房地产产品线和产品系列的区别 万达广场是万达的一条产品线，还是一个产品系列？万科的万科城呢，华润的橡树湾呢？？ 众所周知，近年来一线品牌房企大都在推行产品线和产品系列开发。据兰德咨询统计，截至2014年底，全国已有50多个恒大绿洲，30多个万科城，20多个华润橡树湾，还有70多个碧桂园，100多个万达广场！ 简单来说，推行产品线和产品系列开发的目的是，在资金有限的情况下，要想提高业绩增速，就必须做到快速周转，而产品线和产品系列开发恰恰是实现高周转的最有效方式。 受一线品牌房企推行产品线和产品系列开发的经验启发，近年来，越来越多的中小企业也开始了产品线梳理和系列化、标准化开发，甚至习惯于囤地的几家港资企业也加入了高周转的潮流。某种程度上说，产品线和产品系列开发已呈风起云涌之势。甚至可以说，房市已进入以高周转模式为主流的产品线和产品系列开发阶段；做好产品线规划，推行产品系列化、标准化开发，已成为业内许多企业的高度共识和共同战略举措。事实证明，也是房企做大做强的必由之路。 但在这股风潮中，许多企业及业内人员至今弄不明白产品线和产品系列的区别，经常张冠李戴，表述不准。例如，中信地产官网说，公司有住宅、商业和旅游地产“三大产品系列”；很多媒体报道说“中
信地产布局三大产品线”；一份资料又说，中信地产的住宅产品包括湾系列、湖系列、岸系列、台系列等——说法不一，很是凌乱。再例如，一篇报道泰禾集团的软文说，“院子系是集团旗下的明星产品线”。其他企业，如首创、新城等，情况也类似。 即使有的咨询机构，至今在网站宣传和咨询成果中依然混淆产品线和产品系列的概念，该用产品线时，用产品系列，该用产品系列时，又用产品线。例如，某兼做“产品线策划”的营销代理机构，给企业的策划成果是“形成XX湾、XX坊等五个产品线”。至少从名称上看，这哪儿是什么产品线，明明是五个产品系列。大凡呈现于市场及客户面前的一个个具体项目，都归属某个产品系列（如果推行产品系列化的话），这是常识！ 那么，产品线和产品系列到底有什么区别呢？下图简单示意了产品线和产品系列的区别。 图中呈现于市场及客户面前的项目，我们姑且成为“XX城”（项目名称）。假设投资开发该项目的房企在其它地方还有若干个类似项
标杆房地产企业品牌建设解析 培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章品牌制胜---标杆品牌建设案例 第一节下一个十年：品牌制胜 第二节文化制胜——可口可乐 第三节功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节体验制胜——福特汽车 第五节娱乐制胜——三星手机 第六节创意制胜——谷歌中国 第七节服务制胜——海尔集团 第八节启发、借鉴与应用 第二章赢在品牌---房地产品牌建设案例
第一节迎接房地产品牌时代 第二节万科—雇主品牌之赢 第三节绿城—产品品牌之赢 第四节华侨城—旅游品牌之赢 第五节星河湾—营销品牌之赢 第六节沿海—服务品牌之赢 第七节处处有品牌行行出状元 第三章建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节企业战略与品牌建设 第二节品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节品牌管理（成果：品牌管理手册） 第四节品牌传播（对外传播、对内传播） 第五节企业品牌与项目品牌互动提升 第六节品牌建设信息化解决方案 第七节品牌资产与品牌审计 第四章百年基业品牌为先---房地产品牌建设之道第一节强势品牌的效能 第二节品牌统揽全局 第三节品牌支持异地拓展 第四节品牌支持产品规划 第五节品牌支持工程建设 第六节品牌支持项目营销 第七节品牌支持客户服务 第八节品牌支持物业服务 第九节品牌规划管理传播实务 第十节区域性房企品牌建设
房地产产品线开发的奥秘 上篇开发模式与产品线 商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范 ◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果 ◎……
房地产产品策略 第十章产品策略 企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，即通过及时、有效地提供消费者所需要的产品而实现企业的发展目标。企业生产什么产品？为谁生产产品？生产多少产品？这一似乎是经济学命题的问题，其实是企业产品策略必须回答的问题。企业如何开发满足消费者需求的产品，并将产品迅速、有效地传送到消费者手中，构成了企业营销活动的主体。 学习完本章，你应该了解以下内容： 1．产品组合的概念； 2．整体产品的层次； 3．新产品开发的策略； 4．产品生命周期不同阶段的产品策略； 5．品牌策略； 6．产品包装策略； 7．服务决策。 产品组合 1．营销组合 所谓市场营销组合策略，就是在市场营销过程中，将各
