第一章 项目概述
1.1 项目的含义
项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到 特定的目标所从事的一次性任务。
项目的三层含义：（1）项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境要求。（2）项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内所要完成的任务。（3）项目所要完成的任务应满足特定的性能、质量、数量和技术指标等要求
1.2项目的基本特征
一次性：这是项目与运作的最大区别。
独特性：项目的独特性意味着每一个项目都将创造某一项特殊的、有别于其他项目的产品或服务。
目标明确性：每个项目都有其明确的目标。
组织的临时性和开放性：每个项目都有一个特定的组织。
风险性：项目具有风险性特点。
资源制约性：项目的制约性也是决定项目成败的关键特征之一。
创新性、过程性等
项目与运作的区别与共性：
区别：项目是一项独一无二的任务；而动作是连续不断、周而复始的活动。
共同点：（1）都需要依靠人员来实现（2）都存在着资源的约束（3）都需要计划、执行、控制
1.3项目干系人
项目干系人的种类（1）项目发起人（2）客户（3）项目经理（4）项目团队（5）项目管理办公室（6）职能经理（7）商业合伙人（8）与项目有利益关系的其他组织或个人
1.4 项目生命期
1.4.1项目生命期的含义: 项目是分阶段完成的，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织运作与项目管理结合在一起，项目各阶段的叠加就构成了一个项目的生命期。
项目生命期的四个阶段:项目启动阶段/项目规划阶段/项目执行阶段/项目收尾阶段
1.4.2项目生命期的特征（1）项目资源的投入具有波动性（2）项目风险程度逐渐变小（3）项目干系人对项目的控制力逐渐减弱
1.5里程碑和可交付成果
里程碑（Milestone），即项目中的重大事件，通常指一 个可交付成果的完成。
里程碑计划就是将那些对项目实施进度有重要意义的关键事件按时间顺序加以排列的文档。
项目里程碑计划的表示方法有多种上形式，包括文字法、图表法等。
可交付成果（Deliverable）是指某种有形的工作成果或事项。
一般来说，项目有阶段可交付成果和最终可交付成果。
第二章 项目管理概述
2.1项目管理的产生与发展
2.1.1 国外项目管理的产生与发展
1）传统项目管理阶段 时间：20世纪50-80年代
其重要特征是开发、推广与应用网络计划技术。
关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）作为网络计划技术的核心出现及发展。
传
统的项目管理的优点： 有效地节约了成本 、保证了项目的完成时间和质量
（2）现代项目管理阶段 时间：20世纪80年代后期
应用领域：军事、建筑、航空工程、软件制造业、金融业、保险业、计算机业以及电信业等领域。
项目管理在理论和实践上都发生了巨大的变化
项目管理研究和应用的新动向：1）内容范畴不断扩展2）高新技术和R&D项目管理的需求不断增大3）项目管理知识体系不断完善4）计算机与信息技术支撑平台的快速改善
我国项目管理的研究和应用 时间：我国项目管理起源于20世纪60年代初。
20世纪60年代，引进了网络计划技术、规划预算系统、工作分解结构等技术。
20世纪70年代，我国引进了全寿命管理概念。
20世纪80年代开始，我国开始对现代项目管理方法进行推广应用。
20世纪90年代初，我国成立第一个项目管理专业学术组织—中国项目管理研究委员会
进入21世纪后，项目管理在我国发展速度较快，PMP认证考试开始进入我国
2.2 项目管理的含义、特征及要素
2.2.1 项目管理的含义 是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
对项目管理含义的进一步理解1）项目管理的主体是项目经理2）项目管理的客体是项目本身3）项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成，项目管理的职能由项目经理执行的，他通过高效地运用这些职能来实现项目的目标。4）项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。5）项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务。
2.2.2 项目管理的特征 1）项目管理具有创造性。2）项目管理具有较强的不确定性。3）项目管理需要专门的组织和团队。4）项目经理的作用非常重要。
2.2.3 项目管理的要素 三要素：质量、时间和成本。 四要素：质量、时间、成本和项目范围。五要素：质量、时间、成本、范围和组织。六要素：质量、时间、成本、范围、组织和客户满意度。
2.3 项目管理工作过程
项目的实现过程是由一系列的项目工作过程构成的，工作过程是产生某种结果的活动序列。
项目管理过程由五个基本工作过程组成，即启动工作过程、规划工作过程、执行工作过程、监控工作过程和收尾工作过程组成。
2.3.1 启动工作过程
启动工作过程是指定义一个项目（或阶段）的工作与活动，决策其起始与否，并决定其是否可以向后推进的过程。
启动工作过程由项目整体管理和项目沟通管理两个领域中的相应工作构成。
2.3.2 规划工作过程
规划工作过程，即拟订
、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划和成本预算等方面的工作，从备选方案中选择最佳方案，以实现项目目标的过程。
它主要由一系列计划性的项目管理工作所构成。
执行工作过程即组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。
它主要由一系列组织性的项目管理工作所构成。
2.3.4 监控工作过程
监控工作过程，即制定标准、定期监控和测量项目的进展情况，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠偏措施等活动的过程。
它由一系列控制性的项目管理工作所构成。
收尾工作过程
