骤 3: 分解问题 在这一步,如果必要,将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么, 还有其他子问题吗, 步骤 4: 查找原因要点 (PoC) 现在,焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问, 我需要去哪里, 我需要看什么, 谁可能掌握有关问题的信息,
5why分析法 所谓5why分析，也称“5-WHY”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。 “5-WHY”，名称虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。 这种方法最初是由豐田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen）, 精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。案例分析: 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？ 答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？ 答案二:因为轴承的润滑不足。 问题三:为什么轴承会润滑不足？ 答案三:因为润滑帮浦失灵了。 问题四:为什么润滑帮浦会失灵？ 答案四:因为它的轮轴耗损了. 问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。 如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 分析法问题解决方法的基本步骤第一部分：把握现状 步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么? 步骤2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： 实际发生了什么？ 应该发生什么？ 步骤3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么？ 还有其他子问题吗？ 步骤4: 查找原因要点(PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问： 我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？ 步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问： 谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。 第二部分: 原因调查 步骤6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的，验证它。如果原
5W1H分析法定义 5W1H分析法的定义 什么是5W1H分析法？5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体如下： 1、对象(what) 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所(where) 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序(when) 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员(who) 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（Why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6、方式(how) 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法 感谢您的阅读！
竭诚为您提供优质文档/双击可除 5w分析模板 篇一：个人职业生涯规划“5w”法 个人职业生涯规划“5w”法 为自己设计职业生涯规划，可使用一些简便易行的方法。这里介绍一种“5w法”——用5个“what”归零思考。这是一种被许多人士成功应用的方法，依托的是归零史的模式，从问自己是谁开始，如果能够成功回答完五个问题，你就有最后答案了。 5个“w”是—— 1.whoami(我是谁？) 2.whatwillido（我想做什么？） 3.whatcanido（我会做什么？） 4.whatdoesthesituationallowmetodo（环境支持或以 下我做什么？） 5.whatistheplanofmycareerandlife（我的职业与生活规划是什么？） 回答了这5个问题，找到它们的最高共同点，你就有了自己的职业生涯规划，如果你有兴趣，现在就可以试试。
先取出五张白纸，一支铅笔，一块橡皮。在每张纸的最上边分别写上上述五个问题。 然后，静下心来，排除干扰，按照顺序，独立地仔细思考每一个问题。对于第一个问题“我是谁？”，回答的要点是：面对自己，真实地写出每一个想到的答案；写完了再想想有没有遗漏，认为确实没有了，按重要性进行排序。 对于第二个问题“我想干什么？”，可将思绪回溯到孩童时代，从人生初次萌生等一个想干什么的念头开始，然后随年龄的增长，回忆自己真心向往过、想干的事，被一一地记录下来，写完后再想想有无遗漏，确实没有了，就认真地进行排序。 对于第三个问题“我能干什么？”，则要把确实已证明的能力和自认为还可以开发出来的潜能都一一列出来，认为没有遗漏了，就认真地进行排序。 第四个问题“环境支持或允许我干什么？”，回答则要稍作分析：环境，有本单位、本市、本省、本国和其他国家，自小向大，认为自己有可能借助的环境，都应在考虑的范畴之内。在这些环境中，认真想想自己可能获得什么支持和允许，搞明白后一一写下来，再以重要性排列一下。 如果能够成功回答第五个问题“我的职业与生活规划是什么？”，你就有了最后的答案。 做法是：把前四张纸和第五张纸一字排开，然后认真比
企业管理 2008-08-25 14:50 阅读936 评论8 字号：大中小 “5W”是五个英文字母的词头，即“WHAT、WHO、WHEN、WHERE、WHY”，翻译成汉语就是“何事、何人、何时、何地，何因”，这原本是新闻写作的五大要素，外资企业现在也将此要求用于企业管理，并在“5 W”的基础上再加上了“2H”，“2H”也是两个英文单词的词头，即“HOW DO、HOW MUCH”，翻译成汉语是 “怎样做、需要花费多少钱”。 “5W2H”还是所有外资企业的管理者在提交报告时不可缺少的内容，如果一份报告中没有这些内容，或者这些内容交代得不清楚，那么绝对不会是一份质量高的工作报告。 5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助， 也有助于弥补考虑问题的疏漏。 （1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7） HOW MUCH——多少？做到什么程 度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ 发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。 提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需 要更高的想象力。