个具体策略进行最佳组合，产生一种协调作战的综合作用，以实现企业的战略目标，即企业根据目标市场的需要对自己可控制的各种营销因素（质量、包装、服务、价格、渠道、广告等）的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥综合优势。 企业可控制的营销因素很多，主要有四大类：产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion），简称为4P’S营销组合因素。这对企业来说都是可控因素（Controllable Factors）。企业可根据目标市场和具体情况，制定产品策略、定价策略、分销渠道策略、促销策略，并将之有机组合，制订营销组合4P’S策略。组合策略是对市场营销学的理论贡献，是企业营销战略的核心，是企业参与竞争的强有力的手段。实施组合策略可有效地协调企业内部各部门工作，更加合理的分配企业销售费用预算。企业不仅要受自身资源和目标的制约，还要受各种微观和宏观环境的不可控因素（Uncontrollable Factors）的制约，这就要求必须进行适当的营销组合，使之与不可控的环境因素相适应。因此，营销组合是个极其复杂的复合结构，四个“P”之中又包括了若干个子因素，形成各个“P”的亚组合。企业在确定营销组合策略时，不但应求得四个“P”之间的最佳组合，而且要注意每个P内部的因素的有效组合。 《销售经理》第十章：产品策略（上）
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/4715736165.html,/ 标杆房地产企业品牌建设解析培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理 以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章 品牌制胜---标杆品牌建设案例第一节 下一个十年：品牌制胜第二节 文化制胜——可口可乐
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/4715736165.html,/第三节 功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节 体验制胜——福特汽车 第五节 娱乐制胜——三星手机 第六节 创意制胜——谷歌中国 第七节 服务制胜——海尔集团 第八节 启发、借鉴与应用 第二章 赢在品牌---房地产品牌建设案例 第一节 迎接房地产品牌时代 第二节 万科—雇主品牌之赢 第三节 绿城—产品品牌之赢 第四节 华侨城—旅游品牌之赢 第五节 星河湾—营销品牌之赢 第六节 沿海—服务品牌之赢 第七节 处处有品牌 行行出状元 第三章 建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节 企业战略与品牌建设 第二节 品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节 品牌管理（成果：品牌管理手册）
绝!房地产标杆企业研究系列之“红顶”绿地研究一、绿地集团简介 继2008、2009年住宅销售收入仅次于万科后，绿地集团再次在2010年进入中国住宅销售前三的位置。2010年绿地集团住宅销售收入700亿元，年末土地储备达到5000万平米。被业界评价“比民企更民企”的绿地突出的业绩表现，核心还是得益于“做当地政府想做又不易做的事”，绿地自称是“最懂得政府的开发商”。用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”凭借着与各地政府良好的关系，张玉良也被称为“红顶”商人。 绿地集团成立于1992年7月，经历了三个发展阶段： 初创和积累阶段（1992年-1997年）：绿地探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好地发展。到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象； 快速发展阶段（1997年-2001年）：1997年3月，绿地集团完成改制，建立现代企业制度。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一
直稳居上海市前列
； 全国化战略阶段（2001年至今）：绿地集团通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。其中，房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，大力实施全国化战略，建设项目遍及全国43个城市，在建面积近3000万平方米，绿地集团制定了中期发展战略，力争跻身世界企业500强。 绿地集团2011年将着力于两个“加快”，一是加快成为公众化公司的进程，二是加快推进国际化战略。其中，将在发达国家积极寻求投资机会，同时在发展中国家实施“投资换资源”策略，通过在当地开展基础设施建设和房地产投资，从而换取煤炭、石油、矿产等资源。绿地集团计划在2011年实现业务经营收入1800亿元，并加快上市和国际化步伐。 二、双核驱动的多元化产业发展方向