收尾工作过程是指制订一个项目或项目阶段需移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。
它主要由文件归档和验收移交等项目管理工作构成。
2.3.6 项目生命期阶段和项目管理工作过程的关系
两者虽然有引起名称相同的部分，但含义却是不同的。
2.4 项目管理九大知识领域
2.4.1 项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
其包括六大具体工作过程。具体工作过程：制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、实施整体变更控制、项目收尾
2.4.2 项目范围管理 是指对项目的工作范围进行管理、控制的过程和活动。项目范围管理包括5个具体工作过程。具体工作过程：收集需求、项目范围定义、创建工作分解结构、项目范围确认、项目范围控制
2.4.3 项目时间管理 是指在项目的进展中，对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程，以确保项目能够在规定的时间内实现项目目标。
项目时间管理具体工作过程包括六个方面。具体工作过程：项目活动定义、项目活动排序、项目资源估算、活动持续时间估算、项目进度规划、项目进度控制
2.4.4 项目成本管理 是指为保证项目实际发生的成本不超过项目的预算成本，而进行的成本估算、成本控制等方面的管理过程和活动。
项目成本管理具体工作过程包括三个方面。具体工作过程：项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制
2.4.5 项目质量管理 是指为了满足开展项目各方面的要求，实施项目的组织确定质量方针、目标和责任的所有活动。
项目质量管理具体工作过程包括三个方面。具体工作过程：项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制
2.4.6 项目人力资源管理 是指项目经理对该项目所需的人力资源进行的科学计划、适当培训、合理配置、准确评估和有效激励等一系列管理活动和过程。
项目人力资源管理具体工
作过程包括四个方面。具体工作过程：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理
2.4.7 项目沟通管理 是指为确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等进行的全面管理活动。
项目沟通管理具体工作过程包括五个方面。具体工作过程：项目干系人识别、项目沟通规划、项目信息发布、项目干系人期望管理、项目绩效报告
2.4.8 项目风险管理 是指通过风险识别和风险评估认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险的应对措施。管理方法、技术和手段，对项目实行有效地应对和监控的活动和过程，妥善处理风险事件造成的不利影响，以最少的成本保证项目总体目标的实现。
项目风险管理具体工作过程包括六个方面。具体工作过程：项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险应对、项目风险监控
2.4.9 项目采购管理 是指为实现项目的目标而从项目组织外部获取物料、工程和服务所需的过程和活动。
项目采购管理具体工作过程包括四个方面。具体工作过程：项目采购规划、项目采购组织、项目采购实施、项目采购收尾
第三章 项目组织
3.1 项目组织相关概述
3.1.1 组织的含义
结构论角度：组织是为了达到某些特定的目标，经过分工与合作、由不同层次的权力和责任制度所构成的人的集合。
管理角度：组织是通过设计和维持组织内部的结构和相互间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程，是管理的一种职能。
它反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各职 能的横向分工和层次划分。
组织结构的特征1）复杂性2）规范性3）集权与分权性
3.1.2 组织管理理论
（1）系统论：强调整体性和动态性思想。其主要强调以下观点：组织的部分、部分之间的交互影响、部分之和组成的整体的重要性。组织对环境的影响和环境对组织的影响将组织视为一个相互联系的、动态的、开放的系统。
（2）权变理论：权变理论是系统论的延伸和发展，它是建立在系统论基础之上的。权变理论认为，管理者应该根据环境变化 对组织进行相应的调整，使组织和外部环境相适应，从不存在一成不变的转变为适应所有情况的，最为理想的管理理论和方法。
3.1.3 项目组织含义是为了完成特定的项目任务而建立起来的、从事项目具体工作的载体。
组建项目组织的目的是为了充分发挥项目管理的职能，提高项目管理的整体效率，最终实现项目所确定的目标。
建立项目组织的具体步骤1）确定项目合理目标2）确定项目工作内
容3）确定组织目标和组织工作内容4）项目组织结构设计5）工作岗位与工作职责确定6）人员配置7）制订工作流程8）制定考核标准
3.2 项目组织结构
3.2.1 职能型组织结构
职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。
职能型组织结构主要承担公司内部项目，一般很少承担外部项目。
职能型组织结构的优点：1）有利于灵活地利用资源2）知识共享3）有利于保持技术及管理的连续性4）项目团队成员的归宿有保障
职能型组织结构的缺点：1）容易忽视项目和客户的整体利益2）项目成员责任意识淡化3）协调难度大
3.2.2 项目型组织结构
项目型组织结构是按照项目设置的，每个项目相当于一个微型的职能型组织，都有自己的项目经理及其下属的部门和职员，项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性。
突出特点：集中决策，分散经营。
项目型组织结构的优点：1）有利于统一指挥和管理2）目标明确，有得于充分发挥团队精神3）项目经理享有最大限度的自主决策权4）沟通途径简洁，命令统一5）有利于培养全面型人才
项目型组织结构的缺点：1）资源配置重复2）专业技术知识难以共享3）项目团队成员缺乏事业上的保障
3.2.3 矩阵型组织结构