5-Why分析：[1]5-Why分析法简介 ?浏览：701 ?| ?更新：2013-12-31 13:30 ?5-Why的定义 所谓5why分析法,又称“5次发问法”,也就是对一个问题连续以5个“为什么”来发问以追究其真正原因。 ?为什么叫5-Why? 这里的“5”其实是一个虚数,并不一定非要问5次为什么,在找到真正原因之前,你可能只问了3次为什么,也可能问了10次。 ?5-Why分析法的来历 这种方法最初是由丰田喜一郎的父亲丰田佐吉提出的;后来,丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统(Toyota Production System)的入门课程的组成部分,这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前,该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在持续改善法(Kaizen), 精益生产法(leanmanufactu ring)以及六西格玛法之中也得到了采用。经典案例一:大野耐一的5-Why分析。 经典案例 有一次,大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转,便上前询问现场的工作人员。问:“为什么机器停了?”(1-Why)答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。”问:“为什么超负荷呢?”(2-Why)答:“因为轴承的润滑不够。”问:“为什么润滑不够?”(3-Why)答:“因为润滑泵吸不上油来。”问:“为什么吸不上油来?”(4-Why)答:“因为油泵轴磨损、松动了。”问:“为什么磨损了呢?”(5-Why)答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法:在油泵轴上安装过滤器。如果没有这种追根究底的精神来发掘问题,很可能会被问题的表象迷惑,真正的问题永远也不会得到解决。由现象推其本质,并由本质找到永久性解决问题的方案,这就是5-Why分析法的精髓。
5W2H分析法--案例分析 企业管理 2008-08-25 14:50 阅读936 评论8 字号：大中小 “5W”是五个英文字母的词头，即“WHAT、WHO、WHEN、WHERE、WHY”，翻译成汉语就是“何事、何人、何时、何地，何因”，这原本是新闻写作的五大要素，外资企业现在也将此要求用于企业管理，并在“5 W”的基础上再加上了“2H”，“2H”也是两个英文单词的词头，即“HOW DO、HOW MUCH”，翻译成汉语是 “怎样做、需要花费多少钱”。 “5W2H”还是所有外资企业的管理者在提交报告时不可缺少的内容，如果一份报告中没有这些内容，或者这些内容交代得不清楚，那么绝对不会是一份质量高的工作报告。 5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助， 也有助于弥补考虑问题的疏漏。 （1）WHY——为什么为什么要这么做理由何在原因是什么 （2）WHAT——是什么目的是什么做什么工作 （3）WHERE——何处在哪里做从哪里入手 （4）WHEN——何时什么时间完成什么时机最适宜 （5）WHO——谁由谁来承担谁来完成谁负责 （6）HOW——怎么做如何提高效率如何实施方法怎样（7）HOW MUCH——多少做到什么程度数量 如何质量水平如何费用产出如何 发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。 提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。这就构成了5W2 H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要 更高的想象力。 在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。 下面说明5w2H法的应用案例
5W1H分析法 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下： 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这
种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法
5W1H分析法 “5W+ 1H”原则 1．“5W/1H”是一种定律，是一种原理，也是一种流程，更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中； 2．“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行。 起源： 1．“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式； 2．经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。 内容： 5W+1H： 5W是指：why（为什么） What（是什么） Where（在哪儿） Who（谁） When（什么时候） 1H是指：How（如何） 核心点：5W+1H就是对工作进行科学的分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），即"5W"、"1H"进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。 案例运用： 1．QC对策表 QC课题中几乎100%使用了对策表，对策表是按“5W /1H”原则制定的。在对策表中分别对应的是： What 对策 Why 目标 Who 负责人 Where 地点 When 时间 How 措施 对策表的表头为 序号要因对策目标措施地点时间负责人 将What翻译成对策，Why翻译成目标，How翻译成措施，是根据理相应情况下的意译。在质理管理中，针对每一种正常或异常情况，我们要运用“5W /1H” 这套工具来进行分析和运作。What，我们针对这种情况，需要作什么？采取什么对策？对策需要什么流程？Why ，为什么这样作？这样作是最好的方法吗？有没有经过实际操作？有没有不好的结果或不足？我们这样作的最终目标是什么？How ，如何作？采取什么方法和措施？措施恰当吗？Who ，由谁来作？负责人是谁？When，什么时间来作？多少时间完成？完成期限是什么时间？Where，完成的地点在哪里？是开放式地方还是封闭式地方？2．制定计划草案上 1）What：这是第一步：制定什么事？目的是什么？——有必要吗？ 2）Why：第二步就是——为什么制定？有什么意义？
制定日 QB0110 实施日 为什么、为什么分析法（案） 质保部 1. 目的 本规定编制之目的，是在发生质量问题时作为追究真正原因，明确所使用的[为什么、为 什么分析法]的构思及方法，进而有效的解决问题。 2. 使用范围 适用与解决种种问题 3. 相关规程 质量抱怨处理规定标准 （ⅡPR0903K ） 4. 规格的构成 [1]使用（为什么、为什么确认表）时的思考方法 [2]防止再发生立案表（为什么、为什么确认表）的写法 [3]疑问分析编制的要点 [4]记入例 记入例1：[干燥机的螺纹松动了] 记入例2：[贴着其他样件的产品出厂了] [5]演习问题 演习1：向用户提供了与要求不同颜色的印刷产品 演习2：钟表停止的状态放置着 演习3：乙队胜了 [6]样式 为什么、为什么确认表 样式-1 基本样式（发生质量问题时使用） 样式-2 会议资料用 [捷太格特株式会社]
[1]使用为什么为什么确认表时的思考方法 1）分析（反省）的做法 分析是以反复的提出为什么、为什么为向导来进行的，所以要根据最初问题发生的现场和实物，详细地调查问题的内容，是非常重要的。也就是要正确地掌握问题发生的部位、工序、时间、频度、状态、量和操作者的姓名等等事实。 需要事先理解成为问题的那些零部件的构造及功能。 另、在深入调查过程中，根据情况常常要涉及到出现问题的当事人和有关人员。 犹豫、多一事不如少一事的态度来分析，表面上很漂亮的完成了，可是，不能形成真正的对策，也不能使固有的技术提高及培养人才。 要理解已经整理的经过深入分析的东西，加以切实地应用。 2）实施部门 主管：责任部门 参与策划：制造部门、技术部门、质量管理部门 实施对分析结果的验证、防止再发生对策的立案以及向类似产品的横向展开。 进而、对于需要全公司着手的课题，责任部门长、质量管理部门长要召集有关部门，进行多个为什么的分析。 捷太格特株式会社