恒大地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)
企业经营数据(2012年度)
【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf
标杆房地产企业的卓越流程管理 主要内容：1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 1.2 如何系统设计精细化的流程体系 1.3 标杆企业的流程特点及启发 万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 从某标杆企业的一份设计变更审批表说起… 在咨询过程中，到一家房地产企业的设计管理部门，我通常会问6 个关变更方面的问题; 1)设计变更有多少？( 90％以上会说好像很多)－数量 2)设计变更是否有跟踪并及时落实？－质量 3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本 4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量 5)设计变更平均的审批时间多长？－时效 6)设计变更主要的原因有哪些，各占多少？ 几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题！ 北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁，而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…
. . 摘 要 ? 阳光100坚持走细分市场与个性化的成长之路，即在新兴城市 地带开发新兴白领的新式住宅。 ? 阳光100根据“新兴白领阶层”的目标客户群定位，针对客户 需求，采用“更简朴、更自然、更自由、更青春”的产品风格， 形成了两个主力产品，即“阳光100国际新城”和“阳光100 城市广场”。 ? 阳光100逐渐成立了由国际一流建筑设计事务所知名设计师所 组成的设计队伍，在开发每一个项目时都要从项目的整体规划 设计、园林景观设计或样板房设计等方面，邀请国际大师操刀。 ? 阳光100作为较早提倡面向二三线城市发展的企业，10余年来 显示了当年决策的预见性。 ? 复合型大盘将是未来阳光100重点发展的创新产品。 ? 阳光100现在已经树立起鲜明的企业特征：国际大师的设计、 彩色的外立面、精妙的布局。但是阳光100并不满足于此，它 试图进一步拓展产品内涵，提升产品服务，更多的丰富企业的 形象。 ? 阳光100采取总部与项目“矩阵式”管理模式。总部的垂直管 理保证了品牌管理、组织管控、业务流程、品质标准的高度一 致性。项目制管理保证了集团跨地域、多项目、有品质的快速 推进。 ? 阳光100作为首家推出连锁模式的房地产企业，为房地产企业 的整合和发展提供了良好的平台。 高通智库 阳光100——青年时尚的领跑者
目录 一、阳光100概述 (4) 1. 集团简介 (4) 2. 集团发展历程 (4) 3. 当前市场表现及发展前景 (6) 二、产品线开发模式 (7) 1. 聚焦特定的目标市场并争取第一 (7) 2. 与众不同的产品风格 (7) 3. 全国性的均衡布局 (11) 4. 现有产品体系 (14) 5. 未来产品线扩展方向 (20) 三、品牌之路——白领先锋 (21) 1. 产品升级路线 (21) 2. 企业品牌形象的建立 (22) 四、管理经营模式 (23) 1. 标准化平台下的项目制管理 (23) 2. 非控股直营连锁模式 (24) 五、典型项目分析 (27) 1. 成都阳光100米娅中心 (27) 2. 北京阳光100国际公寓 (29) 3. 武汉阳光100大湖第 (30)
XX地产五大标准化 XX一直在探索适合自己的标准化模式。在通过对国内外标杆企业标准化成功经验和自身实践的基础上，XX在“产品标准化”模式的基础上，注入了“全价值链管理标准化”的思想，形成符合自身特点的标准化模式。 现阶段，XX标准化共分为五大体系： 1. 项目选址标准化 2. 产品研发标准化 3. 工程施工标准化 4. 全面精装标准化 5. 客户服务标准化 五大体系涵盖到项目开发的全流程。这种独特的标准化体系能使XX的系统性能力得到最大程度的发挥。 项目选址标准化 从项目选址开始，XX就建立了一系列标准化流程，确保项目前期投资决策的科学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。 从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现……全方位进行优劣势分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后，形成报告。同时，以客户需求为核心诉求，进行消费者研究课题，对意向客户群进行大量调研取证，明确了解什么样的项目才是目标客户群需要的项目。最终，结合地块所在城市类型以及土地储备量等方面进行宏观分析，最终确定地块的开发方向。 精炼的标准化流程，科学的决策方法，XX从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。项目选址标准化主要内容：