含义：矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织 的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。
类型：1）弱矩阵型组织结构2）强矩阵型组织结构3）平衡矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的优点1）项目是工作的重心2反应快捷灵活3）资源和知识共享4）可以平衡资源保证多个项目共同完成5）增加决策层对项目的信任6）减少项目团队成员的忧虑
矩阵型组织结构的缺点：1）容易造成项目经理之间的矛盾2）违反限命令单一性原则
3）项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向4）项目与职能部门的责权不清
3.2.4 项目组织结构类型的比较：三种组织结构类型各有优缺点。
3.3 项目组织结构选择的原则
3.3.1 项目组织结构选择的原则：1）目标性原则2）整体性原则3）统一指挥原则4）人尽其才原则5）利于控制原则6）适应性原则7）重要性原则
3.3.2 项目组织结构选择的影响因素1）项目风险程度2）项目所用的技术3）项目本身复杂程度4）项目的持续时间5）项目的投资规模6）客户的类型7）对公司内部的依赖性8）对公司外部的依赖性
第四章 项目整体管理
4.1 项目整体管理概述
4.1.1 项目整体管理的含义
： 保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
项目整体管理区别与项目单项管理的特点:综合性 、全局性 、系统性
4.1.2 项目整体管理工作的过程：制定项目章程 、制订项目管理计划 、指导和管理项目执行 、监督和控制项目工作 、实施整体变更控制 、项目收尾
4.2 制定项目章程
4.2.1 制定项目章程的依据：项目工作说明书 、项目论证报告 、合同 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
4.2.2 制定项目章程的工具和方法：专家判断 、专家判断法的优缺点 、专家判断法的具体形式
4.2.3 制定项目章程的结果：项目章程
4.3 制订项目管理计划
4.3.1 制订项目管理计划的依据：项目章程 、项目范围说明书 、各单项计划过程的结果文件 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
4.3.2 制订项目管理计划的工具和方法：专家判断
4.3.3 制订项目管理计划的结果：项目管理计划
4.4 指导和管理项目执行
4.4.1 指导和管理项目执行的依据：项目管理计划 、批准的变更请求 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
4.4.2 指导和管理项目执行的工具和方法：专家判断 、项目管理信息系统
4.4.3 指导和管理项目执行的结果：可交付成果 、工作绩效数据 、变更请求 、更新的项目管理计划 、更新的项目文档
4.5 监督和控制项目工作
4.5.1 指导和管理项目执行的依据：项目管理计划 、工作绩效数据 、项目绩效报告 、预测数据 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
4.5.2 指导和管理项目执行的工具和方法：专家判断
4.5.3 指导和管理项目执行的结果：变更请求 、更新的项目管理计划 、更新的项目文档
4.6 实施整体变更控制
4.6.1实施整体变更控制的依据：变更请求 、组织积累的相关资源
4.6.2 实施整体变更控制的工具和方法：专家判断 、变更控制会议
4.6.3 实施整体变更控制的结果：更新的变更请求状态 、更新的项目管理计划 、更新的项目文档
4.7 项目收尾
4.7.1 项目收尾的依据：项目管理计划 、验收的可交付成果 、组织积累的相关资源
4.7.2 项目收尾的工具和方法：专家判断
4.7.3 项目收尾的结果：最终产品、服务或者成果的移交 、更新的组织积累的相关资源
第五章 项目范围管理
5.1 项目范围管理概述
5.1.1 项目范围管理的含义 :
项目范围的含义：为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。
项目范围管理的含义： 对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。
5.1.2 项目范围管理工作过程:收集需求 、项目范
围定义 、创建工作分解结构 、项目范围确认 、项目范围控制
5.2 收集需求
5.2.1 收集需求的依据：项目章程 、项目干系人登记表
5.2.2 收集需求的工具和方法：个人面谈法 、焦点小组访谈法 、引导式研讨会 、团队决策方法 、群决策系统 、问卷调查法 、观察调研法 、实物模型法
5.2.3 收集需求的结果：项目干系人需求文件 、需求管理计划 、需求跟踪矩阵
5.3 项目范围定义
5.3.1 项目范围定义的依据：组织进行工作的过程与程序资源 、组织信息存储检索知识库资源
5.3.2 项目范围定义的工具和方法：产品分析 、价值工程 、项目方案识别技术
5.3.3 项目范围定义的结果：项目范围说明书 、更新的项目文档
5.4 创建工作分解结构
5.4.1 创建工作分解结构的依据：项目范围说明书 、干系人需求文件 、组织积累的相关资源
5.4.2 创建工作分解结构的工具和方法：分解技术
5.4.3 创建工作分解结构的结果：工作分解结构 、工作分解结构字典 、范围基准 、更新的项目文档
5.5 项目范围确认
5.5.1 项目范围确认的依据：范围基准 、干系人需求文件 、需求跟踪矩阵 、可交付成果
5.5.2 项目范围确认的工具和方法:项目范围的核检表 、项目工作分解结构核检表
5.5.3 范围确认的结果：验收的可交付成果 、范围变更请求
5.6 项目范围控制
5.6.1 项目范围控制的依据：项目管理计划 、工作绩效数据 、干系人需求文件 、需求跟踪矩阵
5.6.2 项目范围控制的工具和方法：偏差分析技术 、范围计划调整法
5.6.3 范围控制的结果：工作绩效状况 、项目范围变更请求 、更新组织积累的相关资源 、更新的项目管理计划
第六章 项目时间管理
6.1 项目时间管理概述
6.1.1 项目时间管理的含义： 在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
项目的三大管理:项目时间管理 、项目成本管理 、 项目质量管理
6.1.2 项目时间管理工作的过程：项目活动定义 、项目活动排序 、项目资源估算 、活动持续时间估算 、项目进度规划 、项目进度控制
6.2 项目活动定义
6.2.1 项目活动定义的依据：范围基准 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
6.2.2 项目活动定义的工具和方法：活动分解技术 、模版法 、滚动计划法
6.2.3 项目活动定义的结果：活动清单 、活动属性 、里程碑清单
6.3 项目活动排序
6.3.1 项目活动排序的依据：活动清单 、活动属性 、里程碑清单 、项目范围说明书 、组织积累的相关资源
6.3.2 项目活动排序的工具和方法：箭线图法 、节点图法 、进度网络模板 、活动
依赖关系 、利用时间提前量与滞后量
6.3.3 项目活动排序的结果：项目进度网络图 、更新的项目文档
6.4 项目资源估算
6.4.1 项目资源估算的依据：活动清单 、活动属性 、资源日历 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
6.4.2 项目资源估算的工具和方法：专家判断 、多方案选择 、定额法 、自下而上的估算 、项目管理软件 、资源计划矩阵 、资源数据表 、资源需求甘特图
6.4.3 项目资源估算的结果：活动资源需求 、资源分解结构 、更新的项目文档
6.5 活动持续时间估算
6.5.1 活动持续时间估算的依据：活动清单 、活动属性 、活动资源需求 、资源日历 、项目范围说明书 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
6.5.2 活动持续时间估算的工具和方法：专家判断 、类推估算法 、参数估算法 、三点估计法 、储备分析
6.5.3 活动持续时间估算的结果：估算出的活动持续时间 、更新的项目文档
6.6 项目进度规划
6.6.1 项目进度规划制的依据：活动清单 、活动属性 、项目进度网络图 、活动资源需求 、资源日历 、项目范围说明书 、活动持续时间估算 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
6.6.2 项目进度规划的工具和方法：进度网络分析 、关键路径法 、关键链法 、资源均衡分析 、假设场景分析 、时间提前量与滞后量 、进度压缩 、计划评审技术 、图标评审技术
6.6.3 项目进度规划的结果：项目进度计划 、进度基准 、进度数据 、更新的项目文档
6.7 项目进度控制
6.7.1 项目进度控制的依据：项目管理计划 、项目进度计划 、工作绩效数据 、组织积累的相关资源
6.7.2 项目进度控制的工具和方法
工具：进度报告 、绩效衡量技术 、进度比较横道图 、偏差分析技术 、变更控制系统 、项目管理软件
6.7.3 项目进度控制的结果：工作绩效状况 、更新的组织积累的相关资源 、变更的请求 、更新的项目管理计划 、更新的项目文档
第七章 项目成本管理
7.1 概述
7.1.1 项目成本的含义
按与项目的形成关系划分包括： 项目直接成本 、期间成本
按项目生命期阶段划分，包括： 项目决策和界定成本 、项目设计成本 、项目资源获取成本 、项目实施成本
7.1.2项目成本管理的含义
影响项目管理的因素很多，主要包括以下四个方面： 项目工期。 项目质量。 项目范围。 项目耗用资源的数量和单价。
7.2 项目成本估算
7.2.1项目成本估算的依据 ：范围基准 、项目进度计划 、项目人力资源计划 、风险登记册 、项目的制约因素 、组织积累的相关资源
7.2.2 项目成本估算的工具和方法（1）自上而下估算法 （2）参数模型估算法 （3）自下而
上估算法 （4）应急储备金分析
7.2.3 项目成本估算的结果主要包括： 项目活动成本估算 、项目成本估算的依据 、更新的项目文件
7.3 项目成本预算
7.3.1项目成本预算依据 ：项目成本预算主要依据包括项目成本需求、成本估算的基础、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织积累的相关资源等。
7.3.2项目成本预算的工具和方法：项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均衡分析等。
7.3.3项目成本预算的结果：（1）项目资金需求 （2）项目文档更新
7.4 项目成本控制
7.4.1 项目成本控制的依据 ：已完成和还未完成的可交付成果、 授权和发生的成本 、未完成的计划活动所需成本估算 、计划活动的完工百分比 、其他
7.4.2项目成本控制的工具和方法（1）偏差分析技术 （2）预测技术 （3）项目绩效审核 （4）差异管理 （5）项目管理软件 （6）关键比值法
7.4.3项目成本控制的结果（1）工作绩效测量 （2）完工预测 （3）更新的组织积累 （4）变更请求 （5）项目管理计划更新 （6）项目文档更新
第八章 项目质量管理
8.1 概述
8.1.1 质量管理含义
质量是一个固有的、体现满足规定要求或者满足潜在需求的能力的总体特征。
国际标准化组织认为：“质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量规划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动。
8.1.2 项目质量管理的含义 是指包括实施项目的组织为了满足开展项目所应满足的要求而确定的质量方针、目标和责任的所有活动。
项目质量管理的理念 （1）以客户满意为中心 （2）质量不是靠检验获得的 （3）质量管理必须坚持“二全管理” （4）持续改进
8.2 项目质量规划
8.2.1 项目质量规划的依据 （1）范围基准 （2）项目干系人登记表 （3）成本基准 （4）进度基准 （5）风险登记表 （6）项目制约因素 （7）组织积累的相关资源