1. 《土地储备库》：系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。 2. 《消费者研究》：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描，形成报告。 3. 《城市地图》：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进行分析，作为项目选址的重要依据。 4. 《产品线选址标准》：对住宅和商业选址标准进行规定，建立投资评价模型。 示例：商业产品线之一“国际广场”选址标准 二、三线城市核心商圈或副商圈； 城市综合体，块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅； 占地50-100亩，总建筑面积30万方，容积率5或以上； 辐射5-10公里100万人群消费； 业态为精品超市+影院+百货主力店等； 休闲、购物、商务、文化旅游于一体； 现代都市城市综合体，国际化城市地标； 以持有商业、酒店为主，销售办公、住宅，开发周期较长，资金短期较难平衡，需要沉淀较大资金。 产品研发标准化 产品标准化是XX标准化体系的核心，也是XX品质管理的基础。XX的标准化是在经过大量反复的实践论证后才得以建立。标准化体系形成后，能够有效避免新开发项目重复之前已开发项目犯过的错误，进而可以高效率地提升产品的整体质量。 (1)产品标准化体系
与标杆房地产企业对比 找出国企质量管理差距 一.从源头上控制质量的主体是重中之重。 1.受法规影响，选择施工企业的主动权在市建设工程交易服务中心，国营房地产企业很难对已进场、初次合作或表现一般的企业说“不”，或者很难有更高的质量期望值。甲乙双方实际是摸着石头过河、艰难地试探着适应对方、磨合期相对较长，属于“包办婚姻”，质量不确定性大，工程质量风险完全由企业自身承担。 2：上述原因导致对施工企业的分级管理制度以及承建商资源库一直未建立，更谈不上选择承建商的成本、质量、工期三原则。 3：一直以来，集团的工程质量以碰运气为主，质量的主动权似乎在于碰巧遇上的中标队伍的素质高低而决定。但近年来，中标的结果往往由个体老板所瓜分，这是本市建筑市场上国营房地产企业无法回避的事实。 万科（品牌地产）：采取的对策： 1.选择施工及供方的成本原则 （1）减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。 （2）选择高效的施工企业。 （3）通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比例，降低供应商的资金成本，实现共赢。 2.选择施工及供方的质量原则
（1）施工项目部项目经理、工人的能力及态度是关键的因素。（2）优先选择二、三类施工企业，三类企业需要更多的监管。（3）对企业的人员架构及素质、机械设备配置、材料采购及来源、积累的先进工艺及技法作为考察的主要因素。 3．选择施工及供方的工期原则： （1）发包工程规模应与工程承包方及其项目部的能力相适应。（2）单一标段发包量应不超出该公司年竣工量的十分之一。（3）单一施工项目部发包量对于多层项目不应超过2.5万平米。4.对承包方及供方的管理： （1）质量始终是优先因素，招投标制度应随着管理水平的提高而不断检讨，明确选择承包商的策略。 （2）建立承建商分级管理机制。 （3）信誉较好、成本较低的建筑公司如集体或民营企业是整合的主要承包方。 (4) 提高自身管理能力，对一个项目按专业分工、适当拆分、分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合，让专业的人做专业的事，是确保低成本下实现质量标准的长远目标。同时在多项目中减少合作方的个数。 (5)注重双赢，提供管理支持（关注承包商的管理体系，鞭策其提高管理水平）、财务支持（及时支付）、加强沟通（甲乙双方建立正常的沟通管道，让乙方公司层面对工程给予更多关注）、发展管理（建立分级管理制，设立工程奖）、战略合作（给好的承建商更多的投标
中外合资贵州鸿基( 集团) 房地产开发有限公司创建始于1993 年底，经过多年的艰苦创业，今天的鸿基已经从小到大发展成为拥有近3 亿元资产，年产值超过亿元的贵州省大中型房地产企业集团。并已形成了以房地产为主业，辅以建筑、物业管理、广告、娱乐、木业、内燃机配件、IT 等产业多元化的企业集团。并参股贵阳市客运总公司，参与贵阳市第二客运站建设，投资深圳、海南的IT 产业和房地产业。 创业初始，公司开发建设了50000 多平方米的鸿基花园品牌住宅小区；1998 年，公司与贵阳市房屋经营开发公司联合开发了贵阳市中心区首创欧陆风情三段式高层楼盘精品——富水花园，给市场流下了良好的赞誉和口碑；2000 年起，又陆续投资开发位于贵阳市枣山路的鸿基都市花园项目一期——鸿基景苑、馨苑、彩苑、桂苑（其中景苑26F ，馨苑29F ，彩苑和桂苑为8F ）；并将陆续实施开发占地50000 多平方米、总建筑面积约20 余万平方米的鸿基都市花园二期（新加坡滨海风情高尚社区）。同时，位于贵阳市中心地段的“世纪文化广场”以及“香榭枫林”住宅小区也正在施工当中。并随着公司规模的不断壮大，在鸿基立足于贵州市场的同时，也积极的向外省扩展，于2000 年挤进了深圳的IT 产业，2002 年底进入了海南三亚，投资开发了建筑面积16000 平方米“鸿基·馨海湾”，目前已累计完成开发面积超过21 万平方米。集团员工1000 余人，其中：集团总部——鸿基房地产开发公司员工30 余人。在各级管理人员中，大专以上文化程度占90% 。在公司业绩不断飚升的同时，十分注重营造良好的企业文化氛围，集团公司1998 年创办了企业内部刊物《鸿基人报》。1999 年成立了中共党支部，2001 年在贵阳市民营企业中率先成立了党委。1998 年开始就在集团各公司组建了工会委员会。同时，公司经常进行社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计为社会公益活动捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的形象，取得了明显的社会效益。 同时，公司经常开展社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计投资社会公益活动和公益捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的口碑，取得了明显的社会效益。 袁智伟董事长致辞 亲切感和成就感！ 每当看到鸿基地产开发的一幢幢新竣工的高楼，内心就有一种说不出的亲切感和成就感。为社会感动，也为自身感动。常常自问：这就是人们常说的人生价值？创业初始，鸿基从零开始，从点滴做起，面对市场经济各种考验，经历了房地产市场的低落与高潮，逐步发展壮大，目前已成为以房地产为主业的大中型企业集团，站在旁观者的角度，似乎已经是人生价值的极大实现和最大成功。本人却未曾这样认为，事业的阶段性成功固然可喜，但并不能意味着人生价值已经得到最终体现。人生的奋斗理念，应该有一定的高度和不断进取、追求的目标。这种高度，是一种睿智的意念。面对纷繁复杂的市场竞争，身在其中很可能会迷失方向。而一旦能站到具一定高度的“山头”去思考、去审视，会顿觉路清水明，目标清晰。人生的“山头”就是始终保持清醒的思维。人生价值的高低，应该以他的事业价值为尺度进行衡量，而事业来不得半点虚伪和含糊。人生追求不止，生命之树才会常青，只要你为之付出，社会就必然会给予回报。 机遇与挑战？ 今天的房地产市场，已经进入阳光下的利润时代。中国加入WTO后，房地产行业可能在很多方面会受到冲击，或者是新的挑战，鸿基地产无论在资本运作、土地储备、项目开发、高科技拓展等方面都已经在进行积极的运筹帷幄，以清醒的头脑保持稳健的发展势头，这其中必然需要涵盖企业丰富的开发经验，超前的思维能力，敏锐的市场洞察力，先进的开发理念和顽强的拼搏勇气。在市场竞争中，企业需要客观战略、经营策略和胆魄智慧。
新城地产五大标准化 新城一直在探索适合自己的标准化模式。在通过对国内外标杆企业标准化成功经验和自身实践的基础上，新城在“产品标准化”模式的基础上，注入了“全价值链管理标准化”的思想，形成符合自身特点的标准化模式。 现阶段，新城标准化共分为五大体系： 1. 项目选址标准化 2. 产品研发标准化 3. 工程施工标准化 4. 全面精装标准化 5. 客户服务标准化 五大体系涵盖到项目开发的全流程。这种独特的标准化体系能使新城的系统性能力得到最大程度的发挥。 项目选址标准化 从项目选址开始，新城就建立了一系列标准化流程，确保项目前期投资决策的科学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。 从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现……全方位进行优劣势分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后，形成报告。同时，以客户需求为核心诉求，进行消费者研究课题，对意向客户群进行大量调研取证，明确了解什么样的项目才是目标客户群需要的项目。最终，结合地块所在城市类型以及土地储备量等方面进行宏观分析，最终确定地块的开发方向。 精炼的标准化流程，科学的决策方法，新城从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。项目选址标准化主要内容：