8.2.2 项目质量规划的工具和方法 （1）费用收益分析 （经济效益=收益-费用 、经济效率=收益/费用 ）（2）质量费用分析 （质量费用分析一般包括以下内容：1）预防费用 2）鉴定费用 3）内部故障费用 4）外部故障费用 质量费用=预防费用+鉴定费用+内部损失费用+外部损失费用 项目质量管理需要实施两个方面的工作： 1）质量保证工作 2）质量检验和质量纠正工作 ）（3）控制图 （4）质量标杆法 （5）实验设计 （6）统计抽样 （7）流程图 （8）质量管理专门方法 （9）其他质量规划工具
8.2.3项目质量规划的结果 （1）质量管理计划 （2）质量测量指标 （3）质量核对指标 （4）过程改进计划
（5）更新的项目文档
8.3 项目质量保证
8.3.1 项目质量保证的依据 ：（1）质量管理计划 （2）质量测量指标 （3）过程改进计划 （4）工作绩效数据 （5）质量控制状况
8.3.2 项目质量保证的工具和方法 ：项目质量规划以及质量控制的工具与方法同样可以用来实施项目质量保证，除此之外，还有： （1）质量审计 （2）过程分析
8.3.3 项目质量保证的结果 （1）更新的组织积累的相关资源 （2）变更要求 （3）更新的项目管理计划 （4）更新的项目文档
8.4 项目质量控制
8.4.1 项目质量控制的依据
项目质量控制主要包括以下内容： （1）度量项目质量的实际情况 （2）将项目质量的实际情况与质量标准进行比较 （3）识别项目存在的质量问题和偏差 （4）分析项目质量个问题产生的原因 （5）如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题
项目质量控制的依据 （1）质量管理计划 （2）质量测量指标 （3）质量核对表 （4）工作绩效状况 （5）批准的变更请求 （6）可交付成果 （7）组织积累的相关资源
8.4.2 项目质量控制的工具和方法 因果分析图 、控制图 、直方图 、帕累托图 、趋势图 、散点图 、现场检查
8.4.3 项目质量控制的结果 应体现在质量改进、过程调整、验收决定、返工决定等方面，具体如下： （1）质量控制状况 （2）确认的变更 （3）确认的可交付成果 （4）更新的组织积累的相关资源 （5）变更请求 （6）更新的项目管理计划 （7）更新的项目文档
第九章 项目人力资源管理
9.1 概述
9.1.1项目人力资源管理的含义：是指项目经理对该项目团队进行的一系列科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等管理工作。
项目人力资源管理的特点（1）团队性 （2）临时性 （3）阶段性
9.1.2项目经理的权利与职责、素质与能力
项目经理的权利：（1）项目团队成员的选择的最终决定权 （2）项目执行过程中的决策权 （3）对项目资源具体使用和分配的权利
项目经理的职责： （1）计划 （2）组织 （3）协调 （4）控制
项目经理的素质： （1）善于决策和勇于承担责任 （2）积极和大胆的创新精神 （3）实事求是的工作作风 （4）很强的自信心
项目经历的能力： （1）领导能力 （2）人际交往能力 （3）人员开发能力 （4）处理问题的能力 （5）建设项目团队的能力
9.2 项目人力资源规划
9.2.1项目人力资源规划的依据（1）活动资源需求 （2）项目的制约因素 （3）组织积累的相关资源
9.2.2项目人力资源规划的工具和方法（1）层级结构图 （2）责任分配矩阵 （3）角色分析
9.2.3项目人力资源规划的结
果（1）角色和职责分配计划 （2）人员配备计划 （3）补充说明
9.3 项目团队组建
9.3.1项目团队组建的依据 （1）人力资源计划 （2）组织积累的相关资源 （3）项目制约因素
9.3.2项目团队组建的工具和方法 （1）协商 （2）预分派 （3）招聘 （4）虚拟团队
9.3.3项目团队组建的结果（1）项目人员配置 （2）项目人力资源可利用情况 （3）更新的项目管理计划
9.4 项目团队建设
9.4.1项目团队建设的依据 （1）项目人员配置 （2）人力资源计划 （3）资源日历
9.4.2项目团队建设的工具和方法（1）人际沟通技能 （2）项目人员培训 （3）团队建设活动 （4）团队行为规范 （5）集中办公 （6）人员激励
9.4.3项目团队建设的结果（1） 团队绩效评估报告 （2）更新的项目限制因素
9.5 项目团队管理
9.5.1项目团队管理的依据（1）项目人员配置 （2）人力资源计划 （3）团队绩效评估报告 （4）组织积累的相关资源
9.5.2项目团队管理的工具和方法 （1）观察与访谈 （2）项目绩效考核 （3）冲突管理 （4）问题登记薄 （5）人际沟通技能
9.5.3项目团队管理的结果 （1）变更请求 （2）更新的项目管理计划 （3）更新的项目制约因素 （4）更新的组织积累的相关资源
第十章 项目沟通管理
10.1 概述
10.1.1项目沟通的含义是项目团队成员之间、项目干系人之间所进行的项目信息的发出和接受的双向、互动的反馈和理解过程。
10.1.2项目沟通管理的含义是指为了确保信息的合理收集和传递，对项目信息的内容、传递方式、传递过程等所进行的全面管理
项目沟通管理的工作过程包括：项目干系人识别、项目沟通规划、项目信息发布、项目干系人期望管理和项目绩效报告五部分
10.2 项目干系人识别是指对受项目影响的所有人或组织进行辨识，并且将其相关利益情况、参与项目情况及对项目成功程度的影响等相关信息整理归档的过程
10.2.1 项目干系人识别的依据
项目章程：项目章程能提供有关参与或影响项目内部或外部干系人的相关信息。
采购文件：采购文件中的合同明确规定了采购双方或多方的法律责任，这些具有法律责任的相关组织就是关键项目干系人。
项目的制约因素：组织或公司的文化结构、政府或行业标准都可能影响项目干系人识别的过程。
组织积累的相关资源： 如先前项目中总结出的经验教训、先前项目干系人登记表 等。
10.2.2 项目干系人识别的工具和方法
项目干系人分析：分析步骤：（1）编写项目干系人列表（2）依据干系人对项目影响力和利益相关程度进行分类，确定应采取的方法和策略（3）分析关键干系人在不同情形下的可能反应，
以便计划如何才能获得和增强关键干系人的支持，并减少其潜在的负面影响。
专家判断法：为了确保将项目干系人尽可能地被全部列入清单中，需要经过具备这方面知识的个人或组织进行相应的判断。
10.2.3 项目干系人识别的结果
项目干系人登记表：具体内容。 识别信息：名称、地址、角色、合同信息等。评估信息：主要需求、期望、在项目中的潜在作用等。项目干系人分类：内部或外部，支持者、中立者或阻碍者等
项目干系人管理策略
10.3 项目沟通规划
10.3.1 项目沟通规划的依据
项目沟通规划
项目沟通规划是针对项目干系人的沟通需求进行分析，从而确定谁需要什么信息什么时候需要这些信息以及采取何种方式将信息提供给他们等。
项目干系人登记表：项目干系人登记表包括关于已经识别干系人的所有详细信息
项目干系人管理策略：项目干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中如何提高干系人的支持力度，降低其负面影响。
项目的制约因素：项目所面临的环境因素都会对项目沟通规划过程有一定的制约和限制
组织积累的相关资源： 其中经验教训和历史信息尤为重要
10.3.2 项目沟通规划的工具和方法
沟通需求分析：进行沟通需求分析时需要明确的四点：（1）需要给那些干系人发信息（2）谁需要什么样的信息（3）谁什么时候需要何种信息（4）如何将信息发送给不同的干系人
项目沟通模型
噪声干扰（如语言风俗习惯等区别）
反馈
图10-3 项目沟通的过程
沟通主体，即信息的发出者或来源
编码是指沟通主体采取一定的形式来传递信息的内容
渠道，即媒体
译码是指沟通客体对接收到的信息所做出的解释和理解
沟通客体，即信息的接收者
反馈，即沟通客体的反应
项目沟通的方式：正式沟通和非正式沟通
正式沟通是指通过项目组织内部规定的沟通方式进行的信息传递与交流。
优点是：沟通效果好、约束力较强，易于保密，保持权威性。
缺点是：依靠组织系统层层传递，比较刻板，沟通的速度较慢。
类型：上行沟通、下行沟通和平行沟通
非正式沟通是指在正式沟通渠道之外进行的信息的传递与交流。如项目团队成员之间的私下交流，小道消息等。
言语沟通与体语沟通
言语沟通是指利用语言、文字、图画、表格等形式进行的沟通。
优点：简单明了，通俗易懂。
类型：书面沟通和口头沟通
体语沟通是指利用动作、表情、姿势等非语言方式进行的沟通
单向沟通和双向沟通
单向沟通
是指沟通主体和沟通客体两者的角色不变，一方只发送信息，另一方只接受信息。
双向沟通，沟通主体和沟通客体两者的角色不断交换，并且信息发出后还要认真听取反馈意见，双方不断沟通，知道双方满意为止。
选择沟通方式应考虑哪些因素：对信息需求的紧迫程度、沟通方式的可行性、项目团队成员的能力、技术是否到位、预期的项目人员配备、项目时间的长短、项目环境
10.3.3 项目沟通计划的结果
项目管理计划：项目管理计划包含在项目管理计划内或作为项目管理计划的辅助计划，包括以下内容：、项目干系人沟通要求、对需要发布信息的描述、项目信息发布的原因、沟通相关信息的负责人、信息接受的个人或组织、传达信息所需的技术或方法、沟通信息的时间计划和频率、对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 、随项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法、通用词语表
更新的项目文档：更新的项目文档的内容主要有项目计划、项目干系人登记表和项目干系人管理策略等。
10.4 项目信息发布
10.4.1 项目信息发布的依据
项目信息发布是指将项目干系人需要的信息及时传递的过程，包括对项目沟通规划中规定的信息和临时获取的信息进行发布。
项目信息发布的依据
沟通管理计划： 沟通管理计划是项目管理计划的一部分或其子计划。
项目绩效报告： 项目绩效报告是用来提供项目绩效和项目进展状况等信息的报告。
组织积累的相关资源：组织积累的相关资源会影响项目信息发布过程，主要包括对政策、程序、项目信息发布指导原则等的影响。
10.4.2 项目信息发布的工具和方法
项目沟通方式：包含个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天和其他远程沟通方式。
项目信息发布工具：包括纸质文件发布、手工归档系统和共享电子数据库等。电子通信和项目会议工具。 项目管理电子工具
10.4.3 项目信息发布的结果
项目信息发布的结果主要是更新的组织积累的相关资源，包括以下几点：项目干系人通知、项目报告、项目演示介绍、项目记录、项目干系人的反馈、经验教训记录
10.5 项目干系人期望管理
10.5.1 项目干系人期望管理的依据
项目干系人期望管理是指项目经理出于满足项目干系人的需求，以解决相关问题为目的，对增进与干系人之间的沟通和合作过程所进行的管理活动
项目干系人登记表
项目干系人管理策略：对干系人的目的和目标的理解可以用来制定干系人期望管理策略。
沟通管理计划：通过干系人需求和期望可以了解干系人的目标、目的与沟通层次
问题登记簿：是
一种用来记录与监督问题解决情况的工具
变更登记簿：用来记录项目中出现的变更
组织积累的相关资源
10.5.2 项目干系人期望管理的工具和方法
项目沟通方式：使用在管理沟通规划中为每个干系人规定的沟通方法
人际交往的技巧： 项目经理需要具备管理干系人的技巧。
管理技巧 ：是指运用一定的职能和手段来协调和控制人的劳动，实现组织既定目标的过程。
10.5.3 项目干系人期望管理的结果：更新的组织积累的相关资源、变更请求、更新的项目文档、项目管理计划更新
10.6 项目绩效报告
10.6.1 项目绩效报告的依据
项目绩效报告是指搜集所有绩效信息，并向干系人提供绩效信息的过程。主要包括：项目状态报告和项目预测报告
项目管理计划：项目管理计划提供了项目的基准信息
工作绩效数据：工作绩效数据来源于项目活动中的原始数据，包括交付项目进展情况、项目进度计划和已发生的成本等内容。
工作绩效状况：通过工作绩效数据来计算工作绩效状况。
组织积累的相关资源：主要包括已有的绩效报告、已经使用的政策和程序。
10.6.2 项目绩效报告的工具和方法
预测方法
时间序列法，时间序列是指同一种现象在不同时间上的相继观察值排列而成的一组数字序列。
因果关系法，是把客观事物之间内在的因果关系，转换成为一种数学语言，用近似函数来表示，依靠历史数据，建立数学模型，根据自变量的数量变化预测因变量数量变化的预测方法。
报告系统：报告系统是项目经理收集、存储以及向项目干系人发布关于成本、进度和绩效信息的工具。
10.6.3 项目绩效报告的结果
项目绩效报告 通用格式有：甘特图、S曲线图、矩形图和表格等
变更请求
第十一章 项目风险管理