1. 《土地储备库》：系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。 2. 《消费者研究》：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描，形成报告。 3. 《城市地图》：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进行分析，作为项目选址的重要依据。 4. 《产品线选址标准》：对住宅和商业选址标准进行规定，建立投资评价模型。 示例：商业产品线之一“国际广场”选址标准 二、三线城市核心商圈或副商圈； 城市综合体，块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅； 占地50-100亩，总建筑面积30万方，容积率5或以上； 辐射5-10公里100万人群消费； 业态为精品超市+影院+百货主力店等； 休闲、购物、商务、文化旅游于一体； 现代都市城市综合体，国际化城市地标； 以持有商业、酒店为主，销售办公、住宅，开发周期较长，资金短期较难平衡，需要沉淀较大资金。 产品研发标准化 产品标准化是新城标准化体系的核心，也是新城品质管理的基础。新城的标准化是在经过大量反复的实践论证后才得以建立。标准化体系形成后，能够有效避免新开发项目重复之前已开发项目犯过的错误，进而可以高效率地提升产品的整体质量。 (1)产品标准化体系
精心整理 房地产标杆企业如何留住人才 ——赛普咨询公司江跃宗（董事长） 房地产标杆企业如何留住人才 ——《赛普与您同行》第五期 专注专业致力于房地产卓越管理
在和一家房地产公司高层访谈时，他非常遗憾地表示公司如果能够有充足的人才，公司规模会更大，经营绩效会更好，现在虽然有很多土地储备，但却不能同步开发，因为没有合适的人！然后就发出感慨：现在要找到合适的人才很难啊！21世纪最缺的是人才，真没错！ 由于公司业务的关系每天都在接触不同的房地产公司，几乎80％以上的房地产公司都会问我们：能不能帮我们介绍几个房地产专业人才？无论是处于发展中的小公司还是有一定规模的大公司都普遍存在“人才饥渴症”，人才流出、招不到人、内部的培养体系没有建立，这样的状况必然导致公司的发展受到严重制约。 万科集团设定的对下属公司的绩效考核指标体系中与人有关的指标就有三项：员工满意度、骨干人员价值流失率、人均效能，今年的指标体系中又增加了团队更新指数、员工学习指数等与人才培养与发展的几个关键指标，这些指标显然都是与吸引人才（员工满意度）、留住人才（骨干人员价值流失率）、用好人才（人均效能、团队更新指数）、培养人才（学习指数）等相对应，可以看出万科这在对待人的问题上的用心。 三年前在一家房地产标杆企业咨询时了解到，公司当年的人员主动流失率将近20％，我问他们为什么？他们的大部分回答是公司现在的项目不是很多，有些人没有太多的事情做，而外部又提供了更好的平台，当时给我的一个启发就是员工很关注发展的机会，而这种机会简单来讲就是公司未来有多少项目？如果缺少这样的平台，再好的文化、再好的管理、再好的薪酬福利也无法留住人。土地对房地产公司是粮食，对员工来说是食粮。这就是为什么很多有异地项目开发的公司如果是短期的单个项目在开发，往往在开发后期人员的流动会非常大，因为他们担心未来的食粮。 这就是平台的价值。 同样在三年前万科集团一家一线公司咨询时，有位当地的公司老总希望能介绍一名万科的工程主管给他，当时一再推辞不果，试探性问一位万科主管，他讲他到公司来两年从普通员工已经晋升到主管级，薪酬基数级别也从17到19.5了，公司提供了很多学习的机会，专业和管理能力提升很快，因此未来还有更多更好的职业前景。我说别人可能会让你担任部门经理或者总监啊，他说我也许是升级了，但两三年之后呢？有没有晋升的通道，专业通道和管理通道是不是很健全，培养体系是不是非常系统，将来我还有没有学习的机会了呢？这些问题显然很多公司无法给出满意的回答。 这就是发展阶梯的价值。 有了平台然后为员工搭建好梯子，他们就会向上爬了吗？答案显然不是这样简单。 几年前的万科同样面临流失率非常高的难题，虽然一方面通过海盗计划吸引到不少优秀的工程管理人才，同时有出现大量的人才流失，万科一直倡导追求理想，要求每个员工必须是一个有理想的人，因此比较弱化员工的薪酬待遇，但每个人毕竟都会受到大环境的影响。每个人都希望收入水平能够体现出他们的应有价值，毕竟人不能仅靠理想生活。员工可能不知道公司内部其他人的收入，但外部的公平性如何他们是能够感受到的。所以万科后来提出薪酬需要达到行业75分位的水平，而且每年都需要进行岗位价值再评估，每年根据外部薪酬调查结果、岗位价值的调整以及绩效考核的结果对薪酬进行调整。随着员工收入的提高对稳定员工特别是关键岗位的员工起到了很大的作用，骨干员工价值流失率不断降低。纵观很多房地产公司其薪酬体系几年不变，从来没有做过岗位价值评价，更不用谈什么每年的调整了。这如何能够留住员工呢？