11.1 概述
11.1.1 风险的含义
“风险是关于不希望发生的事件发生的不确定性的客观体现”
----美国学者A.H.威雷特
“风险是可测定的不确定性”
----美国经济学家F.H.奈特
“风险是在特定环境和特定期间内自然存在的导致经济损失的变化”
----日本学者武井埙
“风险是指决策面临的状态为不确定性而产生的结果”
----中国台湾学者郭明哲
风险的特征:客观性/可转换性/相对性/阶段性
11.1.2 项目风险管理的含义是指通过风险识别和风险评估方法去认识风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效地应
对和监控，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最低的成本保证项目总体目标的实现。
11.2 项目风险管理规划
11.2.1项目风险管理规划的依据
项目风险管理规划是进行项目风险管理的首要工作，是规划和设计如何进行项目风险管理的过程。
项目风险管理规划的依据:项目范围说明书/成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、 项目的制约因素、组织积累的相关资源
11.2.2项目风险管理规划的工具和方法
风险管理规划会议
风险管理图表：风险管理表格、风险管理检查表、风险数据库
工作分解结构： 风险识别需要清楚项目的组成要素、各个组成要素的性质既相互间的关系，借助工作分解结构可以很好的完成这项工作。
11.2.3 项目风险管理规划的结果是整个项目风险管理过程的战略性和指导性纲领，决定了项目组织的风险管理活动全过程。
项目风险管理计划文件的主要内容：方法描述、任务与职责描述、风险管理预算描述、风险管理时间安排描述、风险类别描述、风险发生概率标度及风险影响标度描述、风险容忍水平描述
11.3 项目风险识别
11.3.1项目风险识别的依据
项目风险识别是项目风向管理的基础和重要组成部分，是指明确项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征，并对这些风险进行分类的过程。
风险三要素：风险来源、风险事件和风险后果
项目风险识别的依据：项目风险管理计划、活动成本估算、活动持续时间估算、范围基准、干系人登记表、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、其他项目文件、组织积累的相关资源、项目的制约因素
11.3.2项目风险识别的工具和方法：文件审查、信息搜索技术（头那风暴法、德尔菲法、访谈法）风险检查表（ 应用步骤：1）对所要关注的问题进行准确的表述，以确保达到意见统一；2）确定资料来源和资料搜集人；3）根据搜集整理的资料，为项目设计出一个方便实用的风险检查表。）图解技术（ 包括：因果图、流程图和影响图）假设分析（假设分析的程序：1）描述项目的状态；2）确定项目某种因素的变动对项目的影响；3）预测那些风险会发生；4）确定上述风险发生的后果）
SWOT分析
图11-4 Swot分析框架图
转接判断法
11.3.3项目风险识别的结果
项目风险识别的结果得出该项目的一个初始风险登记册。
初始风险登记册的内容： 已识别的项目风险、 潜在应对清单
11.4 项目风险定性分析
11.4.1项目风险定性分析的依据
项目风险定性分析是指通过分析项目风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响程度，对已经识别的优先级进行评估的分析活
动。
项目风险定性分析的依据 ：风险登记册、风险管理计划、项目范围说明书、组织积累的相关资源
11.4.2项目风险定性分析的工具和方法
风险概率与影响评估：评估风险概率与影响是风险评估的基础，在风险定性分析中可以利用会议方法确定已识别风险的概率和影响。
概率影响矩阵：是将风险发生概率与风险影响程度这两个量纲综合考虑的一种方法。
风险数据质量评估：是评估有关风险数据对风险管理的效用程度。
风险分类：可按照风险来源、受影响的项目活动或其它分类标准对项目风险进行分类。
风险紧迫性评估： 风险紧迫性评估的目的是确认那些近期需要采取应对措施的风险。
专家判断法：又叫主观评分法，利用专家的经验等隐性知识，直观的将项目单一风险识别出来，并且赋予权重，然后把风险加权求和，再将结果与风险评价基准比较。
11.4.3项目风险定性分析的结果
更新的风险登记册是项目风险定性评估的工作成果，包括以下内容：项目风险的相对排序或优先级清单。经过分类处理的清单。需在近期采取应对措施的风险清单。需进一步分析与应对的风险清单。定性分析得出的风险变化趋势。
11.5 项目风险定量分析
11.5.1项目风险定量分析的依据
项目风险定量分析是指在风险定性分析之后，对排序在前面的、具有潜在重大影响的项目风险再进行量化分析，定量评价风险概率和影响程度，以便综合分析项目风险的整体水平。
项目风险定量分析的依据 ：风险登记册、风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、组织积累的相关资源
11.5.2项目风险定量分析的工具和方法
敏感性分析：敏感性分析的基本步骤：确定评价指标，如净现值、投资回收期、内部收益率等。选择不确定性因素，设定变化幅度。计算影响程度，即计算不确定性因素对评价指标的变动幅度。 β=评价指标的变化幅度（%）/影响因素的变化幅度（%）。
寻找敏感因素，即敏感系数最大的不确定性因素。
概率分析：经济效果的期望值,投资方案经济效果的期望值是指参数在一定概率分布条件下，投资效果所能达到的概率平均值。经济效果的标准差，标准差反映了一个随机变量实际值与其期望值偏离的程度。经济效果的标准离差率，标准离差率差率是标准差与期望值之比。
决策树法：是一种有效地风险定量分析的评价方法。它根据项目风险的基本特点，描述项目风险发生的概率、影响程度以及项目风险的发展趋势。
优点：能够进行多级决策，并且能够使项目风险管理者有步骤、有层次的进行决策。
缺点：不能把所有的因素都考虑进去，如果
分级过多，决策树图就会很复杂，不便于理解和分析
模拟法：模拟法是一种通过模仿实际运行状况，对复杂系统进行研究的一种手段。
蒙特卡洛模拟法的一般步骤：通过敏感性分析确定风险变量、构造风险变量的概率分布模型、抽取随机数作为输入变量、将抽样的随机数作为输入变量的抽样值、将抽样值作为项目整体风险的基础数据、根据基础数据计算出目标值、整理模拟结果
11.5.3项目风险定量分析的结果
更新的风险登记册，包含以下内容：不确定性条件下的项目储备分析、项目目标实现概率、量化的风险优先级清单、定量分析得出的风险变化趋势
11.6 项目风险应对
11.6.1项目风险应对的依据：风险登记册、风险管理计划
11.6.2 项目风险应对的工具和方法
消极风险或威胁应对策略： 回避风险、风险转移、减轻风险、 接受风险
消极风险或机会应对策略： 利用风险、分享风险、促进风险
应急应对策略： 应急应对是指为某一特定的风险制定应急计划。
专家判断法
11.6.3项目风险应对的结果
更新的风险登记册：选择和商定适当的应对措施，将其并入风险登记册
风险相关合同协议： 在规划风险应对过程中，可能做出的转移风险的协议
更新的项目管理计划： 包括进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划等
更新的项目文档： 包括更新的假设条件日志、更新的技术文件等
11.7 项目风险监控
11.7.1项目风险监控的依据
项目风险监控即检测与控制，包括追踪已识别风险、观察清单中的风险、重新分析现有风险、检测应急计划的触发条件、检测残余风险、审查风险应对策略的事实并评估其效力的过程。
项目风险监控的依据：项目风险管理计划、风险登记册、工作绩效信息、绩效报告
11.7.2项目风险监控的工具和方法：偏差分析技术、风险再评估、风险审计、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会
11.7.3项目风险监控的结果 ：更新的风险登记册、更新的组织积累的相关资源、变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档
第十二章 项目采购管理
12.1 概述
12.1.1 项目采购的含义 是指项目组织通过努力，以不同的方式从组织系统外部获得物料、土建工程和服务的整个采购过程。
项目采购的分类：基于采购对象的分类：有形采购和无形采购
基于采购方式的分类：招标采购和稿费招标采购
招标采购是指为了使项目组织能够以最低的价格采购所需要的货物、工程和服务，并保证投标人有一个公平参与投标竞争的机会而进行的工作。
非招标采购：类似于日常工作的采购活动，在现实生活中应用非
常广泛。
12.1.2 项目采购管理的含义是指为达到项目的目标而从项目组织外部获取所需物料、工程和服务的过程。
12.2 项目采购规划是指为了明确需要从项目组织外部采购哪些物料、工程和服务以最好的满足项目需求的过程。
12.2.1 项目采购规划的依据：范围基准、项目干系人需求文件、风险登记册、与风险相关的合同协议/活动资源需求/项目进度计划/活动成本估算/成本基准/项目的制约因素/组织积累的相关资源
12.1.2 项目采购规划的工具和方法:自制或外购分析、专家判断法、合同类型分析（固定价格合同—经项目组织和供应商协商，在合同中订立双方同意的固定价格作为今后结算的依据，而不考虑实际发生了多少成本。
成本补偿合同---是指以供应商提供资源的实际成本加上一定的利润或成本为结算价格的合同。
单价合同—单价合同的结算价格是供应商每单位产品付出的劳动与劳动单位价格的乘积。）经济订货批量分析（是通过建立存货经济订货批量模型，对要采购的产品进行分析，确定采购的批量和采购的时间，使订货成本和储存成本之和最小。）
加权评分系统
12.1.3 项目采购规划的结果：项目采购管理计划、采购工作说明书、自制或外购决策、变更请求、采购文件、供应商评估标准
12.3 项目采购组织
项目采购组织是指根据项目采购规划中对产品、服务或成果的要求，确定潜在的供应商，并根据投标人提供的相关信息，如报价、投标书，选定最终供应商，与供应商洽谈并签订书面合同。
12.3.1 项目采购组织的依据：项目采购管理计划、采购文件、供应商评估标准和各供应商清单、供应商建议书、项目文档、自制或外购决策、组织积累的相关资源
12.3.2 项目采购组织的工具和方法
投标人会议： 就是在拟定建议书之前同潜在供应商举行的会议。
建议书评估技术： 建议书的评级和打分可使用不同的方法，但都会涉及专家判断和一些评估标准。
独立估算： 对于许多采购项目，采购组织可以制定自己的估算，用以核对供应商的报价。
采购谈判法：在合同签字之前，对合同的结构与要求加以澄清，取得一致意见。
专家判断法
12.3.3 项目采购组织的结果：中标的供应商、采购合同、资源日历、变更请求、更新的制定项目管理计划、相信的项目文档
12.4 项目采购实施
项目采购实施的内容：对供应商工作的管理、采购质量管理、采购合同变更管理、解决合同纠纷、项目组织内部对合同变更的协调、支付管理
12.4.1 项目采购实施的依据：采购文件（ 采购文件用于征求潜在卖方的建议书。）、项目采购管理计划、中标的
供应商、项目绩效报告、批准的变更请求（包括对合同条款和条件的修改，例如，合同工作文件、服务或产品成果的描述，在变更之前需以书面形式进行记录并批准。）工作绩效数据
12.4.2 项目采购实施的工具和方法：合同变更控制系统、采购绩效审核、支付系统（支付系统规定了项目组织向供应商支付款项时必须遵循的程序。）索赔管理（有争议的变更是指那些买卖双方在变更赔偿问题上产生分歧，或是对已发生的变更产生分歧的变更请求。）档案管理系统
12.4.3 项目采购实施的结果：采购文件、更新的组织积累的相关资源（ 来往函件、付款时间表和付款申请、供应商绩效评估文件）、变更请求、项目管理计划更新（ 项目采购管理计划、进度基准。）
12.5 项目采购收尾
项目采购收尾是指采购全部履行完毕或采购因故终止所需进行的一些列管理工作，如采购结算、索取保险赔偿金和违约金等
12.5.1 项目采购实施的依据：项目采购管理计划、采购文件
12.4.2 项目采购收尾的工具和方法
项目采购审计：是项目采购收尾的主要方法，采购审计是根据有关法律和标准对从采购计划的编制到采购计划收尾的整个采购过程所进行的结构性审查。
档案管理系统
12.4.3 项目采购收尾的结果
项目采购收尾： 对所有合同文件进行整理并建立索引记录，以便日后备查，是整个项目记录的一部分
更新组织积累的相关资源：采购文档、 可交付成果验收、 经验教训